tiểu luận môn quản trị sự thay đổi mô hình kính vạn hoa

LOGO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
LỚP MBA12B – FRESH GENERATION
1
1
Devising Context
Sensitive Approaches To
Change: The Example of
Glaxo Wellcome
Nội dung của bài thuyết trình
1. Giới thiệu mô hình Kính vạn hoa.
2. 8 đặc trưng của bối cảnh và 6 lựa chọn thực hiện.
3. Ví dụ tại Công ty Glaxo Welcome.
4. Kết luận về mô hình.
Các Mô hình Kotter và Schlesinger, Nutt, Stace và Dunphy:

-
Tâp trung vào việc lựa chọn thực hiện
-
Phụ thuộc vào cách nhìn cá nhân đối với tổ chức
-
Đồng nhất các đặc trưng của
-
Chưa xem xét đến tất cả các đặc trưng của bối cảnh
1. Giới thiệu: Trường hợp phù hợp bối cảnh
Ngày nay
Xu
hướng
Tập trung vào những đặc trưng bối cảnh và lựa chọn thực hiện
Lựa

chọn PP
Bằng việc phân tích bối cảnh thay đổi để đánh giá
những đặc trưng quan trọng nhất, đặc trưng liên
quan và chọn ra cách thiết kế phù hợp
Công cụ
Kính vạn hoa - Kaleidoscope
2
1. Giới thiệu: KÍNH VẠN HOA (Kaleidoscope)
Vòng ngoài cùng: liên
quan đến bối cảnh thay đổi
chiến lược của tổ chức
Vòng giữa: chứa các đặc
trưng của bối cảnh cụ thể
trong một tình huống thay
đổi
Vòng trong cùng: chứa
các cách chọn lựa thiết kế
tạo ra tác nhân thay đổi khi
thực hiện sự thay đổi
3

Thời gian mà tổ chức cần
để đạt được sự thay đổi.

Các tổ chức đang khủng
hoảng có ít thời gian và cần
phải thay đổi để phản ứng
lại với tình hình.

Những việc liên quan đến

chiến lược phát triển dài
hạn thường có nhiều thời
gian để thay đổi.

Thời gian mà tổ chức cần
để đạt được sự thay đổi.

Các tổ chức đang khủng
hoảng có ít thời gian và cần
phải thay đổi để phản ứng
lại với tình hình.

Những việc liên quan đến
chiến lược phát triển dài
hạn thường có nhiều thời
gian để thay đổi.
Thời gian - Time
Thời gian - Time
2. Tám đặc trưng của bối cảnh
Phạm vi - Scope
Phạm vi - Scope
•
Sự thay đổi ở quy mô nào:

Tái tổ chức hay Chuyển
dạng.

Ở một bộ phận hay phòng
ban hay cả tổ chức.
•

Sự thay đổi ở quy mô nào:

Tái tổ chức hay Chuyển
dạng.

Ở một bộ phận hay phòng
ban hay cả tổ chức.
Sự bảo tồn - Preservation
Sự bảo tồn - Preservation
Tính đa dạng - Diversity
Tính đa dạng - Diversity
Năng lực - Capability
Năng lực - Capability
Khả năng - Capacity
Khả năng - Capacity
Sự sẵn sàng - Readiness
Sự sẵn sàng - Readiness
Quyền lực - Power
Quyền lực - Power
Những tài sản, đặc trưng và
hoạt động nào của tổ chức cần
được duy trì và bảo vệ trong
quá trình thay đổi?
Những tài sản, đặc trưng và
hoạt động nào của tổ chức cần
được duy trì và bảo vệ trong
quá trình thay đổi?
Mức độ đa dạng về mặt những
giá trị, chuẩn mực và thái độ
trong nhóm các nhân viên bị

ảnh hưởng bởi sự thay đổi. Sự
đa dạng này có thể là do sự
tồn tại của nhiều nền văn hóa
khác nhau.
Mức độ đa dạng về mặt những
giá trị, chuẩn mực và thái độ
trong nhóm các nhân viên bị
ảnh hưởng bởi sự thay đổi. Sự
đa dạng này có thể là do sự
tồn tại của nhiều nền văn hóa
khác nhau.
Để thực hiện thay đổi thì năng
lực của tổ chức, cấp quản lý và
nhân viên cần ở mức độ nào?
Để thực hiện thay đổi thì năng
lực của tổ chức, cấp quản lý và
nhân viên cần ở mức độ nào?
Bao nhiêu nguồn lực ( tiền, con
người, thời gian ) mà tổ chức
có thể đầu tư vào những thay
đổi đã được đề xuất ?
Bao nhiêu nguồn lực ( tiền, con
người, thời gian ) mà tổ chức
có thể đầu tư vào những thay
đổi đã được đề xuất ?
Sự sẵn sàng nghĩa là nhân
viên nhận thức được nhu cầu
thay đổi và họ cam kết với thay
đổi đó?
Sự sẵn sàng nghĩa là nhân

viên nhận thức được nhu cầu
thay đổi và họ cam kết với thay
đổi đó?
Đây là quyền hạn, hoặc quyền
tự chủ, mà các tác nhân thay
đổi quan trọng mong muốn khi
thực hiện thay đổi.
Đây là quyền hạn, hoặc quyền
tự chủ, mà các tác nhân thay
đổi quan trọng mong muốn khi
thực hiện thay đổi.
4
2. Sáu lựa chọn thực hiện
Dạng thay đổi – Change Type
•
Dạng thay đổi được thực hiện trong điều kiện về mức độ và tốc độ
thay đổi.
Mức độ của sự thay đổi
Chuyển dạng Tái tổ chức
Tốc độ
của sự
thay
đổi
Gia tăng Sự tiến hóa Sự thích nghi
Big bang
Cuộc cách
mạng
Sự tái cấu trúc
Điểm bắt đầu và phong cách thay đổi - Change start point and style
•

Thay đổi được bắt đầu từ đâu?
•
Phong cách thực hiện của nhà quản lý là phong cách nào?
•
5 phong cách của sự thay đổi : giáo dục và giao tiếp, hợp tác /
tham gia, can thiệp, chỉ đạo và ép buộc
5
Các chỉ tiêu và những can thiệp thay đổi -Change targets and interventions
•
Những can thiệp thay đổi được tập trung vào việc thay đổi kết
quả công việc, hành vi, thái độ và giá trị của nhân viên.
•
Các loại đòn bẩy và cơ chế được triển khai dựa trên kỹ thuật,
chính trị, hệ thống văn hóa trong tổ chức. Ngoài ra còn có một
loạt các biện pháp can thiệp giữa các cá nhân như giáo dục,
truyền thông, đào tạo và phát triển cá nhân.
2. Sáu lựa chọn thực hiện
6
Những vai trò thay đổi - Change roles
•
Ai là người chịu trách nhiệm lãnh đạo và thực hiện các thay
đổi?
•
Bao gồm: lãnh đạo (CEO), Chuyên gia tư vấn bên ngoài, và
các đội thực hiện thay đổi.
3. Ví dụ - Phần 1: Cty dược phẩm Glaxo 1994
BỐI CẢNH CHUNG: 1988 Glaxo đối mặt với đe dọa:
+ Đe dọa vị thế cạnh tranh
+ Sắp hết hạn bằng sáng chế (1990)
+ Thay đổi dịch vụ y tế quốc gia -> ảnh hưởng đến khách hàng cốt lõi

-> Tiến hành thay đổi để ứng phó với luật pháp chính phủ.
NHÂN VIÊN VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC:
+ Nhân viên tự mãn, không sẵn sàng để thay đổi
+ Cấu trúc chức năng phân chia trong tổ chức <-> Nền văn hóa chậm ra
quyết định.
-> GLAXO không có khả năng đáp ứng với những thay đổi
thị trường
7
KẾT QUẢ:
-> Gia tăng sự sẵn sàng để thay đổi
->Tạo ra giá trị năng lực mới
-> Gia tăng sự sẵn sàng để thay đổi
->Tạo ra giá trị năng lực mới
MỤC TIÊU: thiết lập hành vi mong muốn mới.
GIẢI PHÁP: chương trình thay đổi văn hóa theo kế hoạch – RATIO
THỰC HIỆN: thử nghiệm từ nhà quản lý cấp cao -> nhân bản cho 700 nhân viên
3. Ví dụ - Phần 1: Cty dược phẩm Glaxo 1994
YẾU TỐ THÚC ĐẨY
+ Thời gian - Time (+): không cấp bách
+ Khả năng - Capacity (+): nhiều tiền mặt
+ Tính đa dạng - Diversity (+): tính đồng nhất về
văn hóa cao -> đa dạng thấp
+ Phạm vi - Scope (+): qui mô thay đổi là tổ
chức lại, không phải chuyển dạng
YẾU TỐ TRUNG LẬP
+ Quyền lực - Power (n): hạn chế sử dụng
quyền lực
+ Năng lực - Capability (n): chưa có kinh
nghiệm đối phó với sự thay đổi
YẾU TỐ KÌM HÃM

+ Sẵn sàng cho sự thay đổi - Readiness for
change (-): nhận thức nhu cầu thay đổi thấp, sự
tự mãn cao
+ Sự bảo tồn - Preservation (-): bảo tồn càng
nhiều các lực lượng lao động tài năng càng tốt
Thời
gian
Khả
năng
Tính đa
dạng
Phạm
vi
Quyền
lực
Năng
lực
Sự bảo
tồn
Sự sẵn
sàng
9
3. Ví dụ - Phần 1: Cty dược phẩm Glaxo 1994
9
THỜI GIAN
TIME
QUY MÔ
SCOPE
SỰ BẢO TỒN
PRESERVATION

TÍNH ĐA DẠNG
DIVERSITY
NĂNG LỰC
CAPABILITY
KHẢ NĂNG
CAPACITY
SỰ SẴN
SÀNG
READINESS
QUYỀN LỰC
POWER
Thúc đẩy
Trung lập
Kìm hãm
CÁCH THỨC
THỰC HIỆN
THAY ĐỔI
+ Lựa chọn dạng thay đổi (Change Type)
Tái cấu trúc -> loại bỏ tính tự mãn của nhân viên <-> kích hoạt cho nhiều
thay đổi tiếp theo
+ Lựa chọn điểm bắt đầu (Change start point) + Lựa chọn phong cách
thay đổi (Change style)
Phương pháp từ trên xuống – tạo khu vực thử nghiệm, nhân rộng gói hành vi
tốt
+ Lựa chọn sự can thiệp (Change intervention) + Lựa chọn chỉ
tiêu(Change target)
Sử dụng phong cách can thiệp để thay đổi hành vi của nhân viên -> gia
tăng nhận thức về sự cần thiết cho sự thay đổi <-> giúp nhân viên tự chủ và
tự kiểm soát.
10

3. Ví dụ - Phần 1: Cty dược phẩm Glaxo 1994
11
3. Ví dụ - Phần 2: Thay đổi Cty dược Glaxo 1997
Tái cấu trúc và tái cơ cấu
Thay đổi chiến lược
11
Sáng
kiến
«KHÁCH HÀNG TRỌNG TÂM»
- Customer focus -
Kết hợp 2 đơn vị kinh doanh nội bộ
=> 7 tầng phân cấp thành 4
+ Tạo ra 5 giám đốc miền
Tái cấu
trúc
Quy trình mới
Tân trang lại năng lực và quy trình đánh giá
Trao quyền cho nhân viên và tự chịu trách nhiệm
Hành vi
Forcus group, thay đổi hệ thống lương, thưởng
Trung tâm huấn luyện tại trụ sở chính
12
T
h
ơ
̀i

g
i
a

n

T
i
m
e
Scope (-)
•
Long-term
transformation
(-) Constraint
(n) Neutral
(+) Enabler
Kính vạn hoa
Glaxo cuối phần 1
năm 1994
Implementation
Options
- Change Start- point.
Điểm bắt đầu
thay đổi: Bắt đầu
từ lãnh đạo
xuống.
Điểm bắt đầu
thay đổi: Bắt đầu
từ lãnh đạo
xuống.
- Change Style.
Phong cách lãnh
đạo thay đổi:

Tham gia nhiều
hơn là định hướng
Can thiệp thay
đổi: Đào tạo và
phát triễn cá
nhân
- Change Interventions.
- Change Roles
Vai trò thay đổi:
Change action
team in leading
and managing
change
Phân tích 2 giai đoạn, ta rút ra bài học sau:
Giai đoạn 1: đạt được vài thay đổi trong
+ Nhận thức về sự thay đổi.
+ Sự sẵn sàng thay đổi
+ Năng lực quản lý thay đổi gia tăng
+ Giữ gìn được lực lượng quan trọng.
Giai đoạn 2: Không đạt được kết quả mong muốn => tổ chức chưa
chuyển dạng hoàn toàn
13

Các thiết kế thay đổi và tìm kiếm giải pháp xây
dựng trong khi công ty vẫn có lợi nhận.

Văn hóa cố gắng đi xa rồi thực tế và nhu cầu
thay đổi không cấp thiết.
3. Ví dụ - Phần 2: Thay đổi Cty dược Glaxo 1997
4. Kết luận: Sử dụng kính vạn hoa

Kính vạn hoa hữu ích cho những người thực hiện thay đổi qua
hai cách:
•
Trước tiên có thể được sử dụng cho phân tích hồi cứu.
•
Cách thứ hai là kính vạn giúp giải quyết những thách thức của
sự thay đổi. Qua ba bước sau:

Đánh giá những mặt hạn chế và những mặt tích cực của bối
cảnh.

Xây dựng con đường thay đổi.

Chọn những thiết kế còn lại cho mỗi phần của con đường thay
đổi.
14
4. Kết luận: Những giới hạn của kính vạn hoa
•
Để có một thiết kế thay đổi hoàn chỉnh cần phải kết hợp với
các mô hình khác.
•
Để hiểu được phạm vi của sự thay đổi cần sử dụng những
biện pháp can thiệp sự thay đổi.
•
Để đánh giá đúng những đặc trưng của bối cảnh phải sử dụng
những công cụ như khảo sát thái độ, câu hỏi, hoặc cần phỏng
vấn nhân viên hoặc nhóm tập trung
•
Kính vạn hoa chỉ là sự bắt đầu của quá trình thay đổi.
•

Những tác nhân thay đổi muốn thành công cần phải có kỹ
năng phân tích, kỹ năng phán xét và kỹ năng thực hiện.
•
Kính vạn hoa chủ yếu để giải quyết những thay đổi có kế
hoạch.
15
LOGO
16
16