tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo các nhà lãnh đạo thật sự làm gì

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA SAU ĐẠI HỌC

ĐỀ TÀI
CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO THẬT
SỰ LÀM GÌ?
Môn : NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
GVHD : TS. NGUYỄN HỮU LAM
LỚP : K19.QTKD - ĐÊM 3
NHÓM : 02
12
Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P. Kotter Nhóm 02
Tp.HCM, 06/2011
12
Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P. Kotter Nhóm 02
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 02
STT Họ & Tên Lớp/ Khóa
1 Nguyễn Hoàng Minh Trí QTKD – Đêm 3 K19
2 Đào Thị Minh Loan QTKD – Đêm 3 K19
3 Trần Thị Tuyết Nhung QTKD – Đêm 3 K19
4 Nguyễn Thị Phương Trúc QTKD – Đêm 3 K19
5 Nguyễn Thành Trung QTKD – Đêm 3 K19
12
Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P. Kotter Nhóm 02
CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO THỰC SỰ LÀM GÌ?
Họ không đưa ra kế hoạch, họ không giải quyết vấn đề, thậm chí không tổ chức con
người. Những gì các nhà lãnh đạo thực sự làm là chuẩn bị cho sự thay đổi và giúp tổ
chức đối phó với sự thay đổi đó.
Đây là bài viết được in lại theo nguyên bản gốc, , nhưng nó cũng có thể được xem
như là một đóng góp quan trọng cho một cuộc tranh luận bắt đầu từ năm 1977, khi giáo
sư trường Kinh doanh Harvard Abraham Zaleznik đăng một bài báo HBR với tiêu đề

tưởng như nhẹ nhàng "Các nhà quản lý và Các nhà lãnh đạo: Họ có khác nhau không?”.
Tác phẩm đã tạo nên làn sóng phản ứng tại các trường kinh doanh. Nó tranh luận rằng
các nhà lý thuyết của khoa học quản lý, với những sơ đồ tổ chức và những nghiên cứu
thời gian và sự vận động của họ, đã bị mất một nửa hình ảnh – phần một nửa của cảm
hứng, tầm nhìn, và quang phổ đầy đủ của sự cố gắng và mong muốn của con người.
Nghiên cứu về lãnh đạo không giống nhau từ đó.
“Các nhà lãnh đạo thực sự làm gì ", được xuất bản lần đầu vào năm 1990, góp
phần làm sâu sắc hơn và mở rộng những sự hiểu biết của bài báo năm 1977. Giới thiệu
một trong những ý tưởng hoàn toàn mới mà trước đó chưa rõ ràng, giáo sư đã nghỉ hưu
của trường Kinh doanh Harvard John Kotter đề xuất rằng quản lý và lãnh đạo là khác
nhau nhưng bổ sung cho nhau, và rằng trong một thế giới thay đổi, một cái không thể
hoạt động mà không có cái kia. Sau đó Ông liệt kê và đối chiếu các nhiệm vụ chính của
nhà quản lý và nhà lãnh đạo. Điểm mấu chốt của ông nhắc lại: các nhà quản lý thúc đẩy
sự ổn định trong khi các nhà lãnh đạo chú trọng vào sự thay đổi, và chỉ có các tổ chức
bao quát cả hai phía của sự mâu thuẫn đó mới có thể phát triển mạnh trong thời kỳ hỗn
loạn.
12
Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P. Kotter Nhóm 02
LÃNH ĐẠO THÌ KHÁC với quản lý, nhưng không phải vì những lý do như hầu
hết mọi người nghĩ. Lãnh đạo không phải là cái gì bí ẩn và huyền bí. Không phải là do
“có uy tín” hay có những đặc điểm tính cách khác lạ. Nó không phải là lĩnh vực của một
vài lựa chọn. Cũng không phải lãnh đạo nhất thiết phải giỏi hơn quản lý hoặc thay thế
cho quản lý.
Thay vào đó, lãnh đạo và quản lý là hai hệ thống hoạt động riêng biệt và bổ sung
cho nhau trong của tổ chức. Mỗi cái có chức năng riêng với các hoạt động đặc trưng. Cả
hai đều cần thiết cho sự thành công trong một môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp
và dễ thay đổi.
Hầu hết các công ty Hoa Kỳ hiện nay được quản lý không đúng mức. Họ cần phải
phát triển năng lực của họ để thực hiện vai trò lãnh đạo. Các công ty thành công không
chờ đợi các nhà lãnh đạo đi cùng. Họ tích cực tìm kiếm những người có tiềm năng lãnh

đạo và cho họ tiếp cận với những kinh nghiệm nghề nghiệp để phát triền các tiềm năng
đó. Thật vậy, với việc chọn lựa cẩn thận, nuôi dưỡng, và khuyến khích, nhiều người có
thể đóng những vai trò lãnh đạo quan trọng trong một tổ chức kinh doanh.
Trong quá trình cải thiện năng lực lãnh đạo cho họ, các công ty nên nhớ rằng, lãnh
đạo giỏi nhưng năng lực quản lý vẫn yếu kém thì không có gì là tốt hơn, và đôi khi thậm
chí còn tồi tệ hơn là ngược lại. Thách thức thực sự là phải kết hợp lãnh đạo giỏi và quản
lý giỏi và sử dụng cái này để cân bằng cái kia.
Tất nhiên, không phải ai cũng có thể làm tốt ở cả hai vai trò lãnh đạo và quản lý.
Một số người có khả năng trở thành những nhà quản lý xuất sắc nhưng không phải là
những nhà lãnh đạo giỏi. Một số người khác có tiềm năng lãnh đạo tuyệt vời, nhưng vì
những lý do khác nhau, họ có khó khăn lớn trong việc trở thành những nhà quản lý giỏi.
Những công ty thông minh coi trọng cả hai loại người này và nỗ lực để biến họ thành một
phần của tổ chức.
Nhưng khi chuẩn bị người cho những vị trí điều hành, các công ty đúng là đã bỏ
qua các tài liệu gần đây nói rằng mọi người không thể quản lý và lãnh đạo. Họ cố gắng
phát triển các nhà quản lý - lãnh đạo. Một khi các công ty hiểu rõ sự khác biệt cơ bản
12
Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P. Kotter Nhóm 02
giữa lãnh đạo và quản lý, họ có thể bắt đầu chuẩn bị người đứng đầu của họ để cung cấp
cho cả hai vị trí.
Sự khác nhau giữa Quản lý và Lãnh đạo
Quản lý là đối phó với sự phức tạp. Việc thực hành và những thủ tục của nó chủ
yếu đáp ứng cho một trong những phát triển quan trọng nhất của thế kỷ 20: sự nổi lên của
các tổ chức lớn. Nếu không quản lý tốt, những doanh nghiệp phức tạp có xu hướng trở
nên hỗn loạn và đe dọa sự tồn tại của chúng. Quản lý tốt mang lại một mức độ trật tự và
thống nhất cho những nhân tố then chốt như chất lượng và lợi nhuận của sản phẩm.
Lãnh đạo, ngược lại, là đối phó với sự thay đổi. Một phần của lý do vì sao nó trở
nên rất quan trọng trong những năm gần đây là thế giới kinh doanh đã trở nên cạnh tranh
hơn và dễ thay đổi hơn. Thay đổi công nghệ nhanh hơn, cạnh tranh quốc tế lớn hơn, việc
bãi bỏ quy định của thị trường, năng suất dư thừa trong các ngành công nghiệp cần nhiều

vốn, một liên minh dầu mỏ không ổn định, những cuộc thôn tính với trái phiếu rủi ro cao,
và sự thay đổi số liệu thống kê, là một trong số nhiều yếu tố đã góp phần vào sự thay đổi
này . Kết quả cuối cùng là làm như những gì đã làm ngày hôm qua, hay làm tốt hơn 5%,
không còn là một công thức cho sự thành công. Những thay đổi lớn là cần và rất cần để
tiếp tục tồn tại và cạnh tranh một cách có hiệu quả trong môi trường mới này. Thay đổi
nhiều hơn luôn cần nhiều lãnh đạo hơn.
Xem xét một phép loại suy quân đội đơn giản: Một quân đội thời bình thường có
thể tiếp tục tồn tại với chính quyền tốt và sự quản lý lên và xuống hệ thống phân cấp, kết
hợp với lãnh đạo tốt được tập trung ở đầu hệ thống. Tuy nhiên, quân đội thời chiến cần
lãnh đạo giỏi ở tất cả các cấp. Chưa có ai nghĩ ra cách để quản lý con người một cách có
hiệu quả vào trận chiến, họ phải được lãnh đạo.
Hai chức năng khác nhau này - đối phó với sự phức tạp và đối phó với sự thay đổi
– định hướng những hoạt động đặc trưng của quản lý và lãnh đạo. Mỗi hệ thống của tổ
chức liên quan đến việc quyết định cái gì cần phải được thực hiện, tạo ra những mạng
lưới mối quan hệ và con người để thực hiện công việc, và sau đó cố gắng để đảm bảo
12
Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P. Kotter Nhóm 02
rằng những người này thực sự thực hiện công việc. Tuy nhiên mỗi hệ thống hoàn thành
ba nhiệm vụ này theo những cách khác nhau.
Các công ty quản lý sự phức tạp đầu tiên bằng kế hoạch và ngân sách - thiết lập
những mục tiêu cho tương lai (thường cho tháng hoặc năm sau), thiết lập các bước chi
tiết để đạt được những mục tiêu đó, và sau đó phân bổ nguồn lực để thực hiện những kế
hoạch đó. Ngược lại, dẫn đầu một tổ chức để xây dựng sự thay đổi bắt đầu bằng cách
thiết lập một phương hướng – phát triển một tầm nhìn của tương lai (thường là tương lai
xa) cùng với những chiến lược cho sản xuất, những thay đổi cần thiết để đạt được tầm
nhìn đó.
Quản lý phát triển năng lực để đạt được kế hoạch bằng cách tổ chức và biên chế
nhân sự, tạo ra một cơ cấu tổ chức và nhóm các công việc để hoàn thành các yêu cầu kế
hoạch, bố trí nhân sự cho các công việc với các cá nhân có trình độ, truyền đạt kế hoạch
đến những người này, ủy thác trách nhiệm cho việc thực hiện kế hoạch, và đặt ra hệ

thống để giám sát việc thực hiện. Tuy nhiên, hoạt động lãnh đạo tương đương là việc sắp
xếp mọi người. Điều này có nghĩa là truyền đạt phương hướng mới tới những người có
thể tạo ra các liên minh hiểu được tầm nhìn và tận tụy với thành tích của nó.
Cuối cùng, quản lý đảm bảo việc hoàn thành kế hoạch bằng cách kiểm soát và giải
quyết vấn đề - kiểm tra các kết quả so với kế hoạch trong một vài chi tiết, cả chính thức
và không chính thức, thông qua các báo cáo, các cuộc họp, và các công cụ khác, xác định
những sự sai lệch; và sau đó lập kế hoạch và tổ chức để giải quyết các vấn đề. Nhưng đối
với lãnh đạo, việc đạt được một tầm nhìn đòi hỏi sự động viên và truyền cảm hứng - giữ
cho mọi người di chuyển theo hướng đúng, bất chấp những trở ngại lớn để thay đổi, bằng
cách hấp dẫn những điều cơ bản nhưng thường chưa khai thác như những nhu cầu, những
giá trị, và cảm xúc của con người.
Nghiên cứu kỹ hơn từng hoạt động sẽ giúp làm sáng tỏ các kỹ năng mà các nhà
lãnh đạo cần.
Quản lý là đối phó với sự phức tạp. Lãnh đạo là đối phó với sự thay đổi.
12
Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P. Kotter Nhóm 02
Đặt ra định hướng với việc lên kế hoạch và lập ngân sách
Vốn dĩ chức năng của nhà quản lý là tạo ra sự thay đổi nên thiết lập định hướng
cho thay đổi đó là nền tảng. Đặt ra định hướng không giống với lên kế hoạch hay ra kế
hoạch dài hạn, dù chúng ta vẩn thường nhầm giữa hai chức năng này. Lên kế hoạch là
một quy trình quản lý dựa trên suy diễn nhằm đạt được một kết quả nào đó theo trình tự
nhất định. Đặt ra định hướng mang tính quy nạp. Nhà quản lý phải tập hợp lượng lớn số
liệu và tìm mẫu, các mối liên hệ và liên kết để có thể giải thích được định hướng đó. Hơn
nữa, công đoạn đặt ra định hướng trong quản lý không hề tạo ra các kế hoạch mà đưa ra
tầm nhìn và chiến lược mô tả đặc điểm kinh doanh, công nghệ hay văn hóa doanh nghiệp
theo hướng dài hạn khả thi để đạt được mục tiêu đề ra.
Hầu hết các cuộc trao đổi về tầm nhìn có khuynh hướng không rõ ràng. Tức là tầm
nhìn là cái gì đó bí ẩn mà những lập luận đơn thuần hay thậm chí một người tài giỏi chưa
chắc có được. Tuy nhiên, việc phát triển một định hướng kinh doanh tốt là có thể giải
thích được. Việc này khó và thậm chí phải khai thác hết quy trình tập hợp và phân tích

thông tin mới có được. Người tạo ra định hướng cũng không phải người phù phép mà là
người sáng kiến ra chiến lược và sẵn sàng mạo hiểm.
Tầm nhìn và chiến lược không phải là những sáng kiển nổi bật, thực tế những sáng
kiến nổi bật nhất không nhất thiết là tầm nhìn. Những tầm nhìn kinh doanh đúng đắn
thường rất gần gũi và bình thường, bao gồm những ý tưởng không mới mẻ gì. Sự kết hợp
cụ thể hay bắt chước các ý tưởng cũ có thể tạo ra điều mới mẻ, thế nhưng sự kết hợp hay
bắt chước các ý tưởng có đổi mới cũng chưa chắc là tầm nhìn.
Chẳng hạn như Jan Carlzon đã đưa ra tầm nhìn giúp SAS (mạng lưới hàng không
của Scandinavi) trở thành hãng hàng không tốt nhất thế giới đối với lữ khách doanh nhân,
sự thật là ông ta không đưa ra bất cứ ý tưởng gì xa lạ với giới hàng không. Các lữ khách
doanh nhân sử dụng hãng này thường xuyên hơn các hãng hàng không khác và thậm chí
12
Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P. Kotter Nhóm 02
sẵn sàng trả tiền vé cao hơn. Vì vậy, việc tập trung vào đối tượng khách hàng doanh nhân
giúp đem lại lợi nhuận cao, kinh doanh ổn định và tăng trưởng đáng kể cho hãng. Trong
một ngành công nghiệp mang tính độc quyền như vậy thì hầu như không có công ty nào
dám đưa ra những ý tưởng đơn giàn và thực tế này để củng cố tình hình kinh doanh, SAS
làm điều này và đã thành công.
Tầm quan trọng của tầm nhìn chiến lược không phải là nguồn gốc xuất phát mà là
việc nó đáp ứng như thế nào đối với sở thích, thị hiếu, nhu cầu của người sử dụng nó –
khách hàng, các cổ đông, nhân viên bình thường và tầm nhìn này phải dễ dàng chuyển
thành chiến lược cạnh tranh thực tế. Một tầm nhìn kém cõi thường bỏ qua những nhu cầu
và quyền lợi chính đáng của người sử dụng – khách hàng, cổ đông. Hoặc có khi là những
tầm nhìn không có căn cứ chiến lược. Khi một doanh nghiệp chưa bao giờ thắng nổi một
đối thủ cạnh tranh kém cỏi trong ngành hàng đột nhiên muốn trở thành doanh nghiệp
đứng đầu thì đó chỉ là mộng hão huyền, không phải là tầm nhìn.
Một trong những lỗi thông thường các doanh nghiệp hay gặp là quản lý quá mức
hay chưa quản lý việc thực thi sẽ chỉ ấp ủ việc lập ra kế hoạch dài hạn như là phương
cách cứu vãn cho việc thiếu định hướng và không thể thích ứng với môi trường kinh
doanh năng động và ngày càng cạnh tranh. Những cách làm như vậy chứng tỏ hiểu sai về

bản chất của việc định hướng và không thể đem lại hiệu quả.
Lập kế hoạch dài hạn luôn mất nhiều thời gian. Bất cứ lúc nào có vấn đề phát sinh
thì những kế hoạch này phải lập tức ngưng được thực thi. Trong một môi trường kinh
doanh năng động, những điều không mong muốn thường trở thành quy luật và việc hoạch
định kế hoạch dài hạn có thể trở thành gánh nặng. Đó là lý do tại sao hầu hết các doanh
nghiệp thành công thường hạn chế cố định thời gian cho mọi việc được lập kế hoạch,
thực tế một số doanh nghiệp thậm chí còn xem việc lập ra kế hoạch dài hạn như một con
dao hai lưỡi.
12
Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P. Kotter Nhóm 02
Một tổ chức không có định hướng, thì dù thiết lập sẵn một kế hoạch ngắn hạn
cũng sẽ tốn kém rất nhiều thời gian và công sức để vận hành tốt. Thiếu tầm nhìn và chiến
lược để xoáy quanh quy trình lập kế hoạch hoặc dẫn dắt kế hoạch thì mọi thứ chỉ xem
như kế hoạch. Trong những tình huống này, kế hoạch tiêu tốn nhiều thời gian và không
tập trung vào những việc làm cần thiết, tuy vậy không hề có định nghĩa rõ ràng về
phương hướng hoạt động mà công ty cần. Với cách này, nhà quản trị chắc chắn sẽ trở nên
độc đoán và việc lên kế hoạch có thể trở nên thoái trào thành một trò chơi chính trị.
Việc lên kế hoạch không thể thay cho việc lập ra phương hướng hoạt động nhưng
nó lại bổ sung cho phương hướng. Quá trình hoạch định hoàn chỉnh sẽ hỗ trợ kiểm tra
những việc làm tạo nên phương hướng. Cũng như vậy, quá trình đề ra phương hướng tốt
sẽ giúp việc lập kế hoạch có tính khả thi hơn. Giúp nhận ra kiểu hoạch định nào là cần
thiết và kiểu nào không phù hợp.
Sắp xếp với việc tổ chức và bố trí nhân viên
Đặc điểm chính của một tổ chức hiện đại đó là sự phụ thuộc lẫn nhau, không ai
hoàn thành công việc một mình, hầu hết công việc của nhân viên đều gắn chặt với nhau
và với công việc, công nghệ, hệ thống quản lý và cơ cấu tổ chức. Mối liên hệ này cũng ẩn
chứa thử thách khi các tổ chức muốn nổ lực thay đổi . Nếu các cá nhân không nối tiếp và
chuyển đổi cùng nhau theo một phương hướng chung, người này sẽ ngã và kéo theo
người khác. Hướng mọi người đi theo một định hướng chung sẽ gây ra vấn đề về tổ chức
nhất là đối với tổ chức gồm những người có trình độ quá chênh lệch. Việc cần làm là bố

trí đúng công việc chứ không phải tổ chức con người.
Các nhà quản trị thực hiện việc “tổ chức” để tạo ra hệ thống nhân sự có thể thực
thi các kế hoạch một cách chính xác và hiệu quả. Đa phần việc làm này đòi hỏi những
quyết định phức tạp. Một tổ chức phải lựa chọn một hệ thống công việc, mối quan hệ báo
cáo công việc và bố trí nhân viên phù hợp với loại công việc và huấn luyện thêm cho
nhân viên, trao đổi các kế hoạch với đội ngũ nhân viên và cân nhắc thẩm quyền để giao
phó, ủy nhiệm. Động cơ kinh tế cũng được xây dựng nhằm hoàn thành các kế hoạch,
cũng như các hệ thống để giám sát việc thực thi. Việc vạch ra tổ chức này cũng tương tự
12
Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P. Kotter Nhóm 02
như những quyết định trong kiến trúc. Đó là giải pháp cho những vấn đề trong các bối
cảnh cụ thể.
Sắp xếp thì khác. Nó có phần thiên về thử thách trong truyền đạt hơn là một vấn
đề đã được xây dựng sẵn. Sắp xếp liên quan đến việc trao đổi với các cá nhân hơn là việc
tổ chức. Đối tượng không chỉ cấp dưới mà còn là cấp quản lý, đồng nghiệp, tất cả nhân
viên trong tổ chức, kể cả nhà cung cấp, những cơ quan nhà nước hay thậm chí khách
hàng. Đối tượng là bất cứ ai có thể thực thi hay phác thảo ra tầm nhìn, chiến lược.
Nỗ lực để mọi người nhận thức được tầm nhìn về một tương lai luôn thay đổi là
một thách thức giao tiếp trong việc thực thi nhằm hoàn thành những kế hoạch ngắn hạn.
Nó giống với việc một tiền vệ cố gắng hình dung về đội của anh ta sau hai hay ba trận
tiếp theo so với việc anh ta cố gắng giải thích cho đội về cách tiếp cận mới sẽ được áp
dụng cho nữa sau của mùa giải.
Dùng dùng lời nói hay một vài biểu tượng được chọn lọc kỹ lưỡng, không phải
người ta hiêu là người ta chấp nhận các thông điệp này. Một thách thức quan trọng khác
trong quản lý đó là sự tín nhiệm – làm cho mọi người tin tưởng vào những thông điệp đó.
Có nhiều yếu tố tạo nên sự tín nhiệm: vị thế của người đưa ra thông điệp, nội dung chính
của thông điệp, danh thế của người phát ngôn về mặt hội nhập và tính cách đáng tin cậy
cũng như sự nhất quán giữa hành động và lời nói.
Sau cùng việc sắp xếp sẽ dẫn đến sự trao quyền theo cách mà việc tổ chức ít khi
làm. Một trong những lý do khiến vài tổ chức gặp khó khăn trong việc thích ứng với

những thay đổi nhanh chóng của thị trường hay công nghệ đó là nhiều nhân viên trong tổ
chức đó cảm thấy mình không có quyền hạn. Họ nhận ra rằng khi họ nhận thức được
những thay đổi bên ngoài và thực thi phù hợp thì họ sẽ dễ đụng chạm đến những cấp cao,
những người mà không hề đề cao việc họ làm. Và có thể họ sẽ nhận những khiển trách
như “điều này mâu thuẫn với chính sách công ty”, hay “chúng ta không thể đáp ứng được
điều này” hoặc “im lặng và làm theo đi”. Sắp xếp giúp khắc phục vấn đề phát sinh bởi sự
trao quyền ở hai điểm. Thứ nhất, khi định hướng được trao đổi rõ ràng trong toàn bộ tổ
chức thì những nhân viên cấp thấp sẽ có thể đưa ra những hành động thực thi mà không
bị khiển trách dưới mọi mức độ. Miễn là cách ứng xử của họ nhất quán với tầm nhìn tổ
12
Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P. Kotter Nhóm 02
chức thì cấp trên của họ sẽ khó mà khiển trách họ. Thứ hai, vì mọi người đều hướng đến
cùng một mục tiêu nên khả năng mà sáng kiến của một người bị bát bỏ nếu nó mâu thuẫn
với sáng kiến của những người khác là rất ít.
Thật không dễ khi muốn hướng con người theo cùng một định hướng nhất định.
Nhưng một nhà điều hành cần biết cách đặt con người vào đúng chỗ chứ không nên
tổ chức họ.
Động viên con người so với kiểm soát và giải quyết vấn đề.
Bởi vì thay đổi là chức năng của lãnh đạo, việc có thể tạo ra hành vi mạnh mẽ để
vượt qua các rào cản ngăn chặn sự thay đổi là rất quan trọng. Với cách xây dựng định
hướng chỉ ra con đường phù hợp đến hành động, và với cách liên kết bố trí đúng người
đúng việc sẽ đưa họ bước đi trên con đường đấy, thì sự động viên tốt đảm bảo rằng họ có
đủ năng lượng để vượt qua trở ngại.
Theo logic của quản lý, cơ chế kiểm soát là thực hiện so sánh hành vi thực so với
kế hoạch, và hành động khi có sự sai biệt. Ví dụ trong một nhà máy được quản lý tốt, thì
đó chính là quá trình lập kế hoạch để thiết lập các mục tiêu chất lượng hợp lý, quá trình
tổ chức xây dựng một tổ chức mà có thể đạt được những mục tiêu đấy, và một quy trình
kiểm soát bảo đảm rằng các sai sót về chất lượng được phát hiện ngay lập tức và sửa
chữa, không phải trong 30 hoặc 60 ngày.
Với cùng một số lý do như vậy, việc kiểm soát là quá thiên về quản lý tập trung,

các hành vi động viên hay truyền cảm hứng hầu như không liên quan. Quy trình quản lý
phải tiến gần tới mức an toàn và không có rủi ro. Điều đó có nghĩa là họ ít khi phải đối
mặt với các trường hợp bất thường hay không làm được. Mục đích của toàn bộ hệ thống
và cơ cấu là để giúp mọi người thực hiện theo cách bình thường để hoàn thành công việc
thông thường một cách thành công, ngày qua ngày. Nó không thú vị hay hấp dẫn. Nhưng
đó là quản lý.
Lãnh đạo thì khác. Việc đạt được một tầm hình lớn luôn đòi hỏi nguồn năng lượng
rất lớn. Tạo động lực và truyền cảm hứng cho con người, không phải bằng cách đẩy họ đi
12
Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P. Kotter Nhóm 02
đúng hướng như cơ chế kiểm soát , mà là đáp ứng nhu cầu cơ bản của con người mong
muốn, cảm giác phụ thuộc, công nhận, tự trọng, một cảm giác kiểm soát cuộc sống của
nguời khác, và lý tưởng sống của một người. Cảm xúc như vậy chạm được vào lòng mỗi
chúng ta và khơi gợi một phản ứng mạnh mẽ.
Lãnh đạo tốt động viên mọi người bằng nhiều cách. Đầu tiên, họ luôn luôn nói rõ
tầm nhìn của tổ chức theo cách thức nhấn mạnh giá trị của các người nghe mà họ đang
hướng tới. Điều này làm cho công việc quan trọng đối với những cá nhân. Nhà lãnh đạo
cũng thường xuyên cho nhiều người cùng tham gia vào việc quyết định cách để đạt được
tầm nhìn của tổ chức (hoặc các phần liên quan nhất đến một cá nhân cụ thể). Điều này
cho mọi người một cảm giác kiểm soát. Một kỹ thuật tạo động lực quan trọng khác nữa
để nhân viên nhận ra tầm nhìn là bằng cách huấn luyện, phản hồi, và mô hình hóa vai trò,
bằng cách giúp mọi người phát triển chuyên nghiệp và nâng cao lòng tự trọng của họ.
Cuối cùng, các nhà lãnh đạo tốt công nhận và khen thưởng thành công, không chỉ cho
người ta một cảm giác hoàn thành mà còn làm cho họ cảm thấy tổ chức quan tâm họ. Khi
tất cả điều này được thực hiện, công việc chính nó lại chính là động lực.
Càng thay đổi đặc điểm của môi trường kinh doanh, nhà lãnh đạo càng phải phải
động viên mọi người. Khi mọi chuyện diễn ra tốt đẹp, lãnh đạo xu hướng mở rộng trên
toàn bộ tổ chức, với những người giữ nhiều vài trò lãnh đạo trong hệ thống phân cấp.
Điều này là rất có giá trị, bởi vì đối phó với thay đổi trong bất kỳ nhu cầu kinh doanh
phức tạp nào đều đòi hỏi các sáng kiến từ rất nhiều người. Không thể nào đơn giản hơn.

Tất nhiên, lãnh đạo từ nhiều nguồn không dễ gì mà hòa hợp. Ngược lại, nó có thể
dễ dàng xung đột. Nếu nhiều lãnh đạo làm việc cùng nhau, hành động của mọi người phải
được phối hợp một cách cẩn thận bởi các cơ chế khác so với các cơ chế truyền thống khi
quản lý các nhân viên khác.
Mạng lới các mối quan hệ không chính thức mạnh - hay tìm thấy tại những công
ty có văn hóa lành mạnh - giúp phối hợp các hoạt động lãnh đạo theo cùng một cách mà
cơ cấu chính thức phối hợp hoạt động quản lý. Điểm khác biệt là mạng lưới không chính
thức này có thể phù hợp với với những nhu cầu phối hợp mà không thường xuyên và thay
đổi. Vô số các kênh liên kết và niềm tin giữa các cá nhân, được kết nối bởi các kênh liên
12
Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P. Kotter Nhóm 02
kết đó, cho một quá trình liên tục thích nghi và thích ứng. Khi mâu thuẫn phát sinh giữa
các vai trò, những mối quan hệ như thế này sẽ giúp giải quyết xung đột. Có lẽ quan trọng
nhất, quá trình đối thoại và thích nghi có thể đưa ra các tầm nhìn theo hướng liên kết và
tương thích thay vì từ xa và cạnh tranh. Tất cả điều này đòi hỏi sự thỏa thuận dựa trên
trao đổi hơn là để phối hợp các vai trò quản lý, nhưng không giống như Cơ cấu chính
thức, mạng lưới không chính thức mạnh có thể có thể xử lý nó.
Các quan hệ không chính thức của một số loại tồn tại trong tất cả các tổng công ty.
Tuy nhiên, thường thì hoặc là rất yếu - một số người cũng được kết nối nhưng hầu hết là
không - hay hoặc là rời rạc - một mạng lưới mạnh mẽ tồn tại bên trong các nhóm
marketing và bên trong R & D nhưng không phải trong toàn bộ tổ chức. Việc dẹp bỏ các
mạng này sẽ không hỗ trợ tốt cho các sáng kiến lãnh đạo. Trong thực tế, mở rộng mạng
lưới không chính thức là rất quan trọng rằng nếu chúng không tồn tại thì cần tạo ra nó
sớm trong một sáng kiến lãnh đạo lớn.
Động lực và truyền cảm hứng, không phải bằng cách đẩy họ đi đúng hướng nhưng là
đáp ứng nhu cầu cơ bản của con người.
Tạo ra văn hóa lãnh đạo
Mặc dù tính quan trọng của vai trò lãnh đạo đối với sự thành công trong kinh
doanh ngày càng tăng, nhưng về mặt kinh nghiệm làm việc của hầu hết mọi người dường
như những tố chất cần thiết của lãnh đạo ngày càng suy yếu. Tuy nhiên, một số công ty

đã liên tục thể hiện khả năng phát triển con người thành những nhà lãnh đạo xuất sắc
hàng đầu. Việc tuyển dụng những người có tố chất lãnh đạo chỉ là bước đầu tiên. Điều
quan trọng không kém là đang quản lý các mẫu mực nghề nghiệp của họ. Cá nhân những
người có ảnh hưởng sâu rộng đến vai trò lãnh đạo thường chia sẽ một số kinh nghiệm
nghề nghiệp của họ.
Có lẽ điển hình nhất và quan trọng nhất là những thách thức to lớn ban đầu trong
một nghề nghiệp. Các nhà lãnh đạo hầu như luôn luôn có cơ hội ở tuổi hai mươi và ba
mươi của mình để thử nghiệm thực tế để lãnh đạo, chấp nhận rủi ro để học hỏi từ những
12
Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P. Kotter Nhóm 02
thành công và cả những thất bại. Việc học hỏi như thế dường như là cần thiết cho việc
phát triển sâu rộng những kỹ năng và quan niệm lãnh đạo. Những cơ hội này cũng dạy
người ta những điều về những khó khăn của lãnh đạo và cả những khả năng để tạo ra sự
thay đổi nó.
Sau này trong sự nghiệp của họ, một số điều quan trọng tương tự đã diễn ra với sự
mở rộng hơn. Những người tạo ra được sự lãnh đạo hiệu quả trong những công việc quan
trọng là những người trước đó luôn luôn có cơ hội để tham gia vào những công việc này,
để phát triển vượt xa những nền tảng hạn hẹp đặc trưng của nghề nghiệp quản lý. Đây
thường là kết quả một phía của nghề nghiệp mang lại hoặc của những sự thăng tiến trước
đây đối với những nhiệm vụ phi thường. Đôi khi những phương tiện khác như những
nhiệm vụ đặc nhiệm hay một khóa quản trị đại cương dài hạn cũng có ích. Bất cứ trường
hợp nào, kiến thức sâu rộng phát triển bằng cách này dường như cũng hửu ích trong mọi
khía cạnh của lãnh đạo. Do đó mạng lưới lãnh đạo thường bao gồm cả bên trong và bên
ngoài công ty. Khi người ta có đủ cơ hội như vậy, những mối quan hệ được thiết lập cũng
giúp tạo nên những hệ thống thân mật, mạnh mẽ cần thiết để củng cố quyền lực lãnh đạo.
Những công ty mà làm tốt hơn mức trung bình của việc phát trển những nhà lãnh
đạo nhấn mạnh vào việc tạo ra những cơ hội thử thách cho những nhân viên tương đối
trẻ. Trong nhiều công ty, sự phân quyền là chủ yếu. Bằng định nghĩa, đẩy một trách
nhiệm thấp hơn vào trong một tổ chức và trong quá trình đó tạo ra nhiều hơn những công
việc thử thách ở những mức độ thấp hơn. Johnson & Johnson 3M, Hewlett-Packard,

General Elictric và nhiều công ty nổi tiếng khác đã sử dụng cách tiếp cận đó và hoàng
toàn thành công. Một số người cùng những công ty này cũng tạo ra nhiều phần nhỏ đến
mức có thể để nhờ đó có nhiều công việc quản lý ở mức thử thách thấp hơn.
Đôi lúc những công ty này phát triển thêm những cơ hội thử thách bằng cách nhấn
mạnh sự tăng trưởng qua những sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Trong những năm gần nay,
3M có một chính sách đó là tối thiểu 25% doanh thu đạt được là từ những sản phẩm đã
được giới thiệu trong năm năm qua. Điều đó đã khuyến khích những sự mạo hiểm mới
mà đã tạo nên hàng trăm cơ hội để kiểm chứng và mở rộng tiềm năng lãnh đạo của những
người trẻ.
12
Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P. Kotter Nhóm 02
Sự rèn luyện như thế, hầu hết do chính bản thân họ, có thể chuẩn bị cho việc lãnh
đạo những doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nhưng việc phát triển con người cho những vị trí
lãnh đạo quan trọng đòi hỏi nhiều công việc hơn về phía những nhân viên cấp cao,
thường quá dài hạn. Công việc đó thường bắt đầu với những nổ lực nhằm chọn trước
những người có nhiều tố chất lãnh đạo trong nghề nghiệp của họ và để xác định những gì
cần thiết để bồi dưỡng và phát triển họ.
Nhắc lại, không có gì là huyền bí về quy trình này. Những phương pháp mà những
công ty thành công sử dụng thì thật thẳng thắn đến kinh ngạc. Họ ra khỏi phương thức
của họ để làm cho những nhân viên trẻ và những người ở vị trí thấp hơn trong tổ chức
tiếp xúc được với ban quản trị cấp cao. Những người quản lý cấp cao nhờ đó mà đánh giá
ai có khả năng và những người này cần phải phát triển gì. Những ủy viên ban chấp hành
cũng thảo luận những kết quả thăm dò của họ với những người được đánh giá nhằm đưa
ra những đánh giá chính xác hơn.
Mục tiêu rõ ràng là hướng tới những người có tố chất lãnh đạo đáng kể và những
kỷ năng gì họ cần để phát triển, các trợ lý trong các công ty này sau đó cần lập kế hoạch
để phát triển. Đôi lúc việc đó được thực hiện như là một phần của một kế hoạch kế thừa
chính thức hoặc một tiến trình phát triển tiềm năng cao; thường nó ít hình thức hơn.
Trong cả hai trường hợp này, điều chính yếu hóa ra là sự đánh giá sáng suốt về những cơ
hội phát triển khả thi nào phù hợp mà mỗi ứng viên cần.

Để khuyến khích những người quản lý tham gia vào những hoạt động này, những
công ty lãnh đạo tốt có xu hướng thừa nhận và thưởng cho những người đã phát triển
thành công những người lãnh đạo. Điều này hiếm khi được làm như là một phần đền đáp
chính thức hay một hình thức thưởng, đơn giản vì nó quá khó để đo lường những thành
tích như thế một cách chính xác. Nhưng điều đó thật sự là một nhân tố để quyết định sự
thăng tiến, đặc biệt đối với hầu hết bậc chuyên viên và điều đó dường như đã tạo nên một
sự khác biệt lớn. Khi nói rằng những sự thăng tiến trong tương lai sẽ phụ thuộc vào một
mức độ nhất định về khả năng ủng hộ những nhà lãnh đạo, thậm chí người ta còn nói
rằng khả năng lãnh đạo không thể phát triển được cho dù có tìm cách nào đi nữa để thực
hiện.
12
Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P. Kotter Nhóm 02
Những chiến lược như thế giúp tạo nên một văn hóa hợp nhất nơi mà con người
đánh giá khả năng lãnh đạo mạnh mẽ và phấn đấu để tạo ra nó. Bởi vì chúng ta cần nhiều
người hơn nữa để lãnh đạo trong những tổ chức phức tạp mà thống trị thế giới của chúng
ta hôm nay, chúng ta cũng cần nhiều người hơn nữa để phát triển những nền văn hóa mà
sẽ tạo ra sự lãnh đạo đó. Thể chế hóa một nền văn hóa hướng trọng tâm vào lãnh đạo là
hành động cuối cùng của lãnh đạo.
Các doanh nghiệp dẫn đầu có xu hướng nhận diện và khen thưởng cho những người
có công đào tạo lãnh đạo.