giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần thời trang quốc tế take á châu

i
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp: “Giải pháp hoàn thiện công tác lập
kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần thời trang quốc tế Take Á Châu”
là nghiên cứu của tôi. Những phần tham khảo trong khóa luận đã đƣợc nêu rõ trong
danh mục tài liệu tham khảo. Các số liệu, kết quả trình bày trong khóa luận là hoàn
toàn trung thực, nếu sai tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm và chịu mọi kỷ luật của
Khoa và Học viện.
Hà Nội, ngày 19 tháng 05 năm 2014
Sinh viên

Trần Văn Thản


ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT v
DANH MỤC BẢNG, HÌNH vi
LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Lí do lựa chọn đề tài 1
2. Mục tiêu của nghiên cứu 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu 3
5. Kết cấu của đề tài 3
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH, LẬP KẾ HOẠCH TRONG
SẢN XUẤT KINH DOANH 4
1.1 Kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh 4

1.1.1 Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 4
1.1.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh trong hoạt động của doanh nghiệp 9
1.2 Nội dung của công tác kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp 11
1.2.1 Nội dung của kế hoạch sản xuất kinh doanh 11
1.2.2 Phƣơng pháp kế hoạch sản xuất kinh doanh 15
1.2.3 Quy trình kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh 20
1.2.4 Tổ chức công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 22
1.3 Các yếu tố tác động đến hoạt động lập kế hoạch 23
1.3.1 Quan điểm của các nhà lập kế hoạch 23
1.3.2 Các cấp quản lý trong doanh nghiệp 23
1.3.3 Chu kì kinh doanh của doanh nghiệp 24
1.3.4 Hệ thống các mục tiêu, chiến lƣợc của doanh nghiệp 26
1.3.5 Sự hạn chế của các nguồn lực 26
1.3.6 Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp 27
1.3.7 Hệ thống kiểm tra đảm bảo cho quá trình lập kế hoạch đạt hiệu quả cao 27
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN THỜI TRANG QUỐC TẾ TAKE Á CHÂU 28
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần thời trang quốc tế Take Á Châu 28

iii
2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần thời trang quốc
tế Take Á Châu 28
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 29
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 29
2.1.4 Công nghệ sản xuất sản phẩm của Công ty cổ phần thời trang quốc tế
Take Á Châu 33
2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần thời trang quốc tế Take Á
Châu những năm gần đây 35
2.3 Thực trạng công tác kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần thời
trang quốc tế Take Á Châu 36

2.3.1 Hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần thời trang
quốc tế Take Á Châu 36
2.3.2 Nội dung bản kế hoạch hàng năm của Công ty cổ phần thời trang quốc
tế Take Á Châu 40
2.3.3 Quy trình kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần thời
trang quốc tế Take Á Châu 42
2.3.4 Tổ chức bộ máy kế hoạch của Công ty cổ phần thời trang quốc tế
Take Á Châu 44
2.4 Đánh giá chung về công tác kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh của Công ty cổ
phần thời trang quốc tế Take Á Châu 45
2.4.1 Những kết quả đạt đƣợc của Công ty 45
2.4.2 Những hạn chế còn tồn tại của Công ty 45
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN
XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỜI TRANG QUỐC TẾ
TAKE Á CHÂU 48
3.1 Căn cứ để hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ
phần thời trang quốc tế Take Á Châu 48
3.1.1 Định hƣớng phát triển của Công ty trong thời gian tới 48
3.1.2 Phƣơng hƣớng hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh
của Công ty cổ phần thời trang quốc tế Take Á Châu 49
3.1.3 Những nội dung của công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh cần đƣợc
hoàn thiện 52

iv
3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công
ty cổ phần thời trang quốc tế Take Á Châu 52
3.2.1 Về nội dung và phƣơng pháp của kế hoạch 52
3.2.2 Tăng cƣờng đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác lập kế hoạch 54
3.2.3 Hoàn thiện công tác phân tích và đánh giá thực trạng lập kế hoạch 54
3.2.4 Hoàn thiện quy trình kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty 55

3.2.5 Đẩy mạnh nghiên cứu thị trƣờng 58
3.2.6 Tăng cƣờng hoạt động thu thập và xử lý thông tin 59
3.2.7 Tăng cƣờng sự phối hợp giữa các Phòng, Ban trong Công ty 60
3.2.8 Đánh giá kết quả việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và rút ra
bài học kinh nghiệm 61
3.3 Một số kiến nghị với Công ty 62
KẾT LUẬN 63
TÀI LIỆU THAM KHẢO 66



v
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT


ĐHĐCĐ
Đại hội đồng cổ đông
FOB (Free on board)
Giao lên tàu
HĐQT
Hội đồng quản trị
HĐKD
Hoạt động kinh doanh
TTTM và GTSP
Trung tâm thƣơng mại và giới thiệu sản phẩm
TNDN
Thu nhập doanh nghiệp
P.TGĐ
Phó Tổng giám đốc
LN

Lợi nhuận
SXKD
Sản xuất kinh doanh
KHSX
Kế hoạch sản xuất
UBND
Uỷ ban nhân dân
XN
Xí nghiệp





vi
DANH MỤC BẢNG, HÌNH
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh 2011-2013 35
Hình 1.1: Quy trình kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 20
Hình 1.2: Các cấp quản lý trong một doanh nghiệp 24
Hình 1.3: Chu kì kinh doanh của doanh nghiệp 25
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy tổng quát của Công ty 30
Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty 33
Hình 2.3: Các bƣớc lập kế hoạch 42



1
LỜI MỞ ĐẦU

1. Lí do lựa chọn đề tài

Công tác kế hoạch hóa là một vấn đề cực kì quan trọng trong việc xây dựng
và phát triển kinh tế xã hội. Nó đƣợc xem là nền tảng cho sự phát triển của một
quốc gia, là sự chuẩn bị tốt nhất cho việc biến các mong muốn trở thành hiện thực.
Công tác kế hoạch hóa không chỉ liên quan đến những vấn đề mang tính vĩ mô,
rộng lớn mà còn len lỏi vào trong tất cả các mảng kinh tế xã hội của mỗi quốc gia,
địa phƣơng. Do đó, việc áp dụng kế hoạch vào các hoạt động kinh tế là điều cực kì
cần thiết. Hiện nay, theo nhiều bài phân tích, công tác kế hoạch hóa ở các doanh
nghiệp còn rất nhiều điểm cần phải khắc phục và hoàn thiện hơn. Ở các doanh
nghiệp lớn hoặc các doanh nghiệp nhà nƣớc, công tác kế hoạch hóa tƣơng đối đƣợc
chú trọng. Nhƣng ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay, công tác này chỉ đƣợc
xem là khâu thứ yếu, lí thuyết. Thực tế cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới từ cuối
năm 2007 đến năm 2009 vừa qua cho thấy hàng loạt các doanh nghiệp vừa và nhỏ
của Việt Nam đã tuyên bố phá sản, số còn lại sản xuất cầm chừng vì không thể cạnh
tranh với các doanh nghiệp nƣớc ngoài. Nhƣng cũng có không ít những doanh
nghiệp đã chuẩn bị rất tốt cho sự biến động đó của thị trƣờng, đã vƣợt qua đƣợc
khủng hoảng để tồn tại và kinh doanh có lãi, thậm chí rất thành công. Phải chăng
chính sự thành công của công tác kế hoạch hóa là bí quyết để làm nên sự khác biệt
giữa những doanh nghiệp?
Công ty cổ phần thời trang quốc tế Take Á Châu là một doanh nghiệp lớn,
một Công ty cổ phần có tiếng trong giới kinh doanh. Hàng năm, công tác kế hoạch
hóa của Công ty không ngừng đƣợc đánh giá và hoàn thiện. Tuy nhiên, với nền kinh
tế thị trƣờng biến động không ngừng, với sự mở cửa để hội nhập của nền kinh tế, rất
nhiều lĩnh vực kinh doanh mới sẽ xuất hiện và trở thành thách thức cũng nhƣ những
cơ hội cho Công ty. Để nắm bắt đƣợc cơ hội, vƣợt qua khó khăn thì công tác lập kế
hoạch của Công ty cần phải đƣợc chuẩn bị tốt hơn nữa.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh
tại Công ty cổ phần thời trang quốc tế Take Á Châu nên tôi đã chọn đề tài để làm
khóa luận tốt nghiệp là:
“Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công
ty cổ phần thời trang quốc tế Take Á Châu”

2
Dựa trên sự phát triển của Công ty, với mục đích là có thể đóng góp những
suy nghĩ, quan điểm cũng nhƣ những nghiên cứu của mình cho việc đổi mới công
tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần thời trang
quốc tế Take Á Châu. Từ đó, đƣa ra một số giải pháp giúp cho việc thực hiện các
bản kế hoạch thực sự có thể đi vào cuộc sống.
Tôi xin chân thành cảm ơn giáo viên hƣớng dẫn PGS.TS Lê Quang Cảnh
- Đại học Kinh tế Quốc dân và các anh chị trong Phòng Kế hoạch của Công ty
cổ phần thời trang quốc tế Take Á Châu, đặc biệt là Giám đốc Đặng Minh Tâm,
ngƣời đã rất nhiệt tình hƣớng dẫn tôi trong suốt quá trình thực tập và đã chỉ bảo
nhiều kinh nghiệm quý báu trong suốt thời gian thực tập tại Công ty và hoàn thành
khóa luận tốt nghiệp.
2. Mục tiêu của nghiên cứu
Đề tài tập trung làm rõ cơ sở lý luận về kế hoạch hóa của các doanh nghiệp
trong ngành Dệt May và sự cần thiết phải đổi mới công tác lập KH sản xuất kinh
doanh tại các Công ty may mặc trong nền kinh tế thị trƣờng. Trên cơ sở đó, đề tài đi
sâu tìm hiểu tình hình thực hiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công
ty cổ phần thời trang quốc tế Take Á Châu hiện nay. Đồng thời chỉ ra những thành
công và hạn chế trong việc thực hiện công tác lập kế hoạch tại Công ty. Từ đó, đề
xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại
Công ty cổ phần thời trang quốc tế Take Á Châu nói riêng và các Công ty trong
ngành Dệt May nói chung.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣơng nghiên cứu:
Đề tài sẽ tập trung phân tích công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại
Công ty cổ phần thời trang quốc tế Take Á Châu. Vấn đề trọng tâm bao gồm: phân
tích, đánh giá nội dung kế hoạch hàng năm, phƣơng pháp kế hoạch, quy trình lập kế
hoạch và bộ máy kế hoạch tại Công ty. Từ đó đề xuất những kiến nghị, giải pháp để
thực hiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty.

Phạm vi nghiên cứu:
• Về nội dung: phân tích, đánh giá nội dung kế hoạch hàng năm, phƣơng
pháp kế hoạch, quy trình lập kế hoạch và bộ máy kế hoạch tại Công ty cổ phần thời
trang quốc tế Take Á Châu.

3
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh
tại Công ty cổ phần thời trang quốc tế Take Á Châu.
• Phạm vi thời gian: Tiến hành nghiên cứu tình hình thực hiện công tác lập
kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần thời trang quốc tế Take Á Châu
giai đoạn 2000- 2013.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Khóa luận sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu có sẵn là các kiến thức
từ các giáo trình chuyên ngành, các văn bản quy phạm pháp luật liên quan, một số
đề tài đã đƣợc nghiên cứu, công bố về lĩnh vực phát triển kinh tế - xã hội. Từ những
tài liệu đó, tác giả sử dụng phƣơng pháp đọc hiểu, phân tích các số liệu, bảng biểu,
phân tích các trƣờng hợp có thể xảy ra trong quá trình nghiên cứu.
Khóa luận sử dụng lý luận và phƣơng pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch
sử, kết hợp lịch sử với logic, kết hợp các phƣơng pháp thống kê, so sánh, phân tích
và tổng hợp báo cáo và sử dụng các nguồn học liệu mở trên Internet nhằm giải
quyết vấn đề đặt ra của đề tài.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của
khóa luận gồm 3 chƣơng sau:
Chƣơng 1: Lý luận chung về kế hoạch, lập kế hoạch trong sản xuất kinh doanh
Chƣơng 2: Thực trạng công tác lập kế hoạch tại Công ty cổ phần thời trang
quốc tế Take Á Châu
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh
tại Công ty cổ phần thời trang quốc tế Take Á Châu

4
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH, LẬP KẾ HOẠCH
TRONG SẢN XUẤT KINH DOANH

1.1 Kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh
1.1.1 Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp
1.1.1.1 Khái niệm kế hoạch hóa trong doanh nghiệp
Kế hoạch hóa từ lâu đã đƣợc coi nhƣ là một công cụ để thiết lập cũng nhƣ
thực hiện các quyết định chiến lƣợc. Tuy nhiên, vai trò này không phải lúc nào
cũng đƣợc thừa nhận một cách nhất quán, nó có thể là công cụ quản lý không thể
thiếu đƣợc đối với đối tƣợng này, nhƣng lại là thủ phạm của sự cứng nhắc đối
với đối tƣợng khác. Kế hoạch hóa có nhiều ý nghĩa khác nhau và đã từng là chủ
đề của nhiều ý kiến trái ngƣợc, cho dù liên quan đến doanh nghiệp hay là nền
kinh tế quốc dân.
Hiểu một cách tổng quát nhất, theo Từ điển Bách khoa Việt Nam 2 (2002)
thì: “Kế hoạch hóa là phương thức quản lý vĩ mô nền kinh tế quốc dân của nhà
nước theo mục tiêu, là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng
các quy luật xã hội và tự nhiên, đặc biệt là quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các
đơn vị kinh tế, các ngành, các lĩnh vực và toàn bộ nền kinh tế quốc dân theo những
mục tiêu thống nhất; dự kiến trước phương hướng, cơ cấu, tốc độ phát triển và có
những biện pháp tương ứng bảo đảm thực hiện, nhằm đạt hiệu quả kinh tế xã hội
cao”. Khái niệm mang tính bản chất trên cho thấy kế hoạch hóa là một phƣơng thức
quản lý bằng mục tiêu, theo góc độ quy trình thực hiện, nó bao gồm 3 hoạt động:
soạn lập kế hoạch, lãnh đạo tổ chức thực hiện kế hoạch và theo dõi kiểm tra, đánh
giá thực hiện, điều chỉnh kế hoạch.
Tuy nhiên, khái niệm kế hoạch hóa trên đƣợc hiểu ở nhiều quy mô và phạm
vi khác nhau nhƣ kế hoạch hóa kinh tế quốc dân, kế hoạch hóa theo vùng, địa
phƣơng, kế hoạch hóa ngành, lĩnh vực, kế hoạch hóa doanh nghiệp. Vậy kế hoạch
hóa hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp là gì?

Theo Bùi Đức Tuân (2005) cho rằng: “Kế hoạch hóa hoạt động sản xuất
kinh doanh trong doanh nghiệp (gọi tắt là kế hoạch hóa doanh nghiệp) được xác
định là một phương thức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu, nó bao gồm toàn bộ
các hành vi can thiệp một cách có chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lý doanh

5
nghiệp vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được những
mục tiêu đã đề ra”.
Hay nói cách khác, kế hoạch hóa doanh nghiệp là một quy trình ra quyết
định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tƣơng lai của doanh
nghiệp và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó.
Nhƣ vậy, kế hoạch hóa trong doanh nghiệp thể hiện đƣợc kĩ năng dự báo các
xu hƣớng phát triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai, mục tiêu mà doanh nghiệp
cần đạt đƣợc, và tổ chức triển khai các hành động để đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra.
1.1.1.2 Vai trò của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp
Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng, nhƣng trong
những cơ chế kinh tế khác nhau thì nó thể hiện những vai trò rất khác nhau.
a)Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung
Nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung là một nền kinh tế dựa trên chế độ công
hữu về tƣ liệu sản xuất, kế hoạch hóa là mệnh lệnh trực tiếp phát ra từ trung ƣơng
tới các thành phần trong xã hội. Theo đó, hình thức giao dịch chủ yếu là sự giao
nhận từ trung ƣơng tới các đơn vị sản xuất. Các doanh nghiệp không đƣợc tự chủ
trong việc sản xuất. Chỉ tiêu kế hoạch trong thời kì này là chỉ tiêu pháp lệnh toàn
diện, các kế hoạch tiến độ, kế hoạch điều độ sản xuất đều do cơ quan trung ƣơng
quyết định và chi phối toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, vai trò lớn nhất
của kế hoạch hóa trong thời kì này là tạo ra tiết kiệm và tích lũy lớn, thực hiện các
cân đối trong nền kinh tế nhờ đó tạo ra tăng trƣởng nhanh, hƣớng nguồn lực vào
những mục tiêu ƣu tiên.
Nhƣng bên cạnh đó, cơ chế này cũng có rất nhiều hạn chế. Đó là, nó làm
giảm tính chủ động, sáng tạo trong sản xuất, không gắn trách nhiệm sản xuất với

ngƣời lao động, vì vậy hiệu quả sản xuất thấp. Nó làm thui chột động lực phát triển
của thị trƣờng, các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh. Việc nghiên cứu và
ứng dụng khoa học công nghệ mới vào sản xuất trong cơ chế này không đƣợc tiến
hành. Và sau cùng, cơ chế này thể hiện một nền sản xuất ngày càng trở nên lạc hậu,
năng suất thấp, hiệu quả kinh tế không cao.
b)Trong nền kinh tế thị trường
Nền kinh tế thị trƣờng khắc phục một cách hiệu quả những hạn chế của cơ chế
kế hoạch hóa tập trung. Công tác kế hoạch hóa vì vậy mà phát huy đƣợc vai trò to lớn

6
của mình. Nó hƣớng sự chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào các mục tiêu,
tổ chức triển khai để thực hiện các mục tiêu kế hoạch đó. Trong một nền kinh tế thị
trƣờng đầy những biến động bất ngờ, nó giúp doanh nghiệp dự báo đƣợc những cơ hội,
thách thức sẽ đến, từ đó xác định những giải pháp để tận dụng cơ hội, đẩy lùi khó khăn,
thách thức nhằm kinh doanh hiệu quả trong bất kì hoàn cảnh nào. Công tác kế hoạch
hóa cũng tạo ra khả năng tác nghiệp vô cùng hiệu quả trong doanh nghiệp, thể hiện ở
sự tham gia của mọi đối tƣợng vào công tác kế hoạch và sự liên quan chặt chẽ giữa các
kế hoạch chức năng với kế hoạch tổng thể toàn doanh nghiệp.
1.1.1.3 Chức năng của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp
a) Chức năng ra quyết định
Kế hoạch hóa cho phép ta xây dựng quy trình ra quyết định và phối hợp các
quyết định. Vì trong doanh nghiệp có nhiều bộ phận, đơn vị chức năng khác nhau,
và mỗi bộ phận đơn vị chức năng này lại có những vai trò khác nhau. Vì vậy, nhiều
khi các bộ phận này có thể không thống nhất với nhau trong quá trình quyết định
các hoạt động của doanh nghiệp. Kế hoạch hóa sẽ giúp cho quá trình ra quyết định
của các bộ phận theo một quy trình thống nhất để tránh tình trạng xung đột giữa các
đơn vị, bộ phận. Nhƣng khi đã ra đƣợc quyết định thống nhất rồi thì việc phối hợp
các quyết định đó cũng không đơn giản. Do đó, doanh nghiệp cần công tác kế hoạch
hóa để phối hợp các quyết định đó sao cho các hoạt động của doanh nghiệp đƣợc
vận hành trơn tru. Đây có thể coi là một trong những điểm mạnh của hệ thống kế

hoạch hóa trong doanh nghiệp.
b) Chức năng giao tiếp
Kế hoạch hóa tạo điều kiện cho việc giao tiếp giữa các thành viên của Ban
Lãnh đạo, giữa bộ phận kế hoạch với các bộ phận nghiệp vụ khác. Các thành viên
của Ban Lãnh đạo phối hợp với nhau để giải quyết các vấn đề trong dài hạn. Sự
phối hợp giữa các bộ phận nghiệp vụ và bộ phận kế hoạch sẽ xử lý đƣợc các vấn đề
trung hạn và chuyển tiếp tới các bộ phận khác. Đồng thời, kế hoạch hóa cũng liên
kết Ban Lãnh đạo và các bộ phận chức năng để cùng thực hiện mục tiêu chung của
doanh nghiệp.
Bản kế hoạch với tƣ cách là một tài liệu không chỉ chứa đựng các chiến lƣợc
phát triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai mà trong đó còn chứa đựng các kế
hoạch hành động của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp nhƣ: kế hoạch sản

7
xuất dự trữ, kế hoạch marketing, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch
nghiên cứu và phát triển,… cũng nhƣ kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp. Vì vậy,
bản kế hoạch sẽ đóng vai trò nhƣ một kênh thông tin từ Ban Lãnh đạo xuống các
Phòng, Ban chức năng cũng nhƣ tới từng nhân viên trong doanh nghiệp, để huy
động nguồn lực giúp thực hiện các mục tiêu đề ra, đồng thời phản hồi những thông
tin từ dƣới lên tới Ban Lãnh đạo về quá trình thực hiện kế hoạch. Từ thông tin phản
hồi đó, Ban Lãnh đạo có thể kiểm tra, đánh giá đƣợc công tác tổ chức, thực hiện kế
hoạch và kịp thời điều chỉnh nếu có những sai lệch.
Kế hoạch không chỉ đóng vai trò là kênh thông tin dọc mà còn có chức năng
là kênh thông tin ngang giữa các Phòng, Ban chức năng. Vì các kế hoạch chức năng
có mối quan hệ với nhau một cách mật thiết nên việc trao đổi thông tin với nhau
giữa các Phòng, Ban là rất quan trọng. Kế hoạch hóa sẽ giúp cho các bộ phận nắm
đƣợc tiến độ của các bộ phận khác và có những điều chỉnh để kế hoạch bộ phận
cũng nhƣ kế hoạch tổng thể đi đúng tiến độ.
c) Chức năng quyền lực
Khi một bản kế hoạch đƣợc xây dựng hoàn chỉnh, phù hợp với những điều

kiện bên trong, bên ngoài doanh nghiệp thì bản kế hoạch đó nhƣ là một tuyên bố
của Ban Lãnh đạo tới các bộ phận và các nhân viên trong doanh nghiệp về chiến
lƣợc phát triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai, trong đó sẽ ghi rõ những mục tiêu
cần đạt đƣợc trong thời gian tới. Với những mục tiêu nhiệm vụ đƣợc đặt ra trong
bản kế hoạch thì Ban Lãnh đạo doanh nghiệp đã khẳng định quyền lực lãnh đạo của
họ trong doanh nghiệp cũng nhƣ với các nhân viên. Nhờ có kế hoạch mà các hoạt
động trong doanh nghiệp đƣợc quản lý một cách chặt chẽ, hợp lý và từ đó sẽ giúp
cho mọi ngƣời đều có thể tham gia đóng góp ý kiến vào bản kế hoạch.
1.1.1.4 Các nguyên tắc kế hoạch hóa doanh nghiệp
a) Nguyên tắc thống nhất
Doanh nghiệp đƣợc cấu thành từ nhiều bộ phận khác nhau, mỗi bộ phận có
hoạt động chức năng riêng lẻ khác nhau. Do đó, trong công tác quản lý cần có sự
thống nhất để đảm bảo hoạt động của doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp có các mối quan hệ dọc và mối quan hệ ngang. Mối
quan hệ dọc thể hiện quan hệ từ trên xuống giữa Ban Lãnh đạo doanh nghiệp và các

8
Phòng, Ban chức năng cũng nhƣ các thành viên trong doanh nghiệp. Mối quan hệ
này thể hiện quyền lực lãnh đạo của nhà quản lý tới các nhân viên. Còn mối quan hệ
ngang là mối quan hệ giữa các Phòng, Ban chức năng với nhau. Nó thể hiện quan hệ
tác nghiệp, trao đổi thông tin với nhau giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Nhờ
có mối quan hệ này mà các bộ phận trong doanh nghiệp có thể nắm bắt hoạt động
của nhau và giúp đỡ lẫn nhau trong quá trình thực hiện.
Bên cạnh đó, trong doanh nghiệp cũng tồn tại nhiều quá trình kế hoạch hóa
riêng biệt. Các kế hoạch bộ phận giải quyết những mảng công việc mang tính chức
năng, đặc thù riêng với mục tiêu và tổ chức thực hiện khác biệt. Do đó, doanh
nghiệp sẽ có sự phân định chức năng, nhiệm vụ rõ ràng. Tuy nhiên, tất cả các kế
hoạch bộ phận đó đều phải hƣớng tới mục tiêu phát triển chung của toàn doanh
nghiệp, phải căn cứ vào chiến lƣợc chung và phải có liên quan chặt chẽ với nhau.
Nhƣ vậy, tính thống nhất trong công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp không chỉ vì sự

phát triển của từng bộ phận chức năng mà còn đồng thời hƣớng các hoạt động tới
mục đích chung của doanh nghiệp.
b) Nguyên tắc tham gia
Nguyên tắc tham gia có mối quan hệ mật thiết với nguyên tắc thống nhất, nó
cho phép mọi thành viên trong doanh nghiệp đều có thể tham gia đóng góp ý kiến
vào quá trình xây dựng kế hoạch. Nhờ đó, bản kế hoạch sẽ thể hiện đầy đủ ý chí và
nguyện vọng của mọi thành viên trong doanh nghiệp chứ không chỉ của riêng Ban
Lãnh đạo. Nó thể hiện sự thống nhất giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Nếu
nguyên tắc này đƣợc thực hiện một cách đầy đủ thì nó sẽ đem lại những lợi ích sau:
- Các thành viên trong doanh nghiệp có thể trao đổi thông tin cho nhau, nhờ
đó họ sẽ có đƣợc những hiểu biết sâu sắc hơn về doanh nghiệp và hoạt động của các
bộ phận chức năng. Nhƣ vậy, bản kế hoạch sẽ nhận đƣợc đầy đủ thông tin từ mọi
phía, phản ánh chính xác tình hình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
- Nhờ có sự tham gia của các thành viên trong doanh nghiệp mà bản kế
hoạch sẽ không còn là của riêng cá nhân nào mà sẽ là sản phẩm của tất cả mọi thành
viên trong doanh nghiệp. Các thành viên khi đó sẽ cảm thấy có trách nhiệm hơn với
bản kế hoạch và cố gắng thực hiện một cách tốt nhất bổn phận, trách nhiệm của
mình làm cho kế hoạch đƣợc thực hiện có hiệu quả hơn.
- Cho phép mọi ngƣời tham gia vào công tác kế hoạch sẽ giúp phát huy đƣợc
tính chủ động sáng tạo của họ, tạo động lực để họ lao động có hiệu quả hơn.

9
Để thu hút sự tham gia của mọi ngƣời vào công tác kế hoạch hóa thì Ban
Lãnh đạo doanh nghiệp cần có những chính sách, mô hình khuyến khích cụ thể.
c) Nguyên tắc linh hoạt
Nền kinh tế thị trƣờng với rất nhiều biến động diễn ra từng ngày, từng giờ
làm cho công tác kế hoạch hóa không thể cứng nhắc, mà đòi hỏi phải luôn linh hoạt,
chủ động để có thể đối phó đƣợc với những thay đổi bất thƣờng đó. Kế hoạch đƣợc
xây dựng càng linh hoạt, mềm dẻo thì càng giảm thiểu đƣợc những rủi ro do thay
đổi của thị trƣờng gây ra. Do đó, công tác kế hoạch cần tuân thủ nguyên tắc linh

hoạt và nguyên tắc này đƣợc thể hiện chủ yếu qua những nội dung sau:
- Trƣớc hết, cần phải xây dựng nhiều phƣơng án kế hoạch để ứng phó với
các điều kiện khác nhau có thể hình thành trong tƣơng lai. Mỗi phƣơng án là một
kịch bản mô phỏng tƣơng ứng với từng điều kiện thị trƣờng và cách huy động
nguồn lực cụ thể.
- Bên cạnh kế hoạch chính cũng cần phải có những kế hoạch dự phòng để tạo
khả năng thay đổi phƣơng hƣớng hành động khi có sự kiện bất thƣờng xảy ra.
- Sau đó, phải thƣờng xuyên giám sát, đánh giá thực hiện kế hoạch và có
những điều chỉnh đúng đắn, đây là công tác thiết yếu để hƣớng kế hoạch đến mục
tiêu. Các mục tiêu đặt ra trong tƣơng lai là thứ xa vời, khó nắm bắt, do đó các kế
hoạch cần phải thƣờng xuyên đƣợc xem xét, kiểm tra, đánh giá để phát hiện những
thay đổi trong quá trình thực hiện, tìm ra những nguyên nhân của những phát sinh
đó và có điều chỉnh phù hợp, giải quyết sai lệch đảm bảo kế hoạch đi đúng hƣớng.
Nhờ có tính linh hoạt trong xây dựng và thực hiện kế hoạch mà các nhà kế
hoạch không bị ràng buộc và bị kế hoạch chi phối. Ngƣợc lại, họ sẽ thấy mình là
ngƣời chủ động để xây dựng, thực hiện kế hoạch một cách hiệu quả nhất.
1.1.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh trong hoạt động của doanh nghiệp
1.1.2.1 Hoạt động sản xuất kinh doanh
Hoạt động kinh doanh là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công
đoạn của quá trình đầu tƣ, sản xuất, tiêu thụ sản phẩm hoặc thực hiện dịch vụ trên
thị trƣờng nhằm mục đích sinh lợi.
Nhƣ vậy, hoạt động kinh doanh không chỉ bao gồm các hoạt động thƣơng
mại (theo cách hiểu truyền thống) mà còn có nội dung rất rộng, bao gồm: đầu tƣ,

10
sản xuất, chế biến, các hoạt động thƣơng mại gắn liền với sản xuất và chế biến, các
hoạt động thƣơng mại thuần túy và các hoạt động cung cấp dịch vụ.
1.1.2.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh
Trong thực tế sản xuất kinh doanh luôn cần sự cân nhắc, đánh giá giữa năng
lực sản xuất của doanh nghiệp với nhu cầu sản phẩm trên thị trƣờng. Do đó, kế

hoạch sản xuất kinh doanh đƣợc xây dựng để doanh nghiệp có khả năng điều chỉnh
linh hoạt và thích ứng với mọi sự biến đổi của môi trƣờng kinh doanh. Nhƣ vậy, kế
hoạch sản xuất kinh doanh là một trong những nội dung quan trọng nhất của hoạt
động quản lý sản xuất nhằm tối ƣu hóa việc sử dụng các yếu tố sản xuất sẵn có để
có thể sản xuất một hoặc nhiều sản phẩm đã định.
Theo góc độ thời gian, kế hoạch sản xuất kinh doanh đƣợc chia làm những
loại chính sau đây:
a) Kế hoạch dài hạn
Kế hoạch dài hạn thƣờng đƣợc áp dụng với những doanh nghiệp lớn, quy mô
sản xuất lớn và nhiều lao động, xây dựng cho nhóm sản phẩm hoặc họ sản phẩm,
nhằm xác định một định hƣớng cho sự phát triển sản xuất kinh doanh mà doanh
nghiệp theo đuổi trong khoảng thời gian tƣơng đối dài (từ 3 đến 5 năm). Việc xây
dựng kế hoạch dài hạn thƣờng đƣợc xuất phát từ khả năng thực tế của doanh
nghiệp, điều kiện bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
b) Kế hoạch trung hạn
Kế hoạch trung hạn là những quyết định có tính chiến thuật nhằm điều tiết
trung hạn (từ 1 đến 3 năm) quá trình sản xuất, là cầu nối giữa những quyết định
chiến lƣợc có tính dài hạn và những quyết định mang tính ngắn hạn. Kế hoạch trung
hạn đề cập đến sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ sản xuất trong trung hạn để đáp ứng
nhu cầu thị trƣờng, giúp doanh nghiệp phối hợp, sử dụng hợp lí các nguồn lực vào
quá trình sản xuất để cực tiểu hóa chi phí phát sinh và giảm tới mức thấp nhất biến
đổi lao động và mức tồn kho trong toàn bộ quá trình sản xuất.
c) Kế hoạch ngắn hạn
Kế hoạch ngắn hạn thƣờng đƣợc xây dựng trong thời gian ngắn (kế hoạch
ngày, tuần, tháng, một vài tháng đến một năm), là toàn bộ các hoạt động xây dựng
lịch trình sản xuất, điều phối, phân giao các công việc cho từng ngƣời, nhóm ngƣời,
từng máy và sắp xếp thứ tự các công việc ở từng nơi làm việc nhằm đảm bảo hoàn

11
thành đúng tiến độ đã xác định trong lịch trình sản xuất trên cơ sở sử dụng có hiệu

quả khả năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp.
Mục tiêu cần đạt đƣợc của một bản kế hoạch ngắn hạn bao gồm:
- Giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng.
- Giảm thiểu thời gian sản xuất.
- Giảm thiểu lƣợng dự trữ.
- Giảm thiểu thời gian chờ đợi vô ích của lao động và máy móc thiết bị.
- Sử dụng có hiệu quả nguồn lực hiện có của doanh nghiệp.
Khi đứng trên góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ để phân loại hệ thống kế
hoạch trong doanh nghiệp thì ta có hai bộ phận kế hoạch cụ thể là kế hoạch chiến
lƣợc và kế hoạch tác nghiệp.
d) Kế hoạch chiến lược
Đây là những những định hƣớng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải
thiện, củng cố vị thế cạnh tranh của mình và thƣờng đƣợc soạn thảo cho thời gian
dài. Trong kế hoạch chiến lƣợc cũng đƣa ra những phƣơng pháp cơ bản để đạt đƣợc
mục tiêu đã lựa chọn. Soạn lập mục tiêu cho kế hoạch chiến lƣợc phải căn cứ vào
khả năng thực tế của doanh nghiệp chứ không phải xuất phát từ những kì vọng
muốn đạt đến của nhà quản lý.
e) Kế hoạch tác nghiệp
Kế hoạch tác nghiệp là công cụ cho phép chuyển các định hƣớng chiến lƣợc
thành các chƣơng trình áp dụng cho các bộ phận của doanh nghiệp trong khuôn khổ
các hoạt động nhất định nhằm thực hiện các mục tiêu của kế hoạch chiến lƣợc. Kế
hoạch tác nghiệp bao gồm các bộ phận kế hoạch tách biệt trong tổng thể hoạt động
sản xuất kinh doanh nhƣ: kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch nhân sự,
kế hoạch tài chính.
1.2 Nội dung của công tác kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh trong doanh
nghiệp
1.2.1 Nội dung của kế hoạch sản xuất kinh doanh
1.2.1.1 Nội dung các bộ phận kế hoạch phân theo góc độ thời gian
a) Kế hoạch dài hạn
Kế hoạch dài hạn đƣợc xây dựng nhằm cụ thể hóa chiến lƣợc phát triển mà

doanh nghiệp đã lựa chọn và nó đƣợc thể hiện thông qua các nội dung chủ yếu nhƣ sau:

12
- Xây dựng con đƣờng và chính sách phát triển của doanh nghiệp.
- Xây dựng phƣơng hƣớng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.
- Xác định nhu cầu thị trƣờng và xây dựng giải pháp đầu tƣ trong một giai
đoạn kéo dài nhiều năm.
b) Kế hoạch trung hạn
Kế hoạch trung hạn đƣợc xây dựng nhằm cụ thể hóa kế hoạch dài hạn. Nó là
cầu nối giữa kế hoạch dài hạn và kế hoạch ngắn hạn trong doanh nghiệp. Những nội
dung chính mà kế hoạch này thể hiện đƣợc bao gồm:
- Hoạch định tổng hợp về mức dự trữ và sản xuất cho từng loại sản phẩm để
thỏa mãn nhu cầu thị trƣờng sao cho tổng chi phí dự trữ và các chi phí sản xuất là
nhỏ nhất.
- Phân bổ mức dự trữ và mức sản xuất cho từng loại sản phẩm.
- Huy động tổng hợp các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực để đáp ứng
nhu cầu thị trƣờng.
c) Kế hoạch ngắn hạn
Kế hoạch ngắn hạn thƣờng là kế hoạch hàng năm, kế hoạch tiến độ,… nó
bao gồm các phƣơng pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt mục
tiêu trong kế hoạch trung và dài hạn. Kế hoạch ngắn hạn phải thể hiện đƣợc những
nội dung sau:
Một là, xây dựng lịch trình sản xuất, bao gồm các công việc chủ yếu nhƣ sau:
+ Xác định số lƣợng và khối lƣợng các công việc.
+ Tổng thời gian phải hoàn thành tất cả các công việc.
+ Thời điểm bắt đầu và kết thúc của từng công việc.
+ Thứ tự thực hiện các công việc.
Hai là, dự tính số lƣợng máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu và lao động cần
thiết để hoàn thành khối lƣợng sản phẩm hoặc các công việc đã đƣa ra trong lịch
trình sản xuất.

Ba là, xây dựng kế hoạch điều phối, phân giao công việc và khoảng thời gian
nhất định để hoàn thành cho từng bộ phận, từng ngƣời, từng máy.
Bốn là, xây dựng kế hoạch sắp xếp thứ tự các công việc trên các máy và nơi
làm việc nhằm giảm thiểu thời gian ngừng máy và chờ đợi trong quá trình sản xuất.

13
1.2.1.2 Nội dung các bộ phận kế hoạch phân theo góc độ nội dung, tính chất hay
cấp độ kế hoạch
Theo cách phân loại này thì ta có hai bộ phận kế hoạch là kế hoạch chiến
lƣợc và kế hoạch tác nghiệp.
a) Kế hoạch chiến lược
Kế hoạch chiến lƣợc trong doanh nghiệp có nội dung chính là định hƣớng
tƣơng lai cho doanh nghiệp và đƣa ra những giải pháp, biện pháp hành động để
doanh nghiệp đi đến tƣơng lai mong muốn đó.
b) Kế hoạch tác nghiệp
Bao gồm nhiều kế hoạch chức năng cụ thể, các kế hoạch chức năng này tuy
tách biệt nhƣng lại có mối quan hệ mật thiết, chặt chẽ với nhau, trong đó kế hoạch
marketing giữ vai trò trung tâm và là kế hoạch chủ đạo. Sau đây là những nội dung
chính cụ thể của từng kế hoạch tác nghiệp:
Một là, kế hoạch sản xuất và dự trữ. Các nội dung chính cần phải xác định
trong kế hoạch sản xuất và dự trữ bao gồm:
- Khối lƣợng sản xuất cho mỗi sản phẩm.
- Các sản phẩm khác nhau đƣợc sản xuất tại mỗi đơn vị sản xuất (nhà máy,
phân xƣởng, dây chuyền,…)
- Lƣợng dự trữ cần thiết đối với thành phẩm và bán thành phẩm.
- Việc sử dụng các yếu tố sản xuất.
- Cung ứng nguyên vật liệu và bán thành phẩm.
- Các kế hoạch thuê ngoài (gia công).
Việc xác định các yếu tố này phải thỏa mãn các ràng buộc chặt chẽ về mặt kĩ
thuật, các mục tiêu của doanh nghiệp và khả năng nguồn lực của các bộ phận khác

nhau trong doanh nghiệp, đặc biệt là các ràng buộc về mục tiêu bán hàng, khả năng
cung ứng nhân sự và các mục tiêu hiệu quả tài chính.
Kế hoạch sản xuất và dự trữ bao gồm các kế hoạch cụ thể là: kế hoạch năng
lực sản xuất, kế hoạch sản xuất tổng thể, kế hoạch chỉ đạo sản xuất, kế hoạch nhu
cầu sản xuất, kế hoạch tiến độ sản xuất, kế hoạch dự trữ sản phẩm, kế hoạch dự trữ
và cung ứng nguyên vật liệu.

14
Hai là, kế hoạch marketing. Đây là một chƣơng trình hành động trong đó bao
gồm các nội dung sau:
- Một bảng phân tích chi tiết về các khả năng của thị trƣờng và của toàn
doanh nghiệp.
- Một phần diễn giải về những giả thiết phát triển, các khả năng lựa chọn,
những chiến lƣợc lựa chọn và lý do lựa chọn.
- Các mục tiêu thƣơng mại trên cơ sở các số liệu dự báo và phản ánh một sự
cam kết phấn đấu của doanh nghiệp.
- Một kế hoạch phối hợp các phƣơng tiện và hành động cho phép đạt những
mục tiêu kể trên.
- Các chỉ tiêu và ngân sách dành cho các hoạt động trên, và là công cụ để
tổng hợp, phối hợp và kiểm tra.
Hàng năm, doanh nghiệp xây dựng các kế hoạch hành động marketing (hay
còn gọi là kế hoạch marketing tác nghiệp) để cụ thể hóa việc triển khai chiến lƣợc
của doanh nghiệp trên các thị trƣờng mục tiêu. Các kế hoạch marketing hàng năm
bao gồm: kế hoạch bán hàng, kế hoạch hành động phân phối, kế hoạch quảng cáo,
kế hoạch khuyến mại, kế hoạch lực lƣợng bán hàng,…
Ba là, kế hoạch tài chính. Đây là một thành phần quan trọng của hệ thống kế
hoạch trong doanh nghiệp, là quá trình soạn thảo các kế hoạch và các chỉ tiêu quan
trọng, các định mức tài chính nhằm đảm bảo nguồn lực tài chính cần thiết cho sự
phát triển và là cơ sở quan trọng để soạn thảo và điều chỉnh chiến lƣợc chung của
doanh nghiệp.

Nội dung của kế hoạch tài chính là: xác định các nhu cầu sử dụng nguồn lực
tài chính, xác định các nguồn vốn cơ bản và cơ cấu nguồn vốn, đƣa ra quyết định về
việc thu hút nguồn tài chính từ bên ngoài, thiết lập cơ chế phân bổ nguồn lực tài
chính một cách hợp lý cho các nhu cầu trong doanh nghiệp đồng thời xác định các
mối quan hệ tài chính giữa doanh nghiệp với ngân sách nhà nƣớc, ngân hàng và các
tổ chức tín dụng khác.
Kế hoạch tài chính bao gồm các kế hoạch bộ phận là kế hoạch trả nợ, kế
hoạch tài trợ và kế hoạch ngân sách.
Bốn là, kế hoạch nhân sự. Trong doanh nghiệp, công tác quản lý nhân sự là
một công tác rất quan trọng và phức tạp, kế hoạch nhân sự do đó là một phần không

15
thể thiếu của kế hoạch kinh doanh tổng thể, góp phần quan trọng cho việc thực hiện
các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp. Nội dung kế hoạch nhân sự thƣờng
hƣớng vào việc trả lời cho các câu hỏi nhƣ sau:
- Chúng ta cần những con ngƣời nhƣ thế nào và với số lƣợng là bao nhiêu?
- Khi nào chúng ta cần họ?
- Chúng ta đã sẵn có những ngƣời thích hợp chƣa và liệu họ đã có sẵn những
kiến thức chuyên môn, kĩ năng cần thiết chƣa?
- Sẽ lựa chọn những nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp hay tuyển mộ từ
thị trƣờng lao động?
Các kế hoạch chi tiết bao gồm: kế hoạch về nhu cầu nhân sự, kế hoạch đề
bạt và các kế hoạch hành động về nhân sự để đảm bảo sự cân đối giữa cung lao
động và cầu lao động (bao gồm: kế hoạch dài hạn, kế hoạch trung hạn và kế
hoạch ngắn hạn).
1.2.2 Phương pháp kế hoạch sản xuất kinh doanh
1.2.2.1 Những yêu cầu đối với công tác lập kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp
Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cần quán triệt
các yêu cầu sau:
- Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp cần quán

triệt yêu cầu hiệu quả. Các doanh nghiệp hoạt động đều nhằm mục đích hƣớng tới
mục tiêu hiệu quả, nó là tiêu chuẩn hàng đầu cho việc xây dựng, lựa chọn và quyết
định các phƣơng án kế hoạch của doanh nghiệp.
- Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp phải quán triệt yêu
cầu hệ thống đồng bộ. Nền kinh tế quốc dân là một hệ thống thống nhất, gồm nhiều
phân hệ là các doanh nghiệp. Thực hiện yêu cầu này, trong các khâu của công tác
lập kế hoạch phải đảm bảo cho mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp đồng hƣớng
và góp phần thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu bao trùm của cả hệ thống.
- Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp phải quán
triệt yêu cầu “vừa tham vọng vừa khả thi”. Trong nền kinh tế thị trƣờng đối với các
doanh nghiệp thì mục tiêu lợi nhuận là tối cao. Do vậy, để thực hiện đƣợc mục tiêu
này đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng kế hoạch để thực hiện các phƣơng án
đó. Tuy nhiên, các kế hoạch đƣợc đề ra phải có khả năng thực thi.

16
- Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp phải quán
triệt yêu cầu “kết hợp mục tiêu chiến lƣợc với mục tiêu tình thế”. Tức là, hệ thống
mục tiêu kế hoạch phải đƣợc xây dựng và điều chỉnh linh hoạt theo yêu cầu thay đổi
của môi trƣờng và điều kiện kinh doanh.
- Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp phải quán
triệt yêu cầu kết hợp đúng đắn các loại lợi ích kinh tế trong doanh nghiệp kể cả lợi
ích xã hội. Đây chính là động lực của sự phát triển và là cơ sở cho việc thực hiện có
hiệu quả các phƣơng án sản xuất kinh doanh.
1.2.2.2 Các căn cứ để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh
a) Căn cứ vào chủ trương, đường lối, chính sách phát triển kinh tế xã hội
của Đảng và Nhà nước
Doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế quốc dân, nên các kế hoạch sản
xuất kinh doanh do doanh nghiệp đề ra phải phù hợp với chủ trƣơng, đƣờng lối,
chính sách phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nƣớc. Nếu hoạt động của
doanh nghiệp mà đi ngƣợc lại xu thế phát triển, vi phạm những lợi ích chung của

nền kinh tế nó sẽ bị đào thải, ngƣợc lại nếu nhận thức và hoà mình vào xu thế phát
triển chung thì doanh nghiệp sẽ phát triển ổn định và bền vững.
b) Căn cứ vào kết quả điều tra nghiên cứu thị trường
Thị trƣờng có vai trò trực tiếp hƣớng dẫn các doanh nghiệp lựa chọn lĩnh vực
hoạt động và phƣơng án sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Kết quả điều tra nghiên
cứu nhu cầu thị trƣờng phải phản ánh đƣợc qui mô, cơ cấu đối với từng sản phẩm
và dịch vụ của doanh nghiệp, có tính đến tác động của các nhân tố làm tăng hoặc
giảm cầu để đáp ứng yêu cầu của công tác lập kế hoạch. Những kết quả điều tra
nghiên cứu này có thể tập hợp theo mức giá để xác định mục tiêu kinh doanh phù
hợp với phân đoạn thị trƣờng hoặc theo khách hàng để đảm bảo sự gắn bó giữa sản
xuất với kinh doanh. Căn cứ vào số lƣợng các đối thủ cạnh tranh, sự biến động giá
cả trên thị trƣờng để lập kế hoạch thì hiệu quả của phƣơng án kế hoạch sẽ đƣợc
nâng cao.
Đối với các doanh nghiệp trong ngành may mặc thì việc nghiên cứu thị
trƣờng để lập kế hoạch là rất quan trọng vì nhu cầu về thời trang luôn thay đổi từng
ngày, mỗi mùa lại có những sản phẩm khác nhau.

17
c) Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo về tình hình sản xuất kinh doanh
Doanh nghiệp căn cứ vào kết quả phân tích hoạt động kinh doanh thời kì
trƣớc và dự báo khả năng tƣơng lai ứng với các nguồn lực có thể khai thác đƣợc,
đặc biệt là dựa vào những lợi thế vƣợt trội của doanh nghiệp về các mặt chất lƣợng
sản phẩm, kênh tiêu thụ hợp tác liên doanh, khoa học công nghệ so với đối thủ cạnh
tranh sẽ góp phần làm tăng tính khả thi của các phƣơng án kế hoạch. Các chỉ tiêu
chất lƣợng của hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải đƣợc chú trọng tập trung
phân tích.
1.2.2.3 Phương pháp lập kế hoạch sản xuất kinh doanh
Trong thực tế doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phƣơng pháp để lập kế
hoạch, tuỳ thuộc vào mục đích, yêu cầu mà doanh nghiệp sử dụng các phƣơng pháp
khác nhau.

a) Phương pháp cân đối
Phƣơng pháp này gồm các bƣớc sau:
Bƣớc 1: Xác định khả năng của doanh nghiệp, bao gồm khả năng sẵn có và
khả năng chắc chắn có trong tƣơng lai của doanh nghiệp và các yếu tố sản xuất.
Bƣớc 2: Cân đối giữa nhu cầu của thị trƣờng và khả năng về các yếu tố để
sản xuất.
Trong nền kinh tế thị trƣờng, phƣơng pháp cân đối đƣợc xác định bởi những
yêu cầu sau:
- Cân đối đƣợc thực hiện phải là cân đối động. Cân đối để lựa chọn phƣơng án
tối ƣu chứ không phải là cân đối theo phƣơng án đã đƣợc chỉ định. Các yếu tố để cân
đối là những yếu tố biến đổi theo môi trƣờng kinh doanh, đó là nhu cầu của thị trƣờng
và khả năng có thể khai thác các nguồn lực của doanh nghiệp trong kì kế hoạch.
- Thực hiện cân đối liên hoàn, nghĩa là tiến hành nhiều cân đối kế tiếp nhau
để bổ sung và điều chỉnh phƣơng án cho phù hợp với những thay đổi của môi
trƣờng kinh doanh.
- Trƣớc khi tiến hành cân đối tổng thể các yếu tố thì phải thực hiện cân đối
trong những yếu tố trƣớc. Kết quả cân đối tổng hợp phải là căn cứ để xác định năng
lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là cơ sở để xác định hoặc điều chỉnh
các phƣơng án kinh doanh của doanh nghiệp.

18
b) Phương pháp tỷ lệ cố định
Nội dung của phƣơng pháp này là tính toán một số chỉ tiêu của năm kế hoạch
theo một tỷ lệ đã đƣợc xác định trong năm báo cáo trƣớc đó. Theo phƣơng pháp này
doanh nghiệp sẽ coi tình hình của năm lập kế hoạch giống nhƣ tình hình của năm
báo cáo đối với một số chỉ tiêu nào đó. Phƣơng pháp này cho thấy kết quả nhanh
nhƣng thiếu chính xác, vì thế chỉ nên sử dụng trong trƣờng hợp không đòi hỏi độ
chính xác cao và thời gian thực hiện kế hoạch không kéo dài.
c) Phương pháp lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động
Đây là một phƣơng pháp lập kế hoạch có tính chất truyền thống và vẫn đƣợc

sử dụng rộng rãi. Việc áp dụng phƣơng pháp này đòi hỏi các nhà quản lý phải có
cách xem xét, phân tích hệ thống và tổng thể nhiều vấn đề. Phải biết đặt tình trạng
của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoại lai. Cần xem xét các
yếu tố sau:
- Các yếu tố kinh tế nhƣ: tổng sản phẩm quốc dân, mức cung ứng tiền tệ,…
- Sự phát triển về dân số, nhóm lứa tuổi, tình hình thay đổi thói quen trong
cuộc sống.
- Các yếu tố chính trị và pháp luật nhƣ: Luật canh tranh, Luật thuế,….
- Sự biến động của thị trƣờng và thái độ của khách hàng, qui mô thị trƣờng,
chu kì vận động của thị trƣờng, sự trung thành của khách hàng, sức mua.
- Sự thay đổi của khoa học công nghệ, cấu trúc ngành nghề nhƣ: loại sản
phẩm, cấu trúc giá, chi phí của các đối thủ cạnh tranh.
- Các đặc điểm về nguồn lực của doanh nghiệp nhƣ: phần thị trƣờng, chu kỳ
sống của sản phẩm, trình độ lao động, chi phí tiền lƣơng, tình hình doanh thu, chất
lƣợng sản phẩm.
d) Phương pháp lợi thế vượt trội
Phƣơng pháp này gợi mở cho các nhà quản lý khi lập kế hoạch phải xem xét
khai thác các lợi thế vƣợt trội để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Khi lập kế hoạch doanh nghiệp cần phát huy lợi thế vƣợt trội trên các mặt sau:
- Lợi thế vƣợt trội trong lĩnh vực tiêu thụ, trong việc triển khai các kênh phân
phối sản phẩm với các đối tác khác.
- Lợi thế vƣợt trội trong sản xuất thể hiện trong việc tăng cƣờng liên doanh
liên kết để phát huy chuyên môn hoá.

19
- Lợi thế vƣợt trội trong việc hợp tác nghiên cứu điều tra dự báo.
- Lợi thế vƣợt trội nhờ năng lực và trình độ của các nhà quản lý trong việc
giải quyết các vấn đề phát sinh cụ thể.
e) Phương pháp mô hình PIMS (Profit Impact Market Strategy)
Theo phƣơng pháp này, khi lập kế hoạch, các nhà lập kế hoạch phải phân

tích kĩ 6 vấn đề sau:
- Sức hấp dẫn của thị trƣờng nhƣ: mức tăng trƣởng thị trƣờng, tỷ lệ xuất nhập
khẩu,…
- Tình hình cạnh tranh: Đó là phần thị tƣơng đối của doanh nghiệp so với
tổng thị trƣờng của 3 đối thủ cạnh tranh lớn nhất.
Phần thị trƣờng
tƣơng đối = Х 100%
của DN (%)

Đây là chỉ tiêu mà phƣơng pháp này sử dụng để phân tích cho từng loại sản
phẩm của doanh nghiệp.
- Hiệu quả hoạt động của các hoạt động đầu tƣ: tốc độ đầu tƣ, doanh thu trên
mỗi hoạt động đầu tƣ.
- Sử dụng ngân sách của doanh nghiệp: chi cho marketing trong doanh thu,
hệ số tăng sản xuất.
- Các đặc điểm của doanh nghiệp nhƣ: qui mô hoạt động của doanh nghiệp,
mức độ phân tán của doanh nghiệp.
- Vấn đề cuối cùng là phân tích sự thay đổi: phần thị trƣờng liên kết, giá cả,
chất lƣợng sản phẩm và sự thay đổi sản lƣợng.
Phƣơng pháp này nhằm xác định tỷ suất lợi nhuận so với tổng vốn kinh
doanh của từng đơn vị sản xuất chiến lƣợc của doanh nghiệp để lập kế hoạch trên cơ
sở phân tích các vấn đề trên.
g) Phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm
Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian từ khi nó đƣợc đƣa ra thị
trƣờng cho đến khi nó không còn tồn tại trên thị trƣờng. Chu kỳ sống của sản
Phần thị trƣờng tuyệt đối của doanh nghiệp

Tổng phần thị trƣờng tuyệt đối