tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo lãnh đạo cấp 5 chiến thắng của sự khiêm tốn và quyết đoán giải quyết vấn đề

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Môn : NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
Đề tài tiểu luận
LÃNH ĐẠO CẤP 5:
CHIẾN THẮNG CỦA SỰ KHIÊM TỐN VÀ
QUYẾT ĐOÁN GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
GVHD : TS. Nguyễn Hữu Lam
Lớp: Cao học kinh tế K19 - QTKD Đêm 5
Nhóm 8:
1. Nguyễn Thị Diệu Hương
2. Nguyễn Kiều Ngân
3. Nguyễn Việt Phương
4. Trần Bình Nguyên
5. Bùi Minh Tuấn
Tp. HCM , 6/2011
Từ tốt đến vĩ đại – thành tựu của lãnh đạo cấp 5
Những điều gì làm nên một công ty từ chỉ là tốt trở nên tuyệt vời? Một dự án
nghiên cứu trong 5 năm đã trả lời cho câu hỏi này, và những khám phá của dự án
này đã làm chúng ta phải thay đổi suy nghĩ về lãnh đạo. Sự biến đổi mạnh mẽ nhất
của một giám đốc điều hành là sự pha trộn một nghịch lý của sự khiêm tốn cá nhân
và ý chí chuyên nghiệp. Đó là rụt rè và dữ tợn. Xấu hổ và không hề sợ hãi. Đó là
sự hy hữu và không thể ngăn cản.
Năm 1971, một người bình thường mang tên Darwin E.Smith được biết đến
là giám đốc điều hành của Kimberly-Clark, một công ty tã lót trì trệ với giá trị cổ
phiếu đã giảm 36% so với tình hình thị trường chung trong suốt 20 năm trước.
Smith, một luật sư chuyên hòa giải, đã cảm thấy không chắc chắn về quyết định bổ
nhiệm ông làm CEO khi mà có vị giám đốc đã nói rằng Smith không đủ năng lực và
phẩm chất cho vị trí này. Tuy nhiên, Smith tại vị CEO của Kimberly – Clark trong
suốt 20 năm.

Với thời gian 20 năm làm CEO, Smith đã tạo ra sự biến đổi đáng kinh ngạc
cho Kimberly – Clark và biến nó thành công ty đứng đầu trong ngành công nghiệp
sản xuất giấy tiêu dùng trên thế giới. Dưới sự quản lý của ông, công ty đã đánh bại
các đối thủ là Scott Paper và Procter & Gamble. Kimberly-Clark đã tạo ra lợi nhuận
cổ phiếu tích lũy lớn hơn 4,1 lần so với thị trường chung, hơn cả các công ty lớn
khác như Hewlett Packard, 3M, Coca-cola, và General Electric.
Sự thay đổi hoàn toàn Kimberly-Clark của Smith là một trong những ví dụ
điển hình của một lãnh đạo thế kỷ 20, một người có thể thiết lập một công ty từ khá
trở nên thật sự vĩ đại. Và chỉ ít người có nghe về Darwin Smith – thậm chí cả sinh
viên giỏi của ngành kinh doanh . Ông ta lại thích điều này. Smith là một ví dụ điển
hình của Lãnh đạo cấp 5 – một cá nhân có sự khiêm tốn cá nhân nhưng lại có ý chí
rất chuyên nghiệp và mạnh mẽ. Theo một nghiên cứu trong vòng 5 năm của chúng
tôi, kiểu giám đốc điều hành này là người có sự kết hợp tưởng chừng đầy nghịch lý
của những đặc tính chính là chất xúc tác cho việc biến đổi một công ty khá trở
thành công ty số một, điều này được nghiên cứu dựa trên việc thống kê một số
công ty. ( Nghiên cứu này được mô tả trong phần bên dưới “1 Câu hỏi, 5 Năm, 11
doanh nghiệp).
“Cấp độ 5” được xem là cấp độ cao nhất trong hệ thống phân cấp khả năng
điều hành mà chúng tôi xác định trong nghiên cứu. Những người lãnh đạo của bốn
cấp độ kia có thể tạo ra mức độ thành công cao nhưng vẫn chưa đủ để nâng tầm
các công ty từ tầm thường trở thành tuyệt vời. (Để biết chi tiết thêm về nội dung
này, xem “Hệ thống phân cấp độ 5”. Sự dẫn dắt của lãnh đạo cấp 5 là một yếu tố
quan trọng, tuy nhiên, đó không phải là yếu tố duy nhất ,mà cần có thêm một số
yếu tố khách để tạo nên sự thành công, đó là lựa chọn đúng người cho bộ máy
công ty,loại bỏ những thành viên không phù hợp và tạo được văn hóa kỷ luật cho
công ty. Nghiên cứu của chúng tôi cũng cho thấy điều này. Sự biến đổi từ tốt đến vĩ
đại sẽ không thể thực hiện được khi không có sự dẫn dắt của lãnh đạo cấp 5.
KHÔNG PHẢI LÀ NHỮNG GÌ BẠN MONG MUỐN
Khám phá của chúng tôi về lãnh đạo cấp 5 được thực hiện dựa trên các yếu
tố khách quan. Thật sự, đó là sự đa văn hóa. Mọi người thường cho rằng sự biến

đổi các công ty từ loại tốt trở thành tuyệt vời cần phải có những nhà lãnh đạo có
phẩm chất lớn chẳng hạn như Iacocca, Dunlap, Welch, và Gault, những người tạo
sự khởi đầu trở thành những nhân vật có danh tiếng.
So với những CEO nếu trên, Darwin Smith rất khác lạ(như đến từ sao hỏa).
Nhút nhát, khiêm tốn, thậm chí là vụng về, Smith còn xa lánh sự chú ý. Khi một nhà
báo yêu cầu ông mô tả về phong cách quản lý của ông, Smith đã nhìn chằm chằm
lại anh ta qua một cặp kính dày có gọng đen. Anh ta mặc bộ quần áo không còn
hợp thời trang, trông như một cậu bé nông dân lần đầu tiên đeo caravat của
J.C.Penny. Cuối cùng, sau một hồi lâu im lặng, ông nói, “Khác thường”. Không cần
phải nói, thời báo Wall Street Journal đã không cho xuất bản những đặc tính nổi
bật về Darwin Smith.
Nhưng nếu bạn không nhận ra ở Smith sự ôn hòa và hiền lành, bạn đã mắc
phải sai lầm nghiêm trọng. Một ít sự tự phụ của ông kết hợp với tính khốc liệt, thậm
chí cả sự kiên nhẫn đã giúp giải quyết tốt các vấn đề của cuộc sống. Smith trưởng
thành từ nông trường Ấn Độ và ông phải học ca đêm tại trường Đại học Ấn Độ vì
ông phải làm vào ca ngày ở công ty Thu Hoạch Quốc tế. Một ngày nọ, ông đã bị
mất một ngón tay trong khi làm việc. Tối hôm ấy ông vẫn đi học và tiếp tục đi làm
vào ngày hôm sau.
Cuối cùng, cậu bé nông dân nghèo Ấn Độ đã được nhận vào trường Luật Havard.
Ông cũng thể hiện được ý chí sắt khi bắt đầu quản lý Kimberly-Clark. Sau
khi trở thành CEO được hai tháng, ông đã được bác sĩ chẩn đoán bị ung thư mũi
và cổ họng, và bảo ông chỉ có thể sống thêm 1 năm. Ông làm nhiệm vụ báo cáo
lên Hội đồng quản trị về bệnh tình của ông nhưng ông nói ông chưa có kế hoạch
chết sớm vậy. Smith vẫn sắp xếp lịch làm việc trong lúc phải đi lại hàng tuần từ
Wisconsin đến Houston cho việc xạ trị. Ông đã sống thêm 25 năm nữa, trong đó 20
năm ông làm CEO.
Sự quyết liệt trong giải quyết vấn đề của Smith đóng vai trò quan trọng trong
việc xây dựng lại Kimberly-Clark, đặc biệt khi ông đưa ra những quyết định kịch
tính nhất trong lịch sử công ty: bán các nhà máy.
Để giải thích cho việc này: sau khi vượt qua chỉ trong thời gian ngắn, Smith

và nhóm của ông đã kết luận rằng ngành kinh doanh truyền thống chính của công
ty – giấy tráng – đã đến hồi suy thoái. Lợi nhuận mang về của công ty rất tệ và
năng lực cạnh tranh thì yếu kém. Nhưng nếu Kimberly-Clark tham gia vào thị
trường giấy tiêu dùng với giá trị kinh tế cao hơn, áp lực cạnh tranh với đổi thủ
mang tầm quốc tế như P&G sẽ buộc công ty phải nỗ lực tối đa để thành công ,
bằng không bị diệt vong.
Vì thế, như một vị tướng thống lĩnh quân đội đốt tàu sau khi đổ bộ lên đất kẻ
thù để toàn quân chiến đấu hết mình,chiến thắng hoặc chết , Smith đã thông báo
rằng Kimberly-Clark sẽ bán một số nhà máy – thậm chí cả nhà máy trùng tên công
ty ở Kimberly, Wisconsin. Tất cả vốn, lợi nhuận sẽ tập trung kinh doanh hàng tiêu
dùng với sự đầu tư vào các nhãn hiệu như tã Huggies and khăn ướt Kleenex. Các
phương tiện truyền thông gọi đó là sự dịch chuyển ngốc nghếch và các nhà phân
tích Wall Street đã hạ mức xếp hạng cổ phiếu của Kimberly. Nhưng điều đó không
làm Smith dao động. 25 năm sau, Kimberly-Clark sở hữu Scott Paper và đánh bại
P&G trong 6 trên 8 loại sản phẩm. Khi nghỉ hưu, suy ngẫm về thành công vượt trội
của mình,ông chỉ nói một cách đơn giản “ Tôi không bao giờ ngừng nỗ lực để trở
thành người có đủ năng lực đảm đương công việc”
MỘT CÂU HỎI, 5 NĂM, 11 CÔNG TY.
Sự khám phá về Cấp độ 5 xuất phát trừ một dự án nghiên cứu bắt đầu vào
năm 1996 khi nhóm nghiên cứu và tôi muốn trả lời câu hỏi: Một công ty tốt có thể
trở thành một công ty vĩ đại, nếu được thì phải làm thế nào? Những công ty tầm cỡ
nhất đều phát triển với người đứng đầu tuyệt vời như George Merck, David
Packard and Walt Disney. Những công ty lớn nhận thức điều gì từ cuộc sống và
nhận ra rằng họ chỉ tốt chứ không vĩ đại?
Để trả lời câu hỏi này, chúng tôi tìm kiếm các công ty có sự chuyển dịch từ
các công ty tốt trở thành các công ty vĩ đại và duy trì được điều ấy. Chúng tôi xác
định nhóm để so sánh là các công ty thất bại trong sự dịch chuyển. Sau đó, chúng
tôi nghiên cứu sự tương phản giữa hai nhóm để khám phá các biến chung nhằm
phân biệt những công ty tạo ra và duy trì sự chuyển đổi với những công ty có khả
năng nhưng không thực hiện được.

Để chính xác hơn, chúng tôi nghiên cứu mô hình cụ thể: lợi nhuận cổ phiếu
lũy kế bằng hoặc thấp hơn so với tình hình thị trường chung trong vòng 15 năm,
nhấn mạnh các điểm chuyển tiếp, sau đó xem xét lợi nhuận lũy kế ít nhất lớn hơn 3
lần so với thị trường trong vòng 15 năm tiếp theo. (Xem biểu đồ ở trên). Chúng tôi
sử dụng dữ liệu của Nghiên cứu về giá chứng khoán từ trường Đại học Chicago,
chia cổ phiếu điều chỉnh, và đầu tư lại cổ phiếu. Sự chuyển đổi được phân ra rõ
ràng trong ngành, nếu ngành chỉ ra cùng một sự chuyển đổi thì chúng tôi sẽ gạch
bỏ công ty này. Chúng tôi bắt đầu với 1435 công ty được nêu ra trong tạp chí
Fortune 500 từ năm1965 đến năm1995; chúng tôi đã tìm thấy 11 công ty chuyển
đổi thành công từ tốt đến vĩ đại. Đây không phải là mẫu; mà đó là tổng số công ty
đã vượt qua những điều kiện nghiên cứu của dự án trong hàng trăm doanh nghiệp.
Những công ty đó là những công ty đã tạo ra đường trung bình của lợi
nhuận cổ phiếu lũy kế gấp 6.9 lần so với thị trường chung trong 15 năm sau thời
điểm chuyển đổi. Để tạo được điều trên, công ty GE dưới thời Jack Welch đã tốt
hơn mức thị trường chứng khoán chung là 2.8 lần trong suốt nhiệm kỳ của ông từ
năm 1986 đến năm 2000. Công ty chuyển đổi thành công từ tốt đến vĩ đại đã biến
1 USD đầu tư(năm 1965) thành 470 USD (năm 2000), trong khi con số này đối với
thị trường chung chỉ là 56 USD.Đó là những con số đáng chú ý, tạo nên bởi các
công ty không có gì nổi bật trước đó.
Đối với mỗi doanh nghiệp có sự chuyển đổi thành vĩ đại, chúng tôi lựa chọn
ra các so sánh trực tiếp tốt nhất, dựa trên sự tương đồng về ngành nghề kinh
doanh, qui mô công ty, tuổi đời công ty, khách hàng, và các thành tựu hướng đến
sự chuyển đổi. Chúng tôi cũng xây dựng một mô hình 6 yếu tố so sánh “không duy
trì” (các công ty thể hiện sự chuyển đổi trong ngắn hạn nhưng sau đó thì thất bại)
để trả lời các câu hỏi liên quan đến yếu tố duy trì. Thận trọng hơn, chúng tôi nhất trí
chọn các công ty để so sánh là các công ty có tổng thể tốt hơn các công ty có sự
chuyển đổi thành công trong các năm trước thời điểm chuyển đổi.
Với 22 nhà nghiên cứu chia thành các nhóm có 4 đến 6 thành viên làm việc
từ năm 1996 đến năm 2000, nghiên cứu của chúng tôi bao gồm cả nghiên cứu
định tính và định lượng. Đối với nghiên cứu định tính, chúng tôi thu thập gần 6000

bài báo, thực hiện 87 cuộc phỏng vấn với các giám đốc điều hành quan trọng,
phân tích các tài liệu chiến lược nội bộ công ty và các báo cáo phân tích.
Đối với nghiên cứu định lượng, chúng tôi tiến hành chạy ma trận tài chính,
kiểm tra các khoản lương thưởng cho nhà điều hành cấp cao, so sánh mô hình
quản lý doanh thu, thống kê sự ngưng sản xuất, tái cấu trúc, và tính toán hiệu quả
của việc mua lại và bán đi cổ phiếu công ty. Sau đó, chúng tôi tổng hợp kết quả để
xác định yếu tố tạo ra sự chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại. Nhân tố lãnh đạo cấp 5 là
một trong các yếu tố đó. (Các yếu tố khác được nếu trong “Không chỉ là lãnh đạo
cấp 5”.)
Vì chỉ có 11 công ty thành công trong việc biến đổi từ công ty tốt thành công
ty vĩ đại, các kết quả nghiên cứu phải đáp ứng các tiêu chuẩn khắc khe trước khi
chúng được xem là có ý nghĩa. Mọi thành tố trong khuôn khổ nghiên cứu đều phải
được thể hiện ở tất cả 11 công ty này trong suốt thời kỳ chuyển đổi, không phân
biệt ngành hoạt động (từ sản xuất thép đến ngân hàng), thời đại chuyển đổi (từ
1950s đến 1990s), tình hình kinh tế(từ khó khăn đến khủng hoảng nặng nề), qui
mô công ty(từ mức tiệu đô đến mức tỉ đô)
Thêm vào đó, mọi thành tố của khuôn khổ nghiên cứu được thể hiện phải
dưới mức 30% đối với các công ty khác được lựa chọn để so sánh với 11 công ty
thành công. Sự dẫn dắt của lãnh đạo cấp 5 là thành tố quan trọng nhất trong các
thành tố mà nghiên cứu tìm ra được, nó xuất hiện một cách nhất quán trong sự
tương phản giữa các công ty thực hiện thành công sự chuyển đổi và các công ty
thất bại trong sự chuyển đổi.
HỆ THỐNG PHÂN CẤP – 5 CẤP (THE LEVEL 5
HIERARCHY)
Theo nghiên cứu của chúng tôi, Các nhà lãnh đạo cấp 5 nằm ở vị trí hàng đầu
của một hệ thống và là một yêu cầu cần thiết cho việc chuyển đổi một tổ chức từ
tốt đến vĩ đại. Nhưng những gì ở bên trong? Có bốn cấp thấp hơn, mỗi cấp thì thích
hợp với từng trình độ riêng nhưng không có quyền lực bằng Cấp 5. Những cá nhân
không cần phải tiến hành tuần tự qua từng cấp của hệ thống phân cấp để lên tới
đỉnh, nhưng để chính thức trở thành cấp 5, đòi hỏi phải có khả năng của tất cả các

cấp thấp hơn, cộng với các đặc tính đặc biệt của Level 5.
- Cấp 1 : Các nhân có năng lực, cấp này nói đến các cá nhân có kiến thức, có
kỹ năng và thói quen làm việc tốt.
- Cấp 2: Nhóm cống hiến là các cá nhân có khả năng làm việc nhóm một cách
hiệu quả và cống hiến để nhóm đạt được mục tiêu
- Cấp 3 : Quản lý có năng lực là các cá nhân có khả năng tổ chức nhân lực,
sử dụng các nguồn lực khác một các hiệu quả và hiệu suất để theo đuổi các
mục tiêu cho trước.
- Cấp 4 : người dẫn dắt hiệu quả là các các nhân có khả năng xúc tác sự tận
tụy, sự nhiệt tình để theo đuổi một tầm nhìn rõ ràng, thuyết phục, kích thích
được các nhóm hoạt động đạt hiệu quả cao.
- Cấp 5 : Lãnh đạo cấp 5, là các cá nhân có đủ đặc điểm của các cấp còn lại,
đồng thời có vai trò quyết định trong việc xây dựng sự vĩ đại một cách vững
chắc bằng tính khiêm tốn và quyết đoán
Cả những điều ta không mong đợi
Chúng ta hãy tìm hiểu sâu hơn vào sự lãnh đạo ở cấp độ 5, nhưng trước tiên
hãy cùng giả định quan trọng cho điều chúng ta sẽ tìm ra: chúng tôi không chủ đích
tìm kiếm thành tố có sự dẫn dắt của lãnh đạo cấp 5 hay bất cứ điều gì khác tương
tự. Câu hỏi đầu tiên của chúng ta là liệu một doanh nghiệp “tốt” có thể trở thành
một doanh nghiệp “vĩ đại”, và nếu có thì bằng cách nào? Trên thực tế, tôi đã đưa
cho các nhóm nghiên cứu những hướng dẫn rõ ràng về việc làm giảm vai trò của
các nhà lãnh đạo cao cấp trong phân tích của họ đối với câu hỏi này, do đó, chúng
tôi sẽ không bị sa đà vào những suy nghĩ đơn giản thường gặp hàng ngày là “tán
dương lãnh đạo” hay “khiển trách lãnh đạo”.
Tuy nhiên, thành tố lãnh đạo cấp 5 lại tìm thấy chúng tôi.Thông qua các nghiên
cứu , nhóm nghiên cứu liên tục nói, “cho dù muốn, chúng ta cũng không thể phủ
nhận vai trò các nhà lãnh đạo cao cấp. Có một điều gì đó nhất quán một cách lạ
thường về vai trò của lãnh đạo cấp cao”. Tôi sẽ quay lại tranh luận sau, “việc so
sánh các công ty cũng bao gồm việc so sánh các nhà lãnh đạo. Và điều đó có gì
khác biệt? Cuộc tranh luân đã diễn ra đầy gay cấn. Cuối cùng, như mọi trường

hợp, số liệu luôn chiến thắng.
Sự dẫn dắt của lãnh đạo cấp 5 ở các công ty bắt đầu từ “Tốt” đến “vĩ đại” và
duy trì được điều đó trong 15 năm hoặc hơn được rút kết . Đây là điểm khác biệt
nổi bật khi so sánh với các công ty chuyển đổi thất bại. Thành tố lãnh đạo cấp 5
này xuất hiện không phụ thuộc vào việc công ty đang trong giai đoạn khủng hoảng
hay ổn định, không phụ thuộc vào ngành hoạt động tiêu dùng hay công nghiệp,
dịch vụ hay sản xuất, không phụ thuộc vào thời điểm chuyển đổi hoặc qui mô công
ty. Tất cả những công ty thực hiện chuyển đổi thành công đều có sự dẫn dắt của
nhà lãnh đạo cấp 5 tại thời điểm chuyển đổi.
Thêm vào đó, yếu tố vắng mặt sự dẫn dắt của lãnh đạo cấp 5 cũng xuất hiện
nhất quán ở các công ty thất bại trong chuyển đổi. Điểm nhấn: Level 5 là một khám
phá thực nghiệm, chứ không phải là một khám phá về ý thức. Và điều lưu ý quan
trọng, việc phát hiện thành tố lãnh đạo cấp 5 tạo ra sự mâu thuẫn không chỉ với sự
thông thái thông thường mà còn với các lý thuyết về quản trị ngày nay. (Để biết rõ
hơn những khám phá của chúng tôi ở sự chuyển đổi từ “Good” lên “Great” xem
phần “Không chỉ là lãnh đạo cấp 5”).
KHIÊM TỐN + QUYẾT TÂM = LÃNH ĐẠO CẤP 5
Sự lãnh đạo ở Level 5 là một nghiên cứu có tính 2 mặt: khiêm tốn và đầy bảo
thủ, e dè và dũng cảm. Để hiểu được khái niệm này, hãy xem Abraham Lincoln,
người mà không bao giờ cho phép lòng tự trọng (cái tôi) của mình cản trở hoài bão
tạo dựng một quốc gia vĩ đại trường tồn. Tác giả Henry Adams gọi ông ta là “một
người trầm lặng, hòa nhã, rụt rè”. Nhưng những ai nghĩ sự điềm đạm đó của
Lincoln thể hiện một người đàn ông yếu đuối thì họ đã mắc một sai lầm nghiêm
trọng đối với cả một liên hiệp 250 ngàn người và liên minh 360 ngàn người, bao
gồm cả chính Lincoln.
Có thể hơi quá khi so sánh 11 CEO trong nghiên cứu của chúng tôi với Lincoln,
tuy nhiên, họ đều thể hiện điểm chung đó là tính 2 mặt. Lấy Colman M. Mockler
làm ví dụ, đó là CEO của Gillette từ 1975 đến 1991, người đã phải đảm nhiệm cả 3
vị trí, là người đàn ông kín đáo, tử tế, quý phái với phong cách của một nhà quý
tộc. Mặc dù là trong trận đánh lịch sử với phi cơ chiến đấu, ông ta đã đảm nhận vai

trò của Ronald Paelman 2 lần và 1 lần trong vai trò của Coniston Partners, nhưng
ông ấy chưa bao giờ mất đi cái phong cách e dè và lịch sự của mình. Vào đỉnh cao
của cuộc khủng hoảng, ông ta vẫn giữ được thái độ bình tĩnh như mọi thứ vẫn bình
thường, bỏ qua những việc đang diễn ra trước khi kiểm soát được mọi thứ.
Chưa hết, những người mà cho rằng vẻ bề ngoài khiêm tốn của Mockler là biểu
hiện của sự yếu đuối bên trong, cuối cùng sẽ phải trả giá. Trong trận chiến giành
quyền lực, Mockler và các lãnh đạo cao cấp khác vận động hàng ngàn nhà đầu tư,
từng người một, để giành được lá phiếu của họ. Mockler chỉ đơn giản là không
nhượng bộ. Ông ta đã chọn cách chiến đấu cho tương lai của Gillette, mặc dù ông
ta đã có thể bỏ túi hàng triệu USD bằng cách chuyển nhượng cổ phiếu của mình.
Xem xét kết quả nếu Mockler đầu hàng. Giả sử một cổ phiếu chuyển nhượng
cho Penelman sẽ có lãi 44% và sau đó đầu tư vào thị trường trong vòng 10 năm thì
ông ta chỉ có được 64% lợi nhuận khi một cổ đông tiếp tục ở lại với Mockler và
Gillette. Nếu Mockler đầu hàng, có thể không ai trong chúng ta được cạo râu với
Sensor, Lady Sensor, hay Mach III và hàng triệu người có lẽ phải đối mặt với
những chòm râu lởm chởm mỗi ngày.
Đáng buồn là Mockler chẳng bao giờ có cơ hội để hưởng thụ thành quả của
mình. Vào tháng 1/1991, Gillette nhận được 1 bản ấn phẩm của Forbes. Tờ bìa là
hình ảnh một nghệ sĩ đóng giả Mockler đang đứng trên đỉnh một ngọn núi, tay giơ
lên một dao cạo râu khổng lồ với một tư thế chiến thắng. Khi đang đi về văn phòng,
chỉ vài phút sau khi nhìn thấy thành quả của 16 năm nỗ lực đã được công chúng
biết đến, Mockler đã gục xuống sàn và qua đời vì cơn đau tim nặng.
Cho dù Mockler biết trước là mình sẽ chết tại văn phòng, thì ông ta cũng sẽ
không thay đổi phong cách của mình. Ông ta đã làm cái gì thì sẽ làm cho đến cùng,
không chỉ vì cái ông ta muốn có mà còn bởi vì ông ấy không muốn nghĩ khác đi.
Mockler sẽ không bao giờ từ bỏ công ty cho những người sẽ phá hủy nó, nhiều
hơn cả việc Lincoln phải mạo hiểm mất đi cơ hội để xây dựng 1 quốc gia hùng
mạnh.
Một sự khiêm tốn đầy thuyết phục
Câu chuyện về Mockler sẽ là một minh họa điển hình về sự khiêm tốn của

nhà lãnh đạo cấp độ 5. (Xem bản tóm tắt đặc điểm của Level 5, ở "The Yin và Yang
of level 5"). Thật vậy, trong suốt cuộc phỏng vấn của chúng tôi với các giám đốc
điều hành, chúng tôi đã bị ấn tượng bởi cách họ nói về mình - hay đúng hơn, đã
không nói gì về bản thân họ. Họ có thể nói về công ty hay về sự đóng góp của các
lãnh đạo khác, nhưng khi nói về vai trò của họ, họ làm chệch hướng cuộc thảo luận
một cách rất tự nhiên. Khi buộc phải nói về họ, họ sẽ nói những câu như, “ tôi
mong lời nói của tôi không như một tiếng nổ lớn” hay “Tôi không nghĩ là mình có đủ
tín nhiệm về điều đã xảy ra”. Chúng tôi đã gặp may. Một lãnh đạo cấp 5 thậm chí
khẳng định, "có rất nhiều người trong công ty này đã có thể làm công việc của tôi
tốt hơn tôi".
Nhưng trái lại, hãy xem xét danh tiếng của các CEOs được so sánh. Scott
Paper, công ty được so sánh với Kimberly-Clark, đã thuê Al Dunlap làm Giám đốc
điều hành - một người sẽ nói với bất kỳ ai muốn nghe (và cả những ai không thích
nghe) về những thành tích của ông ta. Sau 19 tháng ở vai trò lãnh đạo cao nhất
của Scott Paper, Dunlap phát biểu trên BusinessWeek: "Câu chuyện Scott sẽ đi
vào lịch sử kinh doanh nước Mỹ như là một sự thành công nhanh nhất chưa từng
có”. Nó làm cho những điều khác bị lu mờ. Cá nhân Ông ta đã kiếm được 100 triệu
cho 603 ngày làm việc tại Scott Paper - khoảng 165,000 USD mỗi ngày - phần lớn
là do cắt giảm lực lượng lao động, giảm một nửa ngân sách R & D, và đưa công ty
tới sự tăng trưởng để chuẩn bị cho việc bán công ty. Sau khi bán công ty và nhanh
chóng bỏ túi hàng triệu USD, Dunlap đã viết một cuốn tự truyện, trong đó đã khoác
loác và tự phong cho chính mình là "Rambo trong pinstripes". Thật khó để tưởng
tượng điều mà Darwin Smith đang nghĩ, "Tính cách của Rambo nhắc tôi về chính
mình," hãy để nó công khai.
Cứ cho là câu chuyện Scott Paper là một trong những câu chuyện sâu sắc
hơn trong nghiên cứu của chúng tôi, nhưng nó không phải là một trường hợp cá
biệt.
Trong hơn hai phần ba các công ty được so sánh, chúng tôi ghi nhận sự hiện
diện của một cái tôi vô cùng to lớn tạo nên sự sụp đổ hay tiếp tục là một công ty
phát triển bình thường. Chúng tôi nhận thấy rằng điều trên đặc biệt rõ ràng trong

việc so sánh các công ty một cách không liên tục – các công ty đó cho thấy một sự
thay đổi trong hoạt động theo cá tính của nhà lãnh đạo cấp 4, điều này chỉ làm
công ty đi xuống trong những năm sau đó.
Lee Iacocca, là 1 ví dụ, đã cứu Chrysler từ bờ vực của thảm họa, người đã
hoạt động như là một trong những người thành công nhất trong lịch sử nước Mỹ.
Giá cổ phiếu của ngành xe hơi đã tăng 2,9 lần so với thị trường động cơ ở giữa
nhiệm kỳ của ông ấy. Nhưng sau đó Icocca đã thay đổi sự quan tâm của ông ấy và
thay đổi chính ông ấy. Ông ta xuất hiện thường xuyên trên các buổi nói chuyện trên
Today Show và Larry King Live, đóng vai chính trong hơn 80 quảng cáo thương
mại, giải trí về ý tưởng tranh cử tổng thống của nước Mỹ, và đã viết tự truyện của
chính mình, đã bán được 7 triệu bản trên toàn thế giới. Thương hiệu cá nhân của
Iacocca đã tăng, nhưng cổ phiếu của Chrysler đã giảm 31% so với thị trường trong
nửa cuối nhiệm kỳ của ông ta.
Và một khi Iacocca đã có đủ tất cả sự nổi tiếng và tiền bạc, ông ta cảm thấy
khó mà rời khỏi trung tâm sân khấu. Ông đã hoãn nghỉ hưu rất nhiều lần, đến nỗi
nội bộ của Chrysler bắt đầu nói đùa rằng Iacocca tiếp tục tại vị "Tôi luôn luôn là chủ
tịch của công ty Chrysler ". Cuối cùng khi ông ta về hưu, ông ta yêu cầu rằng các
ban quản trị phải tiếp tục cung cấp một máy bay riêng và quyền chọn cổ phiếu. Sau
đó, ông gia nhập lực lượng các nghệ sĩ tiếp quản Kirt Kerkorian để khởi động một
nỗ lực thù địch đối với Chrysler. (Nó đã thất bại). Iacocca đã làm một quyết định
cuối cùng sáng suốt: ông chọn một người đàn ông khiêm tốn chưa thật sự nổi tiếng
- có lẽ ở mức 5 - là người kế nhiệm của ông ta. Bob Eaton đã cứu Chrysler từ cuộc
khủng hoảng gần chết thứ hai của mình trong một thập niên và thiết lập nền tảng
cho thời kỳ dài quá độ của công ty.
KHÔNG CHỈ LÀ LÃNH ĐẠO CẤP 5
Sự lãnh đạo ở Cấp 5 là một yếu tố cần thiết cho việc đưa công ty từ tốt đến
vĩ đại, nhưng nó không phải là cách duy nhất. Nghiên cứu của chúng tôi phát hiện
ra nhiều yếu tố mà đưa các công ty đến sự thành công. Level 5 cùng với nhiều yếu
tố khác (nhà lãnh đạo khác) - Và chúng có sự liên kết với nhau, làm cho các công
ty thật sự nổi bật. Có một mối quan hệ cộng sinh giữa Cấp độ 5 và phần còn lại

của những phát hiện của chúng ta: Cấp 5 cho phép thực hiện các phát hiện khác,
và thực hành chúng để có thể giúp bạn đạt được Level 5. Chúng ta đã nói về
những nhà lãnh đạo Level 5 là như thế nào, còn lại các phát hiện khác mô tả vai trò
của họ như thế nào (những gì họ làm). Đây là cái nhìn ngắn gọn vào một số những
phát hiện quan trọng khác.
FIRST WHO: Chúng tôi hy vọng rằng những nhà lãnh đạo good-to-great sẽ
khởi đầu với tầm nhìn và chiến lược. Thay vào đó, trước tiên họ sẽ tập trung vào
nhân sự, kế tới mới là chiến lược. Họ sẽ có được đúng những người mà họ cần cho
hành trình, bỏ đi những người không cần thiết, sử dụng đúng người đúng việc - và
sau đó họ sẽ nghĩ ra mục tiêu mà công ty hướng tới.
STOCKDALE PARADOX: Phát hiện này được đặt tên theo đô đốc James
Stockdale, người đã giành được Huân chương Danh dự, là người đã sống sót sau
bảy năm trong một trại tù binh Việt Cộng bằng cách dựa trên hai niềm tin trái
ngược: cuộc sống của mình không thể tồi tệ hơn vào lúc này, và cuộc sống của
mình sẽ có ngày tốt hơn bao giờ hết. Trong nghiên cứu của chúng tôi, cũng giống
như Stockdale, người ở các công ty good-to-great đối mặt với hầu hết các sự kiện
tàn bạo của thực tế hiện tại của họ - nhưng đồng thời duy trì niềm tin tuyệt đối rằng
cuối cùng thì họ sẽ thắng. Và họ đã duy trì đồng thời cả hai phạm trù – niềm tin và
sự kiện.
TÍCH TỤ - TẠO BƯỚC ĐỘT PHÁ: Việc chuyển đổi good-to-great không xảy
ra qua một đêm hoặc trong bước nhảy vọt lớn. Thay vào đó, đó là một quá trình
tương tự không ngừng thúc đẩy sự lớn mạnh và tạo đà theo định hướng. Đầu tiên
là tạo đà để thay đổi. Với nỗ lực không ngừng, nó sẽ gấp hai, sau đó là gấp năm,
rồi gấp mười, và tiếp tục tạo một đà tăng trưởng cho đến khi - bùm! – thực sự tạo
ra một bước đột phá. Các công ty so sánh của chúng tôi không bao giờ duy trì
cùng một cách để tạo ra bước đột phá mà các công ty good-to-great đã từng làm;
thay vào đó, họ luôn thay đổi các chương trình cơ bản, thay đổi phản ứng, và tái cơ
cấu.
KHÁI NIỆM CON NHÍM: Trong một bài luận nổi tiếng, một học giả triết học
Isaiah Berlin đã mô tả hai phương pháp là sống và suy nghĩ, sử dụng 1 ví dụ đơn

giản: một con cáo biết nhiều thứ, mỗi thứ một ít, nhưng con nhím chỉ biết rõ một
thứ. Con cáo thì rất phức tạp, nhưng con nhím thì rất là đơn giản. Và con nhím
thắng. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng các bước đột phá thì chỉ yêu cầu
một sự đơn giản, giống như nhận thức của con nhím về ba vòng tròn giao nhau:
một công ty có thể trở thành số một ở thế giới nào, nền kinh tế hoạt động tốt nhất
như thế nào, và những gì tốt nhất đốt cháy niềm đam mê của nhân viên. Bước đột
phá xảy ra khi bạn có được những khái niệm của con nhím và trở thành một hệ
thống nhất quán, loại bỏ những thứ không phù hợp trong ba vòng tròn.
Công nghệ máy gia tốc: Các công ty good-to-great đã có một mối quan hệ
nghịch biến với công nghệ. Một mặt, họ luôn tránh làm những người đầu tiên sử
dụng công nghệ mới. Mặt khác, họ luôn là người tiên phong trong việc ứng dụng
công nghệ hữu ích đã được kiểm nghiệm, đầu tư nhiều và nhìn xa trông rộng trong
những người trực tiếp liên quan đến khái niệm con nhím của họ. Giống như tăng
áp, công nghệ máy gia tốc tạo ra một vụ nổ tạo bước đột phá.
VĂN HÓA VỀ KỶ LUẬT: Khi bạn nhìn qua sự chuyển đổi good-to-great, họ
luôn hiển thị ba hình thức kỷ luật: kỷ luật con người, kỷ luật suy nghĩ, và kỷ luật
hành động. Khi bạn kỷ luật con người, bạn không nên phân biệt. Khi bạn kỷ luật ý
thức, bạn không nên quan liêu. Khi bạn kỷ luật hành động, bạn không nên kiểm
soát quá mức. Khi bạn kết hợp giữa văn hóa kỷ luật với đạo đức của doanh nhân,
you get the magical alchemy of great performance bạn sẽ đạt được một thành tựu
tuyệt vời.
Một quyết tâm kiên định.
Bên cạnh sự vô cùng khiêm tốn, những lãnh đạo cấp 5 cũng thể hiện một ý
chí chuyên nghiệp khác thường. Khi George Cain trở thành CEO của công ty
Abbott Laboratories, công ty này là 1 công ty gia đình vật vờ, đứng ở tốp cuối của
ngành công nghệ dược phẩm, sống nhờ vào sản phẩm chính là chất kháng sinh
erythromycin. Cain là 1 nhà lãnh đạo cấp 5 điển hình là không có tính khoe khoang;
ông không có tài lôi cuốn làm phấn khích công ty nhưng ông có những điều mạnh
mẽ hơn: những tiêu chuẩn hiệu quả. Ông không chấp nhận được sự tầm thường ở
bất kỳ dạng nào và hoàn toàn không tha thứ cho những ai chấp nhận ý nghĩ chỉ tốt

là đã đủ. Với 14 năm, ông đã không ngừng áp dụng ý chí chuyên nghiệp của mình
cho sự vĩ đại của Abbott Labs.
Một trong những nhiệm vụ của Cain là phá bỏ một trong những nguyên
nhân gây nên sự tầm thường của Abbott: con ông cháu cha. Bằng việc tổ chức lại
một cách có hệ thống cả Hội đồng quản trị và ban điều hành bằng những người tốt
nhất mà ông có thể phát hiện. Cain tuyên bố rằng: quan hệ gia đình không còn là
vấn đề quan trọng. Nếu bạn không thể trở thành nhà điều hành giỏi trong lĩnh vực
mà bạn chịu trách nhiệm, bạn sẽ không được trả lương.
Những nỗ lực tái thiết có thể được mong đợi từ một người từ bên ngoài để
xoay chuyển công ty, nhưng Cain là người đã 18 năm làm ở trong công ty và là một
thành viên của gia đình ấy, con trai của 1 vị chủ tịch tiền nhiệm. Đã có một vài năm
những kỳ nghỉ của gia đình trở nên căng thẳng, “Thật tiếc là tôi phải cho anh nghỉ
việc. Anh dùng thêm 1 miếng gà tây nhé?” Nhưng cuối cùng, những thành viên
trong gia đình đã hài lòng với giá trị cổ phiếu của họ. Cain đã tạo dựng cỗ máy làm
tăng trưởng lợi nhuận. Trong quá trình chuyển đổi từ 1974 tới 2000, Abbott đã tạo
ra lợi nhuận 4,5:1 thị trường vượt qua những ngôi sao công nghiệp là Merck và
Pfitzer.
Một ví dụ hay khác về người lãnh đạo mang ý chí thép là Charles R. Cork
Walgreens III, người đã thay đổi công ty Walgreens xơ xác trở thành 1 công ty có
lợi nhuận cổ phiếu trên thị trường là 16:1 trong quá trình thay đổi từ 1975 tới 2000.
Sau nhiều năm đối thoại và tranh luận với các thành viên ban điều hành về việc
làm gì với hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực ăn uống của Walgreens, cuối cùng
thì vị giám đốc này đã dẫn dắt ban điều hành đến một bước ngoặc quan trọng:
tương lai tươi sáng của công ty nằm ở những tiệm thuốc tây tiện dụng chứ không
phải ở dịch vụ ăn uống. Dan Jondt, người đã rất thành công ở Walgreen, mô tả lại
những gì xảy ra kế tiếp:
Cork nói trong 1 buổi họp lên kế hoạch, “Được, bây giờ tôi sẽ mô tả kế
hoạch. Chúng ta sẽ rút khỏi dịch vụ nhà hàng hoàn toàn trong 5 năm”. Vào thời
điểm đó chúng tôi có hơn 500 nhà hàng. Bạn có thể nghe thấy được nhịp thở. Ông
đã nói: “Tôi muốn cho mọi người biết rằng đồng hồ bắt đầu điểm.” Sáu tháng sau,

chúng tôi ở trong cuộc họp bàn về kế hoạch kế tiếp và một số người vô tình đề cập
rằng chúng tôi chỉ còn 5 năm để ra khỏi ngành kinh doanh nhà hàng. Cork không
phải là 1 người ồn ào. Ông nhịp ngón tay trên bàn và nói: “Hãy lắng nghe, bây giờ
bạn chỉ còn 4 năm rưỡi, tôi nói bạn còn 5 năm vào 6 tháng trước. Hiện nay thì bạn
chỉ có 4 năm rưỡi thôi” Vâng, ngày hôm sau mọi việc thật sự thay đổi để thoát khỏi
ngành kinh doanh nhà hàng. Cork không bao giờ lung lay. Ông không bao giờ nghi
ngờ. Ông không bao giờ chỉ trích.
Giống như Darwin Smith đã bán các nhà máy ở Kimberly Clark, Cork
Walgreen đã thể hiện sự cương quyết để ra quyết định. Dịch vụ nhà hàng không
phải là phần lớn nhất của việc kinh doanh, mặc dù nó cũng đã đem lại lợi nhuận
đáng kể. Vấn đề thật sự là tình cảm nhiều hơn là tài chính. Walgreen đã sáng chế
ra món sữa pha mạch nha, và dịch vụ ăn uống là truyền thống lâu đời của gia đình
từ thời ông của Cork. Không chỉ thế, những điểm bán ăn còn mang tên ông – ví dụ,
1 chuỗi nhà mang tên Corky. Nhưng bất kể thế nào, nếu Cork phải vượt trên truyền
thống của gia đình để tập trung nguồn lực cho lĩnh vực mà Walgreen có thể trở
thành tốt nhất trên thế giới – các nhà thuốc tây tiện dụng, và những điều khác sẽ
không tạo ra kết quả vĩ đại, Cork sẽ làm như vậy. Lặng lẽ, bền bỉ và đơn giản.
Điều cuối cùng, rất hấp dẫn, chú ý trong cuộc nghiên cứu của chúng tôi về
cấp 5: bởi vì những nhà lãnh đạo cấp 5 mang tham vọng không phải cho riêng bản
thân mà cho công ty của họ, họ thường chọn những người kế vị xuất sắc. Những
nhà lãnh đạo cấp 5 ước muốn được nhìn thấy công ty của họ trở nên thành công
hơn ở giai đoạn tiếp theo, hài lòng với ý nghĩ rằng hầu hết mọi người sẽ không biết
rằng nguồn gốc của thành công đến từ họ. Như 1 giám đốc cấp 5 đã nói, “Tôi
muốn nhìn từ chỗ của tôi, thấy công ty trở thành 1 trong những công ty vĩ đại nhất
thế giới 1 ngày nào đó, và có thể nói rằng, tôi đã từng làm ở đó. Ngược lại, những
nhà lãnh đạo cấp độ 4 thường thất bại trong việc tạo dựng 1 sự thành công bền
vững – sau tất cả, điều gì chứng tỏ sự vĩ đại của bạn sau khi bạn ra đi tốt hơn?
Trong hơn ¾ công ty đem ra so sánh, chúng tôi phát hiện rằng những nhà điều
hành đã tạo dựng thất bại người kế nhiệm, hoặc là chọn những người kế nhiệm
yếu kém, hoặc cả 2. Đối với trường hợp của Rubbermaid, công ty đã phát triển từ

mức không tên tuổi trở thành 1 trong những công ty đáng ngưỡng mộ nhất trong
Fortune, và sau đó, rất nhanh chóng, tan vỡ thành 1 mớ lộn xộn để phải bị mua lại
bởi Newell.
Người kiến trúc sư trong câu chuyện đáng nhớ này là 1 nhà lãnh đạo tài giỏi và
lịch lãm tên là Stanley C. Gault, tên của ông trở nên nổi tiếng vào những năm 1980
với sự thành công của công ty. Xuyên suốt 312 bài báo mà chúng tôi thu thập được
về Rubbermaid, Gault được mô tả như là một nhà lãnh đạo tài giỏi và vững vàng.
Trong một bài báo nọ, ông trả lời lại việc bị cho là một bạo chúa bằng câu nói:
“Vâng, tôi là một bạo chúa chân thành”. Trong một bài báo khác, thống kê trực tiếp
từ những nhận xét của ông về lãnh đạo sự thay đổi, từ “tôi” xuất hiện 44 lần trong
khi từ “chúng tôi” xuất hiện 16 lần. Tất nhiên, Gault đã có mọi lý do để tự hào về sự
điều hành thành công của ông: Rubbermaid tạo ra 40 quý tăng trưởng thu nhập
liên tiếp dưới sự lãnh đạo của ông - một hiệu suất ấn tượng, để đảm bảo, và là một
sự thừa nhận xứng đáng.
Nhưng Gault không để lại đằng sau một công ty tuyệt vời mà không có ông
ta. Người kế nhiệm được chọn của ông phải làm việc trong một năm và tạm thời
khoác lên vai bốn việc trong lúc công ty được xáo trộn để xác định một người điều
hành mới số 2. Những người kế nhiệm Gault không chỉ vật lộn với một khoảng
trống quản lý mà còn với các khoảng trống chiến lược mà cuối cùng sẽ khuất phục
được công ty.
Tất nhiên, bạn có thể nói – như một bài báo Fortune đã nói – rằng thực tế thì
Rubbermaid đi xuống sau khi Gault không còn chứng minh sự vĩ đại của mình như
một nhà lãnh đạo. Gault là một nhà lãnh đạo cấp 4 vĩ đại, có lẽ một trong những
nhà lãnh đạo tốt nhất trong 50 năm qua. Nhưng ông không phải ở cấp 5, và đó là
một lý do rất quan trọng tại sao Rubbermaid đi từ tốt đến tuyệt vời trong một thời
gian ngắn, lóe sáng chóng vánh và sau đó cũng nhanh chóng đi từ tuyệt vời đến
lạc lõng.
ÂM VÀ DƯƠNG CỦA CẤP ĐỘ 5
SỰ KHIÊM TỐN CỦA CÁ NHÂN
Chứng minh cho sự giản dị hấp dẫn, tránh thể hiện trước công chúng, không

bao giờ khoe khoang
• Hành động trong yên lặng, quyết định một cách bình tĩnh, dựa trên các
chuẩn mực chứ không phải sức lôi cuốn công chúng để tạo động lực
• Định hướng các tham vọng vào công ty chứ không phải vào bản thân; xây
dựng sự thành công trong các thế hệ tiếp theo.
• Nhìn vào gương, không nhìn ra cửa sổ để xác định trách nhiệm cho các kết
quả chưa tốt, không bao giờ đổ lỗi cho người khác, các yếu tố bên ngoài
hay kém may mắn
Ý CHÍ CHUYÊN NGHIỆP
Tạo ra những kết quả tuyệt vời, một chất xúc tác rõ ràng cho sự thay đổi từ
tốt lên tuyệt vời.
• Chứng minh cho việc giải quyết không nao núng để thực hiện những gì phải
làm nhằm tạo nên những kết quả tốt nhất mang tính lâu dài, không quan tâm
nó khó đến đâu
• Tạo nên các chuẩn mực cho việc xây dựng một công ty lớn
• Nhìn ra ngoài cửa sổ, không phải là nhìn vào trong gương để xác định yếu
tố tạo thành công cho công ty – những người khác, những yếu tố bên ngoài,
và may mắn
CÓ HAI KIỂU NGƯỜI: MỘT SỐ NGƯỜI KHÔNG CÓ TỐ
CHẤT CẤP 5 BÊN TRONG VÀ MỘT SỐ KHÁC THÌ CÓ.
Cửa sổ và cái gương
Trong một phần nghiên cứu, chúng tôi phỏng vấn Alan L. Wurtzel, Nhà lãnh
đạo cấp 5 chịu trách nhiệm đưa Circuit City từ một công ty cũ nát đứng trên bờ phá
sản thành một trong những nhà bán lẻ hàng điện tử thành công nhất của Mỹ. Trong
15 năm sau ngày chuyển tiếp của nó vào năm 1982, Circuit City vượt trội so với thị
trường 18,5:1.
Chúng tôi yêu cầu Wurtzel liệt kê các yếu tố hàng đầu trong sự biến đổi của
công ty, xếp theo tầm quan trọng. Yếu tố đầu tiên của ông? May mắn. "Chúng tôi
đã ở một ngành công nghiệp lớn, với sóng gió đã ở lại phía sau." Nhưng chờ một
phút, chúng tôi vặn vẹo, Silo – so với công ty của ông – cũng cùng một ngành công

nghiệp, cùng sóng gió, và những buồm lớn hơn. Cuộc đàm thoại tới lui, Wurtzel từ
chối có nhiều công trạng trong quá trình chuyển đổi, ông cho rằng các thuộc tính
nó phần lớn chỉ được ở đúng chỗ vào đúng thời điểm. Sau này, khi chúng tôi yêu
cầu ông thảo luận về những yếu tố có thể duy trì sự chuyển hóa từ tốt đến tuyệt
vời, ông nói, "điều đầu tiên trong suy nghĩ là may mắn. Tôi đã may mắn để tìm
người kế nhiệm thích hợp".
May mắn. Thật là một yếu tố kỳ quặc để nói về. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo
cấp 5 mà chúng tôi hỏi đều viện dẫn nó một cách thường xuyên. Chúng tôi đã hỏi
một người điều hành của công ty thép Nucor tại sao nó có một bảng theo dõi đáng
chú ý về việc ra các quyết định tốt. Ông ta trả lời? "Tôi đoán chúng tôi chỉ may
mắn". Joseph Cullman III, Giám đốc điều hành cấp 5 của Philip Morris, từ chối
nhận có công trong sự thành công của công ty, nhờ vào vận may của mình để có
đồng nghiệp, những người kế vị và tiền nhiệm tuyệt vời. Ngay cả cuốn sách ông
viết về sự nghiệp của mình, mà ông không bao giờ có ý định phân phối rộng rãi
bên ngoài công ty, có tiêu đề không bình thường Tôi là một gã may mắn.
Lúc đầu, chúng tôi đã hoang mang bởi sự cường điệu của các nhà lãnh đạo
cấp 5 về sự may mắn. Sau cùng, không có bằng chứng cho thấy các công ty có sự
tiến triển từ tốt đến tuyệt vời có được nhiều may mắn hơn (hay kém may mắn hơn,
cho vấn đề đó) so với các công ty khác. Nhưng rồi chúng tôi bắt đầu nhận thấy một
khuôn mẫu thú vị trong các nhà điều hành tại các công ty được so sánh: họ thường
đổ lỗi cho hoàn cảnh của họ kém may mắn, than thở về những khó khăn của môi
trường mà họ phải đối mặt.
Ví dụ, so sánh giữa Bethlehem Steel và Nucor. Cả hai công ty thép hoạt
động với các sản phẩm khó có thể phân biệt và cả hai phải đối mặt với một thách
thức cạnh tranh từ thép nhập khẩu giá rẻ. Cả hai công ty đều trả lương cao hơn
đáng kể so với hầu hết các đối thủ cạnh tranh nước ngoài của họ. Và các nhà điều
hành ở hai công ty có các cách nhìn hoàn toàn khác nhau về cùng một môi trường.
Giám đốc điều hành của Bethlehem Steel tổng kết những vấn đề của công
ty vào năm 1983 bằng cách đổ lỗi cho các hàng nhập khẩu: "Những vấn đề thứ
nhất, thứ hai và thứ ba của chúng tôi là hàng nhập khẩu" Trong khi đó, Ken Iverson

và các cộng sự của ông tại Nucor thấy hàng nhập khẩu như là một điềm lành: "Có
phải chúng ta không may mắn; thép thì nặng, và họ phải vận chuyển nó qua các
đại dương, cho chúng ta một lợi thế rất lớn." Thật vậy, Iverson đã thấy những vấn
đề đầu tiên, thứ hai, và thứ ba đối mặt với ngành công nghiệp thép Mỹ không phải
nhập khẩu nhưng trong quản lý. Ông thậm chí đã đi khá xa khi nói ra công khai
chống lại sự bảo hộ của chính phủ chống hàng nhập khẩu, làm cho một tập hợp
của các nhà quản trị thép choáng váng năm 1977 rằng những vấn đề thực tiễn của
các ngành công nghiệp nằm trong thực tế là quản lý đã không theo kịp với công
nghệ.
Sự nhấn mạnh vào may mắn hóa ra là một phần khuôn mẫu rộng hơn mà
chúng tôi gọi là cửa sổ và cái gương. Các nhà lãnh đạo cấp 5, vốn khiêm nhường,
nhìn ra ngoài cửa sổ để phân bổ công trạng - thậm chí công trạng không xứng
đáng – cho các yếu tố nằm ngoài bản thân họ. Nếu họ không thể tìm thấy một
người hoặc sự kiện cụ thể để gán công cho, họ sẽ gán cho sự may mắn. Đồng
thời, họ nhìn vào trong gương để giao trách nhiệm, không bao giờ trích dẫn các
yếu tố không may mắn hay bên ngoài khi mọi thứ xấu đi. Ngược lại, các nhà điều
hành được so sánh thường xuyên nhìn ra cửa sổ để tìm các yếu tố đổ lỗi nhưng tự
khen mình trong gương để tự nhận công khi mọi thứ tốt lên.
Điều hài hước về khái niệm cửa sổ và cái gương cho thấy nó không phản
ánh thực tế. Theo nghiên cứu của chúng tôi, các nhà lãnh đạo cấp 5 đã chịu trách
nhiệm về sự biến đổi của các công ty của họ. Nhưng họ sẽ không bao giờ thừa
nhận điều đó. Chúng tôi không thể leo vào trong đầu họ và đánh giá xem họ có thật
sự tin tưởng giá vào những gì đã thấy trong cửa sổ và gương hay không. Nhưng
điều đó không quan trọng, bởi vì họ đã hành động như thể họ tin vào đó. Và họ đã
hành động với sự kiên định như vậy để có được những kết quả đặc biệt.
Sinh ra hay được nuôi dưỡng ?
Cách đây không lâu, tôi đã chia sẻ việc tìm kiếm cấp 5 bằng một cuộc tập
hợp các nhà điều hành cấp cao lại với nhau. Một người phụ nữ gần đây đã trở
thành giám đốc điều hành của công ty mình – được gây dựng bằng chính bàn tay
của cô. "Tôi tin vào những gì các bạn đã nói với chúng tôi về vai trò lãnh đạo cấp 5

", cô nói, "nhưng tôi băn khoăn vì tôi biết tôi chưa từng ở đó, và có thể tôi sẽ không
bao giờ. Một phần của lý do tôi nhận việc làm này là do “cái tôi” quá lớn của tôi. Có
phải Bạn sẽ nói với tôi rằng tôi không thể làm cho công ty của tôi lớn mạnh nếu tôi
ở cấp 5? "
"Cho phép tôi trở lại với các dữ liệu thu thập được, tôi trả lời. "Trong số 1435
công ty đã xuất hiện trên tạp chí Fortune số 500 năm 1965, chỉ có 11 công ty
đương nhiên phù hợp với nghiên cứu của chúng tôi. Trong 11 công ty đó, tất cả họ
đã là những nhà lãnh đạo cấp 5 ở những vị trí chủ chốt, trong đó có vai trò giám
đốc điều hành, tại thời điểm then chốt của quá trình chuyển đổi. Bây giờ, để bắt
đầu lại, chúng tôi không nói là cấp 5 chỉ là yếu tố được đòi hỏi cho việc di chuyển
từ tốt đến tuyệt vời, nhưng nó có vẻ là điều cần thiết. "
Cô ấy ngồi đó, yên lặng một lát, và bạn có thể đoán được những gì nhiều
người trong phòng đang nghĩ. Cuối cùng, cô ấy đưa tay lên lần nữa. "Bạn có thể
học để trở thành cấp 5 không? Tôi vẫn chưa biết câu trả lời cho câu hỏi đó. Nghiên
cứu của chúng tôi, nói một cách thẳng thắn, chưa đào sâu vào việc làm thế nào để
trở thành một nhà nhà lãnh đạo cấp 5 , cũng không phải chúng tôi cố gắng để giải
thích hay tổng hợp bản chất đời sống tình cảm của họ.
Chúng tôi đã suy xét về tâm lý duy nhất (khác thường) của các nhà lãnh đạo
cấp 5. Có phải Họ đã "có lỗi" về việc đặt để - thuyên chuyển tham vọng của riêng
mình vào cái gì khác hơn là chính bản thân họ? Có phải họ đang lý tưởng hóa “cái
tôi” của họ vì những lý do phức tạp và tối tăm bắt nguồn từ tổn thương thời thơ
ấu? Có ai biết không? Và có lẽ quan trọng hơn nữa, gốc rễ tâm lý của các cấp lãnh
đạo cấp 5 xảy ra nhiều hơn bất kỳ vấn đề gốc rễ nào của đức tin hay trí thông
minh? Câu hỏi vẫn là: Cấp 5 có thể được phát triển không?
Giả thuyết ban đầu của tôi là có hai loại người: những người không có tố
chất cấp 5 trong họ và những người đã có thể tiến triển đến ngang cấp 5. Loại đầu
tiên bao gồm những người có thể không bao giờ đem một triệu năm của bản thân
họ để chinh phục nhu cầu riêng của mình để hướng đến những tham vọng tuyệt
vời hơn về những thứ tốt hơn và lâu hơn chính họ. Đối với những người khác, làm
việc sẽ luôn là quan trọng nhất và đầu tiên về những gì họ có được như danh

tiếng, tài sản, tài năng, nịnh hót, vv. Công việc sẽ không bao giờ là những gì họ xây
dựng, tạo ra, và đóng góp. Sự mỉa mai to lớn là động cơ và tham vọng cá nhân –
cái mà thường làm cho người ta trở thành một nhà lãnh đạo cấp 4 lại đứng bên lề
của những tố chất đòi hỏi để trở thành nhà lãnh đạo cấp 5.
Khi bạn kết hợp sự mỉa mai này với thực tế là ban giám đốc thường hoạt
động theo niềm tin sai lệch rằng cuộc sống rộng lớn hơn, vị lãnh đạo ích kỷ được
đòi hỏi để làm cho một công ty lớn, bạn có thể nhanh chóng thấy được tại sao các
nhà lãnh đạo Cấp 5 ít khi xuất hiện ở đầu các tổ chức của chúng tôi.
Chúng tôi tiếp tục đặt những người ở các vị trí của những người thiếu tố
chất để trở thành một nhà lãnh đạo cấp 5, và đó chính là một trong những lý do tại
sao có quá ít các công ty có thể tạo nên sự thay đổi từ tốt đến tuyệt vời và duy trì
nó
Loại thứ 2 bao gồm những người đã có thể tiến triển đến ngang cấp 5; khả
năng trong họ, có lẽ đã được giấu đi hoặc đã lờ đi hay đơn giản là mới mẻ. Dưới
những tình huống phản ánh đúng với bản thân, một người thầy, những tình yêu
thương của cha mẹ, một kinh nghiệm sống có ý nghĩa, hoặc các yếu tố khác – tố
chất đó có thể bắt đầu phát triển. Một số các nhà lãnh đạo Cấp 5 trong nghiên cứu
của chúng tôi đã có kinh nghiệm sống đầy ý nghĩa mà có thể có được khuyến
khích phát triển của tố chất. Darwin Smith đã đạt đến cấp 5 một cách trọn vẹn sau
khi ông ta trải qua "cơn thập tử nhất sinh" với bệnh ung thư. Joe Cullman đã bị ảnh
hưởng sâu sắc bởi những trải nghiệm trong Thế chiến II, đặc biệt là sự thay đổi
sắp xếp vào phút cuối đã đưa ông ta khỏi con tàu định mệnh mà nếu ở trên đó ông
ta sẽ chắc chắn chết; ông cho rằng hơn 60 năm kế tiếp một món quà tuyệt vời. Một
niềm tin tôn giáo mạnh mẽ hoặc chuyển đổi cũng có thể nuôi dưỡng những tố chất.
Colman Mockler, ví dụ, để chuyển đổi sang Kitô giáo trong khi ông nhận bằng MBA
tại Harvard, và sau này, theo cuốn sách Cutting Edge, ông trở thành nòng cốt phát
triển chính trong một nhóm các nhà quản trị kinh doanh Boston, mà đã gặp thường
xuyên hơn để ăn sáng để thảo luận về việc truyền tải các giá trị của tôn giáo cho
đời sống của công ty.
Chúng tôi rất mong muốn để có thể cung cấp cho bạn một danh sách các

bước để đạt được đến cấp 5 – những cách thức khác hơn là sống chung với bệnh
ung thư, đi qua một sự chuyển đổi tôn giáo, hoặc nhận … - nhưng chúng tôi không
vững chắc để có thể đưa ra một danh sách đáng tin cậy. Nghiên cứu của chúng tôi
khám phá cấp 5 như là một thành phần chủ chốt bên trong hộp đen của những gì
nó cần để thay đổi một công ty từ tốt đến tuyệt vời. Thế nhưng, bên trong hộp đen
là một cái khác- phát triển bên trong của một nhà lãnh đạo đã đạt đến cập độ 5.
Chúng ta có thể suy đoán về những gì mà hộp bên trong có thể chứa, nhưng chủ
yếu đó cũng chỉ là sự suy đoán.
Tóm lại, cấp 5 là một ý tưởng đầy thuyết phục, đầy thực tế, đầy sức mạnh
và để tạo nên sự chuyển đổi từ tốt thành tuyệt vời thì nó giống như một ý tưởng
cần có. Tuy nhiên, để đưa ra “10 bước để trở thành nhà lãnh đạo cấp 5” thì nó lại
làm cho khái niệm này trở nên tầm thường.
Lời khuyên tốt nhất của tôi dựa trên các dữ liệu nghiên cứu được là hãy
thực hành các nguyên tắc giúp tạo nên sự chuyển đổi từ tốt thành tuyệt vời mà
chúng tôi đã phát hiện ra. Kể từ khi chúng tôi tìm ra được mối quan hệ cộng sinh
chặt chẽ giữa các yếu tố tìm được với cấp 5, chúng tôi nghi ngờ việc liên tục cố
gắng để hướng đến việc sử dụng các nguyên tắc khác có thể giúp bạn phát triển
đúng hướng. Hoàn toàn không có sự bảo đảm rằng nếu làm như vậy thì sẽ giúp
các nhà quản lý trở thành những nhà lãnh đạo cấp 5, tuy nhiên điều này đã đem lại
cho họ một nơi để bắt đầu, đặc biệt là nếu họ các yếu tố tiềm ẩn bên trong.
Chúng tôi không thể nói chắc chắn về tỉ lệ người có các yếu tố này tiềm ẩn
bên trong hay bao nhiêu người có thể nuôi dưỡng nó đủ lớn để trở thành những
nhà lãnh đạo cấp 5. Thậm chí ngay cả những người của chúng tôi tham gia trong
nghiên cứu đã nhận diện ra cấp 5 cũng không biết được liệu chúng tôi có thành
công trong việc mở rộng ra theo độ lớn của nó. Và vì vậy tất cả chúng tôi làm việc
với suy nghĩ là cố gắng định hướng theo cấp 5. Darwin Smith, Colman Mockler,
Alan Wurtzel, và tất cả những nhà lãnh đạo cấp 5 khác mà chúng tôi đã nghiên cứu
đã trở thành những khuôn mẫu chính cho chúng tôi. Dù chúng tôi có làm nó phát
triển đến cấp 5 hay không thì nó vẫn xứng đáng để thử. Vì tất cả những sự thật cơ
bản về việc cái gì là tốt nhất ở con người, chúng tôi biết rằng cuộc sống của chính

chúng tôi và tất cả những cái mà chúng tôi chạm vào sẽ trở nên tốt hơn bởi những
cố gắng để đạt được đến đó.