khóa luận hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty tnhh thiên thiên nhân

Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế nhất là khi
Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới WTO, các
doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước các cơ hội phát triển và những thách thức
mới. Điều đó đỏi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nếu không muốn bị đào thải phải
không ngừng làm mới và hoàn thiện mình. Nhiều doanh nghiệp nhờ có sự thích ứng với
tình hình mới đã nâng cao được hiệu quả trong hoạt động kinh doanh cũng như củng cố
vị thế, nâng cao uy tín của mình, đứng vững và phát triển trên thị trường đầy cạnh
tranh. Nhưng bên cạnh đó cũng có không ít những doanh nghiệp còn thụ động, phản
ứng chậm chạp với những biến động của nền kinh tế. Không phát huy được những thế
mạnh, khắc phục những điểm yếu của mình để kết cục là bị đào thải trong quy luật vốn
khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường.
Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nguồn lực là một trong
những yếu tố đó: Nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự… Nguồn lực nào cũng quan
trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo nên sự thành công của doanh nghiệp ấy. Một doanh
nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn mạnh cũng trở nên vô nghĩa khi thiếu
đi yếu tố con người. Con người sẽ biến những máy móc thiết bị hiện đại phát huy có
hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo ra sản phẩm. Nói đến con người trong một tổ
chức không phải là một con người chung chung mà là nói tới số lượng và chất lượng
hay chính là năng lực phẩm chất, công suất, hiệu quả làm việc của người lao động. Tất
cả các hoạt động trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của
con người, nếu doanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn
so với các doanh nghiệp khác trên thị trường.
Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết khai
thác nguồn lực này có hiệu quả nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy, để
nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất lượng trong

SVTH: Lê Duẩn Trang 1
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa

công tác quản trị nhân sự, công tác tuyển dụng nhân sự - "đầu vào" để có một nguồn
nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức phải được đặt lên hàng đầu.
Xuất phát từ sự thay đổi về cách nhận thức của bản thân về công tác tuyển dụng
nhân sự và tầm quan trọng của nó, trong thời gian tìm hiểu thực tế tại môi trường công
ty em đã chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH
Thiên Thiên Nhân” để có thể hiểu biết thêm về công tác tuyển dụng nhân sự và đóng
góp ý kiến của mình để phần nào đó nâng cao chất lượng tuyển dụng cho công ty
TNHH Thiên Thiên Nhân.
2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Tập trung chủ yếu vào các vấn đề nhân sự và đặc biệt là công tác tuyển dụng nhân
sự tại công ty trong thời kỳ hiện tại và kế hoạch trong tương lai.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng của công tác tuyển dụng
nhân sự của công ty, phát hiện ra những ưu điểm và những mặt còn tồn tại để đề xuất
một số biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự, giúp
cho doanh nghiệp có được đội ngũ lao động chất lượng cao.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp được nghiên cứu trong bài báo cáo chủ yếu
là: Phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn và phương pháp thu thập thông tin
thực tế từ công ty.
 Phương pháp thu thập thông tin
Thu thập thông tin trực tiếp tại Công ty, tham khảo tài liệu số liệu lao động của
các năm trước còn lưu giữ lại, các văn bản của Công ty. Sự hướng dẫn trực tiếp và giúp
đỡ của lãnh đạo Công ty. Những kiến thức học được từ các bài giảng, sách giáo khoa,
tài liệu của các giảng viên trong và ngoài nhà trường, thông tin trên internet, các bài
luận văn, báo cáo thực tập của sinh viên các năm trước.

SVTH: Lê Duẩn Trang 2
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa
 Phương pháp quan sát

Việc quan sát cung cấp sự hiểu biết về những gì các thành viên của tổ chức thực
sự đang làm. Nhìn nhận trực tiếp các quan hệ tồn tại giữa những người ra quyết
định và các thành viên khác của tổ chức
5. Bố cục của đề tài
Bố cục của đề tài được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Thiên Thiên
Nhân.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH
Thiên Thiên Nhân.

SVTH: Lê Duẩn Trang 3
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Khái niệm về tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác
nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhận những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển.
Tuyển dụng nhân sự là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức đều phải
có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được
các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá
trình tuyển chọn. trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không
được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển dụng, hoặc không có các cơ
hội nộp đơn xin việc.
1.2 Nguyên tắc tuyển dụng
Tuyển dụng cán bộ, công nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh
nghiệp và xã hội.
Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc để
tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ.

Khi tuyển dụng phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩm chất, năng
lực cá nhân nhân viên.
1.3 Tầm quan trọng của tuyển dụng
Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to lớn, có
tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự có tác
động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn tác động đến sự
phát triển kinh tế- xã hội của đất nước.

SVTH: Lê Duẩn Trang 4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa
1.3.1 Đối với doanh nghiệp
Tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành
nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả
nhất. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt
động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa. Đồng thời tuyển dụng nhân sự tốt giúp
doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân
sách của doanh nghiệp.
1.3.2 Đối với người lao động
Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về
triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan
điểm đó. Đồng thời tuyển dụng nhân sự còn tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh
tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả
kinh doanh.
1.3.3 Đối với xã hội
Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu
kinh tế - xã hội như: Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã
hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân sự của
doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất.

1.4 Nguồn và phương pháp tuyển dụng
Doanh nghiệp có thể tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản đó là: Lực lượng
bên trong doanh nghiệp và lực lượng bên ngoài doanh nghiệp.
1.4.1 Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên trong doanh nghiệp
Nguồn bên trong được giới hạn ở người lao động đang làm việc ở bên trong doanh
nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh nghiệp đang
có nhu cầu tuyển dụng. Để nắm được những nguồn này các nhà quản trị doanh nghiệp
cần phải lập các loại hồ sơ khác nhau như: Hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự và
hồ sơ sắp xếp lại nhân lực. Thông tin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới

SVTH: Lê Duẩn Trang 5
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa
các bản tóm tắt và lưu trữ trong hai loại hồ sơ đầu. Đó là các dữ liệu về trình độ học
vấn, sở thích nghề nghiệp cũng như các sở thích cá nhân khác, các kỹ năng và cá năng
lực đặc biệt, các lớp đào tạo và bồi dưỡng đã qua. Những thông tin này sẽ được cá nhà
quản trị sử dụng để xem xét khả năng đề bạt hay thuyên chuyển nhân viên đến những vị
trí công tác mới khi cần thiết. Loại hồ sơ thứ ba thường được trình bày dưới dạng sơ đồ
sắp xếp loại nhân lực. Nó cho phép thấy được khả năng thăng tiến đối với những người
sẽ thay thế một số vị trí quan trọng nào đó trong doanh nghiệp.
 Ưu điểm:
Hình thức tuyển dụng nhân viên từ nội bộ doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng
đầu do các ưu điểm sau so với tuyển các ứng ở bên ngoài doanh nghiệp:
Thứ nhất: Nó cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn nhân sự hiện có. Cùng
với thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp, trong quá trình lao động nhân viên có
thể thay đổi về nhân sự, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn về năng lực đó. Bên cạnh đó còn
có bộ phận nhân sự dư thừa, vì vậy cần bố trí, sử dụng họ vào những công việc phù hợp
hơn.
Thứ hai: tuyển trực tiếp nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp sẽ tạo cơ hội
thăng tiến cho mọi người. khi làm việc trong doanh nghiệp mọi người đều mong có cơ
hội thăng tiến. Được thăng tiến nhân viên cảm thấy những thành tích của mình được

các nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức. Bản thân họ có điều kiện thể hiện trình
độ và tài năng ở cương vị công tác mới, môi trường và cuộc sống được cải thiện. Vì vậy
nếu doanh nghiệp tạo ra cơ hội thăng tiến cho mọi người sẽ làm cho họ nhiệt tình và
yên tâm làm việc lâu dài cho doanh nghiệp.
Thứ ba: Đây không phải là tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện hành,
những người đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong doanh
nghiệp, thích ứng với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập nhanh chóng, nhân
viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái đọ làm việc, tinh
thần trách nhiệm trong công việc. Nhân viên của doanh nghiệp cũng sẽ dể dàng, thuận
lợi hơn trong thực hiện công việc vì họ hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, mau

SVTH: Lê Duẩn Trang 6
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa
chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm giải pháp mau chóng đạt được
mục tiêu đó.
Thứ tư: chi phí tuyển dụng thấp.
 Nhược điểm
Một là: hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên.
Hai là: gây ra xáo trộn trong tuyển dụng, vị trí đang ổn định có thể trở nên thiếu
người do nhân sự chuyển sang công việc khác và lại cần phải tuyển dụng tiếp tục. Hơn
nữa nó có thể gây ra hiện tượng mất đoàn kết nội bộ do các nhân viên cạnh tranh với
nhau để vào được vị trí mới, ảnh hưởng đến bầu không khí của doanh nghiệp.
Ba là: việc tuyển nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ cứng
do các nhân viên này đã quen với công việc ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo.
Họ dễ rập khuôn và làm theo cách cũ, không dấy lên dược bầu không khí thi đua mới
trong doanh nghiệp.
Bốn là: trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công”
họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển
chọn từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bè phái ảnh hưởng tới chất
lượng công việc của doanh nghiệp.

 Phương pháp
Phương pháp thu hút thông qua bảng thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về
các vị trí công việc cần tuyển người.
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ
chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực
phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng", mà
các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân
sự của các công ty. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng
hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề
nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển
dụng.

SVTH: Lê Duẩn Trang 7
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa
1.4.2 Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp
Là tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài thị trường lao động. một doanh nghiệp thu hút
lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm đến các yếu tố như thị
trường sức lao động, công việc cần tuyển người, vị thế của doanh nghiệp, chính sách
nhân sự của doanh nghiệp và của chính quyền địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động
kinh doanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Nguồn lao động từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lượng và chất
lượng cho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
 Ưu điểm:
Thứ nhất: Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng. Đây là
những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
Thứ hai: môi trường làm việc và công việc mới giúp người lao động thích thú,
hăng say làm việc, thể hiện năng lực của bản thân trong công việc. Hơn nũa những
người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức.
Thứ ba: Người sử dụng lao đông có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tack làm

việc và những quy định về công việc có ý định giao cho nhân viên mới.
Thứ tư: Thông thường người lao động mới tuyển dụng hòa nhập vào môi trường
doanh nghiệp thông qua thực hiện công việc để làm quen với các nhân viên và người
quản lý của doanh nghiệp.
Thứ năm: Được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có sinh khí
mới cho động cơ làm việc. vì vậy họ làm việc hăng say, sáng tạo và tận tâm với công
việc, đó cũng là để họ tự thể hiện bản thân với đồng nghiệp trong môi trường làm việc
mới.
Thứ sáu: Không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố ràng buộc tiêu cực (nếu có) của
doanh nghiệp nên người lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới. Họ có khả
năng thay đổi việc làm cũ của tổ chức mà không sợ những người khác trong tổ chức
phản ứng.

SVTH: Lê Duẩn Trang 8
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa
 Nhược điểm
Thứ nhất: Môi trường làm việc mới gây không ít khó khăn cho người lao động và
người sử dụng lao động như chưa hiểu biết hoàn cảnh khả năng chuyên sâu, thậm chí
tính cách, cách ứng xử vì vậy có thể cản trở sự giao tiếp khó khăn trong việc thực hiện
hài hòa mục tiêu của người lao động và của doanh nghiệp.
Thứ hai: Tuyển lao động từ nguồn bên ngoài làm cho doanh nghiệp phải bỏ ra chi
phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhập nhân
viên. Đồng thời doanh nghiệp không tận dụng và không khai thác được nguồn lực có
sẵn của mình. Do vậy việc giải quyết tuyển dụng nguồn nào phụ thuộc vào quy mô, đặc
điểm sản xuất kinh doanh và nhiều yếu tố khác của doanh nghiệp sao cho phù hợp và
mang lại hiệu quả kinh tế cao.
 Phương pháp
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức.
Phương pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo trên các phương tiện truyền
thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và

các ấn phẩm khác.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu
việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với
các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương
pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép các
ứng viên được tiếp xúc trực tiếp vơi nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn
rộng hơn với quy mô lớn hơn.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới
tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng
1.5.1 Nhân tố bên trong của doanh nghiệp
Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động
của doanh nghiệp nói chung và đối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị

SVTH: Lê Duẩn Trang 9
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa
đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp, mỗi doanh
nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến
hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục tiêu và chiến lược đó các bộ phận lại
căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy công tác
tuyển dụng nhân sự cũng phụ thuộc vào từng bộ phận, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế
hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng.
Hình ảnh uy tín của doanh nghiệp: người lao động luôn muốn được làm việc ở
một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa bị mất việc, có khả năng phát triển tài
năng của mình. Đây là điều kiện tốt để một công ty có thể thu hút được nhiều ứng viên
giỏi. Nếu một công ty có uy tín về chất lượng sản phẩm thì cũng có nghĩa là công ty
đang sở hữu nhiều ứng viên giỏi và có khả năng thu hút nhiều ứng viên có trình độ và
năng lực.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp: công tác tuyển dụng nhân sự của công ty

đòi hỏi một nguồn tài chình lớn, chi phí liên quan đến chất lượng công tác tuyển dụng.
chi phí tuyển dụng càng cao chứng tỏ công tác chuẩn bị cho tuyển dụng càng tốt thì
hiệu quả của tuyển dụng càng cao. ở một số công ty nhỏ năng lực tài chính thấp đã thực
hiện công tác tuyển dụng không kỹ dẫn đến chất lượng của công tác này là rất thấp.
Nhu cầu nhân sự của bộ phận: việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hưởng rất
nhiều bởi nhu cầu nhân sự của các bộ phận hoặc tính chất của từng công việc, tùy từng
giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân sự khác nhau và cũng tùy từng bộ phận mà
có nhu cầu tuyển dụng nhân sự khác nhau.
Thái độ của nhà quản trị: thái độ của nhà quản trị có ảnh hưởng rất lớn đến chất
lượng của công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. đây là yếu tố quyết định
thắng lợi của tuyển dụng. Nhà quản trị phải thấy rõ được vai trò của công tác tuyển
dụng nhân sự trong một tổ chức, từ đó có thái độ dúng đắn trong tuyển dụng lao động,
tránh hiện tượng thiên vị.
1.5.2 Nhân tố bên ngoài của doanh nghiệp
Yếu tố kinh tế - chính trị: khi một quốc gia có tình hình kinh tế chính trị ổn định
thì nền kinh tế đó sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người dân lao động

SVTH: Lê Duẩn Trang 10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa
được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao cả về vật chất
lẫn tinh thần. đây là điều kiện cho doanh nghiệp hoàn thiện công tác của mình và mở
rộng quy mô. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động mới.
Yếu tố văn hóa – xã hội: có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị nhân sự cũng
như công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Nếu yếu tố này phát triển nó sẽ
giúp phẩm chất và ý thức con người được nâng cao. vì thế sẽ nâng cao được chất lượng
của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng
Hệ thống pháp luật và các chính sách quy định của nhà nước về công tác tuyển
dụng: các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng tới công tác
tuyển dụng. các doanh nghiệp có các phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng áp
dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động. Doanh

nghiệp còn tuân thủ chấp hành các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên
trong công tác tuyển dụng.
Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng tới
việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng. khi môi trường cạnh
tranh gây gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều
lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp có sức cạnh tranh kém thì sẽ
gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc các doanh
nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng.
Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến
doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa lạo lao
động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu, điều này sẽ có lợi cho công tác
tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ dàng.
Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng cử viên còn
nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động.
Trình độ khoa học – kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công
nghệ. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến
trang thiết bị. sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhận sự của tổ

SVTH: Lê Duẩn Trang 11
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa
chức, đòi hỏi phải có thêm nhiều nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những
người này không phải là dễ dàng.
1.6 Quy trình tuyển dụng
Muốn làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự thì trước hết phải có một quy trình
tuyển dụng khoa học và hợp lý. Mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình một quy
trình tuyển dụng riêng tùy thuộc vào từng loại đặc điểm của công việc tuy nhiên quy
trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp thường được thực hiện thông qua các
bước cơ bản như sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp

SVTH: Lê Duẩn Trang 12
Hoạch định các chính sách
tuyển dụng
Các giải pháp thay thế
Tuyển dụng nhân lực
Nguồn bên trong Nguồn bên ngoài
Các phương pháp nguồn
bên trong
Các phương pháp nguồn
bên ngoài
Tuyển dụng
lao động
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa
1.6.1 Hoạch định các chính sách tuyển dụng
Là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu
công việc của tổ chức và việc xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu
cầu đó. Để hoạch định được các chính sách tuyển dụng cần dựa vào cung và cầu lao
động của danh nghiệp.
 Cầu lao động
Là số lượng và cơ cấu lao động cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch
vụ và công việc của tổ chức trong một giai đoạn nào đó.
Các phương pháp xác định cầu nhân lực:
 Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực theo hao phí lao động.
Theo phương pháp này, xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới (năm kế hoạch)
dựa vào các căn cứ sau đây: tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản
phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc
bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm
kế hoạch.

mn

n
i
ii
KT
SLt
D
∑
=
=
1
Trong đó:
D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người).
t
i
: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ - mức).
SL
i
: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch.
T
n
: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch (giờ/người).
K
m
: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch.
n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch.
Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào mức
lao động tức mức thời gian hao phí cho từng công việc, theo từng nghề.

SVTH: Lê Duẩn Trang 13
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa

 Phương pháp tính theo năng suất lao động.
Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch (hiện
vật và giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch sẽ
được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức.

W
Q
D
=
Trong đó:
D: Cầu lao động năm kế hoạch.
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch.
W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch.
Theo phương pháp này cần chú ý tổng sản lượng năm kế hoạch và năng suất lao động
của một lao động năm kế hoạch phải thống nhất đơn vị tính. Nếu tổng sản lượng tính
bằng tiền (giá trị) thì năng suất lao động cũng tính bằng tiền. Nếu tổng sản lượng tính
bằng hiện vật (cái, chiếc, tấn, tạ, kg…) thì năng suất lao động của một lao động năm kế
hoạch cũng phải tính bằng hiện vật.
 Phương pháp xác định nhu cầu lao động theo tiêu chuẩn định biên.
Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/ nhiệm vụ mà một người phải đảm
nhận. Ví dụ số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận; số giường bệnh mà một hộ lý
phải phục vụ.
Dự báo cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào nhiệm vụ
cần hoàn thành năm kế hoạch như: Tổng số học sinh nhập trường theo từng loại lớp học
(lớp 1; lớp 2…) của trường; hoặc tổng số giường bệnh cần phục vụ năm kế hoạch của
bệnh viện; và định mức phục vụ của một giáo viên hoặc của một y sỹ, bác sỹ năm kế
hoạch.
Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên thích hợp để dự báo cầu nhân lực năm
kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ,…

SVTH: Lê Duẩn Trang 14
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa
 Phương pháp ước lượng trung bình.
Dự báo cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân
hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước.
Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập
nhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự báo có thể không thấy hết
những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân lực của
tổ chức.
 Phương pháp dự tính nhu cầu trên cơ sở nhu cầu của từng đơn vị.
Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban)
dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho
thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc
đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực
của từng đơn vị.
Ưu điểm cơ bản của phương pháp này là người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị ở
trong tổ chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng, khối lượng
công việc… mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự đoán
được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến cần được thu hút và
bổ sung.
Nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự báo đòi hỏi
phải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị. Hơn nữa mỗi người quản lý ở từng bộ
phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình
trong tương lai để dự báo cầu nhân lực. Để khắc phục nhược điểm này người đứng đầu
tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, đưa ra
những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động… dựa vào đó người quản lý từng đơn vị
dự báo cầu nhân lực của đơn vị mình.
 Phương pháp phân tích hồi qui.
Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số
như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất lao động; số học

SVTH: Lê Duẩn Trang 15
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa
sinh, sinh viên dự kiến sẽ nhập trường thời kỳ kế hoạch… để dự báo cầu nhân lực của
tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa cầu
nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian.
Chẳng hạn: y = f (X1, X2, X3…)
Chuỗi thời gian thu thập được số liệu càng dài thì kết quả dự báo cầu nhân lực thời
kỳ kế hoạch càng chính xác.
Có thể áp dụng phương pháp này để xác định cầu nhân lực của các tổ chức dựa
vào phân tích mối quan hệ của nhiều yếu tố. Tuy vậy, phương pháp này thường thích
hợp khi thu thập được số liệu của tổ chức trong một chuỗi thời gian dài trong quá khứ
hoặc có mẫu số liệu khá lớn. Phương pháp này chỉ thích hợp trong trường hợp môi
trường của tổ chức rất ổn định.
 Phương pháp tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm.
Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản
xuất ra một đơn vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng; hoặc là một đơn vị sản
phẩm) tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch. Sau đó chia cho quỹ
thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm
kế hoạch.
D = (Q x t) / T
Trong đó:
D: Cầu nhân lực năm kế hoạch.
Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch.
t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch.
T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch.
 Phương pháp chuyên gia.
Dự báo cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm
trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá

nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn. Các

SVTH: Lê Duẩn Trang 16
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa
chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh
tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương
án dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
Để đạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quả ước
lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã hiến kế. Kinh
nghiệm cho thấy có 03 phương pháp sau :
Phương pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bảng tường trình về ước tính cầu
nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bình cầu nhân
lực của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia.
Phương pháp 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo
luận nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ước tính cầu
nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
Phương pháp 3: Để thực hiện phương pháp này, một người có trách nhiệm dự báo
cầu nhân lực của tổ chức – có thể là chuyên viên của phòng quản lý nguồn nhân lực
thực hiện các công việc sau :
Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, kinh
nghiệm dự báo cầu nhân lực.
Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự báo nhân lực: khó khăn, thuận lợi,
mục tiêu và chiến lược phát triển tổ chức trong tương lai.
Soạn một bảng hỏi về dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch và
gửi đến từng chuyên gia.
Các chuyên gia ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kiến thức và kinh nghiệm
của mình, chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp. Kết quả dự báo cầu nhân lực
được gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương pháp lựa chọn. Nếu một
chuyên gia nào đó chưa đồng tình về phương án tổng hợp dự báo cầu nhân lực đã chọn
thì yêu cầu giải thích rõ: nguyên nhân không đồng tình, cần thay đổi như thế nào và

chuyển bản góp ý đó đến người có trách nhiệm tổng hợp cầu nhân lực. Phương án cuối
cùng dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức là kết quả nhất trí cao của các chuyên gia.

SVTH: Lê Duẩn Trang 17
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa
 Phương pháp phân tích xu hướng.
Nội dung của phương pháp này là: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và
mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc
dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình
sản xuất kinh doanh của tổ chức… so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần
thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch.
Áp dụng phương pháp này, công việc dự báo cầu nhân lực được thực hiện một
cách dễ dàng nhưng ước lượng thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu của thời
kỳ trước đó.
 Cung lao động
 Cung nội bộ:
Phân tích tình hình sử dụng lao động với nội dung: Đánh giá cơ cấu lao động
hiện đại có phù hợp với yêu cầu của công việc lao động hay không. Phân tích đánh giá
trình độ của người lao động. Phân tích đánh giá sự biến động lao động trong tương lai.
Từ việc phân tích sẽ đưa ra các kế hoạch thích ứng cho tuyển dụng tuyển chọn lao
động.
 Cung bên ngoài:
Nguồn lao động: Học sinh, sinh viên tốt nghiệp, lao động tự do, lao động hiện
đang làm việc tại các doanh nghiệp khác, những người hết tuổi lao động có mong muốn
và khả năng lao động, lao động trên thị trường vv…
1.6.2 Các giải pháp thay thế
Để thưc hiện được chương trình tuyển dụng đòi hỏi chi phí tương đối lớn và tốn
nhiều công sức vì vậy một tổ chức chỉ thực hiện tuyển dụng mới trong những điều kiện
thực sự cần thiết. Trước khi đi đến quyết định mở một chương trình tuyển dụng thì các
tổ chức thường xem xét các giải pháp thay thế.

a. Hợp đồng thầu lại: Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao
động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một số tổ chức khác thực hiện công
viêc dưới dạng hợp đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả
thì phải phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc chi phí và lợi ích các bên.

SVTH: Lê Duẩn Trang 18
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa
b. Làm thêm giờ: Trong quá trình sản xuất kinh doanh tổ chức sẽ gặp phải các khó
khăn khi thực hiện các hợp đồng. Một trong các khó khăn đó là thời gian, lao động đáp
ứng cho việc thực hiện hợp đồng. Những lúc như thế tổ chức không thể tuyển mộ lao
động được ngay thì có một giải pháp thường xuyên được các tổ chức lựa chọn đó là làm
thêm giờ. Phương pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng
năng suất lao động mà không cần tăng thêm lao động.
c. Nhờ giúp tạm thời: Thuê nhân công tạm thời cũng là một biện pháp được nhiều
tổ chức lựa chọn trong giai đoạn biến thiên theo mùa vụ.
d. Thuê lao động từ công ty cho thuê:
Sau khi nghiên cứu hoạch định các chính sách tuyển dụng và tìm cho minh các
giải pháp thay thế thì doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng nguồn nhân sự.
1.6.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm hai nguồn chính đó là: Nguồn bên trong và
nguồn bên ngoài.
 Nguồn và các giải pháp nguồn bên trong
Như đã phân tích ở trên thì doanh nghiệp có thể tìm hiểu và vận dụng tốt vào việc
tuyển dụng cho doanh nghiệp của mình nhằm tìm được nguồn nhân lưc có trình độ,
chuyên môn cao.
 Nguồn và các giải pháp nguồn bên ngoài
Đã phân tích ở phần trên nguồn và phương pháp tuyển dụng bên ngoài doanh
nghiệp thì doanh nghiệp có thể lựa chọn cho doanh nghiệp của minh một phương pháp
tuyển dụng hiệu quả.
1.6.4 Tuyển dụng lao động

Sau khi doanh nghiệp tìm ra được các giải pháp thực tế có hiệu quả cho doanh
nghiệp của mình từ các nguồn lao động ở bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp thì
doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng nguồn nhân lực cho công ty. tuyển dụng các nguôn
lực có trình độ, chuyên môn phù hợp với công việc, vị trí mà doanh nghiệp còn thiếu.

SVTH: Lê Duẩn Trang 19
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY TNHH THIÊN THIÊN NHÂN
2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Thiên Thiên Nhân
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty TNHH Thiên Thiên Nhân
2.1.1.1 Giới thiệu về công ty
Tên công ty : Công ty TNHH Thiên Thiên Nhân
Tên giao dịch : Thiên Thiên Nhân co., Ltd
Trụ sở chính : Số 22, Đường 5, tổ 1, Khu phố 6, KDC Gia Hòa, P. Phước
Long B, Quận 9, TP Hồ Chí Minh.
Nhà máy sản xuất : Đường số 3, Khu công nghiệp Biên Hòa 1, TP Biên Hòa,
Tỉnh Đồng Nai
Điện thoại : 84.837283670 – 84.837283671
Fax : 84.837283672
Mã số thuế : 0304601700
Email :
Website : www.gfrc.com.vn
Hình thành trong thời kỳ đổi mới và hội nhập, công ty TNHH Thiên Thiên Nhân
không ngừng cung cấp sản phẩm - dịch vụ trang trí nội - ngoại thất, sân vườn mà còn
mang đến khách hàng dấu ấn của những tác phẩm nghệ thuật độc đáo.
Với đội ngũ nghệ nhân, kiến trúc sư, họa sĩ thiết kế sáng tạo, đội ngũ điêu khắc -
tạo mẫu - tạo dáng sản phẩm lành nghề, dày dặn kinh nghiệm. Đội ngũ quản lý được
đào tạo chính quy, có kinh nghiệm trong nghề. Công ty không ngừng đổi mới và hoàn

thiện mình nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và khẳng định thương hiệu.
2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH Thiên Thiên Nhân được thành lập và ngày 04/10/2006 theo nghị
định số 410204355 của sở kế hoạch và đầu tư TP. Hồ chí Minh.

SVTH: Lê Duẩn Trang 20
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa
Khi mới thành lập Công ty có 15 thành viên, trụ sở được đặt tại 107 đường 11,
phường Phước Bình, quận 9, TP. Hồ Chí Minh. Đến tháng 10/2007 công ty được
chuyển đến địa chỉ mới: Số 22 đường 5, tổ 1, khu phố 6, khu dân cư Gia Hòa, phường
Phước Long B, Quận 9, TP. Hồ CHí Minh.
 Tầm nhìn
Phát triển bền vững, đột phá trong công nghệ vật liệu trang trí xây dựng. Trở thành
một doanh nghiệp dẫn đầu trong nước trong sản xuất vật liệu trang trí xây dựng không
nung bằng vật liệu GFRC.
 Sứ mệnh
Thấu hiểu, đồng hành cùng thiên nhiên, tái tạo môi trường thiên nhiên đẹp hơn là
người bạn thân thiết của thiên nhiên, Thiên Nhiên – Con Người, như tên gọi của nó:
Thiên Thiên Nhân.
 Chiến lược
Phát triển sâu vật liệu GFRC, đa ứng dụng từ vật liệu trang trí hoàn thiện, vật liệu
trang trí sân vườn đến vật liệu xây dựng cơ bản không nung.
Định hướng đến đối tượng khách hàng dự án, các đơn vị tư vấn, chuyên gia, kiến
trúc sư về ứng dụng công nghệ vật liệu GFRC trong vật liệu trang trí đúc sẵn và các sản
phẩm sân vườn khác.
2.1.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn
 Chức năng
- Sản xuất sản phẩm giả đá, giả gỗ, giả gạch cổ bằng vật liệu bê tông.
- Sản xuất sản phẩm trang trí bằng vật liệu mới GFRC như: Chỉ, phù điêu, hao văn,
đầu cột…

- Sản xuất sản phẩm sân vườn, thác nước, đế dù, chậu bằng vật liệu GFRC.
- Sản xuất sản phẩm điêu khắc, thủ công mỹ nghệ.
- Thiết kế thi công sân vườn, công viên, tượng đài, khu du lịch, tiểu cảnh, chỉ trần
thạch cao, chỉ trang trí, đầu cột, phù điêu, khu nghỉ dưỡng cao cấp.

SVTH: Lê Duẩn Trang 21
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa
 Nhiệm vụ
Căn cứ vào nhu cầu phát triển của ngành thủ công mỹ nghệ, dịch vụ trang trí nội,
ngoại thất hiện tại và tương lai. Mục tiêu của công ty là phấn đấu mở rộng quy mô hoạt
động sản xuất kinh doanh để tốc độ tăng trưởng hằng năm đạt 30%.
Bên cạnh đó, đội ngũ thiết kế, thi công, công nhân viên xưởng sản xuất cùng với
ban lãnh đạo công ty là những người trẻ tuổi, có kinh nghiệm, giàu nhiệt huyết đã
không ngừng tìm tòi, sáng tạo mẫu mã, nghiên cứu chất lượng sản phẩm đến khách
hàng với sự hài lòng cao nhất.
Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước trên cơ sở xác định yêu cầu của
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, chăm lo đời sống cho cán bộ nhân viên, nâng cao thu
nhập bằng các hợp đồng kinh tế với kế hoạch thực hiện tốt chế độ tiền lương.
 Quyền hạn
Công ty có quyền hoạch toán độc lập và quyền chủ động sáng tạo. Được quyền sử
dụng con dấu riêng và có đầy đủ tư cách pháp nhân để ký hợp đồng kinh tế.
Được vay vốn ngân hàng, có quyền chủ động sử dụng các nguồn vốn để thực hiện
sản xuất kinh doanh có lãi, có quyền được chọn ngân hàng để mở tài khoản và giao
dịch.
Được chủ động tuyển dụng và sử dụng lao động.
Được quyền đàm phán ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế với các thành phần
kinh tế khác ở trong và ngoài nước.
2.1.2 Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh
2.1.2.1 Lĩnh vực hoạt động
Thiên Thiên Nhân chuyên sản xuất các sản phẩm đá tấm GFRC, đá tảng GFRC ốp

tường, lát sân vườn giả đá, giả gỗ, bồn hoa trang trí với hàng trăm mẫu mã đa dạng,
phong phú.
Thiên Thiên Nhân được biết đến là nhà sản xuất hàng đầu về các vật liệu GFRC
theo công nghệ Nhật Bản, được sản xuất bằng thiết bị máy phun chuyên dùng ứng dụng
cho các chỉ, khung cửa, hoa văn trang trí thực hiện theo đơn đặt hàng. Nhà máy sản
xuất được đặt tại khu công nghiệp Biên Hòa 1, Tp.Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai.

SVTH: Lê Duẩn Trang 22
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa
Thiên Thiên Nhân còn cung cấp dịch vụ trọn gói thiết kế thi công trang trí.
- Thác nước nhân tạo GFRC, núi nhân tạo GFRC.
- Cảnh quan công viên, resort, khu vui chơi giải trí, biệt thự.
- Chỉ trang trí, khung cửa, đầu cột, hoa văn trang trí ngoại thất bằng vật liệu
GFRC.
- Điêu khắc các tác phẩm nghệ thuật tượng đài, tượng mỹ thuật.
2.1.2.2 Lĩnh vực liên kết
Ngoài các nguồn lực có sẵn, công ty còn hướng đến phục vụ trọn gói cho khách
hàng với những dịch vụ chuyên nghiệp. Hiện công ty đang liên kết với các công ty
chuyên về nhiều lĩnh vực như tư vấn thiết kế, thi công cơ sở hạ tầng, thi công điện công
nghiệp, cung cấp và thi công hệ thống vách ngăn, bồn tắm bằng vật liệu nhập khẩu cao
cấp, dịch vụ cung cấp và thi công cây xanh.
Các công ty mà Thiên Thiên Nhân đang liên kết:
• Công ty TNHH kiến trúc xây dựng Kiến Tân
• Công ty TNHH thiết bị điện Nam Việt
• Tập đoàn A12 – Singapore
• Công ty TNHH trang trí nội thất Không Gian Xanh
• Công ty TNHH Đại Trường Thành
• Công ty tư vấn kiến tạo cảnh quan Đài Sen
• Công ty Hoa Của Đất
2.1.2.3 Năng lực sản xuất

Với nhà máy sản xuất được đặt tại khu công nghiệp Biên Hòa 1, Tp. Biên Hòa,
Tỉnh Đồng Nai.
Năng lực sản xuất đáp ứng đơn đạt hàng 300-500 container hàng năm, cụ thể cho
từng nhóm mặt hàng:
- Sản phẩm đá tảng, đá tấm bằng vật liệu GFRC : 5000m
2
/ tháng.
- Sản phẩm chỉ, khung cửa, hoa văn trang trí bằng vật liệu GFRC 10.000 sp/tháng.
- Sản phẩm núi, hồ trang trí bằng vật liệu GFRC: 1000sp/tháng.

SVTH: Lê Duẩn Trang 23
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa
- Sản phẩm ốp tường bằng bê tông: 3000m
2
/tháng.
- Sản phẩm lát sân vườn bằng vật liệu bê tông: 5000
2
/tháng
- Sản phẩm đá ghép tự nhiên (Walling đá): 2000m
2
/tháng.
Sản phẩm trang trí GFRC, đá tảng GFRC, đá lát sân vườn được tiêu thụ chủ yếu ở
Nhật Bản. Ngoài ra, sản phẩm cũng được chấp nhận ở thị trường Mỹ, Úc và các nước
châu Á khác như Singapore, Đài Loan, Mianma.
Thiên Thiên Nhân đang từng bước khẳng định vị thế của mình ở trong nước với
ứng dụng vật liệu GFRC cho các sản phẩm trang trí ngoại thất đúc sẵn với những ưu
điểm vược trội về mỹ thuật - chất lượng và chi phí giá thành.
2.1.2.4 Quy trình sản xuất sản phẩm
Với các sản phẩm chủ yếu là nghệ thuật như: Đá tấm GFRC, đá tảng GFRC ốp
tường, chậu GFRC, lót sân vườn giả đá, giả gỗ, bồn hoa trang trí… Nên công nghệ sản

xuất cũng tương đối phức tạp, bao gồm nhiều công đoạn khác nhau và có mối liên hệ
mật thiết với nhau. Do đó sự phối hợp giữa các bộ phận luôn có sự phối hợp nhịp nhàng
và chính xác. Sản phẩm của công ty được sản xuất theo quy trình sau:
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ quy trình sản xuất sản phẩm của công ty.

SVTH: Lê Duẩn Trang 24
NVL
Khuôn
Phối Trộn Hồ Mặt
Vệ Sinh
Khuôn
Hồ Lưng
Rùng Sản
Phẩm
Chờ Khô
Lưu Kho
Đóng Gói KCS
Gỡ Sản Phẩm
DECO
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng các bộ phận
2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty.
Nguồn: Phòng nhân sự của công ty.

SVTH: Lê Duẩn Trang 25
BAN
GIÁM ĐỐC
Ban
Dự

Án
P.
Kinh
Doanh
XNK

Phòng
Nhân
Sự
Phòng
Kỹ
Thuật
Phòng
Công
Trình
Phòng
Kế
Toán
Tổng
hợp
Nhà
Máy
Sản
Xuất
Tuyển
Dụng
Đào
Tạo
ATLĐ
Đội thi

công
GFRC
Đội
thi
công
sân
vườn
Quản lý
vật tư
thiết bị
Đội
thi
công
nội
thât
Thiết
kế
R & D
Kỹ
thuật
sản
xuất
Khuôn
mẫu
Quản
lý
chất
lượng
Dự
toán

Ma
rket
ing
Kinh
doanh
nội địa
Kinh
doanh
xuất
khẩu
Ban
quản
đốc
Quản
lý
chất
lượng
Bảo
trì sửa
chữa
Tổ
sản
xuất
Kế toán
Mua
hàng