tiểu luận quản trị nguồn nhân lực tác động của lãnh đạo vào sự gắn kết của nhân viên sự khác biệt giữa người lãnh đạo là chủ sở hữu và lãnh đạo cấp cao

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH





BÀI TẬP NHÓM MÔN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC


GVHD : TS. Bùi Thị Thanh
Học viên : Nguyễn Thị Ngọc Yến (7701221812)
Nguyễn Thị Minh Chi (7701220096)
Lớp : QTKD_ Đêm 5 _ K22





TP. Hồ Chí Minh, tháng 12/2013

1

MỤC LỤC
1. Bài tập 1: 2
1. 1 Tóm tắt 2
1. 2 Giới thiệu 3
1. 3 Lý thuyết nền 4
1. 4 Mục tiêu nghiên cứu 9

1. 5 Giả thuyết nghiên cứu 9
1. 6 Phương pháp nghiên cứu 12
1. 7 Phát hiện 16
1. 8 Thảo luận 23
1. 9 Kết luận 25
1. 10 Hạn chế của nghiên cứu 28
2. Bài tập 2: 29
2. 1 Giới thiệu 29
2. 2 Tổ chức ARGO 29
2. 3 Vấn đề xảy ra 30
2. 4 Các khái niệm 31
2. 5 Thu thập và xử lý dữ liệu 32
2. 6 Kết quả 33
2. 7 Đề xuất kiến nghị 35
3. Tài liệu tham khảo: 37
4. Phụ lục: 42
Leadership‟s impact on employee engagement 42
Subordinate expectations of leadership within a cleaned-up bureaucracy 42



2

1. Bài tập 1:

Tên bài báo: Tác động của lãnh đạo vào sự gắn kết của nhân viên
Sự khác biệt giữa người lãnh đạo là chủ sở hữu và lãnh đạo cấp cao
1. 1 Tóm tắt
Mục đích - Mục đích của nghiên cứu này là khảo sát sự tương đồng và sự khác nhau giữa
thực tiễn quản lý doanh nghiệp của người lãnh đạo là quản trị gia cấp cao và chủ sở hữu

doanh nghiệp và khảo sát những tác động của sự lãnh đạo lên sự gắn bó của cấp dưới
thông qua sự hài lòng, cam kết, động lực, và hiệu quả làm việc của họ.
Thiết kế / phương pháp / cách tiếp cận – Bài nghiên cứu sử dụng phân tích nhân tố, phân
tích tương quan và phân tich mô hình tương quan.
Phát hiện - Hai khía cạnh lãnh đạo được tìm thấy có ảnh hưởng nhất là: phải là một
người điều phối tốt và đề xuất ra được sứ mệnh. Mặc dù người quản lý / cố vấn tốt rất
quan trọng chứng minh cho cả hai loại của các CEO , hiệu quả của phát triển tầm nhìn
trên cấp dưới được kiểm duyệt bởi các loại hình công ty Giám đốc điều hành đang dẫn
đầu. Không có khác biệt đáng kể được tìm thấy trong phong cách lãnh đạo cho rằng hai
loại của các CEO áp dụng, ngoại trừ sự bình tĩnh và tự sở hữu.
Ý nghĩa thực tiễn - Kết quả đưa ra câu hỏi về sự khác nhau trong sự mong đợi cấp dưới từ
chủ sở hữu khi cũng là giám đốc điều hành, như trái ngược với lãnh đạo cấp cao, và đưa
ra một số đặc điểm cần phát triển để nâng cao hiệu quả lãnh đạo trong cả hai nhóm các
nhà quản lý hàng đầu.
Độc đáo/giá trị - Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đề xuất và phát triển
tầm nhìn đúng đắn trong các công ty điều hành bởi người chủ sở hữu và những người
làm việc cho các công ty này mong đợi sự định hướng nhiều hơn từ nhà lãnh đạo. Đồng
thời, bài nghiên cứu cũng cho rằng một nhà quản lý và cố vấn tốt là rất cần thiết trong bất
kỳ loại công ty nào, nhằm phát triển một đội ngũ quản lý hàng đầu đã cam kết, năng
động và có hiệu quả, điều này sẽ mang lại thành công của công ty.
3

1. 2 Giới thiệu
Hiệu quả của phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo cấp cao (CEO) phần lớn đã đang
được tranh luận, vì nó được coi là có nhiều mức độ ảnh hưởng trên mỗi nhân viên.
Những tác động này có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp. Giám đốc điều hành là người được
mong đợi sẽ đưa ra định hướng, tầm nhìn và bản sắc của công ty. Vai trò này có thể còn
nổi bật hơn trong các công ty do chủ sở hữu hoặc người sáng lập quản lý. Trong bài báo
này, chúng tôi cố gắng làm sáng tỏ về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo của nhà lãnh
đạo cấp cao CEO đến sự gắn kết của nhân viên, trong các công ty do chủ sở hữu hoặc

người sáng lập của họ so với công ty điều hành bởi nhà lãnh đạo cấp cao CEO.
Giả thuyết cơ bản của nghiên cứu này là giả định rằng chủ sở hữu /giám đốc điều hành
doanh nghiệp sẽ không chỉ khác với những người lãnh đạo chuyên nghiệp trong lĩnh vực
kinh doanh truyền thống chẳng hạn như chịu trách nhiệm rủi ro, xu hướng, tầm nhìn, sự
quyết tâm, lòng tự trọng , vv ( Baum và Locke, năm 2004, Kuratko và Hodgetts , 2004),
mà còn trong cách mà họ nhận thức và đáp ứng sự mong đợi của cấp dưới trực tiếp. Điều
này có nghĩa những nhóm làm việc cho giám đốc điều hành cấp cao CEO sẽ mong đợi
một phong cách lãnh đạo của Giám đốc điều hành khác nhau, khi công ty được điều hành
bởi các chủ sở hữu, trái ngược với khi nó được điều hành bởi một Giám đốc điều hành
chuyên nghiệp .
Nghiên cứu này được dựa trên dữ liệu của một cuộc khảo sát 50 giám đốc điều hành thực
hiện ở Hy Lạp vào năm 2004, như một phần của giai đoạn II của dự án GLOBE ( Lãnh
đạo toàn cầu và dự án nghiên cứu hiệu quả hành vi tổ chức ) ( Den Hartog và cộng sự,
1999; . Nhà et sự, 2001a; . Papalexandris , 2006). Giai đoạn II của dự án lãnh đạo toàn
cầu ban đầu nhằm mục đích nghiên cứu các tác động của hành vi giám đốc điều hành
(CEO) trên các trạng thái tâm lý của cấp dưới trực tiếp, phân biệt giữa các công ty được
điều hành bởi người chủ sở hữu hoặc một Giám đốc điều hành chuyên nghiệp. Các khía
cạnh của trạng thái tâm lý đã đánh giá là sự hài lòng, động lực, hiệu quả và cam kết của
cấp dưới đối với Giám đốc điều hành [ 2 ] .

4

1. 3 Lý thuyết nền
Kỹ năng kinh doanh và lãnh đạo
Kỹ năng kinh doanh là một kiến thức tương đối mới, đòi hỏi sự sáng tạo như một lĩnh
vực riêng biệt, khác với các vấn đề về giá thường được tranh luận (Shane và
Venkatraman, 2000). Nếu kết quả nghiên cứu kinh doanh không đủ sáng tạo, chúng ta sẽ
nghiên cứu thêm các hiện tượng thuộc các lĩnh vực đang tồn tại và xây dựng cơ sở
nghiên cứu, ví như sự ra đời của các công ty mới và quản lý doanh nghiệp nhỏ. Một số
thuộc tính xuất hiện của kỹ năng kinh doanh là một lĩnh vực khác của nghiên cứu kỹ

năng kinh doanh tác động đến tâm lý và kinh tế, góp phần vào việc tạo ra một bản sắc
riêng biệt ( Vecchio , 2003). Vì vậy, kỹ năng kinh doanh, như một lĩnh vực, dựa trên kinh
tế thuần túy , nếu chúng ta xem nó như là :
 Cơ chế chuyển đổi thông tin kỹ thuật cho các sản phẩm và dịch vụ (Arrow ,
1969);
 Cơ chế cho phép phát hiện và giảm thiểu sự thiếu hiệu quả kinh tế ( Kirzner ,
1997), hoặc
 Sự sáng tạo thay đổi sản phẩm và dịch vụ ( Schumpeter , 1934) .
Tuy nhiên , nếu chúng ta tiếp cận kỹ năng kinh doanh từ quan điểm của các đặc điểm
của doanh nghiệp hoặc các hành vi kinh doanh phát triển trong quá trình kinh doanh, kỹ
năng kinh doanh rút ra từ hành vi tổ chức và tâm lý học nói chung.
Trong nỗ lực trả lời câu hỏi cần thiết, một mặt liên quan đến kỹ năng kinh doanh và
một mặt liên quan đến quá trình kinh doanh, một số phương pháp tiếp cận và trường phái
tư tưởng đã xuất hiện (Cunningham và Lischeron , 1991). Theo mục đích của các bài báo
nghiên cứu hiện nay, chúng tôi sẽ tập trung vào cái gọi là "Lãnh đạo Trường phái Tư
tưởng về Kỹ năng kinh doanh" (Cunningham và Lischeron, 1991), điều mà duy trì các
doanh nhân, các nhà lãnh đạo nhân viên, phụ thuộc vào người khác để đạt được mục
đích và mục tiêu. Vì vậy, để thành công, họ cần phải động viên, chỉ đạo và lãnh đạo nhân
viên của họ . Trường phái lãnh đạo của kỹ năng kinh doanh, như một trường phái quản lý
tiếp cận phi kỹ thuật, cho thấy rằng các doanh nhân thành đạt cũng phải có một nhà lãnh
đạo/người cố vấn hiệu quả, những người sẽ xác định tầm nhìn về những gì có thể đạt
5

được và thu hút con người để chuyển tầm nhìn này thành hiện thực. Hơn nữa, người sáng
lập đảm nhiệm như các nhà lãnh đạo / nhà quản lý trong toàn bộ quá trình và họ tham gia
liên tục trong việc tạo ra nền văn hóa của công ty (Schein , 1983). Sau giữa năm 1980,
các đặc tính quản lý và sự lãnh đạo của các doanh nhân và chủ doanh nghiệp nhỏ đã
được quan tâm trong các lý thuyết có liên quan (Ratnatunga và Romano , 1997), trường
phái này đã theo dõi chặt chẽ những tiến bộ của lý thuyết lãnh đạo nói chung. Như một
vấn đề của thực tế, đã có nhiều tác giả đã xác định chủ đề hội tụ và trùng lắp và lý thuyết

trong các nguyên tắc của lãnh đạo và kỹ năng kinh doanh ( Cogliser và Brigham , 2004;
Vecchio , 2003).
Phương pháp tiếp cận để lãnh đạo
Một số giả thuyết được xem trọng trong những ngày đầu của lãnh đạo, nhưng rất ít
giả thuyết trong số đó được áp dụng trong việc nghiên cứu kỹ năng kinh doanh sau này (
Cogliser và Brigham , 2004). Cụ thể chúng ta nên đề cập đến: Giả thuyết đặc điểm (
Stogdill , 1948), các quản lý giả thuyết động lực (McClelland , 1965), phương hướng
nhiệm vụ/quan hệ định hướng hành vi (Likert , 1961), lưới điện quản lý (Blake và
Mouton , 1964) , Giả thuyết con đường - mục tiêu (House, 1971) và Giả thuyết dự phòng
( Fiedler , 1971). Mặc dù một số trong những phương pháp đã được áp dụng trong các
nghiên cứu của kỹ năng kinh doanh, nó đã không được sử dụng để điều tra hồ sơ cá nhân
lãnh đạo của các doanh nghiệp, mà là để trả lời những câu hỏi của Trường phái Tư tưởng
của kỹ năng kinh doanh, chẳng hạn như trường phái đặc điểm tâm lý hay cổ điển về tư
tưởng (Ratnatunga và Romano, 1997). Ví dụ, giả thuyết quản lý Động lực McClelland đã
được sử dụng rộng rãi trong kỹ năng kinh doanh, nhưng chủ yếu là áp dụng các hồ sơ
hình ảnh động cơ để giải thích quyết định "thực hiện" (Apospori et al. , 2005). Gần đây,
một số lý thuyết lãnh đạo sau đó đã được áp dụng rộng rãi hơn trong các nghiên cứu của
các công ty kinh doanh và, hơn thế nữa, trong thỏa thuận với khái niệm của Trường phái
Lãnh đạo kỹ năng Doanh nhân. Lý thuyết như vậy là lãnh đạo Đặc Sủng ( House, 1977; .
Nhà và cộng sự, 2001b), Chuyển đổi lãnh đạo (Bass, 1985), có tầm nhìn lãnh đạo (
Westley và Mintzberg , 1998), Lãnh đạo đích thực (Luthans và Avolio, 2003) và các lãnh
đạo chung (Ensley et al, 2003. ). Chúng tôi sẽ phát triển trong ngắn gọn một số những lý
6

thuyết này và áp dụng chúng trong các nghiên cứu kỹ năng kinh doanh, như chúng giúp
làm sáng tỏ chủ đề được nghiên cứu.
Lãnh đạo uy tín, có khả năng thay đổi và có tầm nhìn xa
Với tác phẩm “Work of House” (1977), trong giữa những năm 1970 là một thể loại
mới của lý thuyết lãnh đạo đã xuất hiện trong các tài liệu của tổ chức, cách khác được gọi
là " Lôi cuốn ", " khả năng biến chuyển ", " nhìn xa trông rộng " hoặc " truyền cảm hứng

" (Housse và Shamir, 1993; Conger và Kanungo , 1987; House và cộng sự, 2001b ; .
Shamir và cộng sự, 1993 ; . Den Hartog và cộng sự, 1999 ; . Waldman và Yammarino
năm 1999; Podsakoff và cộng sự, 1996). Sự kết hợp các lý thuyết tập trung vào các nhà
lãnh đạo người mà tạo ra các hiệu ứng cho người dưới quyền của họ. Các nhà lãnh đạo
như chuyển đổi các giá trị, nhu cầu, sở thích và nguyện vọng của cấp dưới từ lợi ích cá
nhân đến lợi ích tập thể ,đến một lúc, chúng tạo ra cam kết của cấp dưới đối với sứ mệnh
của nhà lãnh đạo để họ "thực hiện theo đúng cam kết, gọi là nhiệm vụ " ( Nhà và Shamir
, 1993 , p . 577 ). Các yếu tố kết nối những lý thuyết lãnh đạo là tầm nhìn của lãnh đạo và
của việc áp dụng tầm nhìn đó từ những cấp dưới. Như Baum et al. (1998) đã nói, tất cả
những phương pháp tiếp cận chia sẻ ba thành phần phổ biến:
( 1 ) giao tiếp tầm nhìn;
(2) có những hành động khác nhau để thực hiện tầm nhìn và
( 3 ) sở hữu một phong cách cá tính lôi cuốn.
Đối với lãnh đạo uy tín, tầm nhìn và truyền đạt tầm nhìn hiệu quả sẽ giúp các nhân
viên hiểu sâu được vấn đề cần làm. Đối với lãnh đạo có khả năng thay đổi, ngược với
lãnh đạo kinh doanh, các nhà lãnh đạo và các nhân viên cùng nhau nỗ lực để đạt được
mục tiêu cao hơn dẫn đến những thay đổi lớn, quyết định bởi tầm nhìn (Ensley et al. ,
2006 , Visser et al. , 2005 , Ardichvili , 2001). Mặt khác, lãnh đạo kinh doanh tập trung
vào các mối quan hệ trao đổi giữa các nhà lãnh đạo và các nhân viên cấp dưới: các nhà
lãnh đạo làm rõ mong đợi, khen thưởng, trừng phạt và giám sát chặt chẽ cấp dưới để đảm
bảo mục tiêu được thực hiện. Cuối cùng, lãnh đạo nhìn xa trông rộng được thực hiện
thông qua tầm nhìn của nhà lãnh đạo.
7

Các khái niệm về lãnh đạo uy tín hoặc có khả năng thay đổi đã được sử dụng để điều
tra sự thành công của các doanh nhân như các nhà lãnh đạo trong thiết lập các nghiên cứu
khác nhau. Để thấy được điều đó, chúng tôi chú ý đến nghiên cứu và khung lý thuyết về
tác động của lãnh đạo có khả năng thay đổi trên liên doanh mới, cá nhân và tổ chức (
Ensley et al, 2006 ; . Waldman và Yammarino năm 1999; Ardichvili , 2001). Đặc biệt,
tầm nhìn và phát triển tầm nhìn, đã được nghiên cứu rộng rãi là yếu tố quyết định sự

thành công của các doanh nghiệp cũng như một nhà lãnh đạo ( Baum và Locke, 2004;
Baum et al , 1998; . Tarabishy và cộng sự, 2005).
Lãnh đạo chia sẻ
Khái niệm và tầm quan trọng của lãnh đạo chia sẻ, một dòng kiến thức mới của lý
thuyết lãnh đạo, cho rằng lý thuyết lãnh đạo và niềm tin rằng lãnh đạo có thể không có
nhiều ảnh hưởng nhiều đến tất cả những vấn đề quan tâm mà lý thuyết đã đề cập (Ensley
et al. , 2003). Quan tâm về lãnh đạo chia sẻ xuất phát từ việc tiếp nhận vai trò của đội
ngũ và đặc biệt là đội ngũ quản lý hàng đầu trong thành công kinh doanh ( Ensley et al. ,
2000). Nghiên cứu về lãnh đạo chia sẻ trong đội ngũ phát triển sản phẩm mới và đội ngũ
kinh doanh (Ensley , 1999) cho thấy rằng lãnh đạo chia sẻ quan trọng đối với hiệu quả
đội ngũ hơn sự lãnh đạo biểu hiện qua người lãnh đạo.
Lãnh đạo kinh doanh
Cuối cùng, một thuật ngữ mới, được giới thiệu trong một số nghiên cứu là "lãnh đạo
kinh doanh". Một nghiên cứu được thực hiện bởi Gupta và cộng sự , năm 2004 được giới
thiệu có hiệu quả và định nghĩa các khái niệm về lãnh đạo kinh doanh. Nghiên cứu này
dựa trên dữ liệu Globe phase I ( do đó đạt được những kết luận hữu ích trên toàn cầu) và
đề xuất một cấu trúc lãnh đạo kinh doanh (Gupta và cộng sự . , 2004). Cấu trúc này bao
gồm hai chức năng chính của các nhà lãnh đạo kinh doanh, ví dụ như văn bản về phương
pháp và văn bản về đội ngũ. Trước đây bao gồm giới hạn tầm nhìn, truyền đạt không rõ
ràng và làm rõ tầm nhìn cho các nhân viên, trong khi sau này bao gồm xây dựng cam kết
và xác định các giới hạn của hành vi của nhân viên.
Tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo của Giám đốc điều hành .
8

Như thể hiện từ những phân tích trên, phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo các công
ty kinh doanh đã thu hút sự quan tâm của nhiều lãnh đạo và các nhà nghiên cứu kinh
doanh trong quá khứ. Nó cho thấy rằng phong cách lãnh đạo của Giám đốc điều hành
theo 1 khía cạnh nào đó (Hoffman và Hegarty , Năm 1993; Waldman và cộng sự năm
2001; . Baum và Locke , 2004; Baum et al , 2001; . Tarabishy et al .2005), cũng như của
đội ngũ quản lý hàng đầu (Hambrick và Mason, 1984; . Ensley và cộng sự, 2000; .

Ensley và cộng sự, 2003), mặt khác, nó quan trọng cho hiệu quả của tổ chức. Khái niệm
này là thỏa thuận chung với Thuyết cấp bậc cổ điển ( Hambrick và Mason , 1984).
Những ảnh hưởng của sự lãnh đạo của giám đốc điều hành đến hiệu quả của tổ chức,
mặc dù được đề xuất trong nhiều nghiên cứu (Podsakoff và cộng sự, 1996.) nhưng lại
được nghiên cứu giới hạn trong một vài nghiên cứu (Tarabishy et al., 2005).
Như một vấn đề của thực tế, sự lãnh đạo của giám đốc điều hành là quan trọng đối với
hai ảnh hưởng riêng biệt của nó đến hiệu quả của tổ chức:
(1) Ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức, như kết quả của sự lãnh đạo từ xa, tức là bỏ qua
lãnh đạo cấp trung và liên hệ trực tiếp với quản lý cấp thấp ( Yammarino năm 1994;
Waldman và Yammarino , 1999).
(2) Ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức thực hiện như kết quả của việc nâng cao hiệu
quả của đội ngũ quản lý cao nhất xung quanh các Giám đốc điều hành, do ảnh hưởng
trực tiếp của sự lãnh đạo của Giám đốc điều hành đến các nhà quản lý hàng đầu của đội
ngũ quản lý hàng đầu.
Đối với các mục tiêu của nghiên cứu này, chúng tôi tập trung vào các tác động thứ
hai, tức là ảnh hưởng của sự lãnh đạo của Giám đốc điều hành đến các cam kết, hiệu quả,
động lực, và sự hài lòng của cấp dưới trực tiếp / cộng tác viên của người đó, tức là những
nhà quản lý hàng đầu của công ty. Như kết quả trong các nghiên cứu trước đó (
Podsakoff và cộng sự, 1996; . . Pearce và các cộng sự , 1997), phong cách lãnh đạo của
Giám đốc điều hành ảnh hưởng đến tất cả các biện pháp trên của hoạt động cấp dưới. Vì
lợi ích của sự tiết kiệm khoảng trống và để tránh lặp lại, chúng tôi sẽ xem tập hợp các đặc
điểm / trạng thái này của các cộng tác viên của Giám đốc điều hành như là "Sự gắn kết".
Chúng tôi tin rằng sự gắn kết đó, như một " trạng thái tâm lý tích cực, thỏa mãn, liên
9

quan đến công việc được đặc trưng bởi sức sống, sự cống hiến và sự thu hút" ( Salanova
và Schaufeli , 2008 ), miêu tả thành công trạng thái tổng hợp của "cam kết, hiệu quả,
động lực và sự hài lòng ", được sử dụng trong nghiên cứu này. Mặt khác, người đọc cần
lưu ý rằng có một loạt các tài liệu về sự cam kết đó là giá trị nghiên cứu, nhưng nằm
ngoài phạm vi của bài viết này.

1. 4 Mục tiêu nghiên cứu
Theo quan điểm trên, nghiên cứu này đặt ra mục tiêu sau đây :
(1) Đo lường các khía cạnh của sự lãnh đạo của Giám đốc điều hành .
(2) Thiết lập các khía cạnh của sự lãnh đạo của Giám đốc điều hành có hiệu lực ngay
lập tức dựa trên cam kết, hiệu quả, động lực, và sự hài lòng (sự gắn kết) của cấp dưới.
(3) Điều tra mối quan hệ giữa các khía cạnh của lãnh đạo và sự gắn kết ngay lập tức
của cấp dưới bị ảnh hưởng bởi các kiểu Giám đốc điều hành khác nhau (tức là chủ sở
hữu / chủ doanh nghiệp hoặc quản lý được trả lương/chuyên gia quản lý ).

1. 5 Giả thuyết nghiên cứu
Dựa trên lãnh đạo có khả năng chuyển đổi và lý thuyết lãnh đạo kinh doanh phát triển
ở trên, mục tiêu đầu tiên của chúng tôi là để xác nhận rằng các hành vi lãnh đạo của
Giám đốc điều hành sẽ bao gồm hai trục khác nhau: chuyển đổi và các hiệu ứng giao
dịch (chuyển đổi/ cách tiếp cận giao dịch lãnh đạo), hoặc, nếu không, văn bản về phương
pháp và văn bản về đội ngũ ( như gọi trong phương pháp lãnh đạo kinh doanh) . Điều này
dẫn đến các đề xuất đầu tiên và sau đó giả thuyết nhằm mục đích nghiên cứu được xác
nhận:
P1 . Hành vi lãnh đạo của giám đốc điều hành bao gồm hai khía cạnh lớn, phù hợp
với lý thuyết lãnh đạo kinh doanh: một liên quan với việc làm rõ kỳ vọng, khen thưởng,
giám sát và một số khác có liên quan với tầm nhìn, truyền đạt tầm nhìn và ảnh hưởng của
uy tín.
10

H 1.1 . Giám đốc điều hành sẽ nêu một tập các thuộc tính lãnh đạo được kết nối với
quản lý tốt – thực tiễn người cố vấn , chẳng hạn như làm rõ kỳ vọng, khen thưởng và
giám sát.
H 1.2 . CEO sẽ nêu một tập các thuộc tính lãnh đạo được kết nối với phát triển và cho
phép thực hiện các tầm nhìn .
Mục tiêu thứ hai là để kiểm tra mối quan hệ của vị trí CEO và các khía cạnh lãnh đạo

khác nhau với các cam kết, động lực, hài lòng và hiệu quả (gắn kết) của cấp dưới trực
tiếp (quản lý hàng đầu). Điều này dẫn đến các giả thuyết lý thuyết thứ hai và giả thuyết
kiểm định.
P2 . Mô hình lãnh đạo cụ thể của Giám đốc điều hành được kết nối với sự gắn kết của
cấp dưới cao hơn.
H 2.1 . Quản lý tốt hơn và kỹ năng tư vấn sẽ ảnh hưởng đến sự gắn kết nhiều hơn của
cấp dưới.
Chúng tôi hy vọng rằng quản lý tốt hơn và thực hành tư vấn sẽ làm tăng sự hài lòng,
động lực và cam kết của các cấp dưới của một nhà lãnh đạo trong mọi trường hợp, vì nó
làm giảm sự không tin tưởng, trong khi điều đó cho phép sự chủ động và do đó làm tăng
sự quan tâm trong công việc, như rất nhiều nghiên cứu cho thấy trong quá khứ (Ambrose
và Kulik , Năm 1999; Tammy và Kimberly , 2006).
H 2.2 . Phát triển rõ ràng hơn về tầm nhìn sẽ ảnh hưởng đến sự gắn kết nhiều hơn từ
cấp dưới.
Như một số nghiên cứu, hoặc trong lãnh đạo hoặc trong kinh doanh đã cho thấy, tầm
nhìn được truyền đạt hiệu quả bởi những người đứng đầu có ảnh hưởng trực tiếp đến sự
phát triển công việc kinh doanh ( Baum và Locke , 2004; Baum et al , 1998; . . Ensley và
cộng sự, 2000). Điều này có thể là do thực tế là kiến thức về "nơi chúng tôi đang dẫn đầu
" , làm giảm sự không chắc chắn, đưa ra sự chỉ đạo và cho phép thiết lập các mục tiêu rõ
ràng.
H 2.3 . Tự quản lý tốt hơn và cân bằng bên trong có ảnh hưởng đến sự gắn kết cao
hơn từ cấp dưới.
11

Có quan hệ tốt với chính mình, phải bình tĩnh, tự xem xét, công bằng và luôn sẵn
sàng là những điều giúp nhà lãnh đạo xử lý tình huống khó khăn một cách hiệu quả. Vì
vậy , nó làm giảm sự không tin tưởng của những cấp dưới trực tiếp và tăng độ tin cậy, do
đó cải thiện mức độ gắn kết. Những phẩm chất lãnh đạo nằm trong khái niệm gần đây
giới thiệu khái niệm tự lãnh đạo (Neck và cộng sự , 1999.)
H 2.4 . Sự hợp tác tốt hơn với con người /xã hội ảnh hưởng đến sự gắn kết cao hơn

của cấp dưới.
Hợp tác với người dân và đời sống xã hội nên được kết nối với sự gắn kết của cấp
dưới, như các nhà lãnh đạo thiết lập quan hệ với cấp dưới của mình. Mặc dù nghiên cứu
gần đây đã cho thấy tầm quan trọng của nhà lãnh đạo làm việc một mình để tạo nên sự
vượt trội (Bourantas , 2005), lãnh đạo, như một chức năng tương tác liên quan đến hai
phía, nhu cầu từ các nhà lãnh đạo để phát triển các mối quan hệ có ý nghĩa với cấp dưới
trực tiếp của mình, và điều này trở nên rất quan trọng đối với sự gắn kết của cấp dưới .
Hơn nữa, như đã nói ở trên , quan hệ tốt với ít nhất là một trong số các cấp dưới là một
phần thiết yếu của lãnh đạo có khả năng thay đổi.
H2.5 . Phong cách lãnh đạo quan liêu hơn sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết cấp
dưới.
Đặt trọng tâm nhiều vào quá trình này là một cách tiếp cận lãnh đạo, kết nối với các
lý thuyết của Max Weber (Weber, 1947) và cách tiếp cận quan liêu để kinh doanh. Mặc
dù đôi khi quan liêu được cho là cần thiết (Hales, 2002), đó là thường được kết nối tiêu
cực với cam kết và động lực của người lao động, đặc biệt là khi nhấn mạnh vào quá trình
làm lu mờ hiệu quả của những động lực khác.
Mục tiêu thứ ba của nghiên cứu là để khám phá những mối quan hệ của các khía
cạnh chính của phong cách lãnh đạo như đã nói ở trên và những cách khác nhau ảnh
hưởng đến cam kết, hiệu quả , động lực và sự hài lòng (gắn kết) của cấp dưới , tùy thuộc
công ty là doanh nghiệp tư hay không. Điều này đã được nghiên cứu trong các thiết lập
nghiên cứu khác nhau, nơi mà điều đó đã được tìm thấy rằng các nhà doanh nghiệp có
hiệu quả hơn khi áp dụng một thay đổi, chứ không phải là phong cách lãnh đạo thay đổi (
Ensley et al. , 2006 ; Waldman và Yammarino năm 1999; Ardichvili , 2001) cũng như
12

khi truyền đạt hiệu quả tầm nhìn của họ ( Baum và Locke , 2004; Baum et al , 1998 ; . .
Tarabishy và cộng sự 2005).
P3 . Phong cách lãnh đạo của Giám đốc điều hành sẽ được kết nối với sự gắn kết của
cấp dưới, theo một cách khác nhau, tùy thuộc vào việc các Giám đốc điều hành là một
doanh nhân hay một người quản lý chuyên nghiệp .

H3.1 . Các công ty được điều hành bởi các chủ sở hữu thay vì một giám đốc điều
hành chuyên nghiệp sẽ dung hòa mối quan hệ giữa các khía cạnh của sự lãnh đạo của
CEO với sự gắn kết cấp dưới.

1. 6 Phương pháp nghiên cứu
Mẫu
Mức độ phân tích của nghiên cứu là Giám đốc điều hành của mỗi công ty. Trong mỗi
trường hợp, thông tin về giám đốc điều hành được điền bởi chính giám đốc điều hành và
bởi cấp dưới của họ và những quản lý hàng đầu của công ty. Có tổng cộng 24 doanh
nghiệp, giám đốc điều hành và 27 giám đốc điều hành chuyên nghiệp tham gia vào
nghiên cứu. Tỷ lệ phản hồi đạt được rất cao ( 72,86 %), 51 trong 70 giám đốc điều hành
ban đầu liên lạc cung cấp dữ liệu có thể sử dụng .
Các công ty kinh doanh (do các doanh nhân - giám đốc điều hành ) , có nghĩa là các
công ty của 1 người sáng lập của thế hệ thứ 2 hoặc các thành viên trong gia đình của
người sáng lập quản lý. Quản lý công ty (do một Giám đốc điều hành chuyên nghiệp )
thường là chuyên gia hoặc thuộc về chủ sở hữu thế hệ thứ ba hoặc hơn nữa .
Tất cả các công ty nghiên cứu sử dụng hơn 30 nhân viên, theo hướng dẫn của dự án
Globe II và đã rất thành công trong các lĩnh vực công ty hoạt động. Một nỗ lực đã được
thực hiện để phù hợp với hoạt động của các công ty trong hai nhóm, vì vậy hoạt động của
họ sẽ có tác động tối thiểu trên các phân tích tiếp theo.
Thu thập dữ liệu
Khảo sát bao gồm ba bản câu hỏi, được thiết kế bởi Robert House và nhóm làm việc
của ông cho các mục đích của dự án Globe giai đoạn II:
13

(1) Một bản câu hỏi cho cấp dưới trực tiếp của Giám đốc điều hành ( bản câu hỏi A ).
Bản câu hỏi này được hoàn thành bởi ít nhất hai cấp dưới có sự cộng tác chặt chẽ với
Giám đốc điều hành.
(2) Một bản câu hỏi cho các thành viên quản lý hàng đầu là cấp dưới trực tiếp của
Giám đốc điều hành, nhưng không nhất thiết phải là những người có sự hợp tác rất chặt

chẽ hoặc hàng ngày với anh ta ( bản câu hỏi B ). Bản câu hỏi này được hoàn thành bởi ít
nhất hai thành viên quản lý hàng đầu trong mỗi công ty được kiểm tra.
(3) Một bản câu hỏi cho các Giám đốc điều hành tập trung vào thông tin về các công
ty và tập trung chiến lược chính của nó. Bản câu hỏi này được hoàn thành bởi các giám
đốc điều hành cá nhân (Bản câu hỏi Giám đốc điều hành) .
Bản câu hỏi cấp dưới đã được hoàn thành 2 lần để tăng độ tin cậy và làm giảm sai
lệch ( Dionne và cộng sự, 2002; . . James và cộng sự, 1993). Đầu tiên, thỏa thuận tham
gia nghiên cứu đã được thực hiện bằng các CEO, sau đó họ sẽ đề xuất một số cấp dưới
trực tiếp, dựa trên các hướng dẫn nghiên cứu. Tất cả các đặc điểm lãnh đạo Giám đốc
điều hành được xác định thông qua sự kết hợp các câu hỏi từ bản câu hỏi A và B, theo
thiết kế của Globe giai đoạn II.
Phương pháp phân tích dữ liệu
Phân tích khẳng định nhân tố CFA và phân tích độ tin cậy được thực hiện đầu tiên để
xác nhận thang đo thành phần cho các 30 khái niệm nghiên cứu hành vi (đặc điểm lãnh
đạo của giám đốc điều hành và cam kết , hiệu quả , động lực và sự hài lòng của cấp dưới)
, theo thiết kế của dự án Globe giai đoạn II.
Sau đó, Phân tích EFA được áp dụng trên các đặc điểm lãnh đạo của giám đốc điều
hành, để trích một số loại lãnh đạo liên quan của CEO và kiểm tra giả thuyết H.1.1 và h
1.2. Ở giai đoạn này năm yếu tố/khía cạnh lãnh đạo chính đã được xác định.
Tương quan Pearson được tính toán để kiểm tra mối quan hệ giữa năm loại lãnh đạo
chính của Giám đốc điều hành và sự gắn kết của cấp dưới. Những mối quan hệ này đã
được tính toán riêng cho các công ty kinh doanh và công ty mới thành lập, để kiểm tra
các loại hình công ty ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo Giám đốc điều hành tác động
đến sự gắn kết của cấp dưới trực tiếp .
14

Cuối cùng, phân tích hồi quy tuyến tính đã được sử dụng, để kiểm tra các khía cạnh
của lãnh đạo dự đoán sự cam kết, hiệu quả, động lực và sự hài lòng (gắn kết) của cấp
dưới. Khi tiến hành hồi quy về tương tác phân tích được giới thiệu để kiểm tra ảnh hưởng
của các loại hình công ty (kinh doanh hoặc thành lập) về mối quan hệ (Baron và Kenny,

1986 ; . Frazier và cộng sự, 2004).
Phần mềm thống kê SPSS 14 được sử dụng trong suốt những phân tích trên.
Mục câu hỏi
Một tập hợp đặc điểm hành vi của 28 giám đốc điều hành, theo khuôn khổ nghiên cứu
Globe, đã được nghiên cứu:
(1) Độc đoán.
(2) Quyết định.
(3) Ngoại giao.
(4) Đối mặt với tiết kiệm.
(5) Nhìn xa trông rộng .
(6) Truyền cảm hứng.
(7) Tính nhất quán.
(8) Quan liêu.
(9) Hiệu quả hành chính.
(10) Tự trị .
(11) Có dã tâm .
(12) Định hướng kết quả .
(13) Chia sẻ quyền lực.
(14) Nhân đạo .
(15) Điềm tĩnh .
(16) Nguồn thông tin .
(17) Người truyền đạt .
(18) Vai trò làm rõ .
(19) Khả năng định hướng.
(20) Cho thấy sự tự tin.
15

(21) Công bằng
(22) kích thích trí tuệ .
(23) Sự tự tin của cấp dưới.

(24) nhóm theo định hướng .
(25) Mạo hiểm .
(26) Khen thưởng có kế hoạch.
(27) Tự bảo vệ.
(28) gián tiếp .
Thang đo sử dụng để đo từng đặc điểm, cũng như thang đo sử dụng để đo lường sự cam
kết, hiệu quả , động lực và sự hài lòng của cấp dưới đã được sử dụng trong nghiên cứu có
độ tin cậy cao trước đây, ( Cronbach là 0.6) ( House và các cộng sự . , 2001b). Thang đo
ban đầu đã được thử nghiệm và xác nhận trong giai đoạn Globe giai đoạn I và sau đó nó
đã được thống nhất bởi các nhà nghiên cứu (CCIS) ở 60 quốc gia cho giai đoạn II . Như
một vấn đề của thực tế, hầu hết các thang đo được sử dụng đều xác nhận xuyên văn hóa(
Den Hartog et al., 1999) trong giai đoạn I của Dự án toàn cầu.
Tất cả các mục được đo lường bởi thang đo Likert bảy điểm. Họ đã tiếp tục thử nghiệm
về độ bền kết cấu, sử dụng dữ liệu của nghiên cứu này. Kaiser - Meyer- Olin ( KMO ) -
Biện pháp lấy mẫu an toàn vốn ( KMO . 0.5 được coi là chấp nhận được, với giá trị gần 1
được coi là lý tưởng) và kiểm tra của Bartlett cấu thể ( p , 0:05) đã được sử dụng để đánh
giá liệu Phân tích nhân tố có phù hợp với các dữ liệu ( George và Mallery , 2002, p . 256
) . Cronbach được sử dụng để đánh giá độ tin cậy về cấu trúc của từng thang đo . Kết quả
phân tích CFA và kết quả phân tích độ tin cậy cho 28 thang đo cho nghiên cứu này được
tóm tắt trong bảng I. Như đã đề cập trong các giả thuyết nghiên cứu trên, một đặc điểm
bổ sung chúng tôi khảo sát là thước đo tổng hợp về sự cam kết , hiệu quả , động lực và sự
hài lòng (gắn kết) của cấp dưới các nhà quản lý / giám đốc điều hành. Kết quả yếu tố
khẳng định và kết quả phân tích độ tin cậy cho thang đo này cũng được tóm tắt trong
bảng I.
Từ Bảng I ta thấy , hầu hết các thang đo được đặc trưng bởi độ tin cậy tốt và xuất hiện
để được đo lường các khái niệm cơ bản giống nhau. Khái niệm có vấn đề nhất là "mạo
16

hiểm", và "Khả năng định hướng", do đó 2 khái niệm này bị loại khỏi các phân tích tiếp
theo.

1. 7 Phát hiện
Ở giai đoạn thứ hai của phân tích, Phân tích khám phá nhân tố EFA đã phân tích 28 đặc
điểm lãnh đạo để xác định các biến nghiên cứu chính về lãnh đạo của Quản trị gia cấp
cao CEO, đó là mục tiêu đầu tiên của nghiên cứu.
Đặc điểm lãnh đạo
Number
of
items in
scale
KMO test for
appropriateness
of FA
Barlett's
test of
sphericity
Cronbach's
α
1
Độc đoán
6

0.637
0.000

0.798
2
Quyết định
3

0.501
0.000

0.743
3
Ngoại giao
4

0.544
0.000

0.690
4
Đối mặt với tiết kiệm.
2

0.500
0.000

0.410
5
Nhìn xa trông rộng
9

0.777
0.000

0.830
6
Truyền cảm hứng

7

0.665
0.000

0.829
7
Tính nhất quán
10

0.725
0.000

0.872
8
Quan liêu
3

0.629
0.000

0.793
9
Hiệu quả hành chính
4

0.000

17

0.776
0.817
10
Tự trị
4

0.680
0.000

0.732
11
Có dã tâm
6

0.801
0.000

0.815
12
Định hướng kết quả
5

0.672
0.000

0.809
13
Chia sẻ quyền lực
6

0.711
0.000

0.734
14
Nhân đạo
7

0.700
0.000

0.790
15
Điềm tĩnh
4

0.628
0.000

0.740
16
Nguồn thông tin
2

0.500
0.000

0.747
17
Người truyền đạt

2

0.500
0.000

0.780
18
Vai trò làm rõ
9

0.860
0.000

0.915
19
Khả năng định hướng
2

0.500

0.144

0.350
20
Thể hiện sự tự tin
5

0.731
0.000

0.817
21
Công bằng
4

0.498

0.013

0.486
22
Kích thích trí tuệ
7

0.733
0.000

0.804
23
Sự tự tin của cấp dưới
3

0.580
0.000

0.750
18

24
nhóm theo định hướng

5

0.643
0.000

0.641
25
Mạo hiểm
3

0.520

0.373

0.311
26
Khen thưởng có kế hoạch
2

0.500
0.000

0.413
27
Tự bảo vệ
5

0.632
0.000

0.568
28
Gián tiếp
2

0.500
0.000

0.569
Bảng I: Kết quả phân tích độ tin cậy và CFA từ 28 đặc điểm lãnh đạo
Bảng II tóm tắt kết quả phân tích nhân tố cho các loại lãnh đạo điều hành CEO chính.
Các yếu tố được trích xuất bằng Mô hình thành phần chính PCA với Phép quay nhân tố
vuông góc và kiểm định Kaiser.
Trong Bảng II có năm biến nghiên cứu được trích xuất. Biến nghiên cứu đầu tiên "Kỹ
năng quản lý/Cố vấn " tập hợp các đặc điểm thường liên quan với thực tiễn quản lý tốt,
chẳng hạn như "hiệu quả hành chính " , "hiệu suất theo định hướng" , " vai trò làm sáng
tỏ " , "tính nhất quán" , " tự tin " và " kích thích trí tuệ "; những đặc điểm liên quan đến
thực tiễn phát triển con người và tư vấn tốt, chẳng hạn như " tự tin thế hệ sau" , " chia sẻ
quyền lực " , " Giao tiếp”. Biến nghiên cứu thứ hai " Phát triển tầm nhìn " liên quan đến
tầm nhìn, phát triển tầm nhìn và thiết lập các cơ sở cho sự thành công trong tương lai,
chẳng hạn như: " cảm hứng " , " nhìn xa trông rộng " , "quyết định" , " nguồn thông tin " ,
"làm việc nhóm" , và "nhân đạo". Biến nghiên cứu thứ ba có liên quan đến tự quản lý và
cân bằng bên trong và tập hợp các đặc điểm sau: "bình tĩnh " , " (không ) độc đoán " , "
ngoại giao " và "công bằng". Một người mạnh về yếu tố này dự kiến sẽ là một người có
sự cân bằng bên trong và tự quản lý, do đó, ngoại trừ sự điềm tĩnh và công bằng, người
đó sẽ có thể hoạt động như một nhà ngoại giao và tránh độc đoán với các cấp dưới. Biến
nghiên cứu thứ tư bao gồm những đặc điểm thường được xem là tiêu cực, ít nhất là đối
19

với các nhà lãnh đạo, chẳng hạn như "gián tiếp" , " tự trị " , " có dã tâm " và" tự bảo vệ ".

Nhìn chung, biến này cho thấy sự hợp tác kém với những người khác và mang tính xã
hội thấp. Cuối cùng, "quan liêu " không thuộc bất kỳ biến nghiên cứu nào, vì vậy nó
được xem xét như một biến nghiên cứu riêng. Một nhà lãnh đạo quan liêu thiết lập và
quản lý theo những thủ tục, nghi lễ, chỉ tiêu, chính sách, quy tắc và công ước chặt chẽ.


Quản lý/
Tư vấn tốt
Phát triển
tầm nhìn
Tự quản lý
và
cân bằng bên
trong
Khả năng
hợp
tác và xã hội
Khuynh
hướng
quan
liêu
Sự tự tin của cấp dưới
0.809
-0.021
0.376
-0.144
-0.072
Chia sẻ quyền lực
0.771
0.173

0.347
-0.185
-0.069
Giao tiếp
0.767
0.154
0.346
-0.247
-0.233
Làm rõ vai trò
0.763
0.463
0.224
0.131
0.029
Kích thích trí tuệ
0.763
0.415
0.235
-0.034
0.176
Định hướng hoạt động
0.728
0.459
-0.146
-0.126
0.275
Thể hiện sự tự tin
0.694
0.073

-0.016
-0.257
0.383
Hiệu quả hành chính
0.647
0.395
0.003
0.056
0.411
Tính nhất quán
0.576
0.309
0.400
-0.475
0.019
Truyền cảm hứng
0.328
0.875
0.189
-0.133
0.024
Nhìn xa trông rộng
0.298
0.821
0.269
-0.088
0.007
Quyết định
0.072
0.811

0.170
-0.372
0.061
20

Định hướng nhóm
0.438
0.691
0.242
-0.34
-0.089
Nguồn thông tin
0.127
0.617
-0.07
-0.512
0.184
Nhân đạo
0.377
0.589
0.422
-0.219
-0.087
Bình tĩnh
0.138
0.159
0.734
-0.041
0.307
Độc đoán

-0.327
-0.038
-0.676
0.391
0.235
Ngoại giao
0.085
0.527
0.666
-0.119
0.286
Công bằng
0.345
0.308
0.66
-0.094
-0.121
Gián tiếp
-0.149
-0.113
-0.015
717
0.198
Tự trị
0.049
-0.363
-0.116
0.691
0.045
Có dã tâm

-0.179
-0.232
-0.5
0.645
-0.121
Tự bảo vệ
-0.255
-0.088
-0.475
0.608
0.116
Quan liêu
0.108
0.020
0.104
0.192
0.084
Cronbach's α
0.938
0.931
0.809
0.786
-
Lưu ý: xoay hội tụ trong 17 lặp đi lặp lại các loại lãnh đạo Giám đốc điều hành
Bảng II: Phân tích EFA xoay vuông góc cho các loại CEO chính
Như đã nói ở trên, tính toán tương quan Pearson để tìm hiểu mối quan hệ giữa các biến
lãnh đạo và sự cam kết, hiệu quả, động lực và sự hài lòng của cấp dưới. Dữ liệu được
tính toán riêng cho các công ty quản lý bởi chủ doanh nghiệp hoặc nhà quản trị cấp cao
CEO, để kiểm tra các mô hình khác nhau trong hai nhóm của các công ty.
Bảng III-IV tóm tắt ý nghĩa thống kê của tương quan Pearson. Những giá trị được đánh

dấu bằng hai dấu sao (**) là có ý nghĩa ở mức 0,001. Mối tương quan giữa các biến lãnh
đạo khác nhau không đáng kể nên không được mô tả, bởi vì các biến lãnh đạo được tính
21

toán dựa trên phân tích EFA xoay vuông góc, do vậy chúng trực giao với nhau và không
tương quan.
Như có thể thấy từ bảng III-IV, các biến lãnh đạo CEO hầu như liên quan cao với sự cam
kết, hiệu quả , động lực và sự hài lòng của cấp dưới và khác nhau giữa công ty quản lý
bởi chủ doanh nghiệp và nhà quản lý cấp cao.


Có nghĩa là, trong cả hai loại của các công ty, người có khả năng quản lý và tư vấn của
CEO liên quan chặt chẽ với sự cam kết, hiệu quả, động lực, và sự hài lòng của cấp dưới
(sự gắn kết).
Tuy nhiên, trong các công ty do chủ sỡ hữu quản lý, tầm nhìn chiến lược và định hướng
tương lai (ra quyết định, tầm nhìn chiến lược và truyền cảm hứng) và sự thực hiện của
các cấp dưới trong tầm nhìn của mình (nguồn thông tin, con người, làm việc nhóm) có
liên quan tích cực với sự gắn kết cao hơn của cấp dưới (H 2.1, H 2.3). Giả thuyết này
22

không áp dụng trong trường hợp các công ty được quản lý bởi nhà quản trị cấp cao, mà
chỉ có biến "nhà quản lý và cố vấn tốt " tương quan cao với sự gắn kết của cấp dưới (H
2.1). Thông qua phân tích nhân tố EFA, các biến còn lại không có sự tương quan cao với
sự gắn kết của cấp dưới (các giả thuyết H2.5, H2.7, H2.9 không được chấp nhận).
Cần lưu ý theo quan điểm này, không có sự khác biệt đáng kể trong các đánh giá của
giám đốc điều hành là chủ sở hữu hay quản trị viên cấp cao theo năm biến tiềm ẩn về
lãnh đạo đã được tìm thấy, ngoại trừ biến tiềm ẩn "cân bằng bên trong " (bình tĩnh, không
chuyên quyền, công bằng, ngoại giao), khi đó CEO là chủ sở hữu có điểm số thấp hơn
đáng kể so với những nhà quản trị viên cấp cao (t ¼ 2:866 , 0:006 P ¼ , df : 49). Theo
nhận thức của cấp dưới thì chủ doanh nghiệp là CEO thường ít bình tĩnh, độc đoán hơn,

ít ngoại giao và công bằng hơn so với quản trị viên cấp cao. Điều này có thể là do các
chủ doanh nghiệp phải chịu căng thẳng hơn, rủi ro cao và phải đối mặt với các tình
huống phức tạp (Kuratko và Hodgetts, 2004). Ghi nhận tương tự như trên tất cả các loại
lãnh đạo khác, tuy nhiên, nó vẫn phù hợp hai nhóm nghiên cứu có các biến nghiên cứu về
lãnh đạo tương tự để nó không giải thích các mối quan hệ khác, từ đó có thể tìm thấy
cách mà các biến nghiên cứu về lãnh đạo đó ảnh hưởng đến sự gắn kết trong mỗi nhóm .

Phân tích hồi quy tuyến tính
Để kiểm tra tác dụng điều tiết của các loại hình doanh nghiệp trong mối quan hệ giữa
biến nghiên cứu là CEO lãnh đạo và sự gắn kết của cấp dưới, những phân tích trên về các
mối tương quan được coi là chưa đủ, vì vậy phương pháp Baron và Kenny (1986) đã
được sử dụng. Đầu tiên, áp dụng một loạt các phân tích hồi quy tuyến tính bậc thang để
xác định các biến lãnh đạo thực sự có ảnh hưởng đến sự gắn kết của cấp dưới không. Các
phân tích cho thấy có cùng kết quả với việc phân tích mối tương quan trên là "quản lý tốt
" và "phát triển tầm nhìn" giúp dự đoán sự gắn kết của cấp dưới, trong khi các biến khác
chiếm tỷ lệ phần trăm không cao trong phương sai tổng thể các biến tham gia.
Vì vậy, hồi quy tuyến tính theo từng bước đã được sử dụng, để kiểm tra việc đưa ra tác
động tương tác "phát triển tầm nhìn* loại hình công ty" cải thiện khả năng dự đoán của
23

mô hình. Nói cách khác, tác động tương tác đã được đưa ra để kiểm tra xem thực tế là
một công ty quản lý bởi chủ sở hữu hay quản trị viên cấp cao có ảnh hưởng đáng kể đến
tác dụng của hiệu ứng của các biến lãnh đạo đến sự gắn kết của cấp dưới.
Như có thể thấy từ bảng V, sự ra đời của tác động tương tác cải thiện sức mạnh dự đoán
của mô hình, từ mô hình 2 là có thể giải thích 54% (R2) trên tổng phương sai của sự gắn
kết, và chỉ giải thích được 48% khi tác động tương tác không được xét đến (mô hình 1).
Hơn thế nữa, hệ số tương quan có ý nghĩa ở mức 0,05 (bảng VI), do đó làm cho sự xem
xét đến nó có ý nghĩa. Do đó, việc phát triển tầm nhìn của giám đốc điều hành CEO cải
thiện sự gắn kết của cấp dưới không những chỉ trong trường hợp nhà quản trị là chủ sở
hữu mà còn đúng trong trường hợp là quản trị gia cấp cao. Do đó, theo các giá trị Beta

trong Bảng VI, mô hình hồi quy 2 như sau:
SỰ      

 


  
    
Cuối cùng, Hình 1 mô tả các mối quan hệ trên. Nói một cách đơn giản, nó cho thấy rằng
sự phát triển tầm nhìn cải thiện đáng kể sự gắn kết của cấp dưới đáng kể ở các công ty
quản lý bởi chủ sở hữu (1), trong khi đó không có bất kỳ ảnh hưởng lớn nào ở các công
ty quản lý bởi quản trị viên cấp cao.
1. 8 Thảo luận
Theo những phân tích trên, chúng ta có thể thấy rằng hầu hết các giả thuyết ban đầu được
chấp nhận từ các dữ liệu hiện tại. Điều này có nghĩa rằng tất cả ba mệnh đề (P1, P2 và
P3) được hỗ trợ từ các dữ liệu hiện tại và có thể được tiếp tục thử nghiệm trong các phân
tích sau này. Cụ thể, phù hợp với các đề xuất đầu tiên, cũng như các giả thuyết H 1.2 và
H 1.3, hành vi lãnh đạo của CEO thể hiện năm biến nghiên cứu, trong đó có hai biến
chính: một là liên quan đến tầm nhìn / phát triển tầm nhìn và hai là thiết lập mục tiêu,
làm rõ kỳ vọng, khen thưởng và giám sát. Hơn nữa, theo phân tích EFA, giả thuyết H 1.1
24

cũng được chấp nhận, hành vi lãnh đạo của giám đốc điều hành có thể được tóm tắt vào
năm biến nghiên cứu khác nhau:

Bên cạnh đó , chúng ta có thể thấy rằng giả thuyết lý thuyết thứ hai, P2 cũng được chấp
nhận, bởi vì theo điểm số của các giám đốc điều hành trong năm biến lãnh đạo dường
như có liên quan với sự gắn kết của cấp dưới trực tiếp. Do đó, "quản lý và cố vấn tốt " là
một dự báo tốt cho việc gắn kết trong cả hai loại công ty, trong khi "phát triển tầm nhìn"
chỉ là một dự báo tốt trong trường hợp công ty do chủ sở hữu quản lý. Điều này có nghĩa

rằng giả thuyết H 2.1 và H 2.2 được chấp nhận. Các biến “cân bằng nội tâm”, “hợp tác /
kỹ năng xã hội” và “quan liêu” không tương quan với sự gắn kết của cấp dưới, như giả
thuyết ban đầu đưa ra, có nghĩa là H 2.3 , H 2.4 và H2.5 không được chấp nhận.
Cuối cùng, thông qua phân tích tương quan và hồi quy với phân tích tác động tương tác,
mối quan hệ của một số biến về phong cách lãnh đạo ảnh hưởng theo một cách khác nhau
đến sự cam kết, hiệu quả, động lực và sự hài lòng (sự gắn kết) của cấp dưới, tùy thuộc
vào việc công ty điều hành bởi chủ sở hữu hay không. Cụ thể, biến " phát triển tầm nhìn
" ảnh hưởng đến sự gắn kết của cấp dưới được điều tiết bởi các loại công ty. Vì vậy ,
"phát triển tầm nhìn" của nhà lãnh đạo giúp dự đoán sự gắn kết của cấp dưới tốt hơn
trong trường hợp của các công ty do chủ sở hữu quản lý, nhưng không áp dụng được đối
với công ty quản lý bởi quản trị gia cấp cao. Điều này có thể là do nguyện vọng khác