chiến lược phát triền của xí nghiệp kinh doanh xăng dầu kiên giang đến năm 2020

i



BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG






TRẦN THỊ CẨM LOAN





CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỀN CỦA XÍ NGHIỆP KINH
DOANH XĂNG DẦU KIÊN GIANG
ĐẾN NĂM 2020






Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. Quách Thị Khánh Ngọc




Khánh Hòa – 2013
ii



BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG








TRẦN THỊ CẨM LOAN

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỀN CỦA XÍ NGHIỆP
KINH DOANH XĂNG DẦU KIÊN GIANG
ĐẾN NĂM 2020









LUẬN VĂN THẠC SĨ







Khánh Hòa - 2013
i

LỜI CAM ĐOAN

“Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của Tôi. Các số liệu, kết quả
nêu trong Luận văn này là xác thực và có nguồn gốc rõ ràng”.

Tác giả luận văn


Trần Thị Cẩm Loan
ii



LỜI CẢM ƠN
Qua quá trình học tập, nghiên cứu cao học ngành Quản trị kinh doanh, học viên
đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ tận tình và chu đáo của nhiều quý thầy giáo, cô
giáo trường Đại học Nha Trang, và các trường khác. Đồng thời, được sự hỗ trợ và tạo
điều kiện từ gia đình, cơ quan, đồng nghiệp và bạn bè.
Đến nay, Luận văn được hoàn thành, cho phép học viên được bày tỏ lòng biết
ơn chân thành và sấu sắc tới:
- TS. Quách Thị Khánh Ngọc đã tận tình chỉ bảo và hướng dẫn học viên trong
suốt quá trình nghiên cứu, xây dựng và hoàn thiện Luận văn.
- Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang và các thầy giáo, cô giáo đã tận
tình truyền đạt kiến thức, phương pháp nghiên cứu và tạo mọi điều kiện thuận lợi, giúp
đỡ học viên trong suốt thời gian học tập.
- Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang, đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi
trong quá trình học tập và thực hiện luận văn này.

- Gia đình, đồng nghiệp và bạn bè đã ủng hộ, tạo cho tôi động lực và tinh thần
để tôi hoàn tất việc học và nghiên cứu của mình.
Tôi trân trọng cảm ơn!

Tác giả



Trần Thị Cẩm Loan
iii



MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT viii
DANH MỤC BẢNG ix
DANH MỤC HÌNH x
DANH MỤC SƠ ĐỒ x
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH
NGHIỆP 6
1.1 KHÁI QUÁT NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC 6
1.1.1 Các khái niệm về chiến lược 6
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược: 6
1.1.1.2 Bản chất của chiến lược: 8
1.1.2 Tính tất yếu phải hoàn thiện các chiến lược doanh nghiệp:

9
1.1.3 Nội dung của chiến lược cấp công ty 10
1.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 10
1.1.3.2 Chiến lược phát triển hội nhập 10
1.1.3.3 Chiến lược phát triển đa dạng hóa 11
1.1.3.4 Một số chiến lược khác 11
1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 12
1.2.1 Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược công ty 12
1.2.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược 12
1.2.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược 12
1.2.2 Các căn cứ để hoạch định chiến lược 14
1.2.2.1 Môi trường kinh doanh bên ngoài 14
1.2.2.2 Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp 14
1.2.2.3 Hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp 15
1.2.3 Nguyên tắc, yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược 15
1.2.3.1 Các nguyên tắc cần tuân thủ khi hoạch định chiến lược 15
iv



1.2.3.2 Yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược 16
1.2.4. Qui trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược 17
1.2.5 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài 18
1.2.5.1 Môi trường vĩ mô 18
1.2.5.2 Môi trường vi mô 19
1.2.6 Phân tích nội lực của doanh nghiệp 21
1.2.6.1 Nguồn nhân lực 21
1.2.6.2 Kinh doanh - tác nghiệp 21
1.2.6.3 Công tác Marketing 22
1.2.6.4 Công tác tài chính kế toán 22

1.2.6.5 Công tác tổ chức vận hành kinh doanh 22
1.2.6.6 Nề nếp tổ chức 22
1.2.6.7 Hệ thống thông tin 23
1.2.7 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược 23
1.2.7.1 Xác định chức năng 23
1.2.7.2 Xác định nhiệm vụ 23
1.2.7.3 Xác định mục tiêu chiến lược 24
1.2.8 Dự tính các phương án chiến lược 25
1.2.9 Lựa chọn phương án chiến lược 25
1.2.10 Thẩm định phương án chiến lược 26
1.2.11 Xác định đúng các chính sách, biện pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược 26
1.2.12 Tổ chức hoạch định chiến lược 27
1.3 MỘT SỐ CÔNG CỤ ĐƯỢC SỬ DỤNG NHẰM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 27
1.3.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) 27
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 28
1.3.3 Ma trận SWOT 29
1.3.4 Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM) 30
CHƯƠNG 2:
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN
NGOÀI VÀ BÊN TRONG XÍ NGHIỆP KINH DOANH XĂNG DẦU KIÊN
GIANG
32
2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ XÍ NGHIỆP KINH DOANH XĂNG DẦU KIÊN
GIANG 32
v



2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: 32
2.1.1.1 Chức năng, nhiệm vụ của đơn vị: 33

2.1.1.2 Tổ chức quản lý và hoạt động của đơn vị 34
2.1.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận: 35
2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu từ năm
2007 đến 2012 36
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 37
2.2.1 Môi trường vĩ mô 37
2.2.1.1 Tác động của các yếu tố kinh tế 37
2.2.1.2 Tác động của yếu tố chính trị và pháp luật 40
2.2.1.3 Tác động của môi trường văn hoá và xã hội 41
2.2.1.4 Yếu tố môi trường tự nhiên 42
2.2.1.5. Tác động của yếu tố khoa học và công nghệ 43
2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 44
2.2.2.1 Khách hàng 44
2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 46
2.2.2.3 Nhà cung cấp 47
2.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng 48
2.2.2.5 Đối thủ cạnh tranh hiện tại: 49
2.2.2.6 Nguy cơ các sản phẩm thay thế 51
2.2.3 Xác định các cơ hội và mối đe dọa: 51
2.2.3.1 Các cơ hội: 51
2.2.3.2 Các mối đe dọa: 52
2.2.4 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 52
2.3 Phân tích môi trường nội bộ Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang 54
2.3.1 Công tác quản trị 54
2.3.1.1 Công tác dự báo 54
2.3.1.2 Công tác hoạch định, tổ chức hoạt động 55
2.3.1.3 Công tác kiểm tra 55
2.3.2 Công tác Marketing 55
2.3.2.1 Sản phẩm tiêu thụ, giá cả 56
2.3.2.2 Phân phối 57

vi



2.3.2.3 Hoạt động chiêu thị 57
2.3.2.4 Quản lý chất lượng 58
2.3.2.5 Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị 58
2.3.3 Nguồn nhân lực 58
2.3.4 Tình hình tài chính của Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang 60
2.3.5 Công tác nghiên cứu và phát triển (R&D) 65
2.3.6 Hệ thống thông tin 65
2.3.7 Xác định điểm mạnh, điểm yếu của xí nghiệp kinh doanh xăng dầu kiên giang.65
2.3.7.1 Điểm mạnh 65
2.3.7.2 Điểm yếu 66
2.3.7.3 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 66
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 68
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA XÍ NGHIỆP
KINH DOANH XĂNG DẦU KIÊN GIANG ĐẾN NĂM 2020 69
3.1 Định hướng phát triển của Xí nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang đến năm
2020 69
3.1.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu 69
3.1.1.1 Sứ mệnh: 69
3.1.1.2 Tầm nhìn: 69
3.1.1.3 Mục tiêu: 69
3.1.2 Định hướng phát triển Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang đến năm
2020 69
3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược Phát triển Xí nghiệp đến năm 2020 70
3.2.1 Xây dựng ma trận SWOT 70
3.2.2 Đề xuất các phương án chiến lược: 72
3.2.2.1 Nhóm chiến lược S-O: Với ý nghĩa phát huy các điểm mạnh bên trong và tận

dụng các cơ hội bên ngoài, nhóm này có các phương án chiến lược đề xuất: 72
3.2.2.2 Chiến lược nhóm S-T: Với ý nghĩa sử dụng điểm mạnh để hạn chế, né tránh
nguy cơ, nhóm này có các phương án đề xuất: 72
3.2.2.3 Nhóm chiến lược W-O: Với ý nghĩa tận dụng cơ hội khắc phục điểm yếu,
nhóm này có các phương án chiến lược đề xuất: 72
3.2.2.4 Nhóm chiến lược W-T: Với ý nghĩa tối thiểu hóa các điểm yếu để né tránh các
nguy cơ, nhóm này có các phương án đề xuất: 72
vii



3.2.3 Lựa chọn chiến lược: 72
3.2.4 Đánh giá sơ bộ các phương án chiến lược được đề xuất. 73
3.3 Các giải pháp thực hiện các chiến lược 82
3.3.1 Chiến lược nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng 82
3.3.1.1 Mục đích thực hiện 82
3.3.1.2 Nội dung thực hiện 82
3.3.1.3 Giải pháp thực hiện. 82
3.3.2 Chiến lược phát triển thị trường 83
3.3.2.1 Mục đích thực hiện 83
3.3.2.2 Nội dung thực hiện 83
3.3.2.3 Giải pháp thực hiện 83
3.3.3. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 85
3.3.3.1. Mục đích thực hiện 85
3.3.3.2 Nội dung thực hiện 85
3.3.3.3. Giải pháp thực hiện 85
3.4 Các kiến nghị: 87
3.4.1 Đối với nhà nước 87
3.4.2 Các kiến nghị với Tập đoàn xăng dầu Việt Nam 87
3.4.3 Đối với công ty mẹ: 88

3.4.4 Đối với xí nghiệp 88
KẾT LUẬN 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO i
PHỤ LỤC ii



viii



DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
AS Số điểm hấp dẫn
APEC
Asia-Pacific Economic Cooperation
(Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương)
ASEM Asia-Europe Meeting
(Diễn đàn hợp tác kinh tế Á – Âu)
CLKD Chiến lược kinh doanh
EFE External Factor Evaluation
(Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)
GDP Gross Domestic Product
(Tổng sản phẩm quốc nội)
IFE Internal Factor Evaluation
(Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)
QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix
(Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng )
R&D Reserch and Devolopment
SWOT Strengths, Weaks, Opportunities, Threats
(Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa)

TAS Tổng số điểm hấp dẫn
TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
WTO World Trade Organization
(Tổ chức Thương mại Thế giới)




ix



DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Xí Ngiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên
Giang
Giai đoạn (2007 - 2012)
36
Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2006 – 2012 38
Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của xí nghiệp kinh doanh xăng dầu Kiên Giang 50
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu
Kiên Giang (EFE) 53
Bảng 2.5: Tình hình tiêu thụ của Xí nghiệp kinh doanh xăng dầu Kiên Giang giai đoạn
từ 2009 - 2012 56
Bảng 2.6: Tình hình biến động lao động của Xí nghiệp
từ năm 2010 đến 2012
58
Bảng 2.7: Kết quả hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp kinh doanh xăng dầu
Kiên Giang giai đoạn 2010 - 2012 60
Bảng 2.8: Tình hình tài chính của Xí nghiệp Kinh doanh Xăng Dầu Kiên Giang qua
các năm 2010 – 2012 61

Bảng 2.9: Một số chỉ số tài chính của Xí nghiệp từ năm 2010 -2012 62
Bảng 2.10: Ma trận đánh giá nội bộ Xí nghiệp kinh doanh xăng dầu Kiên Giang 67
Bảng 3.1: Ma trận SWOT 71
Bảng 3.2 Ma trận chiến lược QSPM cho nhóm S-O 74
Bảng 3.3 Ma trận chiến lược QSPM cho nhóm S-T 76
Bảng 3.4 Ma trận chiến lược QSPM cho nhóm W-O 78
Bảng 3.5 Ma trận chiến lược QSPM cho nhóm W-T 80




x




DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình chiến lược theo quan điểm hiện đại (tác giả H.Mintzberg) 7
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David 17
Hình 1.3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter 19
Hình 2.1 Biểu đồ sản lượng tiêu thụ của Xí nghiệp giai đoạn 2009 - 2012 56
Hình 2.2. Biểu đồ tình hình biến động số lượng lao động của Xí nghiệp 59
Hình 2.3. Biểu đồ tình hình biến động cơ cấu lao động của Xí nghiệp 59






DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý tại Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên
Giang 34





1



MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế nước ta hiện nay đang vận động mạnh mẽ theo cơ chế thị trường có
sự quản lý của nhà nước, tích cực hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

Trên phạm vi vĩ mô nền kinh tế, Nhà nước phải xây dựng, ban hành và điều hành
toàn bộ nền kinh tế theo định hướng chiến lược đúng đắn, phù hợp với xu thế phát
triển của khu vực và thế giới mới đưa đất nước tiến triển hoàn thành sự nghiệp công
nghiệp hóa, hiện đại hóa nhanh chóng. Yêu cầu đòi hỏi có tính bức thiết trong việc xây
dựng chiến lược phát triển cho mỗi doanh nghiệp là hết sức quan trọng, chiến lược
giúp cho các nhà quản trị và tất cả nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ được
mục đích và hướng đi của doanh nghiệp. Qua đó, mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ
biết mình cần phải làm gì và khuyến khích họ phấn đấu đạt được những thành tích,
đồng thời cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp. Nó giúp nhà quản trị
doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt, tận dụng các cơ hội và hạn chế bớt các rủi ro do
sự biến động của môi trường kinh doanh mang lại đóng vai trò quyết định sự thành
công của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường hay nói rộng

hơn là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắc của các kế
hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp. Vận hành hoạt động sản xuất
kinh doanh của các doanh nghiệp không còn nằm trong khuôn khổ của những kế
hoạch cứng nhắc mà chịu tác động và chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trường. Các
yếu tố vốn có của nền kinh tế thị trường xuất hiện và tác động đa chiều và ngày càng
phức tạp, tạo ra nhiều thách thức và cơ hội đối với toàn bộ nền kinh tộ nói chung và
trực tiếp tác động mạnh mẽ đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy,
các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá
hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến
lược kinh doanh nhằm giải quyết các vấn đề cơ bản của doanh nghiệp trên cơ sở phân
tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp
doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh
doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chính sách các giải
pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó.
2



Quá trình chuyển động để thích ứng với nền kinh tế thị trường những năm qua và
hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta còn xa lạ với mô hình quản lý chiến
lược, chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh và hữu hiệu phục vụ cho quản lý
và điều hành hoạt động kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp.
Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang là Chi nhánh của Công ty TNHH
MTV Du Lịch Thương Mại Kiên Giang, kinh doanh các mặt hàng xăng dầu với vị trí
là mặt hàng chiến lược thiết yếu phục vụ cho mọi nhu cầu kinh tế - xã hội, và là Tổng
đại lý độc quyền của Công ty xăng dầu Khu vực 2 TNHH MTV (PETROLIMEX) luôn
giữ vai trò chủ đạo cung cấp nguồn xăng dầu cho toàn bộ nền kinh tế, thị phần chiếm
giữ trên 60% thị trường nội địa toàn quốc. Tuy nhiên, trước xu thế phát triển mạnh mẽ
của nền kinh tế nước ta; đặc biệt là nước ta gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới
(WTO), tham gia Diễn đàn Châu Á Thái Bình Dương (APEC) và Diễn đàn kinh tế Á –

Âu (ASEM), Mỹ chính thức thông qua Dự luật bình thường hoá quan hệ vĩnh viễn với
Việt Nam. Nhiều cơ hội và thách thức mới đang và sẽ xuất hiện tác động mạnh và trực
tiếp đối với sự tồn tại của các doanh nghiệp trong toàn bộ nền kinh tế, trong đó có
Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, Cty Xăng Dầu Khu vực 2 TNHH MTV, Cty TNHH
MTV Du Lịch Thương Mại Kiên Giang và đương nhiên tác động đến Xí Nghiệp Kinh
Doanh Xăng Dầu Kiên Giang. Trong điều kiện mới, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và
ngày càng gay gắt của PETROLIMEX với các đầu mối xăng dầu trong nước như
Petec, Công ty xăng dầu Quân đội, Petrovietnam, Petromekong, sẽ xuất hiện các
hãng xăng dầu quốc tế có quy mô và năng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh doanh
thị trường nội địa nước ta, điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt;
Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang phải khẩn trương hoạch định chiến lược
phát triển đúng đắn, khoa học và phù hợp xu thế vận động của nền kinh tế nhằm khai
thác và huy động mọi nguồn lực nâng cao sức cạnh tranh mới tồn tại và phát triển bền
vững trong điều kiện mới.
Xuất phát từ những đòi hỏi bức thiết đó, tôi đã chọn đề tài “Chiến lược phát triển
của Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang đến năm 2020” làm đề tài nghiên
cứu luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: những vấn đề lý luận về hoạch định chiến
lược kinh doanh cấp độ doanh nghiệp, các căn cứ, nội dung và phương pháp hoạch
3



định chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nghiên cứu cũng đánh giá thực trạng tình
hình hoạt động sản xuất kinh doanh, và các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp từ đó làm
tiền đề cho việc xây dựng chiến lược cho Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang.
- Phạm vi nghiên cứu của luận văn: Chi nhánh Công ty TNHH MTV Du Lịch
Thương Mại Kiên Giang – Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang. Hiện nay, Xí
Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang đang kinh doanh một số ngành nghề phụ như

dầu nhờn và các dịch vụ khác, đề tài chỉ giới hạn nghiên cứu ngành nghề chủ lực là kinh
doanh xăng dầu từ năm 2007 – 2012 và dự báo đến năm 2020.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1 Mục tổng quát
Nghiên cứu thực trạng và xây dựng chiến lược phát triển tại Xí Nghiệp Kinh
Doanh Xăng Dầu Kiên Giang
3.2 Mục tiêu cụ thể
- Nghiên cứu và hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược của
doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển ở Xí
Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang.
- Hoạch định chiến lược phát triển xí nghiệp kinh doanh dầu kiên giang đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Thông tin và nguồn dữ liệu cho đề tài được thu thập từ các nguồn sách báo, các
số liệu thống kê của các cơ quan nhà nước, các trang web điện tử. Ngoài ra, nguồn dữ
liệu từ nội bộ cũng là nguồn dữ liệu quan trọng được thu thập.
- Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn chủ yếu bao gồm:
tiếp cận hệ thống, quan sát thực tiển; tổng hợp, phân tích thống kê, so sánh và sử dụng
phương pháp chuyên gia để phân tích, đánh giá chiến lược của Xí Nghiệp Kinh Doanh
Xăng Dầu Kiên Giang.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn
đựơc chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong
Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang
4

Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu
Kiên Giang đến năm 2020.
5. Tổng quan các đề tài nghiên cứu liên quan:
Hoạch định chiến lược là chủ đề nghiên cứu truyền thống của ngành Quản trị
kinh doanh, hiện có rất nhiều nghiên cứu về chủ đề này. Trong lĩnh vực kinh doanh
xăng dầu có các nghiên cứu tiêu biểu như sau.
- Nghiên cứu đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp Kinh
Doanh Xăng Dầu Kiên Giang trong phân phối xăng dầu tại khu vực Kiên Giang”
[6] Tác giả Trần Minh Khoa (2013) đã nghiên cứu những vấn đề cơ bản của cơ sở lý
thuyết, phân tích thực tế môi trường kinh doanh xăng dầu tại tỉnh Kiên Giang, từ đó
nắm rõ được các đối thủ cạnh tranh và xây dựng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh
tranh giữa các đối thủ với Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang gồm 13 yếu
tố đánh giá như sau:
STT Các yếu tố đánh giá Điểm Quan Trọng
V1 Khả năng đảm bảo nguồn xăng dầu 0.091
V2 Khả năng nắm bắt thông tin 0.087
V3 Khả năng quản lý điều hành 0.087
V4 Sức mạnh tài chính 0.083
V5 Phân bố kho chứa hợp lý 0.065
V6 Mạng lưới bán lẻ trực thuộc 0.083
V7 Trình độ chất lượng nguồn nhân lực 0.065
V8 Uy tín, thương hiệu 0.083
V9 Chất lượng hàng hóa 0.083
V10 Sự chính xác trong đo lường 0.078
V11 Khả năng cạnh tranh về giá 0.070
V12 Tiếp thị và chăm sóc khách hàng 0.061
V13 Ưu đãi và linh hoạt trong bán hàng 0.065
Cộng
1.000
(Nguồn: Trần Minh Khoa (2013), Luận văn thạc sĩ)

5



Trên cơ sở môi trường kinh doanh và đối thủ cạnh tranh của cùng một đơn vị Xí
nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang, luận văn có kế thừa các chỉ tiêu này để tiến
hành thảo luận định tính về bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia.
- Luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng Dầu Phú
Khánh đến năm 2020” [2]. Tác giả Vũ Văn Dân đã nghiên cứu cơ sở lý luận về quản
trị chiến lược trong doanh nghiệp nói chung và phân tích môi trường kinh doanh của
Công ty Xăng Dầu Phú Khánh, từ đó, rút ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
và thách thức có tác động đến công ty như sau:
T

T

Các yếu tố môi trường bên ngoài Các yếu tố môi trường bên trong
1

O1.Nhu cầu tiêu thụ xăng dầu và các sản phẩm
liên quan trực tiếp ngày càng tăng
S1: Đội ngũ lãnh đạo có uy tín năng lực

2

O2.Sự hỗ trợ tích cực từ Tập đoàn S2: Năng lực tài chính tốt
3

O3.Tiềm năng khách hàng biển, vùng nông thôn

S3: Kinh nghiệm kinh doanh xăng dầu
4

O4.Mạng lưới cửa hàng bán lẻ xăng dầu đã được
quy hoạch
S4: Chất lượng sản phẩm được khách
hàng đánh giá cao
5

O5.Kho ngoại quan Vân Phong đã đi vào hoạt
động
S5: Hệ thống kho chứa lớn
6

O6.Vị trí thuận lợi cho giao thương S6: Chính sách kênh bán hàng linh hoạt

7

O7.Petrolimex là thương hiệu được khách hàng
tin tưởng
S7: Mạng lưới phân phối rộng
8

T1.Cạnh tranh quyết liệt giữa các công ty đầu
mối
W1: Năng lực vận chuyển thấp
9

T2. Nguồn cung và giá phụ thuộc lớn vào các
nhà cung cấp nước ngoài

W2: Bộ phận marketting chưa chuyên
nghiệp
10

T3. Cơ chế điều hành xăng dầu của liên bộ Tài
chính-Công thương theo Nghị định 84
W3: Mạng lưới phân phối ở nông thôn
và tại các cảng cá chưa được chú trọng
11

T4. Gian lận trong kinh doanh xăng dầu
W4: Nguồn nhân lực chất lượng cao
còn yếu
12

T5. Sự thay thế các sản phẩm khí và xăng dầu
chế biến sinh học
W5: Chất lượng dịch vụ khách hàng
chưa được quan tâm đúng mức
(Nguồn: Vũ Văn Dân (2013), Luận văn thạc sĩ)
Trong nghiên cứu của mình, Tác giả Vũ Văn Dân đã đi sâu vào phân tích môi
trường bên ngoài và đưa ra chỉ tiêu đánh giá phù hợp với tình hình môi trường kinh
doanh hiện nay và đây cũng là tình hình chung cho kinh doanh xăng dầu [2]. Luận văn
này kế thừa một số nhân tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài khi xây dựng
bảng câu hỏi thảo luận định tính để thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia.
6



CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
DOANH NGHIỆP
1.1 KHÁI QUÁT NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1 Các khái niệm về chiến lược
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược:
Thuật ngữ chiến lược xuất hiện đầu tiên từ trong lĩnh vực quân sự, được sử dụng
để biểu thị nghệ thuật chỉ huy các hoạt động quân sự để giành thắng lợi trong chiến
tranh. Các yếu tố cơ bản của chiến lược là sức mạnh và bất ngờ, muốn chiến thắng đối
phương phải có sức mạnh và các yếu tố bất ngờ.
Theo chiều dài lịch sử, thuật ngữ chiến lược không những sử dụng trong các hoạt
động quân sự mà được sử dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế - xã hội ở cả phạm vi vĩ
mô và vi mô. Thuộc phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế, đặc biệt là
trong nền kinh tế thị trường, ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hay chiến
lược công ty. Thuật ngữ chiến lược xuất hiện trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
các doanh nghiệp do đòi hỏi khách quan của công tác quản trị doanh nghiệp để đảm bảo
sự tồn tại và phát triển trước những điều kiện ngày càng phức tạp và khó khăn hơn.
Chiến lược của doanh nghiệp được xem xét theo hai cách: truyền thống và hiện đại.
Theo quan điểm truyền thống, chiến lược được xem như là kế hoạch tổng thể dài
hạn của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài. Có nhiều học giả đề cập đến
chiến lược, trong đó Alfred Chandler, trường Đại học Havard cho rằng: chiến lược là
việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các cách thức,
phương thức hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
đó [1]. Doanh nghiệp được mô tả dưới dạng lựa chọn những mục đích cho mình, xác
định phương hướng hoạt động để hoàn thành tốt nhất các mục đích đã xác định cùng
với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết. Với cách tiếp cận này có ưu điểm giúp doanh
nghiệp dễ hình dung những công việc cần làm để hoạch định chiến lược, và cũng cho
doanh nghiệp thấy được tầm quan trọng của chiến lược với tư cách là kế hoạch dài
hạn. Tuy nhiên, nhược điểm cách tiếp cận này là doanh nghiệp có thể lúng túng, bị
động trước sự biến động đa dạng và phức tạp của môi trường kinh doanh hiện đại.
7

Quan điểm hiện đại về chiến lược của doanh nghiệp cho rằng: chiến lược có thể
rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hoặc đặt kế hoạch thực hiện. Tiêu
biểu cho quan điểm này là Henry Mintzberg của trường đại học McGill. Henry
Mintzberg đã định nghĩa chiến lược là một mô thức bao gồm một loạt các quyết định
và chương trình hành động [9] Mô thức đó là sản phẩm kết hợp giữa chiến lược có chủ
định và thực tế tiến hành ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định chiến lược gọi là
chiến lược đột biến. Tư tưởng đó được thể hiện ở hình 1.1.

Chiến lược có cân nhắc

Chiến lược không Chiến lược
được thực hiện đột biến
Hình 1.1: Mô hình chiến lược theo quan điểm hiện đại (tác giả H.Mintzberg)
(Nguồn [10]: H.Mintzberg and A water. “of Strategies.Delibery and Emergent”
Strategic Management Journal,6,1985)
Cách tiếp cận hiện đại về chiến lược của doanh nghiệp có ưu điểm là tạo cho
doanh nghiệp khả năng phản ứng linh hoạt trước những biến đổi của môi trường kinh
doanh, đồng thời cho phép tận dụng mọi khả năng sáng tạo trong doanh nghiệp. Tuy
nhiên, nhược điểm của nó là đòi hỏi ở nhà quản trị khả năng đánh giá được giá trị của
các chiến lược đột biến. Có nghĩa là chiến lược đột biến có thể không được lựa chọn
do hạn chế về trình độ, khả năng thu thập thông tin của lãnh đạo doanh nghiệp.
Quan điểm hiện đại đã bổ sung vào vấn đề chiến lược, một phát hiện quan trọng
đó là chiến lược của doanh nghiệp phải mang ''tính động'’ nhằm thích nghi với môi
trường kinh doanh sôi động ngày nay. Thực tế cũng đã chứng minh chiến lược của hầu
hết các doanh nghiệp đều có sự kết hợp giữa dự định và đột biến.
Trên cơ sở kế thừa hai quan điểm nêu trên, có thể đưa ra khái niệm sau đây về
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là

kế hoạch tổng quát, toàn diện và thống nhất nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay
đổi về chất bên trong doanh nghiệp. Khái niệm này ngoài sự kế thừa hai quan niệm
truyền thống và hiện đại còn làm rõ vai trò thực sự của chiến lược kinh doanh. Nó
Chiến lược
dự định
Chiến lược
thực hiện
8



không chỉ giúp cho doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh mà còn xa hơn nữa
là phải làm cho doanh nghiệp phát triển hơn.
1.1.1.2 Bản chất của chiến lược:
Bản chất của chiến lược được thể hiện trên năm mặt.
- Một là, chiến lược của doanh nghiệp là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp:
Khi xây dựng chiến lược, doanh nghiệp cần phải phân tích hoàn cảnh khách quan để
tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan mang lại cho doanh
nghiệp, đồng thời cũng phải nghiên cứu những điều kiện chủ quan nắm vững những
điểm mạnh và điểm yếu của mình. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vừa phải
kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh
của doanh nghiệp, vừa phải có các giải pháp khắc phục cho những thách thức và điểm
yếu của doanh nghiệp. Vì vậy, phải nghiên cứu sâu sắc vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Có như vậy mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh đúng đắn. Và ngược lại nếu
không xác định đúng vị thế cạnh tranh thì không thể xác lập được chiến lược đúng đắn.
- Hai là, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh của
doanh nghiệp
Chiến lược là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp, là phương thức sử dụng
các nguồn lực, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp. Do đó, xét theo khía
cạnh này, chiến lược là mô thức kinh doanh của doanh nghiệp.

- Ba là, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là sự thể hiện quan niệm giá trị
của doanh nghiệp.
Chiến lược là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan cường
của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về hoàn
cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp. Nếu quan niệm giá trị của
người lãnh đạo khác nhau thì trọng tâm chiến lược kinh doanh của mỗi người họ sẽ
khác nhau. Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện
chủ quan của doanh nghiệp mới có thể đề ra chiến lược đúng đắn. Nếu không, chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp sẽ sai lầm.
- Bốn là chiến lược là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp
Sự sáng tạo trong quản lý có nghĩa là doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu nhất
định, sắp xếp, hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh.
Nếu một doanh nghiệp chỉ đơn thuần bắt chước doanh nghiệp khác thì không thể có
9



được sự phát triển và phồn vinh thật sự. Do đó việc xây dựng chiến lược phải xuất
phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp. Hai doanh nghiệp ở cùng một khu vực, sản
phẩm giống nhau, quy mô giống nhau nhưng chiến lược kinh doanh không thể hoàn
toàn giống nhau vì điều kiện chủ quan của họ khác nhau. Đồng thời, sự sáng tạo về
quản lý phải kết hợp chặc chẽ với sự sáng tạo về chế độ, sáng tạo về tổ chức, sáng tạo
về kỹ thuật mới có thể phát huy tác dụng của chiến lược kinh doanh.
- Năm là, chiến lược là kế hoạch hành động của doanh nghiệp
Xây dựng chiến lược là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược cũng quan trọng
hơn nhiều. Nếu có chiến lược nhưng không thực hiện thì chiến lược đó trở thành vô
nghĩa. Muốn thực hiện được chiến lược thì toàn thể công nhân viên phải nắm vững
chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ
phận, thành hành động của mọi người và phải có tính khả thi.
1.1.2 Tính tất yếu phải hoàn thiện các chiến lược doanh nghiệp:

Bản thân các sự vật hiện tượng luôn luôn vận động biến đổi từ thấp đến cao, từ
chưa hoàn thiện đến hoàn thiện. Nhận thức của con người cũng vận động trong quá
trình tiếp cận chân lý. Chiến lược kinh doanh và vấn đề mang tính định hướng lâu dài
gắn liền với nhiều nguồn lực nhất định và tuỳ theo những điều kiện cụ thể. Vì thế việc
hoàn thiện chiến lược kinh doanh là vấn đề sống còn là yêu cầu đổi mới gắn liền với
quá trình phát triển doanh nghiệp dưới góc độ quản trị kinh doanh.
Đồng hành với sự phát triển của doanh nghiệp là sự thay đổi cả môi trường bên
ngoài lẫn môi trường bên trong mà đây là những yếu tố tác động đến mục tiêu kết quả
kinh doanh của doanh nghiệp. Với một chiến lược kinh doanh hôm nay chỉ đúng và
tạo ra hiệu quả kinh tế cao trong thời điểm này nhưng trong tương lai khi các yếu tố
ảnh hưởng có thể thay đổi sẽ tác động tiêu cực đến chiến lược vạch ra trước đó. Do
vậy công tác hoàn thiện chiến lược luôn đặt ra, ngay cả trong quá trình thực hiện chiến
lược cũng đòi hỏi có bước kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. Tính tất yếu của việc
hoàn thiện chiến lược kinh doanh cũng thể hiện ở việc đem lại cho đơn vị những thuận
lợi sau:
- Giúp cho các tổ chức kinh doanh định ra nhiệm vụ và các mục tiêu trong thời
gian nhất định, từ đó có hướng điều chỉnh và hoàn thiện chiến lược để thích nghi với
môi trường.
10



- Giúp cho nhà quản trị kịp thời ra các quyết định nhằm khai thác các cơ hội và
ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro ở môi trường bên ngoài, phát huy điểm mạnh và
giảm thiểu các điểm yếu trong nội bộ.
- Việc hoàn thiện chiến lược cũng giúp cho doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn.
Môi trường hoạt động ngày càng phức tạp, các yếu tố bên ngoài lẫn bên trong
thay đổi nhanh và có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,
thì công tác hoàn thiện chiến lược là điều tất yếu. Điều này càng thực sự bức thiết đối
với các nền kinh tế đang phát triển, các doanh nghiệp đang trong quá trình hình thành

và phát triển, các ngành nhạy cảm dễ bị tác động bởi môi trường kinh doanh.
1.1.3 Nội dung của chiến lược cấp công ty
Các chiến lược công ty thường rất đa dạng và phức tạp, doanh nghiệp cần phải
chọn những chiến lược phù hợp với nguồn lực hiện tại của mình để có thế triển khai
đạt được kết quả mình mong muốn. Mỗi doanh nghiệp do môi trường tác động khác
nhau, tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh cũng khác nhau trong từng thời kỳ, nên
cũng sẽ có những phương án chiến lược phát triển khác nhau. Tùy theo mục tiêu của
mình mà doanh nghiệp có thể chọn một hay phối hợp các loại chiến lược tổng quát chủ
yếu sau:
1.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược này dựa trên cơ sở tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các
hoạt động sở trường và truyền thống để phát triển các sản phẩm hiện có trên những thị
trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hóa sản xuất, đổi mới công nghệ,
phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận. Chiến lược tăng trưởng tập trung
được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau:
- Chiến lược thâm nhập thị trường
- Chiến lược phát triển thị trường
- Chiến lược phát triển sản phẩm
1.1.3.2 Chiến lược phát triển hội nhập
Chiến lược này dựa trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các
trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định. Thường được triển
khai theo 3 hướng sau:
- Chiến lược hội nhập pha trộn (ngược chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách
thâm nhập và thu hút những nhà cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để
tăng doanh số, lợi nhuận và kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu.
11



- Chiến lược hội nhập bên dưới (thuận chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ sở

thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
- Chiến lược hội nhập ngang: hướng đến sự liên kết và thu hút các đối thủ cạnh
tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh của mình.
1.1.3.3 Chiến lược phát triển đa dạng hóa
Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản
phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm - thị trường mới cho
doanh nghiệp. Có thể đa dạng hoá theo các hướng sau:
- Đa dạng hóa đồng tâm: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm,
dịch vụ mới hướng đến khách hàng, thị trường mới. Nhưng những sản phẩm mới, dịch
vụ mới có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất các sản phẩm, dịch vụ hiện có
và hệ thống marketing hiện tại của doanh nghiệp.
- Đa dạng hóa ngang: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch
vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công
nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống
phân phối, marketing hiện có của doanh nghiệp.
- Đa dạng hóa hỗn hợp: dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản
phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của
doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng khách hàng với
một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến mãi hoàn toàn
đổi mới. Chiến lược này thường được sử dụng nhằm tăng quy mô và thị phần nhanh
chóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thể vượt ra khỏi bế tắc hiện tại. Tuy
nhiên, nó đòi hỏi chi phí lớn, nhiều rủi ro và có sự đổi mới rất cơ bản trong sản xuất và
quản lý tiêu thụ sản phẩm.
1.1.3.4 Một số chiến lược khác
Chiến lược liên doanh liên kết: thực hiện trên cơ sở thỏa thuận sát nhập một số
doanh nghiệp nhỏ để thành lập một doanh nghiệp mới có quy mô lớn hơn cùng khai
thác thị trường.
Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh: tiến hành tổ chức lại hoạt động kinh
doanh trên cơ sở cắt giảm chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế bế tắc, tập trung
hơn cho việc củng cố những năng lực đặc biệt cơ bản của doanh nghiệp. Tùy theo mức

độ thu hẹp mà doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược cụ thể như: cắt giảm chi phí hiện
12



tại, rút bớt đầu tư, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả, thanh lý tài sản, thu hoạch và
chuyển hướng đầu tư.
1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.2.1 Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược công ty
1.2.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định có nghĩa là phác thảo, phác họa, ấn định. Quá trình quản trị doanh
nghiệp bao gồm bốn chức năng chính: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Hoạch định là một chức năng quan trọng đóng vai trò nền tảng. Xem xét dưới gốc độ
này, hoạch định là một quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của con người, bắt đầu
bằng việc xác định mục tiêu và các biện pháp để đạt được mục tiêu; nó cho phép hình
thành và thực hiện các quyết định, không phải là một hành động tức thời mà là một
quá trình mang tính liên tục.
Hoạch định chiến lược là tiến trình đặt ra những đường lối và chính sách cho
phép doanh nghiệp giữ vững, thay đổi hoặc cải thiện vị thế cạnh tranh của mình trên
thị trường sau một thời gian nhất định. Nó là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh,
điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn, thuận lợi bên ngoài, các điểm yếu,
điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu chiến lược, xây dựng và
lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối ưu.
Như vậy, hoạch định chiến lược là quá trình chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu
của doanh nghiệp trong tương lai và lựa chọn các phương thức tốt nhất để đạt được
mục tiêu cho phép doanh nghiệp. Quá trình đó mang tính hệ thống cao, gồm các khâu
và các nội dung được xem xét trong mối qua lại với nhau; là giai đoạn khởi đầu của
quá trình hoạch định trong doanh nghiệp, trên nền tảng đó doanh nghiệp mới tiến hành
hoạch định các nội dung khác như: chính sách, thủ tục, quy tắc, kế hoạch, chương trình
hành động. Hoạch định chiến lược diễn ra liên tục; trong đó, các giai đoạn có tác động

qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược.
1.2.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược
Các nhà nghiên cứu thường đề cập những lợi ích của công tác quản trị chiến lược
gắn liền với vai trò của hoạch định chiến lược. Trên cơ sở các công trình nghiên cứu
khác nhau và xuất phát từ bản chất của hoạch định chiến lược, có thể nhìn nhận vai trò
của hoạch định chiến lược chủ yếu sau:
13



- Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp phác thảo được chiến lược để đạt
được lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản phẩm chủ yếu của quá trình hoạch định
chiến lược chính là chiến lược kinh doanh. Chính nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp
có thể thực hiện quản trị một cách hiệu suất hơn, tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh để
đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động.
- Hoạch định chiến lược cho phép hình dung và trình bày tương lai của doanh nghiệp.
Trên cơ sở phân tích và dự báo thay đổi của môi trường, các nhà hoạch định cho thấy tương
lai của doanh nghiệp từ hiện tại. Hoạch định chiến lược làm cho doanh nghiệp luôn giữ
vững được hướng đi của mình mà không sợ bị lệch hướng.
- Hoạch định chiến lược cũng giúp doanh nghiệp làm sáng tỏ những dữ liệu quan
trọng nhất, nguyên nhân và những bài học kinh nghiệm. Nhờ thực hiện việc phân tích
môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và các thông tin, dữ liệu, làm rõ tác động của
môi trường đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bằng cách này doanh nghiệp có thể
thẩm định, đo lường, đánh giá được chính mình (điểm mạnh, điểm yếu) và các yếu tố tác
động như cơ hội và nguy cơ trong hiện tại và tương lai.Trên cơ sở đó tạo điều kiện để
doanh nghiệp chủ động ứng phó, đối đầu với sự biến động của môi trường kinh doanh.
- Hoạch định chiến lược cho phép giảm bớt sự chồng chéo trong hoạt động của
các cá nhân và tập thể. Sự tham gia quá trình hoạch định chiến lược làm cho các cá
nhân và nhóm thấy rõ được sự khác nhau về vai trò của mình trong sự nghiệp chung.
- Hoạch định chiến lược góp phần nâng cao niềm tin và ý chí cho các thành viên

trong doanh nghiệp. Tất cả các thành viên từ người lao động đến nhà quản lý sẽ có
được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được
cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng. Khi đã có niềm tin họ sẽ phấn khởi và hăng say hơn
trong công việc tích cực hơn. Trong điều kiện môi trường kinh doanh hiện đại thì điều
kiện này càng quan trọng.
- Hoạch định chiến lược là kim chỉ nam cho các hoạt động trong doanh nghiệp,
cho phép xác lập một ngôn ngữ chung, một hướng đi chung, hạn chế nguy cơ hiểu sai
thông tin nội bộ tạo thuận lợi cho việc ra quyết định và thực hiện quyết định.
Như vậy, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp thuận lợi và có điều kiện thực
hiện các hoạt động kiểm soát. Hoạch định chiến lược đúng đắn là tiền đề làm gia tăng
lợi nhuận, tăng cường tính hợp tác, là công cụ để động viên, là cơ sở tin cậy để ra các
quyết định tối ưu, giúp doanh nghiệp trở nên năng động hơn, chủ động trước các thay
đổi phức tạp của môi trường.