tiểu luận môn quản trị sự thay đổi mô hình quản trị sự thay đổi

LOGO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
LỚP MBA12B – FRESH GENERATION
1
1
2
1. Công thức của sự thay đổi của Beckhard và Herris.
2. Mô hình sự phù hợp của Naler vàTushman.
3. William Bridges, quản lý quá trình biến đổi.
4. Colin Carnall, Mô hình quản trị sự thay đổi.
5. Senge và cộng sự: Mô hình toàn diện.
6. Stacey và Shaw: Những quá trình phản ứng phức tạp.
Nội dung của bài thuyết trình
1.Công thức thay đổi của Beckhard và Herris
3

C = [ABD] > X
•
C = Thay đổi
•
A = Mức độ không hài lòng với hiện trạng
•
B = mong muốn đạt được từ những thay đổi hoặc trạng thái cuối
cùng
•
D = thực trạng của sự thay đổi (nguy cơ và sự gián đoạn là tối
thiểu)
•
X = 'Chi phí' của sự thay đổi
Để thay đổi có thể xảy ra thì lực đẩy của các yếu tố A, B và D tạo

nên sự thay đổi phải bù đắp được lực cản từ chi phí của sự thay
đổi [X].
4
1.Công thức thay đổi của Beckhard và Herris
Công thức trên có thể được viết thành:
(A x B x D)> X
•
Việc nhân các yếu tố lại với nhau có nghĩa là nếu có một yếu tố
nào bằng không hoặc gần bằng không, thì kết quả cuối cùng sẽ
bằng không hoặc gần bằng không, dẫn đến tình trạng chống lại
sự thay đổi, và thay đổi không thể xảy ra.
•
Tất cả các yếu tố cần phải có trọng lượng.
5
(NADLER AND TUSHMAN’S CONGRUENCE MODEL)
Đầu vào
Input
Chiến lược
(Strategy)
Nguồn lực
(Réources)
Môi trường
(Encironment)
Tổ chức
không chính
thức (Informal
organization)
Con người
(People)
Công việc

(Work)
Tổ chức
chính thức
(Formal
organization)
Đầu ra
Output
Hiệu quả cá
nhân, đội và
tổ chức
(Individual,
team and
organization
performance)
Managing Change - Transformation
2.Mô hình sự phù hợp của Naler &Tushman
6
•
Mô hình giúp chúng ta hiểu được yếu tố nào sẽ xảy ra khi chúng
ta cố gắng để thay đổi tổ chức
•
Mô hình này tập trung vào việc nhận dạng vấn đề hơn là tập
trung vào các giải pháp
•
Mô hình như một checklist tốt dành cho những người tạo ra sự
thay đổi (Kiểm tra lại sự thích ứng và tác động dây chuyền của
các bộ phận trong quá trình thay đổi)
•
Quá trình sự thay đổi là sự tác động vào tư duy, kích thích suy
nghĩ của con người hơn là sự áp đặt, quy tắc, rập khuôn nhằm

giúp mọi người ý thức rằng “Họ được thay đổi chứ không
phải là bị thay đổi”
(NADLER AND TUSHMAN’S CONGRUENCE MODEL )
2.Mô hình sự phù hợp của Naler &Tushman
3.William Bridges, quản lý quá trình biến đổi
Bridges (1991) đã phân biệt rõ giữa:
Thay đổi theo kế
hoạch
(Planned change)
Quá trình
chuyển đổi
(Transition)
Phức
tạp hơn
Thay đổi theo kế hoạch như
là:
- Chuyển văn phòng
- Lắp đặt thiết bị mới
- Tái cấu trúc
Có thể lên kế hoạch
Thay đổi về tâm lý như:
- Động lực làm việc
- Mục tiêu công việc
- Sự hài lòng với công việc
Khó thay đổi
7
8
3.William Bridges, quản lý quá trình biến đổi
Các giai đoạn trong quá trình chuyển đổi và những hành động hữu ích
Ending Neutral zone New beginning

Điểm kết thúc:
Chấm dứt cơ cấu, thói quen và hành vi cũ.
*Những hành động thiết thực:
-
Xác định ai đang mất điều gì và mong đợi sự phản ứng và thừa nhận sự mất mát
công khai.
-
Lập lại những thông tin điều gì đang thay đổi
-
Đánh dấu sự kết thúc
Vùng trung gian:
Những điều cũ đã dừng nhưng cái mới chưa được áp dụng.
Nhiều nhân viên cảm thấy mất phương hướng, giảm động lực và lo lắng.
*Những hành động thiết thực (học hỏi từ Moses):
- Phóng đại dịch bệnh.
-
Đánh dấu sự kết thúc.
-
Đối phó với sự phàn nàn.
-
Chống lại các yêu cầu vội vàng.
-
Nghệ thuật lãnh đạo đặc biệt.
Điểm khởi đầu mới:
Các thành viên trong tổ chức điều chỉnh tâm lý
Nhà quản lý khuyến khích, hỗ trợ và cũng cố.
*Những hành động thiết thực: Truyền thông 4 yếu tố quan trọng:
-
Mục đích phia sau sự thay đổi.
-

Hình ảnh tổ chức mới.
-
Kế hoạch từng bước thực hiện.
-
Vai trò của họ trong kết quả.
Điểm khởi đầu mới:
Các thành viên trong tổ chức điều chỉnh tâm lý
Nhà quản lý khuyến khích, hỗ trợ và cũng cố.
*Những hành động thiết thực: Truyền thông 4 yếu tố quan trọng:
-
Mục đích phia sau sự thay đổi.
-
Hình ảnh tổ chức mới.
-
Kế hoạch từng bước thực hiện.
-
Vai trò của họ trong kết quả.
9
4.Colin Carnall, Mô hình quản trị sự thay đổi
Áp lực từ bên
trong và bên
ngoài tạo nên
sự thay đổi
Quản trị hiệu
quả sự chuyển
đổi
Đối phó với
văn hóa công
ty
Môi trường thay

đổi và chấp nhận
rủi ro
Quản lý chính
sách của tổ
chức
Sự kính mến quý
trọng, cởi mở
hơn và làm theo
những thay đổi
Tạo được sự
thay đổi trong
tổ chức
10
4.Colin Carnall, Mô hình quản trị sự thay đổi
•
Giúp mọi người hiểu được
họ được gì khi chấp nhận
thay đổi
•
Tạo ra một không khí cởi
mở khi chuyển đổi
•
Chấp nhận đối mặt với rủi ro
•
Tạo ra “văn hóa thích nghi”
để đạt được sự đồng thuận
trong tổ chức
•
Hiểu và nhận thấy sự khác
biệt giữa các nhóm tổ chức

khác nhau và sử dụng các
kỹ năng chính trị để kiểm
soát các nhóm tổ chức
5.Senge và cộng sự: Mô hình toàn diện
11
•
Senge và cộng sự khuyến khích các nhà quản lý nên suy nghĩ
như các nhà sinh vật học khi tiếp cận sự thay đổi tổ chức. Có
nghĩa là, để hiểu rõ hơn về cách thức tổ chức phản ứng với
thay đổi, ta nên xem chúng như hệ thống bị ràng buộc bởi
nhiều hành động liên quan đến nhau mà có thể ảnh hưởng lẫn
nhau trong một thời gian dài.
•
Khi thực hiện sự thay đổi, các nhà quản lý nên:

Bắt đầu từ những việc nhỏ.

Phát triển đều đặn.

Không lên kế hoạch cho mọi việc.

Mong đợi những thách thức - nó sẽ không diễn ra suôn sẻ!
12
Chúng tôi không có thời
gian cho những việc
này!
Chúng tôi không có sự
giúp đỡ!
Những thứ này không có
liên quan!

Họ không làm những
điều họ nói!
5.Senge và cộng sự: Mô hình toàn diện

3 giai đoạn và 10 thách thức trong quá trình thay đổi
Giai đoạn bắt đầu thực
hiện thay đổi
Giai đoạn duy trì sự thay
đổi
Việc này thì !
Việc này không hiệu quả !
Chúng tôi có cách đúng!
Họ không hiểu chúng tôi!
Ai chịu trách nhiệm cho
điều này?
Giai đoạn thiết kế và suy
nghĩ lại về sự thay đổi
Chúng tôi tiếp tục lãng phí
thời gian!
Chúng ta sẽ đi đâu và
chúng ta ở đây vì cái gì
13
THÔNG ĐIỆP VỀ SỰ THAY ĐỔI
•
Nên xem xét đến một vài thử nghiệm trước khi thực hiện cho thay
đổi trên quy mô lớn của tổ chức;
•
Giữ cho mục tiêu của quá trình thay đổi phù hợp thực tế, đặc biệt
về thời gian và đảm bảo các nguồn lực;
•

Hiểu được vai trò của mình để tiến gần đến những nỗ lực thay đổi
vượt bậc.
•
Công nhận và khen thưởng các hoạt động đúng;
•
Chia sẻ cởi mở về mục đích và nhiệm vụ của doanh nghiệp của
bạn.
5.Senge và cộng sự: Mô hình toàn diện
14
6.Stacey & Shaw: Những quá trình phản ứng phức tạp
“ LÀM THẾ NÀO ĐỂ CHÚNG TA TÁC ĐỘNG
ĐƯỢC VÀO SỰ THAY ĐỔI?”
LOGO
15
15