các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty cổ phần vinaconex

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG





NGUYỄN CẨM VÂN






CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA
NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN
VINACONEX – VCN





LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HOÀ – 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG





NGUYỄN CẨM VÂN






CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA
NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN
VINACONEX – VCN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01 02



LUẬN VĂN THẠC SĨ




NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS. TS TRƯƠNG BÁ THANH







KHÁNH HOÀ – 2013


i

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến GS. TS
Trương Bá Thanh, giáo viên trực tiếp hướng dẫn khoa học của luận văn, đã tận tình
hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này. Ngoài ra, tôi cũng xin gửi lời cảm

ơn đến:

- Quý thầy cô giáo khoa Quản trị kinh doanh và khoa Sau đại học trường Đại
học Nha Trang đã trang bị cho tôi những kiến thức cần thiết trong suốt khóa học.

- Ban lãnh đạo công ty cổ phần Vinaconex – VCN
đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi
được tiếp cận, trao đổi với nhân viên công ty được thuận lợi, tạo điều kiện cho tôi
hoàn thành nghiên cứu này
- Toàn bộ nhân viên công ty cổ phần Vinaconex – VCN đã nhiệt tình bỏ chút
thời gian giúp tôi hoàn thành kết quả khảo sát


Tác giả



Nguyễn Cẩm Vân

ii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân
viên đối với công ty Cổ phần Vinaconex – VCN” là kết quả của quá trình tự nghiên
cứu của riêng tôi.
Các số liệu trong đề tài này được thu thập và xử lý một cách trung thực. Những
kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này là thành quả lao động của cá
nhân tác giả dưới sự giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn là GS. TS Trương Bá Thanh.
Tác giả xin cam đoan luận văn này hoàn toàn không sao chép lại bất kì một công trình
nào đã có từ trước.

Tác giả



Nguyễn Cẩm Vân

iii

TÓM TẮT
Mục tiêu của nghiên cứu này là nhằm khám phá ra các nhân tố tác động đến sự
gắn bó của nhân viên với công ty cổ phần Vinaconex – VCN, mẫu điều tra được thực
hiện trên 200 cán bộ, công nhân viên làm việc tại các bộ phận khác nhau của công ty.
Dựa trên các cơ sở lý thuyết có sẵn, kết quả nghiên cứu đã hình thành một mô hình
nghiên cứu phản ánh mối quan hệ giữa một số nhân tố với sự gắn bó của nhân viên với
tổ chức, cũng như mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đó. Trên cơ sở đó, tác giả cũng
đã đưa ra một số hàm ý về việc “giữ chân” nhân viên tại công ty. Kết quả nghiên cứu
còn góp phần vào hệ thống thang đo ý thức gắn bó của nhân viên với tổ chức tại công
ty cổ phần Vinaconex - VCN nói riêng và trong lĩnh vực xây dựng, bất động sản nói
chung.Tuy nhiên, bên cạnh đó đề tài cũng còn một số hạn chế nhất định, đây là cơ sở
tiền đề cho các nghiên cứu tiếp sau.

iv

MỤC LỤC
Trang


LỜI CẢM ƠN i
LỜI CAM ĐOAN ii
TÓM TẮT iii
MỤC LỤC iv
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU viii
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN
TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC 5
1.1 Cơ sở lý luận 5
1.1.1 Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức 5
1.1.2 Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên 6
1.1.2.1 Vai trò của con người trong hoạt động sản xuất
6
1.1.2.2 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự gắn kết của nhân viên
6
1.1.3 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 8
1.1.3.1 Lý thuyết về nhu cầu
8
1.1.3.2 Lý thuyết về nhận thức
10
1.1.3.3 Mô hình đặc điểm công việc của Hacman & Oldham (1974)
12
1.2 Cơ sở thực tiễn 13
1.2.1 Các nghiên cứu trước đây
13
1.2.2 Các mô hình nghiên cứu đã được sử dụng 15
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 15
1.3.1 Lương và thưởng 15
1.3.2 Môi trường làm việc 16
1.3.3 Sự phù hợp mục tiêu 16
1.3.4 Sự trao quyền 16
1.3.5 Văn hóa tổ chức 17
1.3.6 Hỗ trợ từ cấp trên và ủng hộ của đồng nghiệp 17

v

1.3.7 Thương hiệu tổ chức 17
1.3.8 Tính bất ổn của môi trường kinh doanh ngành 17
CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VỀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ
NGHIÊN CỨU 18
2.1 Tổng quan về công ty cổ phần Vinaconex - VCN 18
2.1.2 Giới thiệu về sự hình thành và phát triển của công ty 18
2.1.3 Tình hình về lao động và quản lý lao động 18
2.1.4 Tình hình kinh doanh của công ty 19
2.2 Thiết kế nghiên cứu 20
2.2.1 Dữ liệu nghiên cứu 20
2.2.2 Trình tự nghiên cứu 21
2.2.3 Mô hình nghiên cứu 21
2.2.4 Thiết kế nghiên cứu 23
2.2.4.1 Nghiên cứu định tính
23
2.2.4.2 Nghiên cứu định lượng
23
2.2.4.3 Kích thước mẫu và phương pháp thu nhập số liệu
24
2.2.5 Triển khai nghiên cứu 24
2.2.5.1 Nghiên cứu định tính thông qua phỏng vấn nhóm theo chủ đề
24
2.2.5.2 Xây dựng bảng câu hỏi và đánh giá sơ bộ các thang đo
24
2.2.5.3 Các phương pháp phân tích
25
CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 28
3.1 Mô tả mẫu 28

3.1.1 Về giới tính 28
3.1.2 Về tuổi 28
3.1.3 Về bộ phận làm việc 29
3.1.4 Về vị trí công tác 30
3.1.5 Về số năm công tác tại công ty 30
3.1.6 Về tình trang hôn nhân 31
3.1.7 Về trình độ học vấn 31
3.1.8 Về thu nhập trung bình 32
3.2 Giá trị các chỉ báo quan sát 32
3.3 Thủ tục phân tích mô hình 33


vi

3.3.1 Phân tích các thang do bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha 33
3.3.2 Phân tích nhân tố cho các chỉ báo 34
3.3.3 Phân tích thống kế mô tả cho các đo lường cấu trúc khái niệm 36
3.3.4 Phân tích hồi quy 41
3.3.5 Kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân đến lòng trung thành
của nhân viên 50
3.3.6 Thống kê mô tả sự gắn bó của nhân viên với tổ chức 54
CHƯƠNG 4 HÀM Ý CHÍNH SÁCH VÀ KIẾN NGHỊ 56
4.1 Kết luận 56
4.2 Hàm ý chính sách 56
4.2.1 Cải thiện các yếu tố tác động 57
4.2.2 Đóng góp của đề tài 59
4.2.3 Hạn chế đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 59
4.3 Kiến nghị 60
TÀI LIỆU THAM KHẢO 61
PHẦN PHỤ LỤC 63

vii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
-

EFA (Exploratory factor analysis): Phân tích nhân tố khám phá.
-

Mean: Trung bình.
-

Max: Giá trị lớn nhất
-

Min: Giá trị nhỏ nhất
-

Fdn : Đồng nghiệp ủng hộ
-

Fluong : Lương và thưởng
-

Fmtlv : Môi trường làm việc
-

Fmtkd : Môi trường kinh doanh

-

Fsht : Sự hỗ trợ cấp trên
-

Fsph : Sự phù hợp mục tiêu
-

Fstq : Sự trao quyền
-

Fthtc : Thương hiệu tổ chức
-

Fvh : Văn hoá tổ chức

viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1: Bảng phân tích mẫu theo giới tính 28
Bảng 3.2: Bảng phân tích mẫu theo độ tuổi 29
Bảng 3.3: Bảng phân tích mẫu theo bộ phận làm việc 29
Bảng 3.4: Bảng phân tích mẫu theo vị trí công tác 30
Bảng 3.5: Bảng phân tích mẫu theo số năm công tác 30
Bảng 3.6: Bảng phân tích mẫu nhân viên theo tình trạng hôn nhân 31
Bảng 3.7: Bảng phân tích mẫu theo trình độ học vấn 31
Bảng 3.8: Bảng phân tích mẫu theo thu nhập trung bình 32
Bảng 3.9 : Kết quả phân tích cronbach’s alpha 33
Bảng 3.10: KMO and Bartlett’s Test biến độc lập ( KMO của 28 chỉ báo quan sát ) 34
Bảng 3.11: Ma trận xoay nhân tố 35
Bảng 3.12: KMO and Bartlett’s Test biến phụ thuộc 36
Bảng 3.13: Thống kê mô tả Thang đo sự trao quyền 37
Bảng 3.14: Thống kê mô tả Thang đo sự phù hợp mục tiêu 37
Bảng 3.15: Thống kê mô tả thang đo lương thưởng 37
Bảng 3.16: Thống kê mô tả thang đo sự hỗ trợ cấp trên 38
Bảng 3.17: Thống kê mô tả thang đo đồng nghiệp 38
Bảng 3.18: Thống kê mô tả thang đo môi trường làm việc 39
Bảng 3.19: Thống kê mô tả thang đo văn hóa tổ chức 39
Bảng 3.20: Thống kê mô tả thang đo thương hiệu tổ chức 40
Bảng 3.21: Thống kê mô tả thang đo môi trường kinh doanh 40
Bảng 3.22: Thống kê mô tả thang đo sự gắn kết với tổ chức 40
Bảng 3.23: Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp enter lần 1 44
Bảng 3.24: Phân tích ANOVA 44
Bảng 3.25 : Hệ số hồi quy 44

Bảng 3.26 : Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp enter lần 2 45
Bảng 3.27: Phân tích ANOVA 45
Bảng 3.28: phân tích hồi qui tuyến tính theo phương pháp Enter lần 2 45
Bảng 3.29: Bảng tinh chi bình phương 52
Bảng 3.30 : Bảng tính chi bình phương 53
Bảng 3.31: Thống kê mô tả sự gắn bó của nhân viên với tổ chức 54



ix

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Mô hình đặc điểm công việc của Hacman & Oldham. 12

Hình 1.2: Mô hình của Công ty Navigos Group phối hợp với ACNielsen (2006)
về sự hài lòng của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam 15

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu 22

Hình 3.1: Mô hình sau phân tích nhân tố EFA 41

Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu sau hồi quy 46

Hình 3.3: Đồ thị phân tán Scatterplot với giá trị phần dư chuẩn hóa trên trục tung
và giá trị dự đoán chuẩn hóa trên trục hoành 48

Hình 3.4: Biểu đồ Histogram 49

Hình 3.5: Biểu đồ P – P plot 50

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do hình thành đề tài
Xuất phát từ đòi hỏi khách quan của quá trình phát triển kinh tế - xã hội, thực tế
từ đầu những năm 90, mặc dù đất đai vẫn thuộc sở hữu của nhà nước song thị trường
Bất động sản vẫn tự phát hình thành và phát triển mạnh. Đến nay, sau hơn 20 năm hình
thành và phát triển, lĩnh vực Bất động sản đã gặt hái được những thành tựu quan trọng.
Tuy nhiên những năm gần đây, “ bức tranh bất động sản” đang được nhìn dưới
một màu tối vì nhiều nguyên nhân, đã có những dự án phải bán tháo, và đã có những
tên tuổi phải rời bỏ sân chơi.
Theo xu hướng chung của ngành, thị trường bất động sản trên địa bàn thành
phố Nha Trang cũng đang đối mặt với những thách thức khó khăn vô cùng to lớn, các
công ty kinh doanh bất động sản trên thị trường phải đối mặt với các cuộc ra đi của
nhân viên có kinh nghiệm, các lãnh đạo giỏi trong công ty, những người sẵn sàng từ
bỏ những vị trí chủ chốt để đầu quân vào một doanh nghiệp khác. Chính vì sự thiếu
gắn kết đó gây nên cho các công ty nhiều khó khăn trong kinh doanh, làm ảnh hưởng
nghiêm trọng đến sự phát triển công ty. Khi nhân viên ra đi công ty phải tốn thời gian
tìm kiếm người thay thế cũng như chi phí đào tạo, bên cạnh đó còn phải đối đầu với sự
rò rỉ thông tin, công nghệ, khách hàng, và nghiêm trọng hơn là làm xấu đi hình ảnh
công ty.
Thực tế đã có nhiều lý thuyết và nghiên cứu về vấn đề sự gắn bó của nhân viên
với công ty, khái niệm được các học giả sử dụng nhiều nhất để đánh giá mức độ gắn
kết của nhân viên với tổ chức trong hơn 30 năm qua là sự gắn kết hành vi (Becker,
1960, Gusky 1966, Mowday 1979, May & Allen, 1996 ), trong đó các thang đo mà
Mowday sử dụng được sử dụng khá nhiều sau này như : cơ hội thăng tiến, sự xung đột,

sự căng thẳng và không minh bạch, uy tín tổ chức, các vấn đề xã hội liên quan và sự
phản hồi trong công việc (Porter & Steers 1973; Shedon, 1971) hay lương và thu nhập
(Angel & Perry, 1981, Currivan 1999 ), nghệ thuật lãnh đạo (Mathieu & Zajac,
1990) Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn phải đối đầu với tình trạng ra đi của nhân viên.
Nguồn nhân lực bao giờ và thời đại nào cũng là tài sản vô giá của bất kỳ một tổ
chức từ cơ quan quản lý nhà nước đến các doanh nghiệp tư nhân, từ một địa phương
nhỏ bé đến một quốc gia rộng lớn. Một doanh nghiệp thành công và hoạt động có hiệu


2

quả bao giờ cũng nhờ đến sự đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành.
Chính vì vậy, để thu hút và duy trì nguồn nhân lực các nhà quản lý thực hiện hoạch
định nguồn nhân lực, thay đổi chính sách lương, thưởng, phúc lợi , và công ty cổ
phần Vinaconex - VCN cũng không ngoại lệ. Tuy nhiên, trước những biến động và
khó khăn chung của ngành, công ty vẫn không tránh khỏi tình trạng ra đi của nhân
viên. Vì vậy, việc kiểm định lại và tìm kiếm các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của
nhân viên với tổ chức tại công ty cổ phần Vinaconex - VCN sẽ góp phần hoàn thiện
chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.
Xuất phát từ nhu cầu thực tế và lý thuyết đã nêu, đề tài
“Các nhân tố ảnh
hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty Cổ phần Vinaconex – VCN”

được hình thành.
2 .Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu chung
Mục tiêu chung của đề tài là nghiên cứu và giải thích sự gắn kết của nhân viên
với công ty cổ phần Vinaconex - VCN
Mục tiêu ngiên cứu cụ thể

Cụ thể hơn, đề tài tập trung nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của một
số yếu tố đến mức độ gắn kết của nhân viên tại tổ chức. Từ đó đề xuất một số giải
pháp nhằm thu hút và duy trì nhân viên trong tổ chức họ làm việc để họ có thể cống
hiến nhiều hơn, cống hiến hết mình trong giai đoạn tổ chức gặp khó khăn.
Ngoài ra, thông qua mô hình nghiên cứu này, mục tiêu của đề tài còn liên quan
đến việc xây dựng các thang đo, đánh giá độ tin cậy và độ giá trị của chúng nhằm làm
cơ sở cho các nghiên cứu sau này.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu trên cơ sở điều tra cán bộ công nhân viên đang làm việc
tại công ty Cổ phần Vinaconex – VCN
4. Phương pháp nghiên cứu
Thiết kế nghiên cứu của đề tài thuộc loại kiểm định nhân quả. Nghiên cứu được
thực hiện thông qua 2 bước chính là :

Nghiên cứu định tính : Nhằm xây dựng, hoàn thiện bảng câu hỏi phỏng vấn, mục
đích là dùng để điều chỉnh và bổ sung thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.


3


Nghiên cứu định lượng : Nhằm thu thập và phân tích dữ liệu cũng như các
ước lượng và kiểm định mô hình dựa vào hệ số Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố
khám phá EFA và phân tích mô hình hồi quy, công cụ hỗ trợ là phần mềm SPSS
5. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Ý nghĩa khoa học
Đề tài nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Liên quan đến vấn
đề này, Mowday, Steers và Potrters đã có nghiên cứu đo lường về ý thức gắn kết với tổ
chức (The mesurement of Organizational Commitment) tại Mỹ.Tiếp sau đó là một số

nghiên cứu khác cũng tại Mỹ, ngoài ra còn có ở Úc, Nhật Tại Việt Nam, nghiên cứu
của Trần Kim Dung về ý thức gắn kết được tiến hành tại TP Hồ Chí Minh năm 2005
nhưng cũng chỉ nghiên cứu trong phạm vi lý thuyết tương đối hẹp.
Việc thực hiện nghiên cứu này một lần nữa củng cố và hoàn thiện hơn thang đo
ý thức gắn kết của nhân viên với tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực bất động sản hiện
nay. Kết quả nghiên cứa sẽ giúp xác định được các yếu tố nào ảnh hưởng đến mức độ
gắn kết của nhân viên tại Công ty cổ phần Vinaconex - VCN

Ý nghĩa thực tiễn
Việc tìm hiểu từ đó sắp xếp được mức độ quan trọng của các yếu tố giúp nhà
quản lý tập trung nguồn lực vào các yếu tố tác động nhiều nhất đến mức độ gắn kết
của nhân viên nhằm giữ chân nhân viên, không những thế còn phát huy khả năng làm
việc của mỗi người, từ đó tiết kiệm được chi phí đào tạo, tuyển dụng mới cũng như
nâng cao hiệu quả kinh doanh, hiệu quả cạnh tranh.
Cùng với việc này, công ty sẽ nâng cao được uy tín thương hiệu nguồn nhân lực
công ty, cũng như hoạch định các chính sách phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên
giỏi phục vụ lâu dài tại công ty một cách hiệu quả nhất.
6. Giới hạn phạm vi nghiên cứu

Giới hạn nội dung nghiên cứu
Do nguồn lực có hạn nên đề tài chỉ tập trung nghiên cứu một công ty kinh
doanh bất động sản trên địa bàn thành phố Nha Trang, chứ không bao quát và chi tiết
được tất cả, mặt khác, do chỉ nghiên cứu trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản và địa
điểm chỉ ở khu vực Thành phố Nha Trang nên mô hình lý thuyết đề xuất của đề tài chỉ
tập trung đề cập đến các biến được cho là phù hợp với điều kiện tự nhiên xã hội của


4

thành phố Nha Trang, Khánh Hòa. Vì thế sẽ có một số biến khác có thể phù hợp trong

điều kiện và đối tượng nghiên cứu khác nhưng chưa được đề cập đến.

Giới hạn vùng nghiên cứu
Các đối tượng nghiên cứu khác nhau ở các tổ chức khác nhau sẽ có các kết quả
khác nhau. Nước Việt nam là một quốc da có nền văn hóa đa dạng với nhiều vùng
miền, nhiều dân tộc, phong tục tập quán cũng như điều kiện tự nhiên khác nhau, đề tài
của em chỉ được thực hiện trên các mẫu được thu thập tại một công ty kinh doanh bất
động sản trên địa bàn thành phố Nha Trang cụ thể là công ty Cổ phần đầu tư
Vinaconex – VCN vì vậy kết quả nghiên cứu của đề tài còn hạn chế và cần phải được
kiểm định lại bằng một mẫu đại diện lớn hơn tại các vùng khác, địa phương khác.
7
. Kết cấu luận văn
Ngoài phần lời mở đầu, luận văn bao gồm 4 chương :
Chương I Cơ sở lý luận và thực tiễn về nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng
đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
Chương II Tổng quan về đối tượng nghiên cứu và Thiết kế nghiên cứu
Chương III Kết quả nghiên cứu
Chương IV : Kết luận và kiến nghị

5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGHIÊN CỨU CÁC
NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN
VỚI TỔ CHỨC
1.1 Cơ sở lý luận
1.1.1 Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức vẫn chưa có được sự thống
nhất, một cách định nghĩa dễ hiểu là : Sự gắn bó công việc đo lường mức độ hiểu biết
về công việc của người lao động, sự tham gia tích cực, và sự quan tâm đến việc thực
hiện nhiệm vụ là quan trọng đối với anh ta (Nguyễn Hữu Lam, 2007)
Các nghiên cứu chỉ ra rằng nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình và kết quả
làm việc của nhân viên chính là sự gắn kết với tổ chức (Mowday et al, 1979; Allen and
Meyer, 1990; Hackett et al, 1994; Herscovitch and Meyer, 2002; Al Kahtani, 2004;
Shawet al, 2003; Yousef, 2000).
Do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng
như đo lường sự gắn kết với tổ chức vì vậy có nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa sự
gắn kết với tổ chức.
- Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là một sự kiên định mạnh mẽ (nhất
quán) của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể
(Mowday and Steers, 1979)
- Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viên
trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ
chức (O’Reilly and Chatman,1986)
- Gắn kết với tổ chức được định nghĩa là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ
chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức
(Kalleberg at al, 1996)
- Gắn kết với tổ chức được định nghĩa là sự ràng buộc hay liên kết giữa các cá

nhân và tổ chức (Mathieu and Zajac, 1990)
- Theo Meyer và Allen, 1990 thì sự gắn kết là trạng thái tâm lý buộc chặt cá
nhân với tổ chức


6

Ở Việt Nam, sau khi gia nhập WTO, thị trường lao động ngày càng nóng hơn,
sự xuất hiện của nhiều nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam, các ngân hàng, các công
ty đang thiếu hụt và có nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao. Vì vậy sự gắn bó
của nhân viên với một công ty trở thành một vấn đề đáng lưu tâm, trong những năm
gần đây, kinh tế có hiện tượng suy thoái, việc giữ chân đội ngũ lao động chất lượng
cao trở thành một vấn đề hàng đầu của mọi doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh
nghiệp có tên tuổi. Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu để họ
gắn bó với công ty, một số lại chú trọng đến việc học hỏi và cơ hội thăng tiến và phát
triển bản thân là vấn đề quan trọng, một số khác lại chú trọng đến thương hiệu tổ chức.
Nhìn chung có nhiều lý thuyết nghiên cứu về vấn đề gắn bó của nhân viên với tổ chức,
tuy nhiên tại Việt Nam quan điểm về lòng trung thành và sự gắn bó ở các doanh
nghiệp còn chưa được rộng rãi và khó khăn trong việc đo lường. Chính vì vậy, nghiên
cứu này sử dụng định nghĩa về lòng trung thành của Mowday, coi sự gắn bó tức là ở
lại lâu dài cùng công ty.
1.1.2 Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên
1.1.2.1 Vai trò của con người trong hoạt động sản xuất
Trong điều kiện nền kinh tế tri thức và quá trình toàn cầu hoá, yếu tố vốn hữu
hình tuy còn giữ vài trò quan trọng nhưng không như trong giai đoạn công nghiệp hoá,
Thay vào đó vai trò của con người ngày càng lớn hơn. Đây là nguồn vốn rất quan
trọng với các công ty vì được tính vào giá trị của họ, và hình thành nên vốn của quốc
gia. Vốn con người đóng vai trò ngày càng quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế
Những phát minh khoa học, những công nghệ hiện đại thì trí tuệ con người vẫn
có sức mạnh áp đảo. Những tư duy máy móc, trí tuệ nhân tạo dù rộng lớn đến đâu,

dù dưới hình thức hoàn hảo nhất cũng chỉ là một mảng cực nhỏ, một sự phản ánh rất
tinh tế thế giới nội tại của con người, chỉ là kết quả của quá trình phát triển khoa học
kinh tế, của hoạt động trí tuệ của con người. Mọi máy móc dù hoàn thiện, dù thông
minh đến đâu cũng chỉ là kẻ trung gian cho hoạt động của con người. Do đó con người
luôn luôn đã và vẫn là chủ thể duy nhất của mọi hoạt động trong xã hội.
1.1.2.2 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự gắn kết của nhân viên
Về phía người lao động
Khi có ý thức gắn kết với một tổ chức, người lao động sẽ có động lực làm việc,
từ đó người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng


7

suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt, năng suất tăng dẫn đến tiền lương cũng
được tăng cao hơn trước, nâng cao thu nhập cho người lao động.
Ngoài tăng năng suất, động lực làm việc còn giúp người lao động nâng cao tính
sáng tạo trong công việc, mặt khác khi công việc tiến hành thuận lợi người lao động sẽ
thấy công sức mình bỏ ra là có ích và đạt hiệu quả cao, điều đó làm cho họ cảm thấy
có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích từ đó không ngừng
hoàn thiện bản thân, khi ý thức nhân viên được nâng cao thì nó sẽ làm giảm đi sự vắng
mặt của họ, nghĩa là họ sẽ an tâm công tác và giảm đi ý định rời bỏ tổ chức (Balfour &
Wechsler, 1996). Đặc biệt trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế, sự gắn kết tạo cảm giác
an toàn hơn cho người lao động về tương lai của mình (Huỳnh Trường Huy, 2010).
Về phía người sử dụng lao động
Khi có được sự gắn bó của nhân viên, thì nguồn nhân lực trong tổ chức đó sẽ
được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu khả năng của người lao động và
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ nhân viên giỏi, có tâm
huyết, gắn bó với tổ chức, đồng thời thu hút được nhiều người tài về với tổ chức.
Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa

doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh công ty.
Chính sự gắn kết của nhân viên làm giảm đi ý định tìm kiếm nhân viên mới
thay thế của nhà quản trị (Cohen, 1993), điều này giúp doanh nghiệp tiết kiệm được
chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo nhân viên mới thay thế. Nói cách khác, nhà quản trị
đã biết gia tăng giá trị nguồn lực của họ có.
Về mặt xã hội
Sự gắn bó với tổ chức làm cho nhân viên có thể thực hiện được mục tiêu, mục
đích của mình, đời sống tinh thần mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình
thành nên những giá trị mới cho xã hội.
Sự gắn kết của nhân viên với một tổ chức làm nên thương hiệu nguồn nhân lực
của tổ chức đó, nói một cách khác, sự gắn bó của nhân viên với tổ chức một cách gián
tiếp làm tăng của cải vật chất cho xã hội.
Tóm lại, trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của xã hội, và bất kì quốc gia nào
có của cải vật chất hùng mạnh, nguồi tài chính dồi dào thì tất cả vẫn phải phụ thuộc
vào yếu tố quyết định mấu chốt, đó là nguồn nhân lực, là con người, mà mấu chốt là


8

việc xây dựng và duy trì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Điều này không những
có ích cho bản thân người lao động, có ích cho tổ chức sử dụng lao động, mà còn có
ích cho xã hội. Từ đó chúng ta thấy được yêu cầu cấp thiết của việc duỳ trì và phát
triển nguồn nhân lực lâu dài, bền vững.
1.1.3 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
1.1.3.1 Lý thuyết về nhu cầu
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow, 1943 là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự
nhiên của con người nói chung. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ
nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến
cao về tầm quan trọng đó là nhu cầu cấp thấp như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,

nhu cầu xã hội; và hu cầu cấp cao như nhu cầu được tôn trọng và tự hoàn thiện.
Mỗi người có một nhu cầu khác nhau và được thoả mãn bằng cách khác nhau.
Khi nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn thì nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành
lực thúc đẩy con người thực hiện một việc nào đó để thoả mãn
Học thuyết này giúp cho các nhà quản lý biết được cần phải xác định được nhân
viên của mình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và tìm biện pháp đáp ứng nhu
cầu đó.
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu
cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng
thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con
người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động
vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người
lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng
các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ
hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm
vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc không
giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức
để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu
của người đó.
Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên nhà quản lý cần
nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp để đáp ứng,


9

nghĩa là phải cần biết “ chiều ” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý, từ đó mới
khuyến khích nhân viên hoạt động hăng say và có hiệu quả hơn.
Một quan điểm nữa là thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959) được
xây dựng trên cơ sở kiến thức thực tế của người lao động. Trên cơ sở khảo sát,
Herzberg đã chia thành hai mức độ : mức độ thứ nhất, làm việc một cách bình thường :

nếu những biện pháp là nhân tố duy trì không được thỏa mãn, nhân viên sẽ bất mãn và
làm việc kém hăng hái. Nhân tố duy trì là thỏa mãn nhu cầu bậc thấp; mức độ thứ hai,
làm việc một cách hăng hái khi được động viên bằng những biện pháp gọi là nhân tố
động viên : nếu không có, họ vẫn làm việc một cách bình thường. Nhân tố động viên
là thỏa mãn nhu cầu bậc cao và duy trì sự thỏa mãn. Việc động viên nhân viên đòi hỏi
phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhân tố duy trì và nhân tố động viên, không
thế chú trọng một nhân tố nào cả. Thuyết tồn tại, quan hệ và phát triển của Clayton
Alderfer (1972) (EGR)
- Lý thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu:
+ Nhu cầu tồn tại (Existence needs) Ước vọng khỏe mạnh về thân xác và tinh thần
+ Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs) Ước vọng khỏe mạnh về thân xác và tinh thần
+ Nhu cầu tăng trưởng (Growth needs) Ước vọng cho tăng trưởng và phát triển cá nhân
Lý thuyết ERG cho rằng khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn
(frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression), và tại
cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên
Lý thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên tìm kiếm mức lương cao
hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là phù hợp với các
tiêu chuẩn của thị trường lao động. Bởi vì lúc này các nhân viên không cảm thấy thỏa
mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng
Cuối cùng là quan điểm của David Mc. Clelland, McClelland tìm ra 3 nhu cầu
quan trọng đó là
+ Nhu cầu thành đạt (Need for achievement) : luôn muốn hoàn thành công việc
tốt hơn, đạt được những thành công cao hơn bằng chính hành động của mình.
+ Nhu cầu liên minh (Need for affiliation) : họ sẽ làm việc tốt hơn khi làm việc
theo nhóm, qua đó tạo ra được sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
+ Nhu cầu quyền lực (Need for power) : quan tâm nhiều đến ảnh hưởng của
mình đến người khác, luôn tác động đến người khác, thích được người khác coi trọng


10

(Nguyễn Hữu Lam, 2007) Như vậy nhu cầu quyền lực xem như là nấc thang danh
vọng của cá nhân, để đạt được điều này cá nhân phải có sự gắn kết đối với tổ chức
(một cách chủ động hoặc bị động).
Như vậy, qua các lý thuyết nhu cầu ta nhận ra được động lực là nguồn lực
được tạo ra từ sự khao khát thoả mãn nhu cầu cá nhân. Một khi nhu cầu được thoả
mãn, cá nhân sẽ có động lực để làm việc, từ đó họ sẽ có ý thức gắn kết với tổ chức.
1.1.3.2 Lý thuyết về nhận thức
Đầu tiên ta nói đến thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom (1964). Khác với
Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung
vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội
tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt
giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và
động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó
được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
Hấp lực x Mong đợi

x
Phương
tiện
=
Sự động
viên

Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó
Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.
Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ được nhận đền đáp
khi hoàn thành nhiệm vụ.

Thành quả của ba yếu tố này là sự đông viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà
nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả
ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ
lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và
phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động,
nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở cùng một công ty với cùng một vị trí
như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái
niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc


11

thăng chức có hấp lực cao đối với người nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi
mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao,
ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin
tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có
động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản
lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần
thưởng tương xứng với mong muốn của họ.
Cùng với quan điểm của Victor H. Vroom là Thuyết cân bằng của J Stacy
Adam (1965). lý luận chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của
cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức .
Adams cho rằng, để thành viên của tổ chứcgiữ được nhiệt tình làm việc tương
đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lí, làm cho các thành viên
của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng.
Thuyết công bằng kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc có thể
thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận

biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng
được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
Tạo động lực làm việc cho người lao động, vì sự ghi nhận công việc kịp thời từ
nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Nếu một cá
nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ
lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được
trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Quản lý nhân viên thông qua việc xem xét tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và
những kết quả nhận được của người lao động từ đó có những điều chỉnh phù hợp.
Cuối cùng chúng ta đề cập đến một trong những thuyết về quản trị nhân sự hiện
đại đó là thuyết X, thuyết Y (Douglas McGregor, 1960) và thuyết Z.
Douglas Mc Gregor được xem là người tiên phong khi đưa ra học thuyết quản
lý nhân sự X-Y kinh điển, mở đầu cho lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại.
Học thuyết X khẳng định: bản chất của người lao động là lười biếng, thụ động,
thiếu tính sáng tạo,… nên lấy tiêu chí nghiêm khắc để quản trị. Học thuyết Y đưa ra
quan điểm trái ngược với học thuyết X khi cho rằng: bản chất của con người không


12

phải là lười nhác, mỗi người đều có tài năng tiềm ẩn, có tinh thần tập thể,… Bởi vậy,
học thuyết Y nêu cao tinh thần quản trị “ôn hòa”, khuyến khích tạo động lực cho người
lao động.
Một thập niên sau khi học thuyết X, Y ra đời, W. Ouchi -TS kinh tế Nhật Bản
đã đưa ra học thuyết quản trị nhân sự Z hay học thuyết “Quản lý kiểu Nhật”. Đây là
học thuyết phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ các nền kinh tế châu Á những
năm 80. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao
động để từ đó họ đạt được năng suất, chất lượng trong công việc
1.1.3.3 Mô hình đặc điểm công việc của Hacman & Oldham (1974)
Mô hình nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được

động lực làm việc ngay từ bên trong, cảm thấy yêu thích công việc và tạo được hiệu
quả công việc tốt nhất.
Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó có
thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ
được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc. Vì vậy, để
làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:
- Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc
- Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động
- Trao quyền tự chủ cho người lao động
- Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động












Hình 1.1: Mô hình đặc điểm công việc của Hacman & Oldham.
- Kỹ năng khác
nhau
- Hiểu công việc
- Tầm quan trọng
Quyền quyết định
Phản hồi
Trải nghiệm sự thú

vị trong cuộc sống
Nhận thức về kết
quả thật sự của
công việc


-

Động lực làm việc
nội tại cao.
-

Hiệu suất công việc
cao
-

Sự thoả mãn công
việc,
-

Nghỉ việc và thôi
việc thấp
Trải nghiệm trách
nhiệm đối với công
việc


13

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Các nghiên cứu trước đây
Thực tế có nhiều nghiên cứu về sự trung thành và gắn kết của nhân viên với tổ
chức, nhưng các nghiên cứu phù hợp và gần đây nhất so với đề tài phải kể đến mô
hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007; cho rằng
phong cách lãnh đạo và văn hoá tổ chức có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên, cụ thể :
Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, tuy
nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Do tính
chất khốc liệt của các doanh nghiệp này, nhiều nhân viên cho dù vẫn đạt kết quả làm
việc tốt nhưng không chịu được áp lực công việc quá cao trong thời gian dài đành chấp
nhận chuyển sang công ty khác.
Văn hoá đổi mới hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới
mục tiêu, tạo hào hứng cho mọi người có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên. Nó có
ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của
doanh nghiệp.
Văn hoá hành chính : văn hoá hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng
trung thành của các nhân viên doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Khi ứng tuyển
vào làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động có
mong muốn được làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp, nếu điều này không
đạt được, người lao động sẽ dễ rời bỏ doanh nghiệp, ngược lại khi làm việc cho doanh
nghiệp nội địa, người lao động dễ châm chước và chấp nhận tác phong chưa chuyên
nghiệp và tập cách thích nghi với doanh nghiệp.
Vũ Khắc đạt (2008) nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành của
nhân viên tại khu vực miền Nam Vietnam Airliné cũng dựa trên mô hình nghiên cứu
của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh phù hợp với đối tượng nghiên
cứu, tác giả đưa ra 6 yếu tố sau :
1. Bản chất công việc
2. Đào tạo và phát triển
3. Đánh giá

4. Đãi ngộ


14

5. Môi trường tác nghiệp
6. Lãnh đạo
Kết quả nghiên cứu cho thấy tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân
viên là yếu tố môi trường tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và công việc đều có tác động
cùng chiều với sự thoả mãn của người lao động và lòng trung thành của họ.
Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng tới sự
gắn bó của nhân viên đối với công tu du lịch Khánh Hoà, tác giả nghiên cứu 7 yếu tố sau :
1. Lương và thưởng
2. Sự phù hợp mục tiêu
3. Sự trao quyền
4. Kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn của Doanh nghiệp
5. Văn hoá tổ chức
6. Hỗ trợ từ cấp trên và ủng hộ của đồng nghiệp
7. Thương hiệu tổ chức
Kết quả nghiên cứu của Andrew
Andrew (2002) nghiên cứu về sự thoả mãn trong công việc tại Mỹ và
một số quốc gia khác đã đưa ra kết quả như sau:
Có 49% số người lao động tại Mỹ được khảo sát cho rằng hoàn toàn hoặc rất
hài lòng đối với công việc, chỉ một số nhỏ trả lời là không hài lòng.Tỷ lệ cho rằng
hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc ở một số nước khác như sau: Đan Mạch là
62%, Nhật Bản là 30%, Hungary là 23%.
Nghiên cứu xác định các yếu tố nâng cao mức độ thoả mãn đối với
công việc gồm: (a) Giới nữ; (b) An toàn trong công việc; (c) Nơi làm việc nhỏ; (d)
Thu nhập cao; (e) Quan hệ đồng nghiệp; (f) Thời gian đi lại ít; (g)Vấn đề giám sát; (h)
Quan hệ với công chúng; (i) Cơ hội học tập nâng cao trình độ.

Kết quả nghiên cứu của Keith & John
Nghiên cứu của Keith & John (2002) về sự thoả mãn đối với công việc
của những người có trình độ cao; vai trò của giới tính; những người quản lý và so sánh
với thu nhập đã cho kết quả như sau: (a) Yếu tố chủ yếu tác động đến thoả mãn đối với
công việc của những người có trình độ cao là: việc kiếm tiền, điều kiện vật chất, sức
khoẻ và các loại phúc lợi khác; (b) Nữ có mức độ thoả mãn đối với công việc cao hơn