các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên ở các khách sạn cao cấp tại tỉnh nghệ an

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG




CHẾ THỊ THANH HẰNG



CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN Ở CÁC
KHÁCH SẠN CAO CẤP TẠI TỈNH NGHỆ AN


Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05



LUẬN VĂN THẠC SĨ



NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HỒ HUY TỰU

Nha Trang - 2013
i
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân
viên ở các khách sạn cao cấp tại tỉnh Nghệ An” là công trình nghiên cứu của bản
thân tôi và chưa được công bố trên bất kỳ phương tiện thông tin nào. Mọi sự giúp đỡ
để hoàn thành đề tài nghiên cứu này đã được cảm ơn đầy đủ, các thông tin trích dẫn
trong nghiên cứu này đều đã được ghi rõ nguồn gốc.

Tác giả đề tài



Chế Thị Thanh Hằng

ii
DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Bảng phân bố mẫu theo giới tính 45
Biểu đồ 3.1 Bảng phân bố mẫu theo giới tính 46
Biểu đồ 3.2 Bảng phân bố mẫu theo độ tuổi 46
Bảng 4.3 Bảng phân bố mẫu theo bộ phận làm việc 47
Biểu đồ 3.3 Bảng phân bố mẫu theo bộ phận làm việc 47
Bảng 4.4 Bảng phân bố mẫu theo vị trí công tác 48
Biểu đồ 3.4 Bảng phân bố mẫu theo vị trí công tác 48
Bảng 4.5 Bảng phân bố mẫu theo số thâm niên công tác 49
Biểu đồ 3.5 Bảng phân bố mẫu theo số thâm niên công tác 49
Bảng 3.6 Bảng phân bố mẫu theo tình trạng hôn nhân 50
Bảng 3.7 Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn 50
Biểu đồ 3.7 Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn 50
Bảng 3.8 Bảng phân bố mẫu theo thu nhập/ tháng 51
Biểu đồ 3.8 Bảng phân bố mẫu theo thu nhập/ tháng 51
Bảng 3.9: Các thông số thống kê mô tả của các biến quan sát 52
Bảng 3.10 Độ tin cậy của các thang đo 56
Bảng 3.11 Phân tích nhân tố EFA cho các chỉ báo của các nhân tố độc lập 60
Bảng 3.12 Phân tích nhân tố EFA cho các chỉ báo của nhân tố phụ thuộc “Sự gắn kết
với tổ chức” 63
Bảng 3.13. Thống kê mô tả cho thang đo “Trao quyền” 65
Bảng 3.14 Thống kê mô tả cho thang đo “Sự phù hợp mục tiêu” 65
Bảng 3.15 Thống kê mô tả cho thang đo “Thu nhập” 66
Bảng 3.16 Thống kê mô tả cho thang đo “Các mối quan hệ tại nơi làm việc” 66
Bảng 3.17 Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Văn hóa công ty” 67
Bảng 3.18 Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Thương hiệu công ty” 67

Bảng 3.19.Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Kiến thức về lĩnh vực chuyên môn
của đơn vị” 68
Bảng 3.20 Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Nỗ lực” 68
Bảng 3.21 Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Tự hào” 69
Bảng 3.22.Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Trung thành” …………… 69
iii
Bảng 3.23 Các chỉ số thống kê phản ảnh độ phù hợp của mô hình đo lường 70
Bảng 3.24 Bảng hệ số hồi quy chuẩn hóa 71
Bảng 3.25 Độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích 72
Bảng 3.26 Bảng hệ số tương quan 73
Bảng 3.28 Kiểm định các quan hệ cấu trúc trong mô hình đề xuất 74
Bảng 3.29 Các chỉ số thống kê phản ảnh độ phù hợp của mô hình phương trình cấu
trúc (lần 2) 75
Bảng 3.30.Bảng tổng kết tác động của các nhân tố với ý thức gắn kết với tổ chức được
chuẩn hóa 76

iv
DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn kết
của nhân viên 27
Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu 29
Hình 3.1. Các nhân tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên 78

v

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i
DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iv
MỤC LỤC v
1. Lý do chọn đề tài: 1
2. Mục tiêu của đề tài: 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 4
4. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu 5
5. Kết cấu luận văn 6
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7
1.1. Cơ sở lý thuyết chung 7
1.1.1. Các lý thuyết về nhu cầu 7
1.1.2. Các lý thuyết về nhận thức 8
1.2. Lý thuyết về sự gắn bó của nhân viên 9
1.2.1. Khái niệm 9
1.2.2. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức 10
1.2.3. Đo lường mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức 12
1.3. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu 12
1.3.1. Các nghiên cứu trong nước 12
1.3.2 Các nghiên cứu trên thế giới. 15
1.3.3 Đánh giá chung 19
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên 20
1.4.1. Các thành phần của sự gắn bó của nhân viên 20
1.4.2. Đo lường sự gắn bó của nhân viên 26
1.5. Mô hình nghiên cứu 27
Chương 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28
2.1 Thiết kế nghiên cứu 28
2.1.1. Đặc điểm chung về đối tượng điều tra 28
2.1.2.Quy trình nghiên cứu 29
2.1.3. Nghiên cứu định tính 30
2.1.4. Nghiên cứu định lượng 30
2.1.5. Kích thước mẫu và phương pháp thu nhập số liệu 30

vi

2.2. Triển khai nghiên cứu 31
2.2.1. Nghiên cứu điều tra thông qua phương pháp phỏng vấn 31
2.2.2. Xây dựng bảng câu hỏi và đánh giá sơ bộ thang đo 32
2.2.3. Các phương pháp phân tích 40
Chương 3: KẾT QUẢ NGHIÊNCỨU 45
3.1. Mô tả mẫu 45
3.2 Giá trị các chỉ báo quan sát 52
3.3 Thủ tục phân tích mô hình 55
3.4 Đánh giá mô hình đo lường 56
3.4.1 Phân tích các thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha 56
3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho các chỉ báo 60
3.4.3 Phân tích thống kê mô tả cho các đo lường cấu trúc khái niệm trong

mô hình 65
3.4.4 Đánh giá mô hình đo lường bằng phân tích CFA. 70
3.4.5 Đánh giá giá trị hội tụ của các thang đo 70
3.4.6 Đánh giá độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích 71
3.4.7 Kiểm định độ giá trị phân biệt giữa các thang đo. 72
3.5 Kiểm định mô hình cấu trúc 73
Chương 4: MỘT SỐ GỢI Ý CHÍNH SÁCH 78
4.1 Tóm tắt nghiên cứu 78
4.2 Kết quả đo lường 78
4.3 Tính mới của nghiên cứu 79
4.4 Hàm ý chính sách cho công ty 80
4.4.1. Giải pháp nâng cao giá trị thương hiệu 80
4.4.2. Giải pháp về sự ủng hộ của lãnh đạo và đồng nghiệp 82
4.4.3. Giải pháp về kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn của đơn vị 82

4.4.4. Giải pháp nâng cao lương thưởng 83
4.4.5. Giải pháp phát huy Văn hóa công ty 83
4.4.6. Giải pháp khuyến khích sự Trao quyền 84
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Nghệ An là điểm đến hấp dẫn đối với nhiều du khách trong nước và quốc tế.
Trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh nói riêng và cả nước nói chung,
Nghệ An được xác định là một trong những trung tâm của khu vực Bắc Miền Trung.
Từ năm 2007 - 2009, được sự hỗ trợ của Chính Phủ, Bộ Kế hoạch & Đầu Tư, Bộ
Văn hóa, Thể thao và Du lịch Việt Nam, Nghệ An đã tích cực triển khai kế hoạch đầu
tư cơ sở hạ tầng du lịch tạo điều kiện để phát triển du lịch Nghệ An. Trong 2 năm qua,
đã tạo cho tỉnh Nghệ An hình thành các khu điểm du lịch mới như Diễn Thành, Quỳnh
Bảng, Quỳnh Phương, khu du lịch Bãi Lữ…Thu hút nhiều nhà đầu tư trong tỉnh và
ngoài tỉnh đầu tư vào lĩnh vực phát triển du lịch tại Nghệ An, nhất là các cơ sở kinh
doanh lưu trú, nghỉ dưỡng ở Thị xã Cửa Lò, thành phố Vinh. Riêng trong năm 2009
trên địa bàn tỉnh đã tăng thêm 33 cơ sở lưu trú với tổng mức đầu tư là 1.764.000 triệu
đồng. Phát triển nhanh cơ sở lưu trú du lịch đã tạo ra diện mạo mới cho du lịch Nghệ
An trên bước đường phát triển. Để du lịch Nghệ An ngày càng phát triển, Sở Văn hóa,
Thể thao và Du lịch Nghệ An đã xây dựng kế hoạch đầu tư cơ sở hạ tầng du lịch năm
2010 gồm 06 dự án lớn, trong đó có 04 dự án chuyển tiếp (Đường du lịch kết hợp đê
bao núi Quyết - hồ Cửa Nam, Hạ tầng khu du lịch Diễn Thành, Đường du lịch Quỳnh
Bảng - Quỳnh Phương, Đường trục ngang số 5), 02 dự án khởi công mới (Hạ tầng du
lịch đảo Ngư, Hạ tầng khu du lịch Vườn Quốc gia Pù Mát).
Với những bước chuyển mạnh mẽ như vậy, ngành du lịch Nghệ An đã tạo ra
hàng ngàn cơ hội làm việc cho người lao động. Điều này làm cho thị trường lao động
dịch vụ du lịch ngày càng nóng hơn. Chính tình hình đó dẫn tới việc giành giật nhân

sự giỏi, lao động tay nghề cao giữa các đơn vị kinh doanh du lịch.
Một trong những điều mà các cơ sở kinh doanh du lịch nói riêng và các khách
sạn trên địa bàn Nghệ An hiện nay phải đối mặt là hàng loạt cuộc “ra đi” của nhân
viên có kinh nghiệm, các cán bộ công chức trong công ty, những người sẵn sàng từ bỏ
những vị trí chủ chốt ở các doanh nghiệp để đầu quân cho các đơn vị khác. Chính sự
thiếu gắn bó của họ khiến cho các doanh nghiệp khách sạn gặp rất nhiều khó khăn
trong kinh doanh, làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển. Khi một nhân viên ra
đi, doanh nghiệp phải tốn thời gian để tìm kiếm sự thay thế phù hợp và cùng với đó là
2
chi phí đào tạo. Quan trọng hơn, họ phải đối đầu với sự rò rỉ thông tin, công nghệ,
khách hàng, thậm chí là bí mật kinh doanh, và cuối cùng là làm xấu đi hình ảnh của
doanh nghiệp.
Tình trạng này được PGS-TS Đỗ Minh Cương, vụ đào tạo, bồi dưỡng cán bộ
thuộc Ban Tổ chức trung ương, phản ánh: “Chúng ta chưa có một hệ thống quản lý, cơ
chế, chính sách riêng cho cho đối tượng nhân sự tài năng căn cứ vào tình hình, điều
kiện và nhu cầu phát triển của mỗi địa phương ”. Vì thế, việc động viên và duy trì
nhân viên, nhất là đối với các nhân viên giỏi, luôn là mối quan tâm hàng đầu của các
nhà quản trị nhân sự. Theo khảo sát của Towers Perrin Global Workface (Trần Kim
Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy trích lại từ Aselstine & Alletson, 2006) với 85.000
nhân viên làm việc toàn thời gian tại 16 quốc gia thuộc 4 châu lục cho thấy trung bình
trên thế giới, tỷ lệ nhân viên có cam kết, nỗ lực ở mức độ cao chỉ có 14%, ở mức độ
vừa phải là 62% và điều này tạo ra rủi ro rất cao về khả năng duy trì nhân viên và giảm
khả năng cạnh tranh của các tổ chức. Còn theo kết quả nghiên cứu từ Walker
Information và Hodson Institute (vào năm 1999 với 2000 nhân viên) thì chỉ có 24%
nhân viên thật sự trung thành, thật sự gắn kết với tổ chức, có đến 33% nhân viên
không hề có một cam kết hay một kế hoạch tồn tại lâu dài nào trong doanh nghiệp, và
thật không hay khi có tất cả 39% nhân viên miễn cưỡng làm việc.
Để hiểu được những lý do ẩn chứa đằng sau sự “ra đi hay ở lại” của nhân viên,
ngay từ cuối thập niên 50 (March & Simson, 1958) đã có một số mô hình lý thuyết ra
đời với nỗ lực giải thích mối quan hệ giữa thái độ và hành vi của con người, từ đó tạo

tiền đề cho các nghiên cứu chuyên sâu sau này. Tiêu biểu là Thuyết hành động hợp lý -
TRA của Fishbein and Ajzen (1975) và TPB - thuyết hành vi hoạch định, của Ajzen
(1991). Không còn nghi ngờ gì nữa, luôn tồn tại mối quan hệ giữa mức độ gắn kết với
tổ chức và hiệu suất làm việc của một nhân viên (Walker Information và Hodson
Institute, 2000) vì thế, người sử dụng lao động ở khắp mọi nơi cần phải tập trung xây
dựng mối quan hệ giữa họ với các nhân viên của mình để các nhân viên có thể cảm
thấy thực sự trung thành và nỗ lực gắn kết với tổ chức (Walker Information Vice
President Marc Drizin, 2000). Nhưng để đạt mục tiêu này, các nhà quản trị nhân sự
phải hiểu được những nhân tố dẫn đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Đã có rất nhiều lý thuyết và nghiên cứu của các học giả nhằm giải thích điều
này (March & Simson, 1958; Mowday, Porter, & Dubin, 1974; Mowday, Steers &
3
Porter, 1979; Gaerner, 1999; Hepburn, 2005; Jun et al., 2006…). Khái niệm được các
học giả sử dụng nhiều nhất để đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức
trong hơn 30 năm qua là sự gắn kết hành vi (Becker, 1960; Grusky, 1966; Hall,
Schneider, & Nygren, 1970; Hrebiniak & Alutto, 1972; Weiner & Gechman, 1977) và
/ hoặc sự gắn kết thái độ (Sheldon, 1971; Mowday et al., 1979; Mayer & Allen,
1996 ). Sau này, các học giả đã sử dụng khá nhiều thang đo ý thức gắn kết của
Mowday et al.(1979) trong các nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và
giải thích được một vài khía cạnh có ảnh hưởng đến sự gắn kết như kinh nghiệm làm
việc, cơ hội thăng tiến, sự xung đột, sự căng thẳng và không minh bạch, uy tín của tổ
chức, các vấn đề xã hội liên quan và sự phản hồi trong công việc (Hrebiniak & Alutto,
1972; Porter & Steers, 1973;Sheldon, 1971), hay lương/ thu nhập (Angle & Perry,
1981; Igbaria & Sieget, 1992; Currivan, 1999; Gaertner, 1999), hay nghệ thuật lãnh
đạo (Bateman & Strasser, 1984; DeCotiis & Summers, 1987; Mathieu & Zajac, 1990)
Mặc dù vậy, nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn phải “tiền mất, tật mang” do sự “dứt
áo ra đi” của nhân viên. Điều này có nghĩa là vẫn có những nhân tố khác có sự ảnh
hưởng nhất định đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong từng tổ chức cụ thể.
Vì vậy, việc kiểm định lại và tìm kiếm các nhân tố có ảnh hưởng đến sự gắn bó của
nhân viên với tổ chức trong lĩnh vực dịch vụ khách sạn tại Nghệ An một vấn đề rất hấp

dẫn và thú vị.
Vì sao nhân viên lại thiếu gắn bó với tổ chức? Vì sao nhân viên giỏi tại các
khách sạn trên địa bàn Nghệ An lại “ra đi” ? và những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ
gắn bó của họ với công ty là gì?, mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của nhân viên với mức
độ gắn bó với công ty như thế nào?. Xuất phát từ nhu cầu thực tế và lý thuyết nêu trên,
đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên ở các khách sạn cao
cấp tại tỉnh Nghệ An” được hình thành.
2. Mục tiêu của đề tài:
* Mục tiêu nghiên cứu chung
Mục tiêu chung của đề tài này là nghiên cứu và giải thích sự gắn bó của cá nhân
đối với tổ chức, trong đó lấy các khách sạn cao cấp làm đối tượng nghiên cứu chính.
4
* Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
Cụ thể hơn, đề tài tập trung nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của một
số yếu tố đến mức độ gắn bó của nhân viên trong một tổ chức.
Rút ra các hàm ý cho công tác quản trị nhân sự hiện đại, cũng như đề xuất một
số giải pháp nhằm thu hút và duy trì nhân viên để họ có thể cống hiến nhiều hơn cho tổ
chức đó.
Thông qua mô hình nghiên cứu này, mục tiêu của đề tài còn liên quan đến việc
xây dựng các thang đo, đánh giá độ tin cậy và độ giá trị của chúng nhằm làm cơ sở cho
các nghiên cứu sau này.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
3.1. Đối tượng
Đề tài được nghiên cứu trên cơ sở điều tra các đối tượng làm việc tại khách sạn
cao cấp ở tỉnh Nghệ An.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
 Giới hạn nội dung nghiên cứu
Đề tài chỉ tập trung vào sự gắn kết của cá nhân đối với tổ chức nói chung. mà
chưa có sự so sánh hay kiểm chứng tên các tổ chức của các loại hình kinh tế khác
nhau: tổ chức là các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, tổ chức là các doanh nghiệp

liên doanh, hay tổ chức là các đơn vị hành chính sự nghiệp.v.v Mặc khác, do mới
được nghiên cứu trong lĩnh vực dịch vụ du lịch tại Nghệ An, nên mô hình lý thuyết đề
xuất của đề tài chỉ tập trung đề cập đến các biến được cho là phù hợp với điều kiện tự
nhiên – xã hội của Nghệ An. Vì thế sẽ có một số biến khác, có thể phù hợp trong một
điều kiện và đối tượng nghiên cứu khác, chưa đươc đề cập đến.
 Giới hạn vùng nghiên cứu
Khi con người tham gia vào một tổ chức, họ thường mang vào tổ chức những
giá trị và niềm tin mà họ học được (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Và khi một cá nhân liên
hệ với một tổ chức, họ liên hệ với những chuẩn mực, những câu chuyện mà mọi người
kể về những điều đang diễn ra, những thủ tục và nguyên tắc chính thức của tổ chức,
những dạng hành vi chính thức của tổ chức ( Joanne Martin, 1992, xem Nguyễn Hữu
Lam, 2007)
5
Như vậy các đối tượng nghiên cứu khác nhau ở các tổ chức khác nhau sẽ có
những kết quả khác nhau. Trong khi đó, Việt nam là quốc gia có chiều dài hơn
1700km, với ba miền Bắc – Trung – Nam cùng với phong tục tập quán, văn hoá, xã
hội, điều kiện tự nhiên có sự khác biệt, nhưng đề tài chỉ được thực hiện trên một mẫu
đại diện được thu thập tại các khách sạn cao cấp ở tỉnh Nghệ An một thành phố biển
nhỏ với tiềm năng du lịch chưa được khai thác hết, đời sống người dân vẫn còn nhiều
khó khăn, vì vậy kết quả nghiên cứu của đề tài cần phải được kiểm định lại với một
mẫu đại diện lớn hơn và ở các vùng, địa phương khác.
4. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Ý nghĩa khoa học
Đề tài này là một nghiên cứu về sự gắn bó của cá nhân đối với tổ chức. Về vấn
đề này, Mowday, Steers và Porters (1979) đã có một nghiên cứu đo lường về ý thức
gắn kết với tổ chức (The Measurement of Organizational Commitment) tại Mỹ. Sau đó
là một số nghiên cứu về sự gắn kết của các tác giả khác cũng tại Mỹ, một số ít tại
Canada, Úc, Nhật hay Malaisia. Tuy nhiên sự khác biệt về vùng miền, văn hóa là rất
lớn so với Việt Nam. Vì vậy, nghiên cứu của Trần Kim Dung về ý thức gắn kết được

tiến hành tại TP. Hồ Chí Minh (2005) cũng đã cho một kết quả khác
Việc thực hiện nghiên cứu này tại các khách sạn cao cấp ở tỉnh Nghệ An, một lần nữa
củng cố và hoàn thiện hơn thang đo ý thức gắn kết của cá nhân đối với tổ chức, đặc
biệt là trong lĩnh vực dịch vụ du lịch. Kết quả nghiên cứu xác định được các yếu tố ảnh
hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại các khách sạn cao cấp tại tỉnh Nghệ An
 Ý nghĩa thực tiễn
Việc sắp xếp mức độ quan trọng tương đối của các yếu tố giúp các nhà quản lý
tập trung nguồn lực, cải tiến những yếu tố có tác động nhiều nhất đến mức độ gắn bó
của nhân viên nhằm phát huy hết khả năng, hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên, đặc
biệt là trong lĩnh vực dịch vụ du lịch. Từ đó tiết kiệm được chi phí đào tạo, huấn luyện
nhân viên thay thế mới, cũng như nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Cùng với việc nâng cao ý thức gắn bó của nhân viên, công ty sẽ tạo ra uy tín chất
lượng thương hiệu nguồn nhân lực của các khách sạn cao cấp tỉnh Nghệ An và lợi thế cạnh
tranh với các đơn vị cùng ngành về sự thu hút nhân tài trong tương lai. Trên cơ sở đó, đơn vị
6
sẽ có những chính sách về nhân sự phù hợp nhằm thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi
phục vụ lâu dài trong công ty.
5. Kết cấu luận văn
Nội dung luận văn bao gồm 4 chương :
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG I : TỔNG QUAN VỀ TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ NGHIÊN CỨU
VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG III: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG IV: BÀN LUẬN KẾT QUẢ
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

7
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý thuyết chung
1.1.1. Các lý thuyết về nhu cầu
- Lý thuyết của Abraham Maslow: về hệ thống thứ bậc nhu cầu của con người.
Maslow là người đầu tiên đề ra lý thuyết về các bậc nhu cầu của con người và sắp xếp
một hình tháp 5 bậc gọi là tháp nhu cầu của Maslow. Theo ông, các nhu cầu của con
người được phân ra thành năm bậc từ cao đến thấp
+ Các nhu cầu sinh lý: Ăn, uống, tình dục….
+ Các nhu cầu về an toàn: được bảo vệ tính mạng, tài sản, được sống yên ổn….
+ Cac nhu cầu của xã hội: được chấp nhận, quan hệ bạn bè…
+ Nhu cầu được tôn trọng: có địa vị, có uy tín, thành công…
+ Nhu cầu hoạn thiện bản ngã: tự hoàn thiện bản thân.
Ngày nay đời sống của con người ngày càng được nâng cao, các nhu cầu của họ
ngày càng đa dạng và phong phú. Vì vậy, các nhà quản trị cần quan tâm đáp ứng các
nhu cầu của người lao động để động viên và phát huy tính tích cực của họ trong sản

xuất kinh doanh.
Bởi vì từ nhu cầu sinh ra động cơ, hành động, nhằm thỏa mãn nhu cầu trong
điều kiện xã hội nhất định. Nghiên cứu nhu cầu và tạo mọi điều kiện thỏa mãn nhu cầu
của người lao động sẽ góp phần thúc đẩy và định hướng hoạt động của họ theo yêu cầu
của các quản trị.
Theo Schiffman và các cộng sự thì động cơ là nội lực thúc đẩy cá nhân hành
động. Nội lực đó sinh ra một trạng thái căng thẳng, là kết quả cuả một nhu cầu chưa
được thỏa mãn.
Từ nhu cầu cũng ra thị hiếu, hứng thú. Đó là thái độ có cảm xúc, tình cảm đối
với một sự vật để thỏa mãn các nhu cầu. Quản lý có hiệu quả là biết tác động đến từng
con người. Nhà quản trị phải biết rõ cấp dưới của mình đang ở bậc nhu cầu nào trong
thang nhu cầu nào để tạo điều kiện cho thỏa mãn nhu cầu nào. Đó là biện pháp đúng,
chính sách đúng trong quản trị.
- Lý thuyết của Murrey: Theo Murrey thì con người tac có các nhu cầu sau:
+ Nhu cầu tìm kiếm các mối quan hệ bạn bè
+ Nhu cầu vui chơi, giải trí
+ Nhu cầu xã hội
8
+ Nhu cầu ngăn nắp, trật tự, vệ sinh.
+ Nhu cầu tự vệ
+ Nhu cầu về thành đạt
+ Nhu cầu phục tùng thụ động: chấp nhận số phận, thừa nhận sự kém cỏi của
mình
+ Nhu cầu tránh bị trừng phạt: kìm nén bản thân, chú ý dư luận xã hội …
Như ta đã biết, ở mỗi thời kỳ, mỗi hoàn cảnh nhất định, một số nhu cầu này lại
nổi lên hàng đầu, một số khác lại nổi lên hàng đầu, một số khác lại chìm đi. Với sự
phát triển của sản xuất, của khoa học kỹ thuật và văn hóa…nhiều loại nhu cầu phát
triển tới trình độ cao. Muốn phát triển kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải nắm bắt
được nhu cầu tiêu dung và tìm mọi biện pháp để kích thích nhu cầu, tạo ra những nhu
cầu mới….và sẵn sàng đáp ứng chúng để mở rộng kinh doanh.

1.1.2. Các lý thuyết về nhận thức
Đại diện đầu tiên là Thuyết kỳ vọng (hay mong đợi) do Victor H. Vroom
(1964) khởi xướng và được phát triển bởi Porter và Lawler (James H. Donnelly JR,
James L. Gibson, John M. Ivancevich, 2000). Thuyết này bổ sung cho lý thuyết về
tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Vroom cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo
một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn
của kết quả đó với cá nhân. Thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom được xây dựng theo
công thức :
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
(phần thưởng) (thực hiện công việc) (niềm tin)
Theo đó, nhân viên luôn đặt ra cho nhà quản lý các câu hỏi: Phần thưởng dành
cho tôi là gì ?, Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu ?, Liệu
mọi người có biết đến và đánh giá đúng những nỗ lực của tôi?. Nếu một nhân viên tin
rằng khi mình làm hoàn thành tốt công việc, đúng tiến độ thì sẽ được mọi người
đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Khi đó mức độ gắn bó của
họ với tổ chức cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng tổ chức sẽ đi tuyển
người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ
không đề bạt người trong tổ chức từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức mong đợi
thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
9
Cùng quan điểm này là Thuyết về sự cân bằng của J Stacy Adám (1965) (James
H. Donnelly JR, James L. Gibson, John M. Ivancevich, 2000) đưa ra quan niệm cho
rằng, con người muốn được đối xử một cách công bằng. Ai cũng muốn nhận được
những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà mình đã bỏ ra.
Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh
ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự công bằng hay “tự cân bằng”. Nếu
anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Nhìn chung, thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua
việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công bằng.
Một trong những lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại là thuyết X, thuyết Y, và

thuyết Z (Douglas McGregor, 1960). Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành
xử tiêu cực và cực đoan. Quan điểm này cho rằng con người bản chất không thích làm
việc và luôn trốn tránh khi có thể; phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi
họ không làm việc; con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt.
Ngược lại với thuyết X là thuyết Y. Thuyết này cho rằng con người luôn có khát vọng,
khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng đảm nhận những bổn phận lớn hơn, có khả
năng tự chủ, tự trị. Nhà quản lý theo Thuyết Y tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm
việc tốt sẽ gây cho người lao động hứng thú trong công việc, từ đó họ sẽ cống hiến hết
mình cho tổ chức. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao
động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ. Bao trùm lên cả là
thuyết Z. Tuy cũng có sự đo đếm, đánh giá chi li, rõ ràng trong từng vấn đề nhưng
biện pháp kiểm soát thì tế nhị, mềm dẻo nhằm giữ thể diện cho người lao động. Đó là
chế độ làm việc suốt đời, người lao động được tổ chức quan tâm đến tất cả các vấn đề
của họ và kể cả gia đình họ. Thuyết này được nhiều công ty Nhật ủng hộ và ứng dụng
vào thực tế. Đem lại thành công của rất nhiều công ty Nhật và đưa nước Nhật thành
cường quốc thế giới.
1.2. Lý thuyết về sự gắn bó của nhân viên
1.2.1. Khái niệm
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình và kết quả làm
việc của nhân viên chính là sự gắn bó với tổ chức (Mowday et al., 1982 ; Allen and
Meyer, 1990 ; Hackett et al, 1994 ; Herscovitch and Meyer, 2002 ; Al Kahtani, 2004
;Shawet al, 2003 ; Yousef, 2000). Do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu
10
trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn bó với tổ chức vì vậy có nhiều ý kiến
khác biệt về định nghĩa sự gắn bó với tổ chức.
+ Sự gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là một sự kiên định mạnh mẽ (nhất quán
hay bất di bất dịch) của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổ
chức cụ thể (Mowday and Steers (1979, P.226).
+Gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ
chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức(

O’Reilly và Chatman, 1986)
+Gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là sự sẳn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức,
sự gắn bó chặt chẻ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức
(Kalleberg et al. , 1996, P.302).
+ Gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là sự ràng buộc hay liên kết giữa các nhân
và tổ chức (Mathieu và Zajac, 1990)
+ Còn theo Meyer và Allen (1990) thì sự gắn kết là trạng thái tâm lý buộc chặt cá
nhân với tổ chức.
1.2.2. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức
Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về gắn kết với tổ chức do vậy mà
có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:
+ Angle và Perry (1981:4): đã đề xuất 2 thành phần của sự gắn kết, đó là :
- Gắn kết về giá trị ( Value commitment) : sự gắn kết để phục vụ cho mục tiêu của tổ
chức.
- Gắn kết để duy trì (Commitment to stay) : sự gắn kết để duy trì vai trò thành viên của
họ trong tổ chức.
+ Mowday, Porter và Steer (1979): đã đề xuất 3 thành phần của sự gắn bó :
- Sự gắn bó hay nhất quán (Identification) : có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục
tiêu, giá trị của tổ chức.
- Lòng trung thành (Loyalty) : mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành
viên của tổ chức.
- Sự dấn thân (Involvement): dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng
tự nguyện vì tổ chức.
+O’reilly & Chapman (1986:493) : đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết :
- Sự phục tùng (Compliance) : sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt.
11
- Sự gắn bó (Identification) : sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức.
- Sự chủ quan (Internalisation) : sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá
trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.
+ Penley & Gould (1988) : đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết

- Đạo đức (Moral) : sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức (p.46)
- Tính toán (Calculative) : sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm thấy hài lòng với
sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức (p.46)
- Sự thờ ơ (Alienative) : Nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực của môi trường, dù
họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng với công sức (p.48)
+ Meyer and Allen (1991:67): đề xuất 3 thành phần gắn kết
- Sự gắn bó vì tình cảm (Affective): cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào trong
tổ chức.
- Sự gắn bó để duy trì (Continuance): nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi rời
khỏi tổ chức.
- Sự gắn bó vì đạo đức (Normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc.
+ Mayer & Schoorman (1992:673): đề xuất 2 thành phần
- Giá trị (Value) : Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự
sẳn sàng nỗ lực cho tổ chức.
- Sự duy trì (continuance) : mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức.
+ Jaros et al. (1993): đề xuất 3 thành phần
- Tình cảm (Affective) : mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức
thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình
vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức (p.954)
- Sự duy trì (Continuance) : mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì
họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức (p.953)
- Sự gắn bó vì đạo đức (Moral) : mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức
thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức (p.955)
( Nguồn trích : Từ Meyer và Herscovitch (2001:320)
Trong số rất nhiều định nghĩa và thành phần của sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
thì định nghĩa của Meyer và Allen được sử dụng cho nghiên cứu bởi lẽ các thành phần
gắn bó của nhân viên với tổ chức của Meyer và Allen được quan tâm và sử dụng nhiều
trong các nghiên cứu.
12
1.2.3. Đo lường mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức

Đo lường mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Meyer và
Allen, nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi bao gồm 19 biến quan sát đo lường 3 thành
phần gắn kết :
Thành phần 1: đo lường mức độ gắn bó với tổ chức vì nỗ lực – cố gắng. Mức độ gắn
kết với tổ chức vì tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu thức:
- Xem công ty như mái nhà thứ hai,
- Tự hào vì được làm việc trong công ty,
- Vui mừng vì đã chọn công ty để làm việc,
- Công ty có ý nghĩa rất quan trọng,
- Cảm nhận là thành viên của công ty,
- Cảm nhận thuộc về công ty…
Thành phần 2: đo lường mức độ gắn bó với tổ chức vì tự hào. Mức độ gắn bó vì tự
hào được đo lường dựa trên các tiêu thức:
- Việc ở lại công ty bây giờ là cần thiết
- Việc rời khỏi công ty lúc này là khó khăn
- Cuộc sống sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều khi rời bỏ công ty
- Khó kiếm việc làm khác khi rời bỏ công ty…….
Thành phần 3: đo lường mức độ gắn kết vì trung thành. Mức độ gắn kết vì trung
thành được đo lường dựa trên các tiêu thức:
- Cảm nhận trách nhiệm đối với công ty
- Cảm nhận trách nhiệm đối với mọi người trong công ty.
1.3. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu
1.3.1. Các nghiên cứu trong nước
Khái niệm về sự gắn bó vẫn chưa đạt đến một sự nhất trí. Một cách giải thích
chấp nhận được là: Sự gắn bó với công việc đo lường mức độ hiểu biết về công việc
của người lao động, sự tham gia tích cực, và sự quan tâm đến việc thực hiện nhiệm vụ
là quan trọng đối với anh ta (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Vì thế, nhiều học giả đã tiếp
cận OC một cách gián tiếp từ nhiều hướng khác nhau, đó có thể là từ khía cạnh sự hài
lòng công viêc (Trần Kim Dung, 1999), sự động viên nhân viên (Trần Kim Dung,
2011), hay sự thỏa mãn với tổ chức (Lê Hồng Lam, 2009) Các nội dung này sẽ được

trình bày ở phần tiếp theo.
13
Học giả Trần Kim Dung được xem là có nhiều nghiên cứu liên quan về OC.
Nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du
lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh ”(Trần Kim Dung, 1999) cho thấy nhân viên
có mức độ hài lòng chung trong doanh nghiệp là trên trung bình (3,52/5). Với bốn
nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng là: (1) Công việc: được tính trung bình
là 3,76/5; (2)môi trường không khí làm việc (3,74/5); (3) cơ hội đào tạo thăng tiến
(3,53/5); và (4) thu nhập (3,48/5). Tuy nhiên kết quả hồi quy cho thấy yếu tố ảnh
hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên lại là môi trường không khí làm việc
trong doanh nghiệp. Yếu tố ảnh hưởng ít nhất đến sự hài lòng của nhân viên là cơ hội
đào tạo, thăng tiến (mặc dù nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến
thì từng yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên). Ngoài ra, nhân viên có
trình độ văn hoá, chức vụ và tuổi cao thường có mức độ hài lòng cao hơn
Ở một lĩnh vực khác, trên một phạm vi và đối tượng nghiên cứu hẹp hơn, đề tài
: “Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty trách
nhiệm hữu hạn Long Shin” (Lê Hồng Lam, 2009) cho thấy sự thỏa mãn của các công
nhân chế biến thủy sản đối với tổ chức bị ảnh hưởng mạnh nhất chính là (1) mối quan
hệ cấp trên-cấp dưới và (2) sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân. Vấn đề lương
bổng và các chế độ chính sách chỉ xếp thứ ba. Mức độ ảnh hưởng giảm đi ở yếu tố (4)
sự tự thể hiện, phát triển nghề nghiệp. Theo sau là (5) triển vọng phát triển công ty, và
(6) hiệu quả công tác đào tạo. Điều trái ngược hoàn toàn với kết quả nghiên cứu của
Trần Kim Dung (1999), là (7) yếu tố môi trường, điều kiện làm việc là ít ảnh hưởng
đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức nhất. Như vậy, với đối tượng và phạm
vi nghiên cứu cụ thể khác nhau đã cho ra những kết quả không giống nhau, thậm chí là
trái ngược nhau.
Với cách tiếp cận từ một khía cạnh khác có liên quan đến sự gắn bó là sự động
viên, nghiên cứu: “Thang đo động viên nhân viên ” (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc
Lan Vy, 2011) đã chỉ ra rằng để động viên nhân viên làm việc tốt hơn, nỗ lực cống
hiến cho doanh nghiệp nhiều hơn thì những nhà quản lý cần phải tập trung vào các vấn

đề sau trong công tác quản trị nhân sự: (1) có một chính sách chế độ đãi ngộ hợp lý đối
với nhân viên; (2) tạo dựng những mối quan hệ tốt trong công việc; (3) bố trí và thiết
kế công việc phù hợp; và (4) tạo dựng một thương hiệu tốt cho công ty.
14
Như vậy, với sự cố gắng của các học giả, các vấn đề liên quan đến sự gắn bó đã
được trình bày. Với nỗ lực xây một thang đo về sự gắn bó, Trần Kim Dung và Morris
Abraham (2005) với tác phẩm: “Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn
công việc trong bối cảnh Việt Nam“đã cho thấy sự gắn kết của nhân viên (gồm ba
thành phần : ý thức nỗ lực cố gắng; lòng trung thành; và lòng tự hào, yêu mến về tổ
chức ) với tổ chức bị ảnh hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc (công việc, trả
lương, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến). Trong đó, ảnh hưởng của khía cạnh công
việc lên thành phần ý thức nỗ lực và cố gắng, và ảnh hưởng của khía cạnh giám sát lên
thành phần lòng tự hào, yêu mến tổ chức là mạnh nhất. Tác giả kết luận rằng: Mỗi cá
nhân nỗ lực làm việc tích cực và họ tự hào, yêu mến tổ chức là vì họ yêu thích công
việc và họ đã có được những mối quan hệ tốt đẹp ở nơi làm việc. Nghiên cứu còn chỉ
ra rằng : những động cơ thúc đẩy nội tại ảnh hưởng đến ý thức gắn kết nhiều hơn động
cơ tác động từ bên ngoài.
Một vài học giả lại có hướng nghiên cứu hẹp hơn khi tiến hành nghiên cứu sự
ảnh hưởng của sự gắn bó bởi một khía cạnh cụ thể như “Ảnh hưởng của văn hóa công
ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở
Thành phố Hồ Chí Minh” của Đỗ Thị Lan Hương (2008), cho thấy các khía cạnh văn
hóa gồm: (1) giao tiếp trong tổ chức, (2) đào tạo và phát triển, (3) chấp nhận rủi ro do
bởi sáng tạo và cải tiến, (4) định hướng về kế hoạch tương lai và (5) sự công bằng và
nhất quán trong các chính sách quản trị là có ảnh hưởng tích cực lên yếu tố cam kết
gắn bó của nhân viên. Các yếu tố này càng tăng cao thì mức độ cam kết cũng tăng
theo, trong đó nhấn mạnh tầm quan trọng của hai yếu tố (i) chấp nhận rủi ro do bởi
sáng tạo và cải tiến, và (ii) đào tạo và phát triển trong việc cải thiện mức độ cam kết
gắn bó, gia tăng lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Tuy nhiên, nghiên cứu
cũng cho thấy các thành phần như : Phần thưởng và sự công bằng, hiệu quả trong việc
ra quyết định, và làm việc nhóm lại không có ảnh hưởng gì đến mức độ cam kết gắn

bó của nhân viên với tổ chức.
Cùng với cách tiếp cận, nhưng trên một phạm vi nghiên cứu khác là tại Thành
phố Nha Trang, Phạm Thế Anh (2009) với đề tài “Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại công ty cổ phần Đông Á ”, đã có những gợi
ý khác cho những nhà quản trị nhân sự. Đó là sự gắn kết của nhân viên (gồm hai thành
phần (i) sự trung thành và tự hào về tổ chức, và (ii) sự cố gắng và yêu mến đối với tổ
15
chức) với công ty cổ phần Đông Á bị ảnh hưởng bởi các nhân tố quan trọng nhất là (1)
cơ hội phát triển nghề nghiệp, (2) đãi ngộ và lương thưởng, và (3) hệ thống bảng mô tả
công việc cập nhật. Một lần nữa, ta lại thấy có những kết quả trái ngược nhau trong
các nghên cứu khác nhau thực hiện ở trên những đối tượng và phạm vi nghiên cứu
khác nhau.
Liên quan đến lĩnh vực dịch vụ, Bùi Thị Hồng Thủy (2010) với nghiên cứu “Các nhân
tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty Bảo Việt Nhân Thọ khu vực
Đồng bằng sông Cửu Long ”, đã khẳng định thêm kết quả của Lê Hồng Lam (2009) khi cho
rằng yếu tố (1) mối quan hệ với cấp trên có ảnh hưởng quan trọng nhất đến sự hài lòng của
nhân viên với tổ chức, tiếp theo là yếu tố (2) tiền lương và chế độ chính sách. Hai yếu tố sau
là (3) ý nghĩa công việc và (4) môi trường, bầu không khí làm việc và triển vọng phát triển
của công ty lại có mức độ ảnh hưởng yếu hơn. Hai yếu tố này cũng đã được Trần Kim Dung
(1999, 2005) khẳng định trong các nghiên cứu trước đó.
1.3.2 Các nghiên cứu trên thế giới.
Có khá nhiều học giả đã quan tâm nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên đối
với tổ chức. Các tác phẩm của Buchanan (1974), Etzioni (1975), Hall, Schneider, và
Nygren, (1970), Hrebiniak và Alutto (1972), Porter, Steers, Mowday, và Boulian,
(1974), Salancik (1977), và Sheldon (1971) đại diện cho hầu hết, nhưng không phải tất
cả, cho sự đa dạng đó (xem Barbara S. Romzek, 1989).
Các mô hình nghiên cứu các thành phần sự gắn bó trong hơn 50 năm qua
thường chú trọng chủ yếu đến các thuộc tính công việc (Job-Related). Trong đó nghiên
cứu nổi bật (làm tiền đề cho các nghiên cứu tiếp theo) do Viện Quan hệ Lao động New
York (The Labor Relations Institutes of New York) xây dựng lần đầu tiên năm 1946 áp

dụng với các đối tượng là nhân viên trong nghành công nghiệp (Hersey & Blanchrd,
2001, xem Trần Kim Dung, 2011) với 9 thành phần động viên khuyến khích nhân
viên:
 Công việc thú vị :Thể hiện qua sự đa dạng, sáng tạo và thách thức của công
việc và cơ hội để sử dụng năng lực của cá nhân.
 Được công nhận đầy đủ công việc đã làm : Được ghi nhận hoàn thành tốt
công việc, cũng như ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty.
16
 Sự tự chủ trong công việc : Cá nhân có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm
với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc
và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến.
 Công việc lâu dài : Có một công việc ổn định, không phải lo lắng bằng cách
nào để giữ việc làm.
 Lương cao : Được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc. Lương
sẽ đảm bảo cuộc sống cá nhân. Được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công
việc.
 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp : Cá nhân luôn có được những cơ hội
thăng tiến và phát triển trong tổ chức.
 Điều kiện làm việc tốt : Những vấn đề liên quan như àn toàn lao động, vệ
sinh, môi trường, thời gian làm việc
 Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên : Nhân viên luôn được tôn
trọng và tin cậy, được xem là một thành viên quan trọng đối với công ty.
 Sự hỗ trợ của cấp trên : Thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong việc
giải quyết các vấn đề khó khăn của nhân viên.
Sau đó, mô hình này được tiếp tục lập lại trong các nghiên cứu vào các năm
1980, 1986 do Kovach (1987) thực hiện, và vào các năm 1992 do Wiley (1995) thực
hiện nhằm khám ra nhân tố ảnh hưởng mới : Chính sách xử lý kỷ luật mềm dẻo, tế nhị.
Mặc dù vậy, khái niệm về sự gắn kết vẫn là một trong các khái niệm đầy thách
thức (Morrow, 1993; Cohen, 2003; Cooper-Hakim và Viswesvaran, 2005). Một trong
những nỗ lực đầu tiên để đưa ra một khung lý thuyết về sự gắn kết là của Becker

(1960) dựa trên cơ sở mối quan hệ giữa cá nhân với tổ chức. Luận điểm này được hỗ
trợ bởi các nghiên cứu sau đó (Alutto, Hrebiniak và Alonso, 1973; Ritzer và Trice,
1969, xem Zheng, Sharan & Wei, 2009). Một ví dụ minh họa là nghiên cứu: “On
Becker’s Theory of Commitment : An Empirical Verification Among Blue-Collar
Workers” được Vishwanath V. Baba và Muahammad Jamal (1979) thực hiện qua
khảo sát 377 công nhân sản xuất (68% là nam) ở 6 công ty (mỗi công ty có từ 200 đến
600 công nhân) tại thành phố Vancouver xinh đẹp ở Canada. Theo đó, tác giả đã chỉ ra
ba thành tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của các công nhân đối với tổ chức là (1) Nhân
17
khẩu -demographic, (2) Bối cảnh – background, và (3) các yếu tố công việc– job
factor. Trong đó, thành tố các yếu tố công việc (bao gồm: sự đa dạng của công việc;
thời gian thảnh thơi; sự giúp đỡ; di chuyển thuận lợi ) được xem là chìa khóa đóng vai
trò quan trọng nhất trong việc xác định sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, hay
nói cách khác là yếu tố công việc ảnh hưởng đến thái độ của cá nhân đối với công việc
và tổ chức. Kết quả này cũng đã được khẳng định ở những nghiên cứu của các tác giả
trước đó như Hackman & Lawler (1971), Stone & Porter (1975).
Tuy nhiên, có thể có cách tốt hơn để đo lường sự gắn bó là sử dụng các biện
pháp trực tiếp đánh giá nhận thức của cá nhân. Theo quan điểm này, xu hướng trong
nghiên cứu sự gắn kết đã phát triển đến một sự hiểu biết về gắn kết với tổ chức phức
tạp hơn bao gồm cả khía cạnh hành vi và khía cạnh thái độ. Các học giả này (Hall et
al.,1970; Sheldon, 1971; Porter et al., 1974; Mayer & Allen, 1996) đã dựa vào các lý
thuyết có sẵn để nghiên cứu về sự gắn kết thái độ. Nổi bật là Mowday và cộng sự
(1979) đã cố gắng xây dựng nên một thang đo ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên
bằng nghiên cứu: “The Measurement of Organizational Commitment” (Mowday,
Steers & Porter, 1979). Bằng việc sử dụng định nghĩa: OC là sức mạnh của sự đồng
nhất (identification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement)
trong tổ chức (Porter et al., 1974), Mowday và công sự đã xác định được 3 thành tố
của sự gắn bó với tổ chức: (i) Tin tưởng tuyệt đối vào tổ chức, chấp nhận các mục tiêu
và giá trị của tổ chức, (ii) Sẵn sàng nỗ lực làm việc vì tổ chức, và (iii) Mong muốn một
cách mạnh mẽ là thành viên của tổ chức. Trên cơ sở đó, Mowday và cộng sự đã xây

dựng một bảng câu hỏi (OCQ) gồm 15 mục để khai thác ba khía cạnh của sự gắn bó.
Thang đo Linkert 7 mục đã được sử dụng. Tổng cộng 2.563 công nhân viên ở 9 lĩnh
vực (9 mẫu) khác nhau đã được khảo sát. Kết quả cho thấy được được độ tin cậy đáng
kể của OCQ. Tương quan đáng kể đã được tìm thấy giữa OCQ và ý định ở lại tổ chức
(được xem là một trong ba thành tố của OC) trong mỗi nghiên cứu. Hơn nữa, trong
một nghiên cứu, OCQ cũng đã được tìm thấy là có liên quan đến dự định của nhân
viên sẽ ở lại tổ chức bao lâu. Bên cạnh đó, mối quan hệ vừa phải giữa OC và động lực
thúc đẩy cũng được tìm thấy và những nhân viên có sự quan tâm và định hướng nghề
nghiệp thì được đánh giá là có mức độ gắn kết cao hơn. Cuối cùng, là mối tương quan
giữa sự gắn bó và thang đo JDI (Job Descriptive Index). Các mối quan hệ cao nhất
thường được tìm thấy giữa cam kết và sự hài lòng với công việc.
18
Đi sâu vào kết quả nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979), Stefan Gaertner
muốn tìm hiểu rõ hơn cấu trúc các yếu tố quyết định liên quan đến sự hài lòng công
việc và OC như thế nào. Nghiên cứu: “Structural determinants of Job satisfaction and
Organizational commitment in turnover modael” của Stefan Gaertner (1999) sẽ cung
cấp thêm một số lý thuyết về OC. Dữ liệu bao gồm 7.040 khảo sát (chủ yếu là nhân
viên văn phòng) với khoảng 51% là phụ nữ, được lấy từ 9 nghiên cứu thực nghiệm
được tiến hành dưới sự hướng dẫn của James L. Price và Charles W. Mueller tại Đại
học Iowa. Tác giả đã sử dụng LISREL 8.3 để tiến hành phân tích mô hình phương
trình cấu trúc (SEM), mô hình cũng đã được sử dụng thành công trong 3 nghiên cứu
trước đó (Hom & Griffeth, 1995; Hom và cộng sự, 1992; Viswesvaran & Ones, 1995).
Tác giả đã sử dụng lại 10 thành tố (Lương; Cơ hội thăng tiến; Phân phối công bằng;
Hỗ trợ của đồng nghiệp; Hỗ trợ của cấp trên; Khối lượng công việc; Sự xung đột;
Không minh bạch; Quyền tự chủ; Thói quen thông lệ ) đã được sử dụng trước đó
(Price & Mueller, 1986; Kim et al., 1996) để đo lường mức độ và cách thức ảnh hưởng
của các thành tố này đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết. Kết quả nghiên cứu cho
thấy (1) LƯƠNG không có tác dụng đáng kể đến cả sự hài lòng công việc và sự gắn
kết, (2) trong khi cả 10 thành tố đều có mối quan hệ trực tiếp với Sự hài lòng công việc
thì (3) chỉ có 3 thành tố (Cơ hội thăng tiến; Phân phối công bằng; Hỗ trợ của cấp

trên) là có mối quan hệ trực tiếp với Sự gắn kết, (4) các thành tố còn lại (ngoại trừ
LƯƠNG ) có mối quan hệ với Sự gắn kết thông qua Sự hài lòng công việc.
Và cuối cùng là một thử nghiệm vừa được thực hiện ở hai công ty đa quốc gia
của Thổ Nhĩ Kỳ: “A study on involvement and commitment of employees in Turkey”
của Asli Küçükaslan Ekmekçi đăng trên tạp chí Hành chính và nghiên cứu chính sách
(Journal of Public Administration and Policy Research ) số tháng 3/2011. Ở nghiên
cứu này, bảng câu hỏi gồm 35 mục hỏi là một sự pha trộn giữa thang đo 20 mục hỏi
của Lodahl và Kejner (1965) và thang đo 15 mục hỏi của Porter (1974). Trong đó, 20
mục hỏi đầu tiên là dùng để đo lường biến độc lập sự quan tâm công việc, còn 15 mục
hỏi còn lại là đo lường biến phụ thuộc sự gắn kết. Tổng số bảng câu hỏi hợp lệ thu về
là 210. Việc kiểm địmh T-test cho thấy Nam công nhân có sự quan tâm về nghề
nghiệp của họ nhiều hơn Nữ công nhân. Tương tự như vậy, sự gắn kết những Nam
công nhân cũng cao hơn các Nữ công nhân. Phân tích ANOVA cho kết quả ngạc nhiên
là thâm niên công tác không có ảnh hưởng đến mức độ quan tâm công việc cũng như