Luận văn tốt nghiệp: Tình hình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Diesel Sông Công. Thực trạng và giải pháp

LuËn v¨n tèt nghiÖp
CÁC KÍ HIỆU VIẾT TẮT
DISOCO – Công ty Diêsel Sông Công
VĐT - vốn đầu tư
VĐT PT NNL - vốn đầu tư phát triển nguồn nhân lực
VĐT XDCB - vốn đầu tư xây dựng cơ bản
VĐT MMTB - vốn đầu tư cho máy móc thiết bị
Phòng KCS – phòng quản lý chất lượng
ĐVT – đơn vị tính
TSCĐ – tài sản cố định
TSLĐ – tài sản lưu động
LNST - lợi nhuận sau thuế
ISO - hệ thống quản lý chất lượng.
VEAM - Tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam
1
LuËn v¨n tèt nghiÖp
LỜI MỞ ĐẦU
Cạnh tranh là vấn đề sống còn của một doanh nghiệp, một doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển được trên thị trường thì không còn con đường nào khác
là không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mình.
Trong nhiều năm gần đây, người ta thường đề cập đến vấn đề cạnh tranh
dưới nhiều góc độ khác nhau, đặc biệt cùng với sự phát triển mạnh mẽ của quá
trình tự do hoá thương mại và hội nhập kinh tế, vấn đề này lại càng trở nên bức
xúc. Lúc này, một doanh nghiệp không đủ năng lực cạnh tranh không chỉ không
tồn tại trên thị trường mà còn làm cho nền kinh tế của nước đó tụt hậu so với các
nước trên thế giới. Do vậy nghiên cứu về vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của
một doanh nghiệp là cấp thiết.
Vấn đề này lại càng trở nên quan trọng hơn với một công ty cơ khí như công
ty Diesel Sông Công (DISOCO). Đây là một ngành quan trọng trong nền kinh tế
của Việt nam, nó quyết định sự phát triển các ngành công nghiệp, nông nghiệp
khác. Trong nhiều năm gần đây mặc dù ngành này đã được chú trọng hơn song vẫn

chưa thể đáp ứng đủ nhu cầu thị trường trong nước, chất lượng sản phẩm chưa thể
sánh được với các sản phẩm nhập khẩu từ thị trường nước ngoài. công ty DISOCO
với 26 năm thành lập và phát triển mặc dù đã dần khẳng đinh được vị trí của mình
xong vẫn còn rất nhiều hạn chế. Để có thể đứng vững trên thị trường cạnh tranh
gay gắt như hiện nay, không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh trên tất cả các
lĩnh vực hoạt động là một vấn đề rất cần thiết.
Qua thời gian thực tập tại phòng tài chính kế toán của công ty DISOCO,
được tìm hiểu, nghiên cứu tình hình hoạt động và phát triển của công ty, em
đã lựa chọn đề tài: “Tình hình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại
công ty Diesel Sông Công. Thực trạng và giải pháp” làm nội dung chuyên đề
tốt nghiệp của mình.
2
LuËn v¨n tèt nghiÖp
Đề tài của em gồm 2 chương:
Chương 1: Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Diesel Sông Công
Chương 2: Giải pháp đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
Diesel Sông Công
Em xin cảm ơn ban lãnh đạo công ty DISOCO đã tạo điều kiện và giúp đỡ
em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Mặc dù đã rất cố gắng song do thời gian và kiến thức có hạn, chuyên đề của
em không thể tránh khỏi những sai sót. Kính mong thầy cô và các bạn góp ý để
chuyên đề của em được hoàn thiện.
Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên


3
LuËn v¨n tèt nghiÖp
CHƯƠNG 1

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY DIESEL SÔNG CÔNG
I. Giới thiệu tổng quan về DISOCO
1- Giới thiệu sơ lược về công ty TNHH NN MTV DIESEL Sông Công
Tên doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên
Diesel Sông Công (DISOCO) thuộc Tổng Công ty Máy động lực & Máy nông
nghiệp (VEAM) - Bộ Công nghiệp.
Địa điểm: Đường CM tháng 10 - Thị xã Sông công, tỉnh Thái Nguyên
Với sự giúp đỡ của Liên xô cũ, Công ty DISOCO (trước đây là Nhà máy
Diesel Sông công) được bắt đầu khởi công xây dựng từ tháng 2 năm 1976, ngày
25/04/1980 Nhà máy Diesel Sông công được thành lập, theo quyết định số
118/CL-CB của bộ trưởng bộ cơ khí và luyện kim, bắt đầu sản xuất nhằm khai thác
các hạng mục xây dựng đã hoàn thành, và kết thúc cơ bản việc xây lắp vào tháng
12 năm 1981.
Công ty được chuyển đổi thành Công ty TNHH Nhà nước MTV Diesel Sông
công theo quyết định số 148/2004/QĐ-BCN ngày 01/12/2004 của Bộ trưởng Bộ
công nghiệp. Được sở Kế hoạch và đầu tư tỉnh Thái nguyên cấp giấy phép kinh
doanh số 1704000007 ngày 03/2/2005.
Nhiệm vụ của công ty: Theo thiết kế ban đầu là sản xuất động cơ diesel 50CV
(gọi tắt là động cơ D50 và D50L), phục vụ phát triển cơ giới hóa nông nghiệp và
các ngành kinh tế khác (như để lắp máy kéo MTZ50 và máy thủy loại nhỏ). Đây là
một công ty sản xuất cơ khí lớn ở nước ta, với tổng diện tích mặt bằng khoảng 17
ha, trong đó diện tích nhà xưởng chiếm 3/4.
Tổng số vốn đầu tư ban đầu khoảng 46 triệu Rúp chuyển nhượng do liên xô
viện trợ. Số lượng cán bộ công nhân viên trong công ty tăng lên không ngừng từ
những năm đang xây dựng và bắt đầu sản xuất. Hiện nay khoảng 1.000 CNV đang
làm việc trong Công ty.
4
LuËn v¨n tèt nghiÖp
Tại thời điểm 01/01/2006 công ty có số vốn và tài sản cho hoạt động sản xuất

kinh doanh như sau:
- Tổng cộng Tài sản: 469.131.376.079,00 đ
Trong đó:
TS ngắn hạn: 145.447.994.532,00 đ
Vốn chủ sở hữu: 382.820.223.829,00 đ
2. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty DISOCO
* Sản phẩm truyền thống của công ty Diesel Sông công là sản xuất các loại
động cơ vừa và cỡ nhỏ. Công ty được trang bị nhiều thiết bị hiện đại, công nghệ tiên
tiến của Liên xô, Đài loan, Italia, Hàn quốc và Nhật Bản.
Mỗi năm Công ty DISOCO có thể sản xuất 5.000 tấn phôi rèn, 10.000 tấn
phôi đúc có chất lượng cao. Trong nhiều năm qua, Công ty DISOCO là cơ sở sản
xuất có nhiều uy tín, các loại sản phẩm động cơ đốt trong của công ty như:
- Động cơ diesel D6, D12, D50, D50L, D240, D242, DSC80, TS60, TS105,
TS130.
- Động cơ xăng: IM350
- Máy thủy : MTS55, MTS60, DCS80
- Các loại hộp số nhỏ HS9, HS14, HS22, hộp giảm tốc phục vụ nuôi trồng thủy sản.
* Sản phẩm mới: Phôi rèn trục khuỷu xe máy chất lượng cao.
Công ty DISOCO là nơi sản xuất, cung cấp các phụ tùng cho các loại động
cơ đốt trong, cũng như phụ tùng máy thủy nuôi trồng thủy sản, máy nông nghiệp, ô
tô cho các công ty trong nước và nước ngoài đặt tại Việt nam. Công ty DISOCO
còn cung cấp phụ tùng sửa chữa cho các ngành cơ khí, dầu khí, xi măng, giao
thông vận tải cung cấp phôi rèn, đúc cho sản xuất trong nước và xuất khẩu. Đồng
thời còn sản xuất ra các loại thép xây dựng từ Φ6 - Φ26 bao gồm thép tròn, thép
vằn.
Ngoài những mặt hàng trên, công ty còn thực hiện sản xuất theo đơn đặt hàng
của các ngành kinh tế quốc dân, quốc phòng
Trong điều kiện rất khắc nghiệt của nền kinh tế hàng hóa, ngoài những mặt
5
LuËn v¨n tèt nghiÖp

hàng nói trên công ty không ngừng khai thác mọi năng lực sản xuất, sử dụng tiềm
năng sẵn có, tìm kiếm thị trường tiêu thụ, tích cực đẩy mạnh sản xuất, vì vậy mà
doanh thu năm 2006 đạt trên 140 tỷ đồng.
Những năm qua, trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, bị
sức ép cạnh tranh của hàng ngoại nhập, nhu cầu về sản phẩm truyền thống của
công ty động cơ D50 và động cơ D50L ngày càng bị thu hẹp vì việc sử dụng máy
kéo lớn trong nông nghiệp ở nước ta hiện nay đang có xu hướng giảm. Đứng trước
thực tế đó, lãnh đạo công ty đã mở rộng mặt hàng sản phẩm của mình, sản xuất các
động cơ có công suất nhỏ, đẩy mạnh sản xuất phụ tùng động cơ phục vụ thay thế
sửa chữa, mở rộng các sản phẩm đúc, rèn và cán kéo thép xây dựng, sản xuất một
số sản phẩm theo các đơn đặt hàng như xích neo, mỏ neo tàu biển Ngoài ra còn
tìm kiếm mở rộng thị trường ra nước ngoài năm xuất khẩu cao nhất đạt hơn một
triệu USD
Để đứng vững trong cơ chế thị trường và không ngừng vươn lên, công ty đã
từng bước áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật mới và công nghệ tiên tiến vào
sản xuất; Quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000; Tiến hành đầu tư chiều sâu,
thay thế dần những thiết bị cũ bằng những máy móc hiện đại; Tổ chức sắp xếp lại
sản xuất, cải tiến và nâng cao chất lượng quản lý; Thực hiện liên doanh liên kết với
nước ngoài. Công ty đã thực hiện dự án vay vốn ODA của Italia để sản xuất động
cơ xăng nhỏ IM 350 với số vốn 5,3 triệu USD. Công ty đã liên doanh với hãng
FORD của Mỹ để sản xuất ô tô với số vốn điều lệ 102 triệu USD và dự án đã được
triển khai vào sản xuất từ năm 2001 đến nay công ty đã được chia lợi nhuận trên
100 tỷ, năm 2005 Công ty đã liên kết với Tập đoàn GOHSYU của Nhật bản để đầu
hơn 80 tỷ VNĐ chuyển giao công nghệ để sản xuất độc quyền trục khủy cho hãng
HONDA dự án được nghiệm thu bắt đầu đi vào sản xuất từ đầu năm 2006, doanh
thu riêng sản phẩm trục khuỷu HONDA năm 2006 vượt công suất thiết kế đạt gần
40 tỷ VND.

6
LuËn v¨n tèt nghiÖp

Bảng 1: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2001-2006
Đơn vị tính : 1000 đ
Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 2006
1. Giá trị sản
xuất
63814062 72897077 90343928 10112977
8
110095000 150681689
2. Doanh thu 60219534 70660449 89380311 99736154 96368884 139764514
3. Lợi nhuận 22873000 24625729 -18319146 25783881 30213470 75481000
4. Đóng góp
NS
6404000 6895000 3085 7206000 8459000 20134000
5. TN bình
quân người
lao động
650 794 1.080 1.058 1.260 1450
( trích số liệu phòng tài chính kế toán năm 2001-2006)
Với sự mạnh dạn và hướng đi đúng đắn của mình trong việc tìm kiếm mặt hàng
sản xuất và thị trường tiêu thụ sản phẩm, công ty đã có những bước đi thích hợp, ổn
định sản xuất, công nhân đủ việc làm, đời sống người lao động ngày càng được cải
thiện và nâng cao. Sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng có hiệu quả.
Qua 26 năm xây dựng và phát triển, vận động trong nền kinh tế chuyển đổi,
công ty đã thu được những thành tựu đáng ghi nhận trong công tác quản lý kinh
doanh. Bằng quyết tâm nỗ lực của tập thể công nhân viên, dưới sự lãnh đạo của
Đảng ủy, ban Giám đốc công ty, bằng sự hăng say lao dộng sản xuất, sáng tạo trong
quản lý, nhất định công ty sẽ từng bước vượt qua mọi khó khăn thử thách và đứng
vững trong nền kinh tế thị trường.
3- Đặc điểm tổ chức sản xuất và bộ máy tổ chức quản lý sản xuất.
3.1- Đặc điểm tổ chức sản xuất:

Như chúng ta đã biết, mỗi một sản phẩm hay một loại sản phẩm đều có qui
trình công nghệ chế tạo riêng và nó chi phối đến đặc điểm sản xuất của doanh
nghiệp. Qui trình công nghệ chế tạo của công ty DISOCO là sản xuất liên tục, loạt
lớn đối với những sản phẩm chính của công ty. Toàn bộ qui trình công nghệ được
chuyên môn hóa và hiện đại hóa rất cao giữa các nguyên công có sự phối hợp nhịp
nhàng với nhau.
Sản phẩm của Công ty DISOCO rất đa dạng và phong phú như đã trình bày ở
phần trên, nhưng tổng hợp lại ta thấy có hai nhóm mặt hàng chính là:
- Sản phẩm cơ khí
- Sản phẩm thép
Qui trình công nghệ chế tạo của công ty DISOCO ta có thể hình dung như sau:
* Đối với qui trình công nghệ sản phẩm sản xuất cơ khí:
Từ nguyên vật liệu có thể qua các xưởng để tạo phôi như xưởng rèn chủ yếu là
7
LuËn v¨n tèt nghiÖp
phôi thép chế tạo- xưởng đúc đúc ra các loại phôi chi tiết gang xám, gang cầu, thép,
nhôm, đồng xưởng dập nguội như: các tấm ngăn, tấm đậy, đệm phẳng, đệm vênh
Sau đó qua giá công cơ khí - mạ nhiệt luyện, tôi, thấm Cuối cùng qua lắp ráp chạy
thử trở thành phẩm nhập kho.
* Đối với qui trình công nghệ sản phẩm sản xuất thép:
Qua sơ đồ trên ta thấy: Từ NVL qua giai đoạn đúc thỏi sang giai đoạn cán thép
- nhập kho tiêu thụ.
* Đối với quy trình công nghệ sx sp trục khủyu Honda:
Toàn bộ quy trình sx sp được tự động hóa trên dây truyền công nghệ tự động
CNC, quy trình công nghệ được lập trình trên máy tính tự động sản xuất từ khâu cắt,
rèn phôi đến các công đoạn gia công cơ khí cắt gọt, mạ nhiệt luyện, tôi thấm…được
tập đoàn GOHSYU của Nhật bản lắp đặt và chuyển giao, chạy thử theo hình thức
BOT.
Sơ đồ khái quát qui trình công nghệ sản xuất của CôNG TY DISOCO
Nguyên vật liệu

RÈN Dập ĐÚC SP
PHÔI Chi tiết
GIA CÔNG ĐÚC
cơ khí Chi tiết
ĐÚC
mạ nhiệt THÉP
Luyện
Lắp ráp KHO CÁN
T.phẩm THÉP
Xuất phát từ những đặc điểm về sản xuất như trên, việc tổ chức sản xuất của
công ty được bố trí thành 12 phân xưởng dưới sự điều hành của phó Giám đốc sản
xuất thông qua phòng điều độ kế hoạch sản xuất. Cụ thể như sau:
* Các phân xưởng sản xuất chính bao gồm:
8
LuËn v¨n tèt nghiÖp
• Phân xưởng Đúc 01: có 112 công nhân và nhân viên kỹ thuật, quản lý, phục
vụ nhiệm vụ chủ yếu cung cấp các sp và thiết bị đúc.
• Phân xưởng Đúc 02: có 99 công nhân và nhân viên kỹ thuật đang làm việc
chủ yếu cung cấp các sp Thép sơ chế (phôi thép), các sp phụ đầu vào cho các Phân
xưởng khác như Bao gói, (xuất nội bộ)
• Phân xưởng Rèn 01: gồm có 60 công nhân và bộ phận quản lý phân xưởng
chủ yếu các sp phôi Rèn,
• Phân xưởng Rèn 02: gồm có: 33 công nhân, trong đó 8 cán bộ quản lý
và nhân viên đang làm việc. được chia làm ba ca làm việc liên tục trên dây
truyền công nghệ chuyển giao của Nhật bản đáp ứng cung cấp đủ sản phẩm cho
Công ty Honda tại Vĩnh Phúc.
• Phân xưởng Cán có 85 công nhân và bộ phận quản lý phân xưởng. Nhiệm
vụ của phân xưởng này là nhận phôi thép từ xưởng Đúc 02, để cán kéo thép các loại.
• Phân xưởng Cơ khí 1 có 121 công nhân và bộ phận quản lý phân xưởng.
Nhiệm vụ chính của phân xưởng này là gia công các chi tiết chính xác của các sản

phẩm do các phân xưởng khác chuyển đến. Sản phẩm chính là sản xuất các loại chi
tiết cơ khí, kim phun, bơm cao áp của các động cơ.
• Phân xưởng Cơ khí 2 có 59 công nhân, cán bộ kỹ thuật và nhân viên quản
lý phân xưởng.
• Phân xưởng Dụng cụ có 67 công nhân cán bộ kỹ thuật và nhân viên quản lý
phân xưởng.
• Phân xưởng Dập nguội có 49 công nhân và bộ phận quản lý phân xưởng.
• Phân xưởng Lắp ráp bao có 31 công nhân, cán bộ kỹ thuật và nhân viên
quản lý phân xưởng.
*Các phân xưởng sản xuất phụ bao gồm:
9
LuËn v¨n tèt nghiÖp
• Phân xưởng Mạ-Nhiệt có 26 công nhân, cán bộ kỹ thuật và nhân viên quản
lý phân xưởng.
• Phân xưởng Cơ điện có 87 công nhân, cán bộ kỹ thuật và nhân viên quản lý
phân xưởng.
Đối với mỗi phân xưởng có một chức năng riêng, có mối quan hệ chặt chẽ,
nhịp nhàng trong sản xuất. Phó Giám đốc sản xuất điều hành phòng điều độ kế
hoạch sản xuất tổ chức chỉ đạo từng phân xưởng theo kế hoạch của công ty. Các
phân xưởng trực tiếp tham gia sản xuất đều có qui trình công nghệ phù hợp với
nhiệm vụ, đáp ứng với từng loại sản phẩm của phân xưởng đảm nhiệm.
10
Luận văn tốt nghiệp
3.2- S chc b mỏy qun lý ti cụng ty:

11
sơ đồ tổ chức công ty
Giámđốc
phó giám đốc
sản xuất

phó giám đốc
kỹ thuật
phó giám đốc
dự án đầu t
TRợ Lý giám đốc
T.T IsO
pHó giám đốc
HàNH CHíNH
TRợ Lý giám đốc
Kỹ THUậT-sản
xuất
pHòNG
qlcl
pHòNG
tHIếT Bị
NĂNG
LƯợNG
pHòNG
CÔNG
NGHệ
pHòNG
tHIếT Kế
pHòNG
tt&bh
pHòNG
tàI Vụ
pHòNG
nhân sự
ban an
toàn

phòng
bảo vệ
pHòNG
quản
trị
Xởng Cán
Xởng Lắp ráp
Xởng Cơ điện
Xởng Mạ Nhiệt luyện
Xởng dập nguội
Xởng dụng cụ
Xởng cơ khí 2
Xởng cơ khí 1
Xởng đúc 2
Xởng đúc 1
Xởng Rèn 2
Xởng Rèn 1
pHòNG
sản
xuất
LuËn v¨n tèt nghiÖp
•Trong thực tế cho ta thấy để tiến hành sản xuất kinh doanh có hiệu quả các
công ty đều phải tổ chức bộ máy quản lý nhằm điều hành toàn bộ hoạt động
kinh doanh có hiệu quả. Nhưng tùy thuộc vào mô hình, loại hình và đặc điểm
điều kiện sản xuất cụ thể mà các công ty tổ chức ra bộ máy quản lý cho thích
hợp. Công ty Diesel Sông công là một đơn vị hạch toán kinh tế độc lập, bộ
máy của công ty được tổ chức thành các phòng ban và phân xưởng để thực
hiện các chức năng quản lý nhất định.
• Giám đốc công ty: Là người đứng đầu công ty, chỉ huy điều hành toàn bộ bộ
máy của công ty; Là người chịu trách nhiệm cao nhất về tài sản, tiền vốn của công

ty với nhà nước. Giám đốc công ty quản lý trực tiếp các phòng: Nhân sự, Kế toán –
Tài chính điều hành các công việc chủ yếu như: nhân sự, định mức, tiền lương, tài
chính kế toán, Giám đốc công ty ủy quyền cho phó Giám đốc điều hành quản lý các
bộ phận cụ thể hoạt động của công ty.
• Phó Giám đốc1: giúp Giám đốc điều hành các dự án đầu tư phát triển SP
mới; trực tiếp điều hành Phòng Thị trường và bán hàng, phụ trách tiến độ giao hàng
Honda.
• Phó Giám đốc 2: Được Giám đốc ủy quyền thay mặt giám đốc điều hành
hoạt động khi giám đốc đi vắng; Phụ trách trực tiếp các Phòng: Thiết kế, Công
nghệ, KCS, Thiết bị năng lượng, cũng như các công tác ISO, KAIZEN, 5S
• Phó Giám đốc 3: Phụ trách các Phòng: Quản trị, bảo vệ, y tế, an toàn bảo hộ
và vệ sinh công nghiệp, phụ trách toàn bộ các hoạt động về thi đua khen thưởng của
công ty. Đồng thời phụ trách hạch toán vật tư của các phân xưởng.
• Phó Giám đốc 4: Phụ trách và điều hành trực tiếp Phòng sản xuất, thực hiện
việc nhận và triển khai các Hợp đồng Kinh tế, các đơn hàng kết hợp với P GĐ2
trong việc chế thử phát triển SP mới.
Các phòng ban của công ty có chức năng nhiệm vụ cụ thể như sau:
• Phòng Nhân sự: Căn cứ vào yêu cầu tuyển dụng về lao động của công ty, có
phương án tuyển dụng lao động, sắp xếp đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật,
công nhân, nghiên cứu ra quyết định và quản lý các chính sách có liên quan đến lợi
12
LuËn v¨n tèt nghiÖp
ích người lao động sao cho đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty đạt
hiệu quả cao; Đồng thời xây dựng các đơn giá sản phẩm trên cơ sở định mức của
các phòng kỹ thuật và quản lý an toàn lao động của công ty.
• Phòng Bảo vệ: tổ chức công tác bảo vệ vật tư, tài sản của toàn công ty; đồng
thời chịu trách nhiệm trước Giám đốc về công tác an ninh quốc phòng của công ty.
• Phòng Kế toán tài chính: (sẽ được nghiên cứu ở một mục riêng)
• Phòng Sản xuất: Nhiệm vụ chủ yếu là điều độ sản xuất và quản lý việc xuất
nhập vật tư, quản lý các kho vật tư bán thành phẩm của công ty.

• Phòng Thị trường & bán hàng: Có nhiệm vụ tìm kiếm thị trường mua
nguyên vật liệu đầu vào cho công ty và tiêu thụ sản phẩm của toàn công ty; Đồng
thời quản lý các kho thành phẩm của công ty.
• Các phòng kỹ thuật như: Thiết kế, Công nghệ, phụ trách công tác thiết kế
mẫu mã sản phẩm, công nghệ sản xuất, thiết kế các bản vẽ chi tiết và xác định định
mức lao động cho từng sản phẩm.
• Phòng Thiết bị năng lượng: Nhiệm vụ chủ yếu là quản lý các máy móc thiết
bị cung cấp điện nước trong toàn công ty.
• Phòng quản lý chất lượng sản phẩm: Làm nhiệm vụ kiểm tra các mặt hàng
sản xuất của công ty chất lượng sản phẩm đúng như yêu cầu thiết kế.
• Phòn Quản trị: Phụ trách công tác quản trị đời sống của công nhân viên toàn
công ty như: Nhà ăn phuc vụ ăn ca, trông giữ các phương tiện đi làm của CNV, đảm
bảo cho CNV yên tâm sản xuất.
Các phòng ban, phân xưởng của công ty tuy có chức năng nhiệm vụ khác nhau,
nhưng đều có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ lẫn nhau tạo thành một qui trình
sản xuất kinh doanh khép kín, tạo điều kiện cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu
quả, có lợi tức cao.
Với Sơ đồ chức bộ máy quản lý của công ty như đã trình bày, thực tế trong
Công ty còn có các tổ chức Đảng, Công đoàn, Thanh niên và Hội cựu chiến binh
được tổ chức sinh hoạt trong công ty.
13
LuËn v¨n tèt nghiÖp
II. Một số lí luận về năng lực cạnh tranh
1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
Toàn cầu hoá kinh tế và hội nhập kinh tế là một quá trình vừa hợp tác để phát
triển vừa đấu tranh rất phức tạp, đặc biệt là đấu tranh của các nước đang phát triển
bảo vệ lợi ích của mình vì một trật tự kinh tế công bằng, chống lại những áp đặt phi
lý của các cường quốc kinh tế, các công ty đa quốc gia trên thế giới. Toàn cầu hoá
diễn ra trên diện rộng, qui mô lớn và ảnh hưởng tới mọi mặt của đời sống kinh tế,
chính trị văn hoá xã hội của mỗi quốc gia trong từng khu vực và tổ chức.

Đại hội IX của Đảng cộng sản Việt Nam đã xác định “Toàn cầu hoá kinh tế
là xu hướng khách quan lôi cuốn các nước bao trùm hầu hết các lĩnh vực, vừa thúc
đẩy hợp tác vừa phát triển sức ép cạnh tranh và tính tuỳ thuộc lẫn nhau….Đối với
nước ta tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế trong thời gian tới được nâng lên một
bứơc mới gắn với thực hiện các cam kết quốc tế đòi hỏi chúng ta phải nâng cao hiệu
quả, sức cạnh tranh và khả năng độc lập tự chủ của nền kinh tế, tham gia có hiệu
quả vào phân công lao động quốc tế (Văn kiện Đại hội IX của Đảng)”. Chính sự
khác biệt về các nhân tố đầu vào của quá trình sản xuất (nguồn tài nguyên thiên
nhiên, lao động, khoa học công nghệ…), các chính sách quản lý của mỗi quốc gia
mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp đã tạo nên những lợi thế của mình để có thể cạnh
tranh và tồn tại trong quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu này.
Như vậy, bối cảnh toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi mỗi quốc
gia nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng muốn dành được lợi thế trong kinh
doanh phải nâng cao năng lực cạnh tranh của quốc gia và doanh nghiệp mình.
Cạnh tranh theo quan điểm ghi trong cuốn Đại từ điển Tiếng Việt – NXB Văn
hoá thông tin là sự tranh đua giữa các cá nhân tập thể có chức năng như nhau, nhằm
giành phần hơn, phần thắng về mình.
Năng lực cạnh tranh là khả năng giành thắng lợi trong các cuộc cạnh tranh của
những hàng hoá cùng loại trên cùng một thị trường tiêu thụ.
Để tạo dựng và phát triển năng lực cạnh tranh một cách có hiệu quả cần phân
định rõ năng lực cạnh tranh ở mỗi cấp độ khác nhau. Trên lý thuyết cạnh tranh và
năng lực cạnh tranh được tiếp cận trên 5 cấp độ: Toàn cầu, quốc gia, ngành, doanh
nghiệp, sản phẩm.
• Quốc gia: nănglực của nền kinh tế quốc dân nhằm đạt được và duy trì mức
14
LuËn v¨n tèt nghiÖp
tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế tương đối bền vững và các đặc
trưng kinh tế khác.
• Ngành: Khả năng của một ngành tồn tại và phát triển bền vững, các đặc
trưng kinh tế, khi các quả trình kinh tế nội sinh thay thế lẫn nhau

• Doanh nghiệp: khả năng bù đắp chi phí duy trì lợi nhuận được đo bằng thị
phần của sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp đó trên thị trường.
Các doanh nghiệp của Việt nam có đặc trưng đều chủ yếu là các doanh nghiệp
vừa và nhỏ, các điều kiện về vốn, công nghệ năng lực và thị trường vẫn còn thấp,
điều này đã cản trở nhiều cơ hội kinh doanh của các doanh nghiệp. Nhưng mặt khác,
đối vớicác doanh nghiệp nhỏ khi môi trường kinh doanh mở cửa tính đa dạng của
nhu cầu cũng tạo ra nhiều nhóm khách hàng có nhu cầu tại chỗ riêng biệt để chuyển
đổi, hơn nữa các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường có tính linh hoạt cao dễ thích
nghi với các điều kiện kinh tế chính trị thay đổi. Như vậy bên cạnh những mặt hạn
chế, các doanh nghiệp Việt nam vẫn có thể phát huy những lợi thế về tính độc đáo
đơn nhất và đáp ứng các nhu cầu tại địa phương mình.
Một số chỉ số so sánh năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
• Chỉ số về công suất: năng suất lao động tổng hợp, năng suất lao động của
từng nhân tố cấu thành nên sản phẩm.
• Chỉ số về công nghệ: chi phí cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, mức độ
hiện đại hoá các máy móc thiết bị…
• Chỉ số đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh, chính sách marketing.
+ Sản phẩm: Chất lượng sản phẩm, sự khác biệt giữa các sản phẩm như thế
náo, giá trị thương hiệu, mức độ cải tiến, mức độ phát triển và cung ứng những sản
phẩm mới
+ Giá: độ linh hoạt, sự mềm dẻo trong các quyết định điều chỉnh giá…
+ Hình thức tiêu thụ và phân phối sản phẩm: Thiết kế và kiểm soát các kênh
phân phối, hạ tầng cơ sở tại các kênh phân phối, hiệu quả hoạt động tại đó…
+ Các dịch vụ hỗ trợ xúc tiến khuếch trương sản phẩm: Khuyến mại, quản cáo
sản phẩm…
• Chính sách đánh giá sự ổn định, nguồn cung ứng đầu vào và những nhân tố
ảnh hưởng khác:
+ Sự tin tưởng của khách hàng
15
LuËn v¨n tèt nghiÖp

+ Sự tin cậy của nhà cung cấp
+Chuyên môn hoá sản phẩm
+ Tổ chức sản xuất
+ Năng lực R&D
+ Kĩ năng của nhân viên
+ Năng lực nghiên cứu thị trường
+ Giao hàng đúng hạn
+ Sự hỗ trợ của chính phủ
+ Mạng lưới phân phối
+ Năng lực tổ chức
+ Cấu trúc sở hữu
+ Dịch vụ sau bán
2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
2.1 . Yếu tố bên ngoài
• Sự cạnh tranh giữa các hãng: số lượng, chất lượng sản phẩm của công ty bạn,
cạnh tranh theo tranh giành hay hướng thiện. Dựa vào việc nghiên cứu điều này,
doanh nghiệp sẽ chia các công ty của bạn thành những nhóm chiến lược, từ đó đề ra
các giải pháp cạnh tranh đối với từng nhóm chiến lược.
• Sự gia nhập các đối thủ tiềm ẩn
• Sức ép của các nhà cung cấp
• Khả năng thay thế của sản phẩm
• Cơ chế hoạt động của Bộ, ngành.
2.2 . Yếu tố bên trong
Năng lực tài chính, cơ sở vật chất, nhân sự, marketing, điều hành quản trị kinh
doanh, cơ cấu tổ chức sản xuất, văn hoá tổ chức của công ty, hoạt động R&D, uy
tín, danh tiếng của công ty và sản phẩm do công ty cung ứng đều là những yếu tố
cần quan tâm khi nghiên cứu các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của công ty.
Như vậy toàn bộ các nhân tố bên trong và bên ngoài này đã tạo ra nguồn sức
manh từ bên trong giúp công ty phát triển năng lực cạnh tranh của mình. Điều này

càng được thể hiện rõ trên mô hình chứa giá trị sau:
16
LuËn v¨n tèt nghiÖp
Hệ thống các chỉ số của công ty
Năng lực tài chính
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển khoa học công nghệ
Thể chế hành chính
Hậu cần
đầu vào
Tổ
chức
SX-KD
Hậu cần
đầu ra
MKT Dịc vụ
sau bán
Mô hình giá trị sản phẩm
Theo mô hình này, giá trị gia tăng mà mỗi doanh nghiệp cung ứng cho khách
hàng của mình là sự hợp nhất đầy đủ các bộ phận trên. Vì vậy 1 doanh nghiệp muốn
nâng cao năng lực cạnh tranh của mình cần phải đáp ứng tốt các nhân tố trên, mọi
giải pháp đưa ra cần gắn liền với các nhân tố trên.
III. Thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
Diezel Sông Công.
1.Khái quát năng lực cạnh tranh của công ty
Theo mô hình SWOT , việc kinh doanh của doanh nghiệp phải dựa trên 4 nhân
tố đó là: S (điểm mạnh); W (điểm yếu); O (cơ hội); T (các đe doạ).
Công ty DISOCO có thể được thể hiện trong mô hình SWOT như sau:
Bảng 2: Mô hình SWOT - công ty DISOCO
Ma trận SWOT S ( điểm mạnh) W ( điểm yếu)

+Nguồn lao động dồi dào.
+Máymóc,TB đươc chú
trọng đầu tư
+ Trình độ của cán bộ, công
nhân tương đối cao
+ Sản phẩm của công ty khá
đa dạng
+ Chất lượng sản phẩm
được ưa chuộng.
+Năng lực sản xuất khá ổn
định
+ Chất lượng lao động
nhìn chung là thấp
+MM, TB phần lớn là cũ,
từ thời Liên xô để lại
+ Trình độ không đồng
đều, chưa đáp ứng kịp nhu
cầu của sản xuất.
+ Cơ sỏ hạ tầng thấp, đã
đến kì cần tu sửa, xây mới.
+Hoạt động MKT chưa
được chú trọng
+Bộ máy quản lý còn hoạt
động chưa có hiệu quả cao
+ Thông tin chậm, còn bị
nhiễu
17
Gi¸ trÞ
Kh¸ch
hµng

LuËn v¨n tèt nghiÖp
O (cơ hội)
+ Môi trường chính trị ổn
định
+ Nền kinh tế đang phát
triển khá cao
+ Việt Nam vừa gia nhập
WTO
+ Mạng lưới thông tin
ngày càng hiện đại
S/O
+ Mở rộng qui mô sản xuất
+Mở rộng thị trường trong
nước
+ Chuyển giao công nghệ
+ Nâng cao chất lượng sản
phẩm
+ Tăng cường mở rộng xuất
khẩu
W/O
+ Chiến lược xâm nhập thị
trường.
+ Chiến lược phát triển
sản phẩm
+ Chiến lược đào tạo
nguồn nhân lực
+ Chiến lược phát triển
marketing
T (các đe doạ)
+ Cạnh tranh trong nước

và ngoài nước
+ Chất lượng nguyên vật
liệu đầu vao
+ Hàng thay thế,
+ Hàng lậu nhiều
+ Nhu cầu khách hàng
S/T
+ Đa dạng hoá sản phẩm
+Tăng cường liên doanh
liên kết
+ Nâng cao chất lượng sản
phẩm, hạ giá thành.
+ Tăng cường dịch vụ phục
vụ khách hàng
W/T
+ Chiến lược giữ vững thị
trường hiện tại
+ Chiến lược tăng cường
niềm tin cho khách hàng
Mô hình trên đã khái quát được tình hình cơ bản của công ty DISOCO cả mặt
mạnh, mặt yếu cũng như các chiến lược cần đề ra với công ty. Có thể diễn đạt như
sau:
S (điểm mạnh)
Công ty DISOCO được thành lập từ năm 1980, từ đó tới nay vẫn đang trên con
đường phát triển với những điểm mạnh sau:
+ Cho tới nay, công ty đã thu hút được trên 1000 lao động, nguồn lao động
vô cùng dồi dào đây là một điều kiện rất thuận lợi cho công ty khi mở rộng sản xuất.
+ Tính đến 01/01/2007 công ty đã có trên 600 loại máy móc thiết bị khác
nhau và các phần mềm hỗ trợ, tổng gía trị tài sản lên tới trên 115 tỷ đồng. Điều này
chứng tỏ công ty đã có chú trọng đầu tư máy móc thiết bị, hệ thống máy móc đầy đủ

đã đáp ứng khá tốt nhu cầu sản xuất trong doanh nghiệp.
+ Trình độ của cán bộ, người lao động trong công ty là tương đối cao, số
lượng đại học ngày càng tăng, đây cũng là một điểm mạnh của công ty
+ Sản phẩm của công ty khá đa dạng, nhiều chủng loại.
+ Sản phẩm của công ty DISOCO không những được tiêu thụ ở thị trường
trong nước mà còn tiêu thụ ở 1 số thị trường nước ngoài như ở Đài loan, Hàn
18
LuËn v¨n tèt nghiÖp
quốc…
+Năng lực sản xuất khá ổn định, tổng giá trị sản xuất không ngừng tăng điều
này dự báo công ty sẽ bước từng bước rất vững chắc trên con đường phát triển của
mình.
W (điểm yếu)
Bên cạnh những mặt mạnh, công ty DISOCO còn những hạn chế sau:
+ Mặc dù trình độ của người lao động ngày càng được nâng cao nhưng mặt
bằng chung so với các doanh nghiệp khác thì vẫn còn tương đối thấp
+ Trình độ của người lao động không đồng đều, vì vậy khó tiếp thu những
công nghệ mới.
+ Máy móc thiết bị mặc dù đã chú trọng đầu tư song chủ yếu vẫn là máy
móc cũ từ thời Liên xô cũ để lại vì vậy cũng cản trở đến việc sản xuất kinh doanh
của công ty.
+ Hoạt động Marketing còn chưa được chú trọng
+ Bộ máy quản lý làm việc chưa đạt hiệu quả cao
O (cơ hội)
Cũng như các doanh nghiệp khác, công ty DISOCO cũng đang nắm bắt các
cơ hội mới:
+ Môi trường chính trị của nước ta tương đối ổn định, đây là nền tảng để các
doanh nghiệp yên tâm tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình
+ Trong vài năm gần đây, tốc độ tăng trưởng GDP của nước ta luôn ở mức
trên 7%, đời sống vật chất tinh thần của người dân ngày càng cao, điều này cũng

khuyến khích người lao động hăng hái làm việc hơn.
+ Tháng 1/2007 vừa qua, Việt nam chính thức trở thành thành viên thư 150
của WTO, điều này tạo ra nhiều cơ hội mới cho công ty.
+ Mạng lưới thông tin ngày càng hiện đại và chính xác hơn khiến việc cập
nhật thông tin đa chiều ngày càng nhanh nhạy.
T (các đe doạ)
Bên cạnh những cơ hội trên, công ty cũng không tránh khỏi những thách thức,
những thách thức đó là:
+ Việc gia nhập WTO tạo nhiều cơ hội mới nhưng cũng là mối đe doạ lớn về
cạnh tranh cả trong nước và ngoài nước cho công ty.
+ Chất lượng nguyên vật liệu đầu vào rất khó có thể kiểm soát được, nhiều
nguyên vật liệu kém chất lượng len lỏi rât khó nhận biết được.
19
LuËn v¨n tèt nghiÖp
+ Công nghệ ngày càng hiện đại, sản phẩm thay thế ngày càng nhiều.
+ Cùng với nó thì hàng nhập lậu cũng xuất hiện khiến uy tín của công ty có thể
bị giảm sút.
+ Nhu cầu khách hàng ngày càng cao đòi hỏi công ty ngày càng phải đáp ứng
tốt hơn nhu cầu của khách.
Nhận thức rõ những điều đó, công ty đã đặt ra các chiến lược nhằm phát huy
những điểm mạnh cũng như cơ hội của mình và ngăn chặn những điểm yếu, các đe
doạ đang ngày càng tăng:
+ Chiến lược mở rộng sản xuất, mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước và nước
ngoài.
+ Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lượng hàng hoá
+ Chiến lược tăng cường chuyển giao công nghệ với nước ngoài.
+ Chiến lược marketing.
+ Tăng cường cả về số lượng và chất lượng các dịch vụ sau bán.
+ Tăng cường các dịch vụ liên doanh liên kết, tăng cường mối quan hệ với các
nhà cung cấp.

+ Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực.
+ Chiến lược tạo niềm tin cho khách hàng, giữ vững thị trường hiện tại, và xâm
nhập thị trường mới….
2.Sự cần thiết phải tiến hành đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty
Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển đều cần phải cạnh
tranh, phát huy những thế mạnh riêng có của mình để chiếm lĩnh thị trường. Vì vậy
nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty là một điều vô cùng quan trọng, nó quyết
định sự tồn tại hay diệt vong của một doanh nghiệp.
Tháng 1 năm 2007, Việt nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của
tổ chức thương mại thế giới WTO. Việc gia nhập WTO đã đánh dấu một bước tiến
lớn cho sự phát triển trong nước, tạo cơ hội lớn cho các doanh nghiệp trong nước có
thế tiếp thu những tinh hoa văn hoá, kinh tế của nhân loại cũng như mở rộng thị
trường, song thách thức cũng không phải là nhỏ. Mối đe doạ về sự cạnh tranh của
không chỉ các doanh nghiệp trong nước mà còn cả doanh nghiệp nước ngoài buộc
các doanh nghiệp và trong đó là công ty DISOCO cần phải không ngừng đầu tư
nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty thì mới có thể tồn tại và phát triển được.
Xét riêng ở Việt nam có trên 20 doanh nghiệp lớn nhỏ sản xuất máy nông
20
LuËn v¨n tèt nghiÖp
nghiệp, hơn hàng trăm doanh nghiệp sản xuất động cơ Diêzel với những công nghệ
hiên đại khác nhau, công ty DISOCO muốn chiếm lĩnh được thị trường phải tăng
cường nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao các hoạt động dịch vụ marketing,
dịch vụ sau bán… hay nói cách khác là cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty.
Như đã phân tích ở trên, ngoài những mặt mạnh, công ty DISOCO còn nhiều
mặt hạn chế cần phải khắc phục, việc đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của công
ty cũng chính là việc công ty đang từng bước ngăn chặn những mặt hạn chế của
mình, đưa công ty ngày càng hoàn thiện hơn
Nhu cầu thị hiếu của khách hàng ngày càng cao đòi hỏi công ty cần phải có

những biện pháp toàn diện để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tạo uy tín trên thị
trường, vì thế cần nâng cao chất lượng phục vụ của mình, nâng cao chất lượng sản
phẩm để tạo niềm tin cho khách hàng.
Tóm lại công ty DISOCO là công ty thuộc ngành công nghiệp nặng, có vai
trò quan trọng đối với sự phát triển của ngành nông nghiệp, muốn khẳng định uy tín
của mình thì việc đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty là một việc cần
được đưa lên hàng đầu.
3. Thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty DISOCO
3.1 Tình hình thực hiện vốn đầu tư của công ty giai đoạn 2001-2006
3.1.1. Quy mô vốn đầu tư
Tình hình kinh tế chung của thế giới cũng như của khu vực và thực trạng
cạnh tranh của công ty buộc công ty DISOCO phải tăng cường đầu tư nâng cao khả
năng cạnh tranh. Chúng ta sẽ xem xét tình hình đầu tư của công ty trong giai đoạn
2001-2006. Có thể nói rằng 6 năm trở lại đây, việc đầu tư của công ty đã có nhiều
chuyển biến tích cực, đặc biệt năm 2005 đã có những bước phát triển rất mạnh mẽ.
Điều đó được thể hiện ở bảng dưới đây.
Bảng 3: Quy mô vốn đầu tư năm 2001-2006
(đơn vị: triệu đồng)
Năm Tổng VĐT
(triệu đồng)
Giá trị gia tăng
(triệu đồng)
Tốc độ tăng
định gốc (%)
Tốc độ tăng
liên hoàn (%)
2001 12.907 - 100 -
2002 33.043 20.136 156.00 156.00
2003 75.634 42.591 485.99 128.90
2004 52.693 -22.941 308.25 -30.33

2005 221.618 168.925 1539.56 320.58
21
LuËn v¨n tèt nghiÖp
2006 40.405 -181.213 213.05 -81.77
(số liệu phòng kế hoạch đầu tư từ năm 2001-2006)
Tổng số vốn đầu tư của công ty DISOCO trong cả giai đoạn từ 2001 đến
2006 là 436570 triệu đồng. Nhìn chung tổng số vốn đầu tư có xu hướng tăng dần
qua các năm. tuy nhiên sự tăng đó không đồng đều, nó lại phục thuộc vào số dự án
được đầu tư trong năm đó. Vốn đầu tư cao nhất là năm 2005 với số vốn là 221.618
triệu đồng, tăng so với năm 2004 là 320.58 % do trong năm 2005 công ty đã đầu tư
vào một dự án lớn là dự án lắp ráp động cơ diêsel 100-400 mã lực, sau đó là tới năm
2003 với số vốn đầu tư là 75.634 triệu đồng tăng so với năm 2002 là 156.00 %.
Thấp nhất là năm 2001, do trong thời gian đó công ty chưa chú trọng đầu tư, do vậy
số vốn là 12.907 triệu đồng. Năm 2006, số vốn đầu tư giảm hơn nhiều so với năm
2005 (giảm tới 81.77% so với năm 2005) là vì năm 2006, công ty chỉ thực hiện dự
án nhỏ và các dự án chuyển tiếp từ các năm trước đó. Các con số này thể hiện công
ty rằng công ty đã ngày càng chú trọng đến việc đầu tư. Tuy vậy trong thời gian tới,
công ty DISOCO cần phải tăng cường quy mô vốn đầu tư hơn nữa. Đây là việc làm
hết sức cần thiết để công ty có thể đững vững trên thị trường trong nước cũng như
thị trường nước ngoài.
3.1.2 Vốn đầu tư theo dự án
Công ty DISOCO với nhiệm vụ chính là chuyên sản xuất, cung cấp các phụ tùng
cho các loại động cơ đốt trong, cũng như phụ tùng máy thủy nuôi trồng thủy sản,
máy nông nghiệp, ô tô cho các công ty trong nước và nước ngoài đặt tại Việt nam.
Với đặc thù như vậy, các dự án đầu tư của công ty đều tập trung chủ yếu vào việc
xây dựng nâng cấp nhà xưởng và các dự án đầu tư mua sắm máy móc thiết bị. Trong
giai đoạn 2001-2006 công ty DISOCO cũng đã tiến hành tổng cộng là 9 dự án lớn
và một số dự án nhỏ nhằm nâng cấp sửa chữa, mua mới máy móc thiết bị, cơ sở hạ
tầng trong đó có 1 số dự án nhóm A, B, C để thường xuyên nâng cao năng suất lao
động cũng như điều kiện làm việc của người lao động. Vốn đầu tư cho các dự án

của công ty được phân bổ như ở bảng sau:
22
LuËn v¨n tèt nghiÖp
Bảng 4: 1 số dự án quan trọng của công ty giai đoạn 2001-2006
( trích số liệu phòng thiết bị- công ty DISOCO)
TT Tên dự án Địa điểm
xây dựng
Tiến độ
thực hiện
(khởi công
và hoàn
thành)
Công suất thiết
kế
Tổng mức
đầu tư
(triệu đồng)
Tổng dự
toán được
duyệt
(triệu đồng)
Đã thực
hiện đến
kỳ báo cáo
(triệu
đông)
A B 1 2 3 4 5 6
I Dự án thực hiện đầu tư trong kỳ
báo cáo
A. Dự án nhóm A

1. Dự án sản xuất, lắp ráp động cơ
diesel từ 100 ÷ 400 mã lực
Công ty
Diesel
Sông Công
2005 ÷
2017
500 ÷30.000
cái/năm
210.118,5 210.118,5 0
B. Dự án nhóm B
1. Sản xuất phôi rèn chất lượng
cao
Công ty
Diesel
Sông Công
2003÷ 2006
Sản xuất
1.400.000 trục
khuỷu xe máy/
năm
58.634 58.634 47.693
C. Dự án nhóm C
1. Đầu tư nâng cấp xưởng Đúc và
các thiết bị chuyên dùng cho chế
tạo động cơ diesel
Công ty
Diesel
Sông Công
2002 ÷

2004
Bổ sung thiết bị
ứng dụng công
nghệ TĐH
27.027 27.027 27.372,2
2. Đầu tư sửa chữa, cải tạo, mở
rộng hệ thống nấu luyện thép.
Công ty
Diesel
Sông Công
2004 ÷
2005
Phôi đúc:
10.000 tấn/năm
10.908 10.908 10.908
23
LuËn v¨n tèt nghiÖp
Công ty DISOCO là công ty sản xuất máy nông nghiệp do vậy số dự án đầu
tư không phải là nhiều, từ năm 2002 tới nay, công ty có 4 dự án lớn và một số dự
án nhỏ nhằm nâng cấp nhà xưởng máy móc thiết bị. Trong 4 dự án này có 1 dự án
nhóm A, 2 dự án nhóm B và 2 dự án nhóm C. Cụ thể các dự án đó được thể hiện
như sau:
A.Dự án nhóm A: Dự án đầu tư sản xuất, lắp ráp động cơ diesel từ 100
đến 400 mã lực.
Tổng số vốn đầu tư cố định: 210118,5 triệu đồng
Số vốn lưu động ban đầu: 58.202 triệu đồng
Trong đó:
- Xây lắp: 31.374,7 triệu đồng
- Thiết bị: 137.581 triệu đồng
- Chuyển giao công nghệ, chi phí khác: 52.897,8 triệu đồng

- Dự phòng: 30.023 triệu đồng
Công trình này đang được thực hiện ở giai đoạn chuẩn bị đầu tư và dự kiến
được khởi công xây dựng vào năm 2005.
B. Dự án nhóm B: Công trình sản xuất phôi rèn chất lượng cao
Tổng số vốn đầu tư 58.634 triệu đồng
Trong đó:
- Xây lắp: 3.581 triệu đồng
- Thiết bị: 40.242 triệu đồng
- KTCB khác: 1.931 triệu đồng
- Dự phòng: 5.782 triệu đồng
- Chi phí hỗ trợ chuyển giao công nghệ: 8.601 triệu đồng
- Vốn lưu động ban đầu: 6.036 triệu đồng
Công trình này đang được triển khai các bước đầu tư và thực hiện vào cuối năm
2005.
C.Dự án nhóm C: gồm 02 dự án
1. Dự án đầu tư sửa chữa, cải tạo, mở rộng hệ thống nấu luyện thép:
Dự án đã được Hội đồng quản trị Tổng Công ty Máy động lực và Máy nông
24
LuËn v¨n tèt nghiÖp
nghiệp phê duyệt theo quyết định số 80/MĐL-NN/QĐ-HĐQT ngày 22/11/2005
bằng nguồn vốn tự có, khấu hao của Công ty Diesel Sông Công, dự án được triển
khai thực hiện với số vốn đầu tư theo dự án được phê duyệt:
Tổng số vốn đầu tư: 10.907,9 triệu đồng
Trong đó:
- Xây lắp: 7.679,6 triệu đồng
- Thiết bị: 1.500 triệu đồng
- Chi khác: 736,6 triệu đồng
- Dự phòng: 991,6 triệu đồng
Tiến độ thực hiện dự án chậm so với kế hoạch (tính đến 22/06/2005) mới chỉ
thực hiện được khoảng 20% kế hoạch. Hiện tại Công ty đang tiến hành triển khai

các bước tiếp theo của dự án.
2. Dự án đầu tư nâng cấp các thiết bị chuyên dùng cho chế tạo động cơ
diesel:
Dự án đã được Hội đồng quản trị Tổng Công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp
phê duyệt theo quyết định số 77/MĐL-NN-HĐQT ngày 06/11/2003 bằng nguồn
vốn vay tín dụng ưu đãi, dự án được triển khai thực hiện từ năm 2002-2005 với số
vốn đầu tư theo dự án được phê duyệt:
Tổng số vốn đầu tư: 27.027 triệu đồng
Trong đó:
- Xây lắp: 7.648 triệu đồng
- Thiết bị: 26.595 triệu đồng
- KTCB khác: 777,2 triệu đồng
Tiến độ thực hiện dự án chậm so với kế hoạch (tính đến 22/06/2005) mới đạt
khoảng 90% kế hoạch.
Trên đây là 4 dự án quan trọng của công ty nhằm không ngừng cải tiến máy
móc thiết bị, công nghệ mới đáp ứng được nhu cầu sản xuất cũng như cạnh tranh của
công ty, nó quyết định đến sự tồn tại của công ty trong thời gian tới. Ngoài ra công ty
DISOCO còn tiến hành các dự án nhỏ, lẻ nhằm mua sắm máy móc thiết bị phục vụ sản
xuất. Tính đến năm 2006 công ty đã tình hình đầu tư của công ty như sau:
25