tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo xây dựng tầm nhìn công ty của bạn

XÂY DỰNG TẦM NHÌN CÔNG TY CỦA BẠN
Chúng tôi sẽ không dùng sự thăm dò nào
Và kết thúc những sự thăm dò của chúng tôi
Sẽ đến nơi nào chúng ta bắt đầu
Và biết chỗ đó lần đầu tiên
Những Công Ty mà hưởng thụ được sự thành đạt lâu bền đều có những giá trị cốt lõi
cùng như mục đích nó duy trì được sự không đổi trong khi chiến lược kinh doanh và thực
hành của họ tiếp nhận không ngừng một thế giới đang thay đổi. Động cơ để bảo vệ cốt lõi
đó trong tiến trình thúc đẩy đó là lý do mà những Công Ty chẳng hạn như: Hewlett Packard,
3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola, và Nordstrom trở
thành những định chế ưu tú có khả năng tự đổi mới và đạt được những công năng dài và
siêu hạn.
Nhân viên của Hewlett Packard đã từ lâu biết rằng sự thay đổi căn bản việc hành nghề
hoạt động, chỉ tiêu văn hóa và chỉ tiêu chiến lược kinh doanh không có nghĩa là mất đi tinh
thần của HP Way, nguyên tắc chủ yếu của Công Ty, Johnson & Johnson liên tục đưa ra
những vấn đề về kết cấu và chỉnh sửa quá trình của họ trong khi bảo quản được tư duy được
đưa vào tín điều (tôn chỉ) của họ. Trong năm 1996 3M đã bán hết một số lớn doanh nghiệp
trưởng thành và một phong trào đầy bi kịch đã làm ngạc nhiên giới báo chí kinh doanh họ
tập trung vào mục đích cốt lõi lâu bền về những vấn đề đang được giải quyết, chưa được
giải quyết. Chúng tôi nghiên cứu những công ty chẳng hạn như những khảo sát của công ty
chúng tôi về việc xây dựng cho đến cuối cùng: thói quen thành đạt của những công ty hư ảo
và thấy rằng họ đã làm tốt hơn thị trường chứng khoán chung bởi 1 trong 12 yếu tố kể từ
năm 1925.
James C. Collins là một nhà quản lý giáo dục và cũng là một tác giả của Bouldet,
Colorado, ông ta hoạt động và quản lý một phòng thí nghiệm để tiến hành khảo sát và thi
công với tư cách là người điều hành. Ông ấy cũng là một giáo sư chuyên thăm viếng và
quan tâm về vấn đền quản trị kinh doanh tại Đại học đường Virginia tại Charlottesville.
Jerry1. Porras là một Giáo Sư về môn hành vi và thay đổi tổ chức tại Đại Học Standford,
tốt nghiệp trường kinh doanh tại Standford bang Califonia nơi này ông ấy cũng là Giám
đốc chương trình điều hành trong việc thay đổi quản lý và lãnh đạo, Collins và Porras là
hai đồng tác giả của tác phẩm của Built to Last: thói quen có tính thành đạt đối với những

Công Ty hư ảo (HatperBusiness, 1994).
Thực ra những công ty lớn hiểu được sự khác biệt giữa những gì không nên thay đổi và
những gì cần thay đổi, giữa những gì bất khả xâm phạm và những gì có thể đột phá được.
Điều này có khả năng để quản lý sự liên tục, thay đổi, đòi hỏi kỷ luật hành nghề có tính tự
giác, có liên hệ mật thiết với khả năng phát triển tầm nhìn. Tầm nhìn cung cấp sự hướng dẫn
về những gì mà cốt lõi cần lưu giữ và định hướng phát triển trong tương lai. Nhưng tầm
nhìn cũng trở thành 1 trong những từ ngữ ít được người ta hiểu nhất hoặc sử dụng quá đáng
1
trong ngôn ngữ tạo ra những hình ảnh khác biệt và con người khác biệt hoặc nắm giữ chặt
chẽ những giá trị, những thành công xuất sắc, sự kết nối xã hội, làm cho các mục tiêu đầy
hứng khởi cũng như thúc đẩy năng lực hoặc có lý do tồn tại. Chúng tôi đề nghị một khuôn
khổ làm việc có tính khái niệm để xác định tầm nhìn và thêm sự xác minh rõ ràng mạnh mẽ
đối với những gì còn mơ hồ, mà những điều đó đang xoay tít trong thời hạn có khuynh
hướng mới nhất cho chúng ta một sự hướng dẫn thực tế để kết nối tầm nhìn cố hữu trong
phạm vi tổ chức. Đó là một khuôn khổ làm việc có tính mô tả mà nó đã bén rễ trong 6 năm
khảo sát sau đó được thanh lọc và được thử nghiệm qua công trình đang tiến hành của
chúng tôi có các viên chức điều hành từ nhiều tổ chức khác nhau của khắp thế giới.
Một tầm nhìn được nhận biết rõ ràng có 2 thành phần chính: ý tưởng cốt lõi và tương lai
được hình dung ( xem phụ lục “kết hợp tầm nhìn”) ý tưởng cốt lõi là phần âm “âm” theo
chương trình của chúng tôi, xác định những gì chúng ta có chủ đích gì và tại sao chúng ta
tồn tại, phần “âm”không thay đổi và bổ sung cho phần “dương” tương lai được hình dung.
Tương lai này là những gì chúng ta khao khát để trở thành, đạt được, tạo ra , là một cái gì đó
đòi hỏi phải có sự thay đổi lớn để đạt được.
Hệ tư tưởng cốt lõi.
Hệ tư tưởng cốt lõi xác định tính chất lâu bền, dài hạn của một tổ chức, một bản sắc nhất
quán vượt quá sản phẩm chu kỳ sống của sản phẩm và của thị trườnh, những phát minh kỹ
thuật, những phương thức quản lý và những nhà lãnh đạo. Thật ra sự đóng góp có ý nghĩa
và kéo dài nhất của những ai xây dựng công ty tầm nhìn là ý tưởng cốt lõi. Vì Bill Hewlett
đã nói về đối tác làm ăn và bạn bè lâu dài của ông ấy, David Packard qua cái chết của
Packard cách đây không lâu lắm, cho đến khi công ty được quan tâm thì điều lớn lao nhất

mà ông đã để lại đó là vấn đề đạo đức mà được người ta biết như là HP Way ý tưởng cốt lõi
của HP, phương pháp này đã hướng dẫn công ty kể từ lúc bắt đầu cách đây hơn 50 năm kể
cả sự tôn trọng sâu sắc đối với cá nhân, sự tận tâm với chất lượng và uy tín có thể đáp ứng
được, một cam kết trách nhiệm cộng đồng (chính Packard đã để lại di chúc 4.3 triệu đô la)
vào chứng khoán của Hewlet Packard trên cơ sở nền tảng từ thiện và nhận thấy rằng Công
Ty tồn tại để đưa ra sự đóng góp kỹ thuật và tiên tiến cũng như an sinh nhân đạo. Người xây
dựng công ty chẳng hạn như David Packard, Masaru Ibuka của Sony, George Merch của
Merch, William MeKnight của 3M, và Paul Galvin của Motorola đã hiểu rằng biết bạn là ai
quan trọng hơn biết bạn sẽ đi đâu, hoặc bạn sẽ thay đổi như thế nào khi thế giới quanh bạn
thay đổi. Những nhà lãnh đạo rồi sẽ quan đời, những sản phẩm rồi sẽ lỗi thời, thị trường sẽ
thay đổi, nhữngcông nghệ mới sẽ đến và đi, nhưng ý tưởng cốt lõi của một công ty thành
danh sẽ tồn tại mãi mãi như một sự hướng dẫn và truyền cảm.
Ý tưởng cốt lõi cung cấp một chất kết dính liên kết các tổ chức với nhau khi tổ chức phát
triển, phân quyền, đa dạng, bành trướng có tính toàn cầu và phát triển đa dạng nơi làm việc.
Có thể suy nghĩ về nó tương tự như đối với nguyên tắc của người Do Thái, họ là những
người không có quê hương thậm chí họ tản lạc khắp nơi trong nhiều thế kỷ đến những nơi
người ta dành cho người Do thái nhưng họ vẫn gắn kết với nhau, hoặc suy nghĩ về lẽ thật
2
mà nó tỏ ra hiển nhiên trong bài diễn văn Tuyên Ngôn Độc Lập hoặc các tư duy và nguyên
tắc của cộng đồng khoa học nó kết hợp các Khoa Học Gia lại với nhau từ mỗi Quốc Tịch
trong một mục đích chung để phát triển kiến thức con người. Mọi tầm nhìn có hiệu quả điều
được đưa vào tư duy cốt lõi của một tổ chức, nó bao gồm 2 thành phần khác biệt: giá trị cốt
lõi, hệ thống hướng dẫn nguyên tắc giáo điều và mục đích cốt lõi, là lý do cơ bản nhất cho
tổ chức tồn tại .
Giá trị cốt lõi.
Những giá trị cốt lõi là những điều thiết yếu và lâu dài của một tổ chức. Một tập hợp các
hướng dẫn, nguyên tắc trong dài hạn, giá trị cốt lõi không chứa các yếu tố bên ngoài mà
chúng có giá trị nội bộ và tầm quan trọng đối với những ai nằm bên trong tổ chức. Giá trị
cốt lõi của Công ty Walt Disney là trí tưởng tượng và lợi ích của con người chứ không phải
phát xuất từ yêu cầu thị trường mà từ niềm tin bên trong của nhà sáng lập , họ tin rằng rằng

hình ảnh tưởng tượng và đều tốt lành đó còn nuôi dưỡng lợi ích của họ. William Procter và
James Gamble đã không truyền đạt văn hóa của P&G là tập trung sản phẩm tuyệt hảo như là
chiến lược để thành công .
Tư duy cốt lõi tạo một sự kết dính các thành viên của tổ chức với nhau suốt thời kỳ
Nhưng vì gần như là tín điều( nguyên lý ) tôn giáo và rằng giá trị bị xuống cấp hơn 15
thập niên của công nhân P&G. Dịch vụ đối với khách hàng, thậm chí với những điểm dịch
vụ là một cách sống tại Nordstrom mà nó được đánh dấu nguồn gốc từ thời 1901, tám thập
niên trước khi chương trình dịch vụ khách hàng được trở thành thịnh hành. Còn đối với Bill
Hewlett và David Packard về vấn đề cá nhân là hàng đầu và trên hết là giá trị cá nhân sâu
sắc, họ không nhận được từ một quyển sách hoặc nghe từ những cố vấn có uy tín. Ralph S.
Larsen, giám đốc điều hành của Johnson & Johnson đưa nó vào đường lối này “giá trị cốt
lõi được thể hiện vào tín điều của chúng ta có thể là một lợi thế cạnh tranh nhưng đó là lý
do chúng ta không có chúng. Chúng ta có chúng là vì chúng xác định cho chúng ta những gì
chúng ta chịu đựng được và chúng ta sẽ giữ chúng thậm chí nếu chúng trở thành cạnh tranh
bất lợi trong các tình huống nhất định ”.
Điểm này là điều một công ty lớn tự quyết định giá trị nào mà họ nắm giữ được mà họ
làm nòng cốt, độc lập đối với môi trường hiện tại, những đòi hỏi có tính cạnh tranh hoặc
những phương thức quản lý .
Một công ty không cần có giá trị cốt lõi dưới hình thức hệ thống dịch vụ khách hàng (Sony
không có) hay sự kính trọng dành cho cá nhân (Disney không có) hoặc chất lượng (cửa
hàng Wal – Marr không có) hoặc tập trung vào thị trường (HP không có) hoặc làm việc theo
đồng đội (Nordstrom không có) một công ty có thể hoạt động hành nghề theo chiến lược
kinh doanh hay). Một công ty có thể có những họat động tác nghiệp và những chiến lược
kinh doanh xây dựng quanh những đặc tính mà không nhất thiết dùng chúng như là chất tinh
túy để giá trị cốt lõi của mình hiện hữu. Thêm nữa, những công ty nổi danh không nhất thiết
phải có những giá trị cốt lõi dễ thương hay nhân ái, tuy rằng nhiều công ty có chúng. Điểm
3
chính yếu không phải là những giá trị cốt lõi gì công ty có được, mà là công ty có những giá
trị cốt lõi đó, bất luận là gì.
Mỗi công ty có khuynh hướng có chỉ vài giá trị cốt lõi mà thôi thường thường từ 3 – 5.

Thật ra chúng tôi thấy rằng không có công ty nào mà chúng tôi đã nghiên cứu theo sách vở
mà chúng có hơn 5: đa số chỉ có 3 hoặc 4 mà thôi (Xem đính kèm giá trị cốt lõi là tính điều
thiết yếu của Công ty) và thật ra chúng ta mong rằng chỉ một vài giá trị có thể là cốt lõi thật
và nó cơ bản và sâu sắc mà chúng ta sẽ ít khi thay đổi.
Để nhận dạng các giá trị cốt lõi thuộc tổ chức riêng, phải thúc đẩy sự chân thật có lương
tâm và xác định giá trị nào là trung tâm của sự thật nếu bạn kết hợp 5 hoặc 6, những thay
đổi qua đó bạn đang lẫn lộn các giá trị cốt lõi mà nó không thay đổi trong hoạt động, chiến
lược kinh doanh hoặc những chỉ tiêu văn hóa (nó nên công khai thay đổi). Nên nhớ giá trị
phải chịu một thời gian thử nghiệm. Sau khi bạn đã soạn thảo một liệt kê thay đổi về một
giá trị cốt lõi, hãy hỏi từng người liệu những hoàn cảnh này có thay đổi và trừng phạt chúng
ta không để giữ cho cốt lõi này có giá trị, và chúng ta sẽ giữ nó nếu quý vị không thành thật
trả lời có thì giá trị không cốt lõi, và sẽ bị đánh mất từ sự xem xét cân nhắc không?
Một công ty có công nghệ cao tự hỏi rằng họ có nên đưa chất lượng vào liệt kê cốt lõi
của họ không? Giám đốc điều hành CEO hỏi “giả định trong 10 năm chất lượng không phản
ánh được sự khác biệt trong thị trường của chúng ta, giả định chỉ có một điều là các vấn đề
chỉ được gia tốc theo mã lực nhưng không chú ý chất lượng, liệu chúng ta có còn muốn đưa
chất lượng vào liệt kê giá trị cốt lõi của chúng ta không? Các thành viên của toán quản lý sẽ
nhìn nhau và cuối cùng họ nói không. Chất lượng nằm trong chiến lược của công ty và các
chương trình cải thiện chất lượng vẫn nằm tại chỗ vì cơ chế tiến triển thúc đẩy nhưng chất
lượng không làm nên một liệt kê giá trị cốt lõi nào.
Cùng một tập đoàn điều hành rồi họ tranh đấu với sự cải thiện lợi thế có tính lãnh đạo
như một giá trị cốt lõi. Giám đốc điều hành CEO hỏi “liệu chúng ta sẽ giữ được sự cải thiện
nên liệt kê giá trị cốt lõi, mà không có vấn đề làm thế nào cho thế giới quanh chúng ta thay
đổi không?” thời điểm này đội quản lý sẽ đưa ra câu trả lời có. Viển ảnh của quản lý có thể
được tóm lược vì “chúng ta luôn luôn muốn làm sự cải thiện lơi thế có tính lãnh đạo. Đó là
vấn đề chúng ta là ai, điều thật sự quan trọng đối với chúng ta luôn luôn sẽ là. Không có vấn
đề là gì và nếu như thị trường hiện nay của chúng ta không đánh giá được nó thì chúng ta sẽ
tìm được những thị trường mà nó làm được điều này. “sự cải thiện lợi thế có tính lãnh đạo
đã tiếp tục liệt kê và lưu lại đó. Một công ty không thay đổi giá trị cốt lõi của nó vì thay đổi
thị trường thì nó sẽ thay đổi thị trường nếu cần để giữ giá trị cốt lõi của nó.

Vấn đề ai sẽ liên quan đến việc kết nối giá trị cốt lõi sẽ tùy theo quy mô, tuổi đời và sự
phân tán theo vùng địa lý của công ty nhưng trong nhiều tình huống chúng ta đã đề nghị ra
nhóm Sao Hỏa. Nó làm việc giống như điều này: tưởng tượng rằng người ta yêu cầu bạn tái
tạo lại những cái tốt đẹp nhất trên một hành tinh khác nhưng bạn đã có một chỗ ngồi trên
tàu vũ trụ chỉ chứa từ 5 – 7 người vậy bạn sẽ phái ai đi, giống như vậy bạn sẽ chọn người
nào mà người đó có sự hiểu biết và tinh thần theo giá trị cốt lõi của công ty và mức độ tin
cậy cao nhất với người ngang hàng.
4
Gía trị cốt lõi là những nguyên lý thiết yếu của một công ty
Merek
Hợp nhất trách nhiệm xã hội.
Xuất sắc trong mọi mặt của công ty.
Cải tiến dựa trên khoa học.
Trung thực và liêm chính.
Lợi nhuận – lơi nhuận từ công việc đem lại lơi ích cho nhân loại.
Nordstrom
Dịch vụ cho khách hàng là trên hết.
Làm việc siêng năng và năng suất cá nhân.
Không bao giờ tự hài lòng.
Xuất sắc trong danh tiếng, trở thành một phần của cái gì đó đặc biệt.
Philip Moris
Quyền tự do lựa chọn
Chiến thắng – đánh bại đối thủ một cách minh bạch.
Khuyến thích sáng kiến cá nhân.
Cơ hội dựa trên trên thành tích, không ai có đặc quyền riêng.
Làm việc chăm chỉ và liên tục cải tiến bản thân.
Sony
Nâng cao văn hóa Nhật Bản và vị thế quốc gia.
Là nhà tiên phong, không đi theo người khác, làm những gì không thể.
Khuyến khích khả năng và sáng tạo cá nhân.

Walt Disney
Không hoài nghi
Nuôi dưỡng và truyền bá những giá trị lành mạnh của người Mỹ.
Sáng tạo, ước mơ và giàu trí tưởng tượng.
Lòng tin tuyệt đối vào tính bền vững và chi tiết.
Bảo tồn và kiểm sóat sự kỳ diệu của Disney.
Chúng tôi thường yêu cầu mọi người tập hợp lại làm vịệc theo giá trị cốt lõi và chỉ định
nhóm Sao Hỏa gồm 5 tới 7 thành viên (không nhất thiết tất cả từ nhóm thu thập). Lúc nào
cũng vậy, họ sẽ chọn ra những đại diện có độ tin cậy cao, người sẽ đảm nhận công việc có
liên kết với giá trị cốt lõi một cách chính xác bởi vì họ là những hình mẫu của những giá trị
đó – là một phần đại diện của mật mã nguồn gốc công ty.
Ngay cả một tổ chức tòan cầu bao gồm những người đến từ nhiều nền văn hóa đa dạng
khác nhau vẫn có thể xác định được một tập hợp những giá trị cốt lõi cho tất cả các thành
viên. Bí quyết là làm việc từ cá nhân đến tổ chức. Những người có liên quan đến hệ thống
giá trị cốt lõi cần trả lời vài câu hỏi sau:
- Những giá trị cốt lõi nào từ bản thân bạn mang đến cho công việc của bạn?
- Đây có phải là những điều cơ bản bạn nên giữ bất kể bạn có được thưởng hay không?
- Những gì bạn sẽ nói với con bạn là giá trị cốt lõi bạn luôn giữ cho công việc và bạn
hy vọng rằng chúng cũng sẽ giữ nó khi chúng trưởng thành và làm việc.
5
- Nếu bạn thức dậy vào sáng ngày mai và có đủ số tiền để có thể nghỉ việc và sống hết
cuộc đời còn lại của bạn, liệu bạn có tiếp tục sống cho những giá trị cốt lõi đó hay
không?
- Bạn có thể hình dung được chúng có còn đúng đắn với bạn trong một trăm năm nữa
kể từ hôm nay không?
- Bạn có muốn phá vỡ những giá trị cốt lõi ngay cả khi 1 vài hay nhiều hơn những giá
trị đó bất lơi cho bạn?
- Nếu ngày mai bạn sẽ bắt đầu làm việc cho 1 tổ chức mới với dòng công việc khác,
giá trị cốt lõi nào bạn sẽ xây dựng cho tổ chức mới bất kể ở lĩnh vực nào.
3 câu hỏi cuối cùng đặc biệt quan trọng bởi vì nó nó tạo nên sự khác biệt cốt yếu giữa

việc nuôi dưỡng các giá trị cốt lõi không bao giờ thay đổi và những chiến lược hành động
thay đổi theo thời gian.
Mục đích cốt lõi.
Mục đích cốt lõi là phần thứ 2 trong hệ tư tưởng cốt lõi, là lý do tồn tại của tổ chức. Một
mục đích hiệu quả phản ánh những động lực lý tưởng của những thành viên làm việc cho
công ty. Nó không chỉ mô tả hiệu suất hay khách hàng mục tiêu của tổ chức, nó nắm giữ
linh hồn của tổ chức (Xem “ Mục đích cốt lõi là lý do tồn tại của một công ty”). Mục đích
được minh họa trong bài phát biểu của David Packard trước nhân viên của công ty HP vào
năm 1960, là nguyên nhân sâu xa cho sự tồn tại của tổ chức, vượt xa cả việc kiếm ra tiền
cho công ty. Packard nói:
Tôi muốn thảo luận tại sao một công ty hiện hữu từ khi nó sinh ra. Nói một cách
khác, tại sao chúng ta ở đây? Tôi nghĩ rằng, một cách sai lầm, nhiều người cho rằng một
công ty tồn tại chỉ để kiếm ra tiền. Điều này là kết quả quan trọng cho sự tồn tại của công
ty nhưng lúc đó chúng ta phải đi sâu hơn để tìm ra nguyên nhân thực sự cho sự tồn tại này.
Khi điều tra về vấn đề này, chúng ta chắc hẳn đi đến kêt luận rằng một nhóm người tập hợp
lại và cùng tồn tại trong 1 thể chế gọi là công ty để họ có thể hòan thành những công việc
tập thể mà họ không thể hòan thành riêng lẻ được. Họ đã có những đóng góp cho xã hội-
một từ nghe có vẻ quá quen thuộc nhưng nó là nền tảng. Bạn có thể nhìn xung quanh ( nền
kinh doanh chung cả thế giới) và thấy rằng mọi người chỉ hứng thú với tiền và không gì
khác nữa, tuy nhiên với một cách nhìn tòan diện hơn bạn sẽ thấy rằng người ta sản xuất sản
phẩm, cung cấp dịch vụ…nói chung là làm nên những gì có giá trị”
Mục đích ( không thay đổi trong ít nhất 100 năm ) không bị nhầm lẫn với mục tiêu cụ
thể hay chiến lược kinh doanh( thay đổi rất nhiều lần trong 100 năm). Ở nơi nào bạn có thể
đạt được mục tiêu hay cạnh tranh chiến lược, bạn không thể làm đầy mục đích; giống như
bạn đi theo một ngôi sao trên trời, mãi mãi đuổi theo nhưng không bao giờ với tới được.
Tuy nhiên, mặc dù mục đích không tự nó thay đổi, nó được truyền cảm hứng để thay đổi.
Một điều rất thực tế là mục đích không bao giờ được nhận thức một cách đầu đủ, điều đó có
nghĩa là tổ chức sẽ không bao giờ ngừng khuyến khích thay đổi và đi lên.
Trong việc xác định mục đích, một số công ty mắc sai lầm khi chỉ mô tả dòng sản phẩm
hiện tại hay vài phân khúc khách hàng. Người ta không cân nhắc những lời phát biểu phản

ánh mục đích hiệu quả :” Chúng ta tồn tại để lấp đầy những thể chế của chính phủ và tham
gia vào thị trường thế chấp thứ yếu cho đầu tư an tòan” - một phát biểu chỉ đơn thuần mô tả.
Một phát biểu hiệu quả hơn về mục đích được diễn tả bởi những chuyên gia của Hiệp Hội
Thế chấp Liên Bang, Fannie Mae: “ Tăng cường cấu trúc xã hội bằng cách liên tục dân chủ
hóa quyền sở hữu nhà”. Thị trường cầm cố thứ yếu như chúng ta biết không thể tồn tại trong
100 năm, nhưng việc làm cho cấu trúc xã hội vững mạnh bằng cách liên tục dân chủ hóa
quyền sở hữu nhà có thể là mục đích lâu dài, mặc dù thế giới có thay đổi như thế nào.Được
6
hướng dẫn và tryền cảm hứng từ mục tiêu này, vào đầu thập niên 90, Fannie Mae đã dấn
thân vào những hàng lọat những sáng kiến, bao gồm chương trình phát triển hệ thống mới
cắt giảm chi phí văn bản thế chấp xuống 40% trong 5 năm, các chương trình loại bỏ phân
biệt chủng tộc trong quá trình cho vay, và mục tiêu táo bạo vào năm 2000 sẽ cung cấp 1
ngàn tỷ đô la cho hơn 1 triệu hộ gia đình có hòan cảnh không được cho phép sở hữu nhà,
dân tộc thiểu số, người nhập cư và nhóm có thu nhập thấp.
Tương tư, 3M xác định mục đích của nó trong những thuật ngữ xác đáng và tác động
mạnh như sự theo đuổi không ngừng nghỉ để giải quyết những vấn đề chưa được giải quyết
một cách đổi mới- một mục đích đã dẫn dắt 3M vào nhiều lĩnh vực mới. Mục đích của
McKinsey & Company là không quản lý cố vấn mà giúp cho các đòan thể và chính phủ
thành công hơn. Hewlett Packard không tồn tại để làm các thử nghiệm về điện hay các dụng
cụ đo lường mà để đóng góp về kỹ thuật để cải thiện cuộc sống con người- mục đích đã
giúp công ty tiến xa hơn trong sản xuất các thiết bị điện.
Mục đích cốt lõi là lý do tồn tại của công ty
3M: giải quyết các vấn đề chưa được giải quyết một cách mới mẻ.
Cargill: cải thiện mức sống trên tòan thế giới.
Faanie mae: tăng cường cấu trúc xã hội bằng cách bằng cách liên tục dân chủ hóa quyền
sở hữu nhà.
Hewlett Packard: đóng góp kỹ thuật cho sự tiến bộ và phúc lợi của nhân lọai.
Lost arrow corporation: là một hình mẫu và công cụ để thay đổi xã hội.
Pacific Theatres: cung cấp một nơi để con người nâng cao và phát huy tính cộng đồng.
Mary Kay Cosmetics: mang đến cơ hội không giới hạn cho phụ nữ.

McKinsey & company: giúp dẫn dắt các tâp tòan và chính phủ đến thành công hơn.
Merck: bảo tồn và cải thiện đời sống con người.
Nike: trải nghiệm những cảm xúc của một đấu sĩ, chiến thắng và đè bẹp đối thủ.
Sony: trải nghiệm niềm vui của sự cải tiến và áp dụng kỹ thuật cho lợi ích cộng đồng.
Telecare Corporation: giúp những người sa sút tinh thần nhận thấy tiềm năng đầy đủ
của họ.
Wal-mark: đem đến cho người dân bình thường cơ hội mua sắm như người giàu có.
Walt Disney: làm cho con người hạnh phúc.
Disney đã hình thành mục tiêu của công ty là làm cho mọi người vui vẻ hơn là sản xuất
phim hoạt hình, nếu không phải như vậy, có lẽ chúng ta đã không có Chuột Mickey, công
viên Disney, trung tâm EPCOT hoặc đội những chú vịt chơi Hockey.
Một phương pháp mạnh mẽ để đạt được mục tiêu là phương pháp 5 lần tại sao. Bắt đầu
với những mô tả chi tiết. Chúng ta sản xuất sản phẩm X hoặc chúng ta cung cấp một dịch vụ
X. và sau đó hỏi: Tại sao nó lại quan trọng 5 lần. Sau nhiều lần với câu hỏi tại sao, ta sẽ
nhận ra được mục tiêu cơ bản của tổ chức.
Chúng ta sẽ sử dụng phương pháp này để đi sâu hơn và làm phong phú hơn một thảo
luận về mục tiêu khi chúng ta làm việc với một công ty nghiên cứu thị trường nhất định.
Nhóm điều hành đầu tiên đã mất một vài giờ để xác định mục tiêu tổ chức của họ. Đó là
cung cấp những dữ liệu nghiên cứu thị trường tốt nhất sẵn có. Sau đó chúng ta hỏi theo
những câu hỏi: tại sao cung cấp những dữ liệu nghiên cứu thị trường tốt nhất sẵn có lại quan
trọng? Sau khi thảo luận, những người điều hành trả lời theo cách mà nó phản ánh với ý
nghĩa sâu hơn về mục tiêu của tổ chức. Cung cấp các dữ liệu nghiên cứu thị trường tốt nhất
sẵn có giúp khách hàng hiểu về thị trường của họ tốt hợn là họ tự tìm hiểu. Một cuộc thảo
luận thêm đã giúp các thành viên của đội nhận ra rằng giá trị bản thân của mục tiêu đó
7
không chỉ giúp khách hàng hiểu hơn về thị trường của họ tốt hơn mà còn đóng góp vào sự
thành công của khách hàng. Cuối cùng với mặc định này đã dẫn dắt công ty xác định được
mục tiêu của nó là: Góp phần vào sự thành công của khách hàng bằng cách giúp họ hiểu
hơn về thị trường của họ. Với mục tiêu này, công ty sẽ đóng khung những quyết định về sản
phẩm không phải với câu hỏi chúng ta sẽ bán gì? Mà là với câu hỏi chúng ta sẽ làm gì để

đóng góp vào sự thành công của khách hàng.
5 lần tại sao có thể giúp những công ty trong khu công nghiệp kết cấu công việc của họ
một cách ý nghĩa hơn. Một công ty nhựa đường và đá sỏi sẽ bắt đầu bằng việc nói. Chúng ta
sẽ làm ra sản phẩm nhựa đường và đá sỏi. Sau một vài lần với câu hỏi tại sao, có thể kết
luận rằng sản xuất nhựa đường và đá sỏi là quan trọng bởi vì chất lượng của cơ sở hạ tầng
có vai trò quan trọng trong việc an toàn và kinh nghiệm cho con người, bởi vì lái xe trên
một con đường đầy hố thì không an toàn và nguy hiểm. Bởi vì 747 giây không thể an toàn
trên đoạn đường được xây dựng bởi một đội ngũ tay nghề kém hoặc chất lượng bêtông kém
hơn. Bởi vì xây dựng với những nguyên vật liệu không đạt tiêu chuẩn sẽ bị suy yếu theo
thời gian và vỡ nát theo biến động của trái đất. Từ những suy tưởng trên có thể xuất hiện
mục tiêu là: Tạo một cuộc sống tốt hơn cho mọi người bằng cách bằng cách cải thiện chất
lượng của cơ sở hạ tầng nhân tạo. Với ý nghĩa mục tiêu xuyên suốt những dòng trên, công
ty đá Granite của Watsonville, bang Caliornia, đã chiến thắng giải thưởng chất lượng quốc
gia Malcolm Baldrige – không phải là một thànht tích dễ dàng đối với một công ty đá và
nhựa đường nhỏ. Và Granite Rock đã tiếp tục có những bước tiến để trở thành một trong
những công ty tiến bộ và thú vị nhất chưa từng có trong ngành công nghiệp.
Cần nhận thức rằng không có mục tiêu cốt lõi nào rơi vào thể loại “tối đa hóa lợi nhuận
của cổ đông”. Vai trò cơ bản của mục tiêu cốt lõi là tập trung hướng vào và khuyến khích
tối đa hóa lợi nhuận của cổ đông, không khuyến khích ở tất cả tầng lớp người trong một tổ
chức, và nó cung cấp một ít hướng dẫn quý giá. Tối đa hóa lợi nhuận là mục tiêu tiêu chuẩn
cho những tổ chức mà chưa xác định được mục tiêu cốt lõi thực sự của họ. Nó có thể bị thay
thế.
Khi mọi người trong một tổ chức tuyệt vời nói về những thành tích của họ, họ nói rất ít
về việc kiếm phần trăm cổ tức. Nhân viên Motorola nói về sự ấn tượng về cải thiện chất
lượng và hiệu quả của những sản phẩm mà họ sản xuất ra trên thế giới. Nhân viên Hewlett
Packard nói về cơ sở hạ tầng kĩ thuật của họ đóng góp cho thị trường. Nhân viên Nordstrom
nói về dịch vụ khách hàng đáng ngưỡng mộ và hệu quả cá nhân đáng chú ý của những chiến
binh sale trong công ty. Khi một kĩ sư Boeing nói về việc phát động một cuộc cách mạng
thú vị về sản phẩm máy bay mới, cô ấy không nói, “Tôi đặt trái tim và tâm hồn vào dự án
này bởi vì nó sẽ kiếm thêm cho chúng ta 37 cents trên mỗi cổ phiếu.

Một cách để đạt được mục tiêu nằm ngoài tối đa hóa lợi nhuận của cổ đông là chơi trò
chơi ”Sát thủ ngẫu nhiên hàng loạt của các công ty”. Nó làm việc như thế này: Giả sử bạn
có thể bán công ty cho một ai đó mà có thể trả một cái giá mà tất cả mọi người trong và
ngoài công ty đều đồng ý thì công bằng hơn (thậm chí với một giả định hào phóng về sự
mong đợi dòng tiền tương lai của công ty). Giả sử trong tương lai, sau hợp đồng mua bán,
người mua này sẽ bảo lãnh sự ổn định cho tất cả nhân viên trong cùng một qui mô nhưng
không bảo đảm về những công việc tương tự trong cùng một ngành công nghiệp. Cuối cùng,
giả sử kế hoạch của người mua giải thể công ty sau khi thực hiện giao dịch mua bán, những
sản phẩm và dịch vụ của nó sẽ bị ngưng lại, tổ chức của nó sẽ bị đình trệ, thương hiệu của
nó sẽ bị trì hoãn mãi mãi…và cứ vậy công ty sẽ hoàn toàn không tồn tại. Bạn sẽ chấp nhận
lời đề nghị đó? Tại sao đồng ý hoặc tại sao không? Bạn sẽ mất điều gì nếu công ty giải thể?
Tại sao nó lại quan trọng khi công ty tiếp tục tồn tại? Chúng ta đã tìm thấy bài tập này có tác
8
dụng mạnh mẽ cho việc trợ giúp cho bàn tay tài chính tập trung đi sâu tìm hiểu lí do tồn tại
của tổ chức.
Phương pháp tiếp cận khác là hỏi mỗi thành viên của Mars Group, Làm thế nào chúng ta
có thể xác định được mục tiêu của tổ chức nếu chúng ta tỉnh dậy và có đủ tiền trong ngân
hàng để có thể nghỉ hưu ngay lúc đó, bạn có muốn tiếp tục làm việc không? Mục tiêu cốt lõi
và sâu sa để động viên bạn tiếp tục dâng hiến năng lượng sáng tạo và nỗ lực cho công ty là
gì?
Khi bước vào thế kỉ 21, nhưng công ty sẽ cần đầy đủ những năng lượng sáng tạo và tài
năng của con. Nhưng tại sao mọi người nên cung cấp những tiêu chuẩn đầy đủ đó? Vì Petter
Drucker đã chỉ ra rằng, những người tốt nhất và tận tâm nhất cuối cùng là những tình
nguyện viên, họ có cơ hội để làm điều gì đó khác cho cuộc sống của họ. Đối mặt với một xã
hội mà thông tin ngày càng phát triển, không sẵn sàng tin tưởng về sự sống của công ty, và
một phân đoạn mở rộng kinh doanh của nền kinh tế, các công ty cần hơn bao giờ hết phải có
một sự hiểu biết rõ ràng về mục đích của mình để có thể làm cho công việc có ý nghĩa hơn,
có thể thu hút, động viên và giữ lại những người nổi bật.
Nghe mọi người trong các công ty thực sự tuyệt vời nói về thành tựu của họ - bạn sẽ nghe
thấy rất ít về thu nhập trên mỗi cổ phiếu

Khám phá hệ tư tuởng cốt lõi
Bạn phát hiện ra tư tưởng cốt lõi bằng cách nhìn vào bên trong. Nó phải được xác thực.
Bạn không thể giả mạo nó.
Bạn không tạo hoặc thiết lập các hệ tư tưởng cốt lõi. Bạn khám phá ra tư tưởng cốt lõi.
Bạn không suy ra nó bằng cách nhìn vào môi trường bên ngoài. Bạn hiểu biết về nó bằng
cách nhìn vào bên trong. Tư tưởng đã được xác thực. Bạn không thể giả mạo nó. Khám phá
hệ tư tưởng cốt lõi không phải là một bài tập thể dục về trí tuệ. Không nên hỏi: “Giá trị cốt
lõi nào mà chúng ta nên giữ?” Thay vào đó hãy hỏi: “Những giá trị cốt lõi nào mà chúng ta
nên thực sự muốn và đam mê giữ?” Bạn không nên nhầm lẫn giữa những giá trị mà bạn cho
rằng tổ chức nên có - với giá trị cốt lõi xác thực. Làm như vậy sẽ tạo ra sự hoài nghi của tổ
chức. ("Họ cố gắng như một đứa trẻ là ai? Chúng ta đều biết đó không phải là một giá trị cốt
lõi "). Nguyện vọng phù hợp hơn như là một phần của hình dung trong tương lai của bạn
hoặc là một phần của chiến lược của bạn, không phải là một phần của hệ tư tưởng cốt lõi.
Tuy nhiên, giá trị cốt lõi đích thực đã bị suy yếu theo thời gian có thể được coi là một phần
chính đáng của các hệ tư tưởng cốt lõi - miễn là bạn thừa nhận với tổ chức là bạn phải làm
việc chăm chỉ để làm sống lại chúng.
Vai trò rõ ràng của hệ
tư tưởng cốt lõi là để hướng dẫn và truyền cảm hứng, không phải để phân biệt. Hai công ty
có thể có cùng một mục tiêu cốt lõi. Nhiều công ty có thể có cùng một mục tiêu là xây dựng
cơ sở hạ tầng, nhưng rất ít người nhiệt tình như Hewlett-Packard. Nhiều công ty có thể có
mục tiêu là bảo tồn và cải thiện cuộc sống của con người, nhưng rất ít người giữ mục tiêu đó
sâu sắc như Merck. Nhiều công ty có thể có giá trị cốt lõi là xây dựng dịch vụ khách hàng
đáng ngưỡng mộ, nhưng rất ít tạo ra cường độ văn hóa cao xung quanh giá trị như
Nordstrom. Nhiều công ty có thể có giá trị cốt lõi của sự đổi mới, nhưng ít tạo ra các cơ chế
liên kết mạnh mẽ kích thích sự đổi mới mà chúng ta đã thấy ở 3M. Tính xác thực của kỷ
luật, và nội dung của tư tưởng sống còn, đã phân biệt các công ty có tầm nhìn khác nhau.

Hệ tư tưởng cốt lõi cần phải có ý nghĩa và truyền cảm hứng chỉ cho những người bên trong
tổ chức; nó không cần cuốn hút người bên ngoài. Tại sao không? Bởi vì những người bên
9

trong tổ chức là những người cần cam kết về hệ tư tưởng tổ chức trong thời gian dài. Hệ tư
tưởng cốt lõi thu hút với những người trong công ty có giá trị cá nhân phù hợp với giá trị cốt
lõi của công ty; ngược lại, nó loại trừ những người có giá trị cá nhân không tương thích.
Bạn không thể áp đặt các giá trị cốt lõi mới hoặc mục tiêu lên mọi người. Không phải là
những giá trị cốt lõi và mục tiêu đều được mọi người chấp nhận. Người điều hành thường
hỏi, làm thế nào để chúng ta có được mọi người chia sẻ tư tưởng cốt lõi của họ? Bạn có thể
không? Thay vào đó, tìm những người mà dễ dàng chia sẻ giá trị cốt lõi và mục tiêu của
bạn, và để cho những người không chia sẻ các giá trị cốt lõi của bạn đi nơi khác. Thực sự,
quá trình của tầm nhìn cốt lõi có thể gây ra bởi một số người để lại khi họ nhận ra rằng họ
không phải là cá nhân tương thích với mục tiêu cốt lõi của tổ chức. Đó chắc chắn là mong
muốn giữ lại trong hệ tư tưởng cốt lõi đa dạng và quan điểm của mọi người. Những người
chia sẻ giá trị cốt lõi và mục tiêu giống nhau không nhất thiết tất cả các suy nghĩ hay nhìn
nhận giống nhau
Đừng nhầm lẫn giữa hệ tư tưởng cốt lõi với tuyên ngôn cốt lõi. Một công ty có thể có hệ
tư tưởng cốt lõi mạnh mẽ mà không cần những phát biểu rõ ràng. Ví dụ như hãng Nike
(theo chúng tôi) không có một tuyên bố rõ ràng về hệ tư tưởng cốt lõi. Tuy nhiên, theo quan
sát, Nike có mục đích cốt lõi rất mạnh xuyên suốt toàn bộ công ty: trải nghiệm cảm giác
cạnh tranh, chiến thắng và đè bẹp đối thủ. Dường như Nike là một nơi dành cho những
người có tinh thần tranh đấu hơn là một tập đoàn sản xuất. Nhiều hình ảnh những vị anh
hùng của Nike được phóng to treo dọc các bức tường, những hình tượng bằng đồng của vận
động viên Nike đứng sừng sững dọc khuôn viên và xây dựng những nhà vô địch thế vận hội
như vận động viên việt dã Joan Benoit, cầu thủ bóng rỗ Micheal Jordan, tay vợt John
McEnroe. Những con người không cảm nhận tinh thần tranh đấu và đam mê chiến thắng thì
sẽ không thể gắn bó lâu dài với văn hóa Nike. Thậm chí cái tên Nike cũng gợi lên cảm giác
tranh đấu: theo nghĩa Hy Lạp là đam mê chiến thắng. Vì vậy, dù Nike không nêu ra một
cách rõ ràng mục đích nhưng tinh thần và mục đích thì được cảm nhận một cách đầy đủ.
Việc xác định giá trị và mục đích cốt lõi không phải do rèn luyện mà thành. Thật sự, tổ
chức sẽ tạo ra một loạt tuyên bố khách nhau theo thời gian nhằm mô tả hệ tư tưởng cốt lõi.
Theo hồ sơ công ty Hewlett Packard, chúng ta thấy rằng có hơn nữa tá phiên bản khác nhau
về phương thức HP được soạn thảo bởi David Packard từ 1956 đến 1972. Tất cả các phiên

bản đều có cùng các quy tắc nhưng được phát biểu bằng từ ngữ khác nhau tùy thuộc từng
thời điểm nhất định. Tương tự, hệ tư tưởng cốt lõi của công ty Sony cũng được phát biểu
khác nhau trong lịch sử. Lúc mới hình thành, Masaru Ibuka mô tả 2 thành phần chính của tư
tưởng Sony: Chúng tôi sẽ luôn đón nhận những thách thức công nghệ và tập trung vào sản
phẩm kỹ thuật tinh xảo. Tạo giá trị hữu ích cho xã hội bất kể số lượng nhiều ít. Chúng tôi sẽ
tập trung vào năng lực, khả năng thực hiện và cá tính để từng cá nhân thể hiện tốt nhất khả
năng và kỹ năng của mình. Bốn thập kỷ sau đó, tư tưởng này vẫn giữ nguyên nhưng được
phát biểu thành Tinh thần tiên phong Sony: Sony là nhà tiên phong và không bao giờ chấp
nhận là người đi sau. Thông qua sự tiến bộ, Sony mong muốn phục vụ toàn thế giới. Là
người khám phá những điều chưa được biết đến… Nguyên tắc của Sony là tôn trọng và cổ
vũ khả năng của mọi người… và luôn luôn thách thức năng lực con người. Đây là những
động cơ sống còn của Sony. Đó là những tuyên bố khác nhau cho giá trị cốt lõi.
Vì vậy, bạn nên tập trung vào việc tìm kiếm những nội dung thích hợp là nắm bắt đựơc
giá trị và mục đích cốt lõi. Vấn đề không phải là tạo ra những tuyên ngôn hoàn hảo mà là
thấu hiếu những giá trị và mục đích cốt lõi được thể hiện dưới những tuyên bố khác nhau.
Chúng tôi thường khuyên rằng một khi giá trị cốt lõi được nhận ra, các nhà quản lý nên sáng
tạo tuyên ngôn cho riêng mình về giá trị cốt lõi để chia sẻ với mọi người.
10
Một điều nữa là không nên nhầm lẫn giữa hệ tư tưởng cốt lõi và khái niệm năng lực cốt
lõi. Năng lực cốt lỗi là một quan điểm chiến lược xác định năng lực tổ chức của một doanh
nghiệp, cái mà bạn đặc việt giỏi – trong khi hệ tư tưởng cốt lỗi có được giúp bạn đứng vững
và tại sao bạn tồn tại. Năng lực cốt lõi phải phù hợp với hệ tư tưởng cốt lõi và thường xuất
phát từ đó. Nhưng chúng hoàn toàn không phải là một ví dụ, năng lực cốt lõi của Sony là
chế tạo ra những sản phẩm nhỏ gọn – đây là một sức mạnh được áp dụng trong rất nhiều sản
phẩm đáp ứng nhiều thị trường nhưng hệ tư tưởng cốt lõi của nó không phải là sự thu nhỏ
sản phẩm. Có thể Sony không có khả năng chế tạo những sản phẩm thu nhỏ trong 100 năm
tới. Nhưng vẫn có thể là một công ty có tầm cỡ, vì nó vẫn giữ được những giá trị cốt lõi đó
là “tinh thần tiên phong Sony”. Đó là lý do nền tảng cho sự tồn tại – sử dụng công nghệ tiên
tiến để mang lại lợi ích cho nhân loại. Những công ty có tầm nhìn như Sony, thì năng lực
cốt lõi thay đổi qua hàng chục năm nhưng hệ tư tưởng cốt lõi thì không thay đổi.

Một khi mà bạn đã hiểu được hệ tư tưởng cốt lõi, bạn có thể thay đổi bất kỳ điểu gì miễn
điều đó không làm thay đổi hệ tư tưởng. Bất cứ một người nào đó nói rằng bạn không nên
thay đổi bởi vì nó là một phần trong văn hóa của chúng ta hay là chúng ta hay làm theo cách
đó. Nếu nó không thuộc về giá trị cốt lõi, vô tư thay đổi nó. Tuy nhiên, xây dựng hệ tư
tưởng cốt lõi chỉ là điểm khởi đầu. Bạn phải xác định được loại tiến bộ nào bạn muốn thúc
đẩy.
Tương lai được hình dung
Thành phần quan trọng thứ hai của lý thuyết tầm nhìn là tương lai được mường tượng.
Nó bao gồm hai phần: mục tiêu lớn, táo bạo trong 10-30 năm+ mô tả sống động mục tiêu đề
ra.Chúng tôi nhận ra rằng “tương lai được hình dung” đó là điều hơi nghịch lý. Một mặt, nó
tồn tại dưới dạng vật chất - cái gì đó nhìn thấy được, sống động và rất thật. Mặt khác, tầm
nhìn đề cập đến một khoản thời gian mà việc đó chưa được thực hiện, nó chỉ có trong mơ, là
niềm hy vọng và tham vọng của tổ chức.
Mức độ tần nhìn mục tiêu lớn táo bạo: Chúng tôi tìm thấy trong nghiên cứu này là
một tổ chức có tầm nhìn thường có những sứ mạng táo bạo hoặc có những cái mà chúng ta
gọi là mục tiêu lớn, táo bạo, như là một cách đầy quyền lực để kích thích sự tiến bộ. Tất cả
các công ty đều có mục tiêu. Nhưng sự khác biệt giữa những mục tiêu đơn thuần và những
cam kết trở thành mục tiêu to lớn, có thể thách thức lớn và gan dạ - như là leo núi
Everest. Một mục tiêu lớn táo bạo thực sự là điều rõ ràng và có sức thuyết phục và nó
phục vụ như một chất xúc tác cho tinh thần đồng đội. Nó có thời gian hoàn thành rõ ràng và
vì vậy tổ chức có thể biết là khi nào nó đạt mục tiêu. Một mục tiêu lớn táo bạo thúc đẩy con
người vượt lên và đạt được mục tiêu. Nó xác thực, đầy năng lượng có độ tập trung cap. Mọi
người sẽ có thể hiểu nó ngay lập tức mà không mất quá nhiều thơi gian để giải thích. Ví dụ,
Nhiệm vụ lên mặt trăng của Nasa thập niên 1960 không cần một ủy ban để giải thích tuyên
truyền. Nó là sự khẳng định tầm nhìn. Chính mục tiêu này quá dễ dàng để chốp lấy vì vậy,
nó đã thể hiện đúng chính bản tuyển bố đó rằng đến nổi mà nó có thể được nói ra 100 cách
khác nhay để mọi người có thể hiểu một cách để dàng. Hầu hết những lời tuyên thể của mọi
tổ chức, thấy đuợc làm rất ít để mà đưa ra một sự chuyển động về phía trước bởi vì lời nói
đó không chứa đựng đủ một hệ thống đầy quyền lực của mục tiêu lớn táo bạo.
Mặc dù những tổ chức có thể có nhiều mục tiêu lớn táo bạo ở nhiều mức độ khác nhau

để điều hành cùng một lúc những mục tiêu này đòi hỏi những loại mục tiêu lớn táo bạo đặc
biệt. Một mục tiêu lớn táo bạo có mức độ tầm nhìn được áp dụng cho toàn bô doanh nghiệp
và cần 10 – 30 năm nỗ lực để hoàn thành. Thiết lập một mục tiêu lớn táo bạo kéo dài trong
tương lai thì đòi hỏi phải có những suy nghĩ vượt quá khả năng của doanh nghiệp và môi
11
trường hiện tại. Thực ra việc phát hiện ra những mục tiêu như thế này sẽ thúc đẩy một đội
điều hành đến một tầm nhìn hơn một chiến lược hay chiến thuật.
Một mục tiêu lớn táo bạo không nên là một cuộc cá cược chắc chắn nó có thể chỉ 50
-70% thành công nhưng toàn bộ doanh nghiệp phải tin rằng nó có thể đạt mục tiêu bằng
cách này hoặc cách khác. Một mục tiêu lớn táo bạo thì nên yêu cầu những nỗ lực bất thường
hoặc là một ít may mắn. Chúng ta vừa mới giúp đỡ công ty tạo ra một mục tiêu lớn táo bạo
có một tầm nhìn bằng cách khuyến khích họ nghĩ đến thuật ngữ một cách khái quát ở 4 khía
cạnh: mục tiêu lớn táo bạo có chủ đích, mục tiêu lớn táo bạo có kẻ thù chung, mục tiêu lớn
táo bạo mô hình mẫu, mục tiêu lớn táo bạo nhằm biến đổi nội bộ (Xem trích dẫn “ Những
mục tiêu lớn táo bạo sẽ giúp cho viễn ảnh lau dài”)
Mô tả sinh động. Ngoài mục tiêu lớn táo bạo cấp tầm nhìn, một tương lai được hình
dung cần những gì mà chúng ta gọi là mô tả sống động - đó là, một sự sống động, hấp dẫn,
và mô tả cụ thể khi đạt được mục tiêu lớn táo bạo. Hãy suy nghĩ về nó như chuyển đổi tầm
nhìn từ những từ ngữ bằng hình ảnh, việc tạo ra một hình ảnh mà mọi người có thể tưởng
tượng trong đầu của họ. Nó là một câu hỏi về vẽ một bức tranh hình ảnh qua diễn đạt bằng
các từ ngữ. Vẽ tranh là điều cần thiết cho việc thực hiện các BHAG từ 10 đến 30 năm hữu
hình trong tâm trí của con người.
Ví dụ, Henry Ford mang đến cho cuộc sống mục tiêu dân chủ hóa của ô tô với mô tả sinh
động: "Tôi sẽ xây dựng một chiếc xe động cơ cho các đám đông lớn. Nó sẽ có giá thấp đến
nỗi không có người đàn ông có một mức lương tốt mà không thể sở hữu 1 chiếc xe và tận
hưởng sự an lành với gia đình bằng niềm vui trong không gian mở tuyệt vời của Thiên Chúa
Khi tôi thông qua, tất cả mọi người sẽ có khả năng có 1 chiếc xe, và tất cả mọi người sẽ
có một chiếc. Những con ngựa sẽ biến mất trên đường cao tốc của chúng ta, ô tô sẽ được
thay vào đó, và chúng tôi sẽ cung cấp cho một số đông nam giới việc làm với mức lương
tốt. "

Việc chia các thành phần hỗ trợ của một công ty sản xuất máy tính có một tổng giám đốc
là người đã có thể mô tả một cách sống động mục tiêu trở thành mục tiêu theo đuổi giữa các
bộ phận trong công ty: "Chúng tôi sẽ được tôn trọng và ngưỡng mộ của các đồng nghiệp của
chúng tôi các giải pháp của chúng tôi sẽ được tích cực tìm kiếm các đơn vị sản phẩm cuối
cùng, những người sẽ đạt được sản phẩm quan trọng trên thị trường đánh vào những thị
phần lớn là vì những đóng góp kỹ thuật chúng tôi… Chúng tôi sẽ phải tự hào về bản thân
mình… Những con người giỏi nhất trong tương lai trong công ty sẽ tìm cách để làm việc
trong bộ phận của chúng tôi… Người ta sẽ đưa ra phản hồi không lo lắng đó là họ yêu thích
những gì họ đang làm mọi người sẽ đi bộ trên các quả bóng của bàn chân của họ Họ
nguyện sẽ làm việc chăm chỉ vì họ muốn Cả nhân viên và khách hàng sẽ cảm thấy rằng
bộ phận chúng ta đã đóng góp cuộc sống của họ một cách tích cực"
Trong những năm 1930, Merck đã có mục tiêu lớn táo bạo để biến đổi nó từ một nhà sản
xuất hóa chất thành một trong những công ty làm thuốc ưu việt trên thế giới, với một năng
lực nghiên cứu để cạnh tranh tốt nhất. Trong mô tả hình dung tương lai này, George Merck
cho biết tại lễ khai mạc cơ sở nghiên cứu của Merck của năm 1933, "Chúng tôi tin rằng
công việc nghiên cứu tiến hành với sự kiên nhẫn và kiên trì sẽ mang đến cơ sở nghiên cứu
công nghiệp và thương mại cuộc sống mới, và chúng tôi có niềm tin rằng trong phòng thí
nghiệm mới này, với các công cụ chúng tôi đã cung cấp, khoa học sẽ được nâng cao, kiến
thức được mở rộng và cuộc sống con người chiến thắng, một cuộc sống tự do hơn khỏi đau
khổ và bệnh tật Chúng tôi cam kết mọi viện trợ của chúng tôi là doanh nghiệp này sẽ xứng
đáng với lòng tin mà chúng ta đặt vào nó. Hãy để ánh sáng của bạn tỏa sáng - đó là những
người tìm kiếm chân lý, rằng những người làm việc cực nhọc mà thế giới này có thể là một
nơi tốt hơn để sống, mà những người nắm giữ trên cao mà ngọn đuốc của khoa học và kiến
12
thức thông qua các xã hội và kinh tế lạc hậu tối tăm, sẽ nắm lấy lòng can đảm mới và cảm
thấy bàn tay của họ hỗ trợ"
Niềm đam mê, cảm xúc là một phần thiết yếu của sự mô tả sinh động. Một số nhà quản
lý không thoải mái thể hiện cảm xúc về những giấc mơ của họ, nhưng đó là những gì thúc
đẩy người khác. Churchill hiểu rằng khi ông mô tả mục tiêu lớn táo bạo đối mặt với Vương
Quốc Anh vào năm 1940. Ông không chỉ nói, "Beat Hitler." Ông nói, "Hitler biết ông sẽ

phải phá vỡ chúng tôi trên hòn đảo này hay mất chiến tranh. Nếu chúng ta có thể thắng và
tất cả châu Âu có thể được tự do, và sự sống của thế giới có thể di chuyển tiếp vào kỷ
nguyên mới. Nhưng nếu chúng ta thất bại, cả thế giới, trong đó có Hoa Kỳ, bao gồm tất cả
chúng ta đã biết và chăm sóc, sẽ chìm vào vực thẳm của một kỷ nguyên đen tối, xấu xa hơn
và có thể kéo dài hơn bởi những ánh đèn của khoa học biến chất.
Một vài điểm chính. Không nên nhầm lẫn tư tưởng cốt lõi và hình dung tương lai. Đặc
biệt, không nhầm lẫn giữa mục đích cốt lõi và mục tiêu lớn táo bạo. Các nhà quản lý thường
xuyên trao đổi với người khác, pha trộn cùng nhau hoặc không rõ điểm khác biệt của nhau.
Mục đích cốt lõi không phải một số mục tiêu cụ thể, là lý do tại sao các tổ chức tồn tại, mục
tiêu lớn táo bạo là một mục tiêu rõ ràng. Mục đích cốt lõi không bao giờ có thể được hoàn
thành, trong khi mục tiêu lớn táo bạo là có thể đạt được trong 10 đến 30 năm. Hãy nghĩ đến
những mục đích chính như là ngôi sao trên đường chân trời được đuổi mãi mãi; mục tiêu
lớn táo bạo là ngọn núi để leo lên. Một khi bạn đã đạt đến đỉnh của nó, bạn chuyển sang
ngọn núi khác.
Xác định tư tưởng cốt lõi là một quá trình phát hiện, nhưng thiết lập trong tương lai hình
dung là một quá trình sáng tạo. Chúng tôi thấy rằng các giám đốc điều hành thường có rất
nhiều khó khăn đến với một mục tiêu lớn táo bạo thú vị. Họ muốn phân tích cách của họ
vào tương tai. Chúng tôi đã tìm thấy, do đó, rằng một số giám đốc điều hành tiến bộ hơn
bằng cách bắt đầu với mô tả sống động và sự ủng hộ vào mục tiêu lớn táo bạo. Cách tiếp
cận này liên quan đến việc bắt đầu với câu hỏi như “Chúng tôi sẽ ngồi ở đây trong 20 năm,
những gì chúng tôi rất thích nhìn thấy? Những gì công ty này sẽ giống như thế? Những gì
nó nên cảm thấy như cho nhân viên? Những gì nó cần phải đạt được? Nếu ai đó viết một bài
cho một tạp chí kinh doanh chính về công ty này trong 20 năm, sẽ nói những gì? Một công
ty công nghệ sinh học chúng tôi đã làm việc đã có sự cố gì về việc hình dung tương lai của
nó “một thành viên của nhóm điều hành nói
"Mỗi lần chúng tôi đi lên với một cái gì đó cho toàn bộ công ty, nó chỉ là quá chung chung,
một cái gì đó tầm thường. Khi được hỏi để vẽ một bức tranh của các công ty trong 20 năm
qua, các giám đốc điều hành đã đề cập những thứ như "trên trang bìa của Business Week là
một câu chuyện thành công mô hình của Fortune ngưỡng mộ nhất từ trong top 10, ví dụ
về quản lý xuất sắc và tiến bộ suy nghĩ, "và như vậy. Từ đó, họ đã có thể đặt mục tiêu trở

thành cũng như tôn trọng như Merck hay Johnson & Johnson trong công nghệ sinh học.
Beethoven đã tạo ra bản giao hưởng thứ 9? Shakespeare đã tạo vở Hamlet? Chúng tôi không
thể trả lời những câu hỏi này. Hình dung tương lai liên quan đến câu hỏi như vậy cần thiết.
Do chúng tôi thấy kích thích? Liệu nó có thúc đẩy chuyển tiếp? Liệu nó dẫn mọi người đi
đâu? Hình dung tương lai rất thú vị theo đúng nghĩa của nó rằng nó sẽ tiếp tục giữ vai trò
thúc đẩy các tổ chức. Ngân hàng thành phố, tiền thân của Citicorp, đã có mục tiêu lớn táo
bạo "để trở thành mạnh mẽ nhất" - một mục tiêu là tạo ra sự phấn khích cho đến khi nó đã
đạt được. Tương tự như, mặt trăng của NASA tiếp tục nhiệm vụ để khuyến khích người dân
mặc dù Tổng thống John F. Kennedy (người lãnh đạo kết hợp với thiết lập mục tiêu) qua
đời năm trước khi hoàn thành.
Để tạo ra một hình dung tương lai hiệu quả đòi hỏi một mức độ nhất định sự tự tin hợp lý
và cam kết. Hãy nhớ rằng một mục tiêu lớn táo bạo không chỉ là một mục tiêu, nó không
13
hợp lý cho một khu vực nhỏ, như Ngân hàng thành phố đã làm trong năm 1915. Nó không
phải là một yêu cầu bồi thường không nghiêm túc rằng "chúng ta sẽ dân chủ hóa ô tô", như
Henry Ford nói. Nó đã gần như chuyện buồn cười cho Philip Morris - là cầu thủ thứ sáu,
diễn ra với thị phần 9% trong những năm 1950, để đưa vào mục tiêu đánh bại Goliath công
ty Thuốc lá RJ Reynolds trước khi trở thành số một. Đó là hầu như không khiêm tốn cho
Sony, như là một liên doanh nhỏ thiếu tiền mặt, để công bố mục tiêu thay đổi hình ảnh kém
chất lượng của các sản phẩm của Nhật Bản trên thế giới. (Xem "Đưa nó tất cả cùng nhau:
Sony trong những năm 1950") Tất nhiên, nó không chỉ là táo bạo của mục tiêu mà còn là
mức độ cam kết với mục tiêu. Boeing không chỉ hình dung một tương lai thống trị bởi máy
bay phản lực mercial, nó đặt cược công ty trên 707 và sau đó trên 747. Nike không chỉ nói
về các ý tưởng như Adidas, họ đã đi vào cuộc thánh chiến để thực hiện giấc mơ. Thật vậy,
tương lai sẽ hình dung ra một chút của "yếu tố nuốt gọn": những gì nó sẽ làm để đạt được
mục tiêu.
Nhưng những gì về thất bại trong việc nhận ra hình dung tương lai? Trong nghiên cứu của
chúng tôi, chúng tôi thấy rằng các công ty nhìn xa trông rộng hiển thị một khả năng đặc biệt
để đạt được ngay cả khi mục tiêu của họ táo bạo nhất. Ford đã dân chúng hoá ô tô, Citicorp
đã trở thành ngân hàng sâu rộng nhất trên thế giới, Philip Morris đã tăng từ thứ sáu lên thứ

nhất và đánh bại RJ Reynolds trên toàn thế giới, Boeing đã trở thành hãng thương mại máy
bay công ty, và có vẻ như Wal-Mart sẽ đạt 125.000.000.000 $ của mục tiêu này, ngay cả với
Sam Walton, khi so sánh các công ty, bao gồm công ty trong nghiên cứu của chúng tôi
thường xuyên không đạt được mục tiêu lớn táo bạo của họ, nếu họ đặt chúng ở tất cả. Các
khác biệt không nằm trong việc thiết lập mục tiêu dễ dàng hơn: các công ty tầm nhìn
thường có tham vọng táo bạo hơn. Sự khác biệt không nằm trong sự lôi cuốn, lãnh đạo nhìn
xa trông rộng, các công ty có tầm nhìn bao gồm công ty thường đạt được mục tiêu lớn táo
bạo của họ mà không như các nhà lãnh đạo lớn hơn trong việc nắm quyền. Những lời nói
dối cũng không khác biệt trong chiến lược tốt hơn: các công ty bao gồm công ty nhìn xa
trông rộng thường nhận ra những mục tiêu của họ nhiều hơn bởi một hoặc quá trình hữu cơ
"chúng ta hãy cố gắng rất nhiều thứ và giữ những gì làm việc" tốt hơn bằng cách đặt kế
hoạch chiến lược. Thay vào đó, thành công của họ nằm trong việc xây dựng sức mạnh của
tổ chức mình như một cách chính của họ tạo ra trong tương lai.
Tại sao Merck trở thành hãng sản xuất ưu việt của thế giới? Bởi vì các kiến trúc sư của
Merck đã xây dựng tìm kiếm dược phẩm tốt nhất và các tổ chức phát triển trên thế giới. Tại
sao Boeing trở thành công ty máy bay thương mại chi phối thế giới? Bởi vì kỹ thuật tuyệt
vời của nó và tổ chức tiếp thị, trong đó có khả năng thực hiện các dự án như 747 là một thực
tế. Khi được hỏi tên các quyết định quan trọng nhất mà đã góp phần vào sự tăng trưởng và
thành công của Hewlett-Packard, David Packard hoàn toàn trong việc quyết định xây dựng
sức mạnh của các tổ chức và người dân.
NASA phải chịu đựng ngần ấy hội chứng sau khi đáp xuống mặt trăng thành công. Sau
khi bạn đã hạ cánh trên mặt trăng, những gì bạn làm? Ford khổ sở, sau khi thành công trong
việc dân chủ hóa ô tô, nó không đặt ra mục tiêu mới có ý nghĩa bình đẳng và General
Motors đã cho cơ hội để nhảy tiếp trong những năm 1930. Apple Computer bị hội chứng
sau khi đạt được mục tiêu tạo một máy tính có thể sử dụng. Khởi đầu công ty thường xuyên
bị các hội chứng sau khi hoạt động hoặc sau khi đạt đến một giai đoạn, trong đó có vẻ như
không còn tồn tại trong câu hỏi. Một hình dung tương lai giúp tổ chức chỉ miễn là nó vẫn
chưa được đạt được. Trong công việc của chúng tôi với các công ty, chúng tôi thường xuyên
nghe giám đốc điều hành nói, "Điều đó không hẳn là điều thú vị ở đây là nó sử dụng để
được, chúng ta dường như đã đánh mất động lực của chúng tôi "Thông thường, đó là loại tín

hiệu có nhận xét rằng tổ chức đã leo lên một ngọn núi, nhưng chưa được chọn một cái mới
14
đểleolên
Nhiều nhà quản lý đánh giá về báo cáo nhiệm vụ và báo cáo tầm nhìn. Thật không
may, hầu hết các báo cáo bật ra được một món hầm lộn xộn của các giá trị, mục tiêu, mục
đích, triết lý, được niềm tin, nguyện vọng, chỉ tiêu, chiến lược, thực hành, và mô tả. Chúng
thường được một, nhàm chán, khó hiểu, cấu trúc vững chắc dòng chữ mà gợi lên những
phản ứng "Đúng, nhưng những người quan tâm?" Ngay cả nhiều vấn đề, ít khi làm các báo
cáo có một liên kết trực tiếp đến các động cơ cơ bản của các công ty tầm nhìn xa trông rộng:
bảo vệ lõi và kích thích sự tiến bộ. Đó là, tầm nhìn không động hoặc báo cáo nhiệm vụ, là
động cơ chính của lâu dài của công ty. Tầm nhìn đơn giản là cung cấp bối cảnh để đưa vào
cuộc sống năng động này. Xây dựng một công ty nhìn xa trông rộng đòi hỏi tầm nhìn yêu
cầu 1% và liên kết 99%. Khi bạn có sự liên kết tuyệt vời, một người truy cập có thể giảm từ
ngoài không gian và suy luận tầm nhìn của bạn từ các hoạt động và hoạt động của công ty
không bao giờ đọc nó trên giấy.
Tạo sự liên kết có thể được công việc của bạn quan trọng nhất. Nhưng bước đầu tiên sẽ
luôn luôn được chọn lại tầm nhìn hay sứ mệnh của bạn vào một bối cảnh có hiệu quả để xây
dựng một công ty nhìn xa trông rộng. Nếu bạn làm đúng, bạn không cần phải làm điều đó
một lần nữa cho ít nhất một thập kỷ.
Kết hợp tất cả lại với nhau: Sony những năm 50
Tư tưởng cốt lõi
Nâng cao văn hóa Nhật Bản và vị thế quốc gia
Là nhà tiên phong, không đi theo người khác, làm những gì không thể
Khuyến khích khả năng và sáng tạo cá nhân
Mụcđích
Trải nghiệm niềm vui của sự cải tiến và áp dụng kỹ thuật cho lợi ích cộng đồng
Hình dung tương lai
BHAG
Trở thành công ty lớn nổi tiếng với việc thay đổi hình ảnh kém chất lượng trên toàn thế giới
các sản phẩm của Nhật Bản

Mô tả sinh động
Chúng tôi sẽ tạo ra sản phẩm đó trở nên phổ biến trên thế giới Chúng tôi sẽ được công ty
Nhật Bản đầu tiên đi vào thị trường Mỹ và phân phối trực tiếp Chúng tôi sẽ thành công
với những đổi mới mà các công ty Mỹ đã thất bại - chẳng hạn như các đài bán dẫn Năm
mươi năm kể từ bây giờ, tên thương hiệu của chúng tôi sẽ cũng được gọi là bất kỳ trên thế
giới …và sẽ biểu hiện sự đổi mới và chất lượng mà đối thủ sáng tạo nhất các công ty bất cứ
nơi nào "Sản xuất tại Nhật Bản" sẽ có nghĩa là tốt một cái gì đó, không một cái gì đó chất
lượngkém.
15
16