chiến lược phát triển du lịch hà tiên đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG







TIỀN KIM HÊN








CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH HÀ TIÊN
ĐẾN NĂM 2020







LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hoà – 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG





TIỀN KIM HÊN






CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH HÀ TIÊN
ĐẾN NĂM 2020

Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60340102




LUẬN VĂN THẠC SĨ





NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. LÊ KIM LONG




Khánh Hoà – 2013

i

LỜI CẢM ƠN

Để có được kết quả nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự
giúp đỡ tận tình của các thầy, cô giáo; lãnh đạo và cán bộ quản lý du lịch thị xã Hà
Tiên, cán bộ được phỏng vấn của Sở Văn hoá, Thể thao và du lịch tỉnh Kiên Giang; và
một số doanh nghiệp trên địa bàn thị xã.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo khoa Kinh tế, trường Đại học Nha

Trang; và các trường Đại học khác đã tận tình truyền đạt cho tôi những kiến thức quý
báu làm nền tảng cho tôi thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo, TS. Lê Kim Long, người đã tận tình
hướng dẫn tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo thị xã Hà Tiên và một số doanh nghiệp trên
địa bàn thị xã đã nhiệt tình giúp đỡ, tư vấn và cung cấp tài liệu thông tin hữu ích để tôi
hoàn thành luận văn.
Xin chân thành gửi lời cảm đến các anh chị em trong lớp Cao học Quản trị kinh
doanh khóa 2010, phân hiệu Kiên Giang, trường Đại học Nha Trang đã cùng tôi trao
dồi kiến thức và kinh nghiệm quí giá trong suốt thời gian học tập tại trường.















ii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Chiến lược phát triển du lịch Hà Tiên đến năm

2020” là công trình nghiên cứu của tôi.
Các thông tin, số liệu trong luận văn là chính xác, trung thực, nội dung trích dẫn
có nguồn gốc và đã được nêu rõ. Kết quả nghiên cứu trong luận văn này chưa được
công bố ở bất kì công trình nghiên cứu nào khác.
Tôi xin chịu mọi trách nhiệm về lời cam đoan của mình.

Khánh Hoà, ngày 23 tháng 9 năm 2013
Tác giả luận văn



Tiền Kim Hên

iii

MỤC LỤC
Trang
Lời cảm ơn i
Lời cam đoan ii
Mục lục iii
Danh mục ký hiệu, các chữ viết tắt vi
Danh mục các bảng, biểu đồ vii
Tóm tắt luận văn viii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
4. Phương pháp nghiên cứu 3
5. Ý nghĩa luận văn 3
6. Kết cấu luận văn 5

7. Tổng quan về tình hình nghiên cứu liên quan 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 7
1.1. Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược 7
1.1.1. Khái niệm chiến lược 7
1.1.2. Khái niệm của hoạch định chiến lược 8
1.1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 15
1.2. Những lý luận cơ bản về du lịch 20
1.2.1. Các khái niệm 20
1.2.2. Vai trò của ngành du lịch 22
1.2.3. Những nhân tố chung ảnh hưởng đến du lịch 26
1.2.4. Xu hướng phát triển của du lịch trong giai đoạn hiện nay 27
1.3. Vai trò của du lịch đối với sự phát triển kinh tế – xã hội trên địa bàn thị xã
Hà Tiên 28
1.4. Kinh nghiệm phát triển du lịch theo hướng bền vững trong nước 30
CHƯƠNG 2: XÁC ĐỊNH NHỮNG CƠ HỘI, THÁCH THỨC, ĐIỂM MẠNH,
ĐIỂM YẾU QUAN TRỌNG CỦA NGÀNH DU LỊCH THỊ XÃ HÀ TIÊN 32
2.1. Điều kiện tự nhiên, tình hình kinh tế - xã hội 32
2.2. Tài nguyên du lịch của thị xã Hà Tiên 34

iv

2.2.1. Tài nguyên du lịch tự nhiên 34
2.2.2. Tài nguyên du lịch nhân văn 38
2.2.3. Kết cấu hạ tầng đô thị phục vụ phát triển du lịch 43
2.3. Thực trạng phát triển du lịch Hà Tiên những năm gần đây 45
2.3.1. Thực trạng phát triển các loại hình du lịch 45
2.3.2. Khách du lịch 50
2.3.3. Doanh thu du lịch 51
2.3.4. Thực trạng phát triển dịch vụ du lịch 52
2.3.5. Hoạt động Marketing 55

2.3.6. Nguồn nhân lực du lịch 56
2.3.7. Các dự án đầu tư 57
2.3.8. Quản lý nhà nước về du lịch 58
2.3.9. Phát triển du lịch trong quan hệ với cộng đồng địa phương 58
2.3.10. Nguyên nhân của các thành tựu và hạn chế của sự phát triển du lịch
của thị xã thời gian qua 59
2.3.11. Xác định các điểm mạnh và yếu quan trọng của du lịch Hà Tiên 61
2.4. Những yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài 70
2.4.1. Sự tác động của môi trường vĩ mô 70
2.4.2. Sự tác động của môi trường vi mô 75
2.4.3. Xác định các cơ hội và đe doạ quan trọng của du lịch Hà Tiên 78
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH
THỊ XÃ HÀ TIÊN ĐẾN NĂM 2020 83
3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển của du lich Hà Tiên đến năm 2020 83
3.1.1. Quan điểm phát triển của du lịch Hà Tiên 83
3.1.2. Mục tiêu phát triển của du lịch Hà Tiên 84
3.1.3. Định hướng phát triển 84
3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển du lịch Hà Tiên đến năm 2020 84
3.2.1. Hình thành chiến lược từ ma trận SWOT 84
3.2.2. Lựa chọn các phương án chiến lược 89
3.3. Một số giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược 90
3.3.1. Phát huy lợi thế đường biên giới, liên kết mở các tour sang vương
quốc Campuchia và ngược lại 90

v

3.3.2. Quảng bá, tiếp thị thương hiệu trên thị trường trong nước và quốc tế ở
quy mô lớn hơn, sâu rộng hơn với điểm nhấn là cột mốc biên giới, du
lịch đường biên và các lễ hội 91
3.3.3. Tạo môi trường thông thoáng cho các nhà đầu tư, tiếp tục hoàn thiện

và phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật phục vụ du lịch 93
3.3.4. Phát triển loại hình du lịch công vụ (MICE) 95
3.3.5. Xây dựng văn hoá du lịch tại địa phương, bảo vệ tài nguyên, môi
trường 95
3.3.6. Đào tạo, bồi dưỡng lực lượng lao động ngành du lịch 96
3.3.7. Tăng cường, hoàn thiện bộ máy quản lý Nhà nước trong lĩnh vực du lịch 97
3.3.8. Các giải pháp nhằm khắc phục tính thời vụ của ngành du lịch Hà Tiên 98
3.4. Xây dựng thương hiệu du lịch Hà Tiên 99
3.4.1. Yêu cầu đối với thương hiệu điểm đến Hà Tiên 99
3.4.2. Quy trình xây dựng thương hiệu 99
3.4.3. Đề xuất 99
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 100
1. Kết luận 100
2. Kiến nghị 101
TÀI LIỆU THAM KHẢO 102
PHỤ LỤC 104

vi

DANH MỤC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT


APEC Tổ chức hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương.
ASEAN Các quốc gia Đông Nam Á.
BC Báo cáo.
CL Chiến lược.
DN Doanh nghiệp.
EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
EURO Đồng tiền chung Châu Âu.
GDP Tổng sản phẩm quốc nội.

GNP Tổng sản phẩm quốc gia.
HĐND Hội đồng nhân dân.
IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
IUCN Hiệp hội Bảo tồn Thiên nhiên Quốc tế.
MICE Loại hình du lịch công vụ.
NSCP Ngân sách chính phủ.
QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng.
QTV Quản trị viên.
SWOT Ma trận điểm mạnh, yếu, cơ hội và đe dọa.
TK Tài khoản.
UBND Ủy ban nhân dân.
UNESCO Tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hóa của Liên hiệp quốc.
USD Đồng Đôla Mỹ.
WEF Diễn đàn Kinh tế thế giới.

WTO Tổ chức Thương mại thế giới.

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1. Bảng ma trận SWOT 18
Bảng 1.2. Bảng ma trận QSPM 19
Bảng 2.1. Lực lượng lao động ngành du lịch Hà Tiên 57
Bảng 2.2. Tổng hợp các điểm mạnh và yếu quan trọng của du lịch Hà Tiên 68
Bảng 2.3. Bảng phân tích các yếu tố của môi trường bên trong (IFE) 69
Bảng 2.4. Bảng các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô Việt Nam 70
Bảng 2.5. Tổng hợp các cơ hội và đe dọa quan trọng của du lịch Hà Tiên 80
Bảng 2.6. Bảng phân tích các yếu tố của ma trận bên ngoài (EFE) 81
Bảng 3.1. Xây dựng ma trận SWOT của du lịch Hà Tiên 85

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1. Khách du lịch đến Hà Tiên giai đoạn 2007 – 2012 50
Biểu đồ 2.2. Doanh thu dịch vụ du lịch Hà Tiên giai đoạn 2007 – 2012 51
Biểu đồ 2.3. Tương quan giữa lượt khách và doanh thu ngành du lịch Hà Tiên giai
đoạn 2007-2012 52


viii

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn đã hệ thống hóa một số vấn đề về lý luận du lịch, chiến lược và hoạch
định chiến lược của du lịch và ứng dụng trong thực tiễn xây dựng chiến lược phát triển
du lịch của thị xã Hà Tiên đến năm 2020. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển du
lịch, cũng như các bài học kinh nghiệm phát triển du lịch tại các địa phương trong
nước tiêu biểu đã được tóm lược làm bài học kinh nghiệm cho phát triển du lịch thị xã
Hà Tiên trong tương lai. Để tiến hành xây dựng chiến lược cho du lịch Hà Tiên,
nghiên cứu đã phân tích tiềm năng, thực trạng hoạt động du lịch của thị xã để nhận
diện các điểm mạnh và yếu đồng thời dự báo sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường
bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa. Việc phân tích môi trường bên trong và dự
báo sự ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động du lịch của Hà Tiên dựa
trên các dữ liệu thứ cấp từ các thông tin báo đài, các báo cáo của cơ quan chuyên
ngành, các website, và các nghiên cứu có liên quan; và số liệu sơ cấp của 22 phiếu
điều tra khảo sát ý kiến chuyên gia. Trên cơ sở đó, tác giả đã xây dựng ma trận SWOT
để đề xuất các chiến lược. Các chiến lược được lựa chọn dựa trên quan điểm, định
hướng phát triển của chính quyền và tham khảo ý kiến các nhà lãnh đạo du lịch Hà
Tiên với tầm nhìn đến năm 2020.

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong lịch sử nhân loại, du lịch đã được ghi nhận như là một sở thích, một hoạt
động nghỉ ngơi tích cực của con người. Ngày nay, du lịch đã trở thành một nhu cầu
không thể thiếu được trong đời sống văn hóa, xã hội ở các nước. Về mặt kinh tế, du
lịch đã trở thành một trong những ngành kinh tế quan trọng của nhiều nước công
nghiệp phát triển. Mạng lưới du lịch đã được thiết lập ở hầu hết các quốc gia trên thế
giới. Các lợi ích kinh tế mang lại từ du lịch là điều không thể phủ nhận, thông qua việc
tiêu dùng của du khách đối với các sản phẩm của du lịch. Nhu cầu của du khách bên
cạnh việc tiêu dùng các hàng hoá thông thường còn có những nhu cầu tiêu dùng đặc
biệt: nhu cầu nâng cao kiến thức, học hỏi, vãng cảnh, chữa bệnh, nghỉ ngơi, thư
giãn,…
Xu hướng mang tính quy luật của cơ cấu kinh tế thế giới chỉ ra rằng tỉ trọng
nông nghiệp từ chỗ chiếm vị thế quan trọng nhất đã dần nhường cho công nghiệp và
cuối cùng vai trò của kinh tế dịch vụ sẽ chiếm vai trò thống soái. Hiện nay ở các nước
có thu nhập thấp, các nước Nam Á, Châu Phi nông nghiệp vẫn còn chiếm trên 30%
GNP, công nghiệp khoảng 35%. Trong khi đó các nước có thu nhập cao như Hoa Kỳ,
Nhật Bản, Đức, Italia,… trên 70% GNP do nhóm ngành dịch vụ đem lại, nông nghiệp
chỉ đóng khoảng 3-5% GDP.
Thị xã Hà Tiên doanh thu dịch vụ chiếm khoảng 25% GDP, là một địa phương
có tiềm năng du lịch lớn ở Việt Nam. Hà Tiên nổi tiếng với 10 cảnh đẹp (thập cảnh)
được biết đến từ thuở sơ khai và hiện là điểm đến của khoảng 800 nghìn đến 1 triệu du
khách/năm. Lượng du khách sẽ còn tăng lên khi Hà Tiên có thêm nhiều sản phẩm du
lịch hấp dẫn ngoài những cảnh đẹp tự nhiên. Ngành công nghiệp không khói này mỗi
năm dự kiến đạt doanh thu trên 300 tỷ đồng, giải quyết việc làm trên 6.000 lao động,
trở thành ngành kinh tế mũi nhọn đối với miền cực Nam Tổ quốc này. [25]
Tại Đại hội Đảng khoá XI, Đảng và Nhà nước đã xác định chiến lược phát triển

kinh tế - xã hội giai đoạn 2011 - 2020 của đất nước: “Phát triển các ngành dịch vụ,
nhất là dịch vụ tài chính, ngân hàng, thương mại, du lịch và các dịch vụ có giá trị gia
tăng… Xây dựng một số trung tâm du lịch lớn trong nước, gắn kết có hiệu quả với các
trung tâm du lịch lớn của các nước trong khu vực”. [7]

2

Đây là định hướng chiến lược quan trọng làm căn cứ để xác định quan điểm và
xây dựng các mục tiêu phát triển du lịch Việt Nam. Ngành du lịch là ngành được gọi là
công nghiệp không khói nên ta cần phải có những giải pháp tốt nhằm khai thác không
phá vỡ những cảnh quan, quy hoạch phát triển du lịch bền vững cho tương lai. Đồng
thời, ngành du lịch là ngành tương đối dễ tạo công ăn, việc làm cho người dân địa
phương, giúp phát triển kinh tế, xã hội của thị xã Hà Tiên, góp phần vào việc phát triển
chung của đất nước.
Tỉnh uỷ Kiên Giang ban hành Nghị quyết số 04-NQ/TU ngày 27/02/2013 về
đẩy mạnh phát triển du lịch đến năm 2020, trong đó Phú Quốc và Hà Tiên là nơi trọng
điểm đầu tư phát triển. Hiện nay, tỉnh Kiên Giang đã có Quy hoạch tổng thể phát triển
du lịch Kiên Giang đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030 theo Quyết định số
441/QĐ-UBND ngày 29/02/2012; tuy nhiên Đề án Quy hoạch tổng thể chỉ là một
khung chung cho toàn tỉnh, chưa có đánh giá toàn diện và sâu sắc về du lịch Hà Tiên.
Hiện tại, Hà Tiên vẫn chưa xây dựng được đề án phát triển du lịch; do đó công tác xây
dựng quy hoạch và kế hoạch phát triển du lịch của thị xã còn mang tính kinh nghiệm,
chủ quan, chưa có cơ sở khoa học vững chắc, và đặc biệt còn mang tính dàn trải, chưa
xác định được các vấn đề cốt lõi, và do vậy thiếu các đột phá mang tính hệ thống và
chiến lược. Để ngành du lịch thị xã Hà Tiên ngày càng phát triển, cần có một công
trình nghiên cứu nghiêm túc và có cái nhìn dài hạn, mang tính chiến lược để đưa ra
những giải pháp, kiến nghị đúng đắn. Là một người con của Hà Tiên, với mong muốn
du lịch Hà Tiên phát triển, vì vậy tôi mạnh dạn chọn đề tài “Chiến lược phát triển du
lịch Hà Tiên đến năm 2020” để làm luận văn.
Đây là một chủ đề nghiên cứu truyền thống. Các công trình nghiên cứu tương

tự trước đây được tác giả tham khảo gồm có: “Phát triển du lịch ở Hà Tiên hiện nay”
của Trần Thị Loan (2011), Tiểu luận tốt nghiệp lớp Trung cấp lý luận chính trị - hành
chính, Trường Chính trị tỉnh Kiên Giang; “Phát triển bền vững ngành du lịch trên địa
bàn thành phố Đà Nẵng” của TS. Hồ Kỳ Minh (2011), Viện Nghiên cứu phát triển
Kinh tế - Xã hội Đà Nẵng; “Định hướng phát triển ngành du lịch tỉnh Khánh Hòa đến
năm 2020” của Trần Thị Thanh Phượng (2011), luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh,
Trường Đại học Nha Trang. Các nghiên cứu về Hà Tiên trước đây chủ yếu viết về văn
hoá, địa lý, thắng cảnh du lịch hầu hết đều do nhà nghiên cứu, nhà giáo Trương Minh

3

Đạt, được mệnh danh là nhà “Hà Tiên học” viết, có thể kể vài tác phẩm tiêu biểu như:
Nhận thức mới về đất Hà Tiên (2001), NXB Trẻ; Nghiên cứu Hà Tiên (2008), NXB
Trẻ; Ngoài ra, còn có tác phẩm “Hà Tiên, Đất nước & Con người”, Phan Thanh
Nhàn (1995), NXB Mũi Cà Mau, Hiện vẫn chưa có nghiên cứu nào về Chiến lược
phát triển du lịch thị xã Hà Tiên.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát là đến năm 2020, du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn
chiếm tỷ trọng GDP cao, có tính chuyên nghiệp, có hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật
tương đối đồng bộ, hiện đại; sản phẩm du lịch có chất lượng cao, đa dạng, có thương
hiệu, mang đậm bản sắc văn hóa dân tộc, cạnh tranh được với các địa phương trong
khu vực đồng bằng sông Cửu Long. Phấn đấu đến năm 2030, Hà Tiên trở thành địa
phương có ngành du lịch phát triển mạnh.
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài là:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và phương pháp xây dựng chiến lược phát
triển du lịch của địa phương.
- Phân tích, đánh giá tiềm năng và thực trạng phát triển du lịch của thị xã Hà
Tiên nhằm xác định các mặt mạnh và yếu quan trọng.
- Phân tích, dự báo sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến sự
phát triển du lịch của thị xã với tầm nhìn đến năm 2020 để xác định được các cơ hội và

đe dọa quan trọng.
- Đề xuất các chiến lược và giải pháp chiến lược phát triển du lịch của Hà Tiên
đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Các yếu tố bên trong và các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến sự
phát triển du lịch của thị xã Hà Tiên với tầm nhìn đến năm 2020.
- Số liệu nghiên cứu được thu thập trong 06 năm gần nhất.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Dữ liệu
- Số liệu thứ cấp: Thu thập qua các thông tin báo đài, các báo cáo của cơ quan
chuyên ngành, các website, và các nghiên cứu có liên quan.
- Số liệu sơ cấp: Thu thập thông qua bảng các câu hỏi bằng phương pháp phỏng
vấn trực tiếp các chuyên gia.

4

4.2. Các phương pháp nghiên cứu chính
Trong quá trình nghiên cứu, các phương pháp sau đây chủ yếu được sử dụng:
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Dựa trên các tài liệu, dữ liệu thứ cấp và kinh
nghiệm của tác giả đối với Hà Tiên, tác giả đã thực hiện phân tích và tổng hợp một
cách hệ thống ngành du lịch Hà Tiên với tầm nhìn đến năm 2020 để nhận diện được
các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và yếu.
- Phương pháp chuyên gia (cả bảng câu hỏi và thảo luận): Tham khảo ý kiến
của các nhà tư vấn, các chuyên gia và các nhà quản lý ngành du lịch về các cơ hội, đe
dọa, điểm mạnh và yếu đã nhận diện ở trên để xác định được các vấn đề thực sự quan
trọng, cốt lõi đối với sự phát triển của du lịch Hà Tiên đến năm 2020. Phương pháp
này cũng được áp dụng để xây dựng các ma trận đánh giá môi trường bên trong (IFE),
bên ngoài (EFE) và lựa chọn chiến lược thực hiện.
- Phương pháp phân tích SWOT để đề xuất các chiến lược có thể thực hiện.
5. Ý nghĩa của đề tài

5.1. Về mặt khoa học
Tác giả là người đầu tiên tại Hà Tiên nghiên cứu về chiến lược phát triển du
lịch của thị xã. Luận văn đã làm rõ khái niệm về các loại hình du lịch, xu hướng lựa
chọn loại hình du lịch hiện nay tại thị xã Hà Tiên. Kết quả nghiên cứu sẽ đưa ra các
chiến lược phát triển du lịch Hà Tiên, đồng thời đưa ra các giải pháp thực thi chiến
lược. Ngoài ra kết quả nghiên cứu này sẽ là tiền đề cho các nghiên cứu tiếp theo về du
lịch Hà Tiên.
5.2. Về mặt thực tiễn
Phát triển du lịch có ý nghĩa quan trọng không chỉ về mặt kinh tế mà còn có ý
nghĩa đặc biệt đối với sự phát triển bền vững của ngành du lịch trên quan điểm tài
nguyên và môi trường. Qua kết quả nghiên cứu của đề tài là cơ sở để các nhà quản lý
du lịch tại địa phương định hướng quy hoạch phát triển du lịch. Luận văn cũng đã trình
bày về kinh nghiệm phát triển du lịch của một số địa phương trong nước như Tiền
Giang, Phong Nha – Kẽ Bàng,… Phân tích thực trạng phát triển du lịch ở Hà Tiên, qua
đó rút ra một số bài học kinh nghiệm để vận dụng cho ngành du lịch Hà Tiên.
Các đóng góp mới về mặt khoa học và thực tiễn nói trên được vận dụng trong
toàn bộ nội dung phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp của luận văn.

5

6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn được kết cấu thành 3 chương
Chương 1. Cơ sở lý thuyết.
Chương 2. Xác định những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu quan trọng
của ngành du lịch thị xã Hà Tiên.
Chương 3. Xây dựng chiến lược phát triển ngành du lịch thị xã Hà Tiên đến
năm 2020.
7. Tổng quan về tình hình nghiên cứu liên quan
Mặc dù ngành du lịch Hà Tiên đạt được một số kết quả nhất định, tuy nhiên tác
giả nhận thấy ngành du lịch Hà Tiên chưa phát triển xứng tầm với vị thế vốn có của

nó. Người viết đề tài là cư dân Hà Tiên, qua khảo sát bằng phương pháp phỏng vấn
trực tiếp (bằng miệng, không qua bảng câu hỏi) với du khách và cả cư dân bản địa, hầu
hết mọi người đều thừa nhận rằng du lịch Hà Tiên chưa khai khác hết tiềm năng, cơ sở
hạ tầng đầu tư chưa xứng tầm. Đặc biệt là đối với du khách có nhu cầu lưu trú qua
đêm. Khi lưu trú qua đêm, du khách chưa cảm nhận được điểm nhấn đặc biệt gì, thậm
chí có du khách nhận xét là Hà Tiên buồn tẻ về đêm.
Liên quan đến đề tài cần nghiên cứu, người viết luận văn đã tiếp cận một số đề
tài luận văn, bài viết báo cáo khoa học sau đây:
- Đề tài “Phát triển bền vững ngành du lịch trên địa bàn thành phố Đà Nẵng”
của TS Hồ Kỳ Minh (2011), tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển du lịch
bền vững, đưa ra các phương thức đánh giá tính bền vững của du lịch, các cam kết mới
nhất về du lịch. Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển du lịch bền vững, cũng
như đưa ra một số kinh nghiệm phát triển du lịch bền vững trên thế giới, từ đó rút ra
các bài học kinh nghiệm về phát triển du lịch bền vững tại thành phố Đà Nẵng. Trên
cơ sở dự báo xu hướng phát triển du lịch, phân tích ma trận SWOT để đánh giá khả
năng cạnh tranh của du lịch Đà Nẵng theo hướng bền vững trong thời gian đến, và đưa
ra các nhân tố chủ yếu trong phát triển du lịch bền vững ở Đà Nẵng. Đề tài đã nêu lên
những quan điểm và mục tiêu nhằm phát triển bền vững ngành du lịch thành phố Đà
Nẵng đến năm 2020. Sử dụng kết hợp các phương pháp dự báo định lượng và phương
pháp chuyên gia để dự báo phát triển du lịch thành phố Đà Nẵng đến năm 2020, gồm
các chỉ tiêu như lượng khách du lịch đến Đà Nẵng, doanh thu của ngành du lịch cũng

6

như doanh thu xã hội và đã đưa ra mô hình phát triển bền vững ngành du lịch thành
phố Đà Nẵng.
- Luận văn “Chiến lược phát triển kinh tế xã hội của huyện Thanh Chương đến
năm 2020” của Nguyễn Hữu Vinh (2009), tác giả đã hệ thống hóa những vấn đề lý
luận, phân tích, xây dựng chiến lược phát triển kinh tế - xã hội địa phương và ứng
dụng để xây dựng chiến lược phát triển kinh tế - xã hội cho huyện Thanh Chương.

Trên cơ sở các cơ hội, đe dọa và điểm mạnh, điểm yếu quan trọng đã giúp huyện xây
dựng chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của mình nhằm đạt được tầm nhìn mong
muốn đến 2020. Đây cũng sẽ là tài liệu quan trọng giúp huyện rà soát lại Quy hoạch
phát triển kinh tế - xã hội của Thanh Chương đến 2020 nhằm tập trung các nguồn lực
có thể huy động vào các điểm nhấn cốt lõi, giúp huyện phát triển nhanh và bền vững.
Tuy nhiên, luận văn còn tồn tại một số hạn chế như: Mới lấy ý kiến các chuyên gia ở
huyện, nên mở rộng lấy ý kiến chuyên gia ở các huyện cạnh tranh cũng như ở cấp tỉnh,
tài liệu này có lẽ cũng nên đưa ra các cuộc họp chính thức lấy ý kiến rộng rãi hơn; do ở
huyện đã làm quy hoạch rồi nên khi xây dựng chiến lược vẫn bị tư duy của quy hoạch
xen lẫn.
- Luận văn “Định hướng phát triển ngành du lịch tỉnh Khánh Hòa đến năm
2020” của Trần Thị Thanh Phượng (2011), tác giả đã hệ thống hóa một số vấn đề về
lý luận du lịch, chiến lược và quản trị chiến lược của du lịch, đồng thời đề xuất khái
niệm và mô hình quản trị chiến lược. Phân tích thực trạng hoạt động du lịch Khánh
Hòa trong thời gian qua dựa trên các số liệu sơ cấp của các phiếu điều tra trong năm
2010, những thuận lợi và khó khăn trong quá trình phát triển du lịch ở Khánh Hòa. Từ
đó đặt ra những vấn đề cần giải quyết cho chiến lược phát triển du lịch Khánh Hòa.
- Tiểu luận “Phát triển du lịch ở Hà Tiên hiện nay” của Trần Thị Loan (2011),
tác giả đã hệ thống hóa một số vấn đề về đặc điểm, vai trò của du lịch, sự cần thiết
phát triển du lịch Hà Tiên. Đề tài dựa trên cơ sở lý luận và phương pháp luận của chủ
nghĩa Mác - Lênin: chủ nghĩa Duy vật Lịch sử và chủ nghĩa Duy vật Biện chứng; kết
hợp với các phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kê, điều tra, so sánh để rút ra kết
luận cần thiết. Phân tích thực trạng du lịch ở Hà Tiên những năm qua, những kết quả
đạt được, những yếu kém, nguyên nhân, từ đó đề xuất những giải pháp mang tính khả
thi để phát triển du lịch Hà Tiên những năm tới.


7

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chương 1 nhằm mục đích giới thiệu cơ sở lý thuyết về chiến lược, các công cụ
để xây dựng và lựa chọn chiến lược, khái niệm và vai trò của du lịch. Chương này bao
gồm hai phần chính: (i) giới thiệu các khái niệm về chiến lược, quy trình hoạch định
chiến lược phát triển du lịch; (ii) giới thiệu khái niệm và vai trò của du lịch, kinh
nghiệm phát triển du lịch.
1.1. Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt nguồn
từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó những người chỉ huy
quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù; kết
hợp với thời cơ như thiên thời, địa lợi, nhân hoà để đưa ra những quyết định chiến
lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng
lợi trên chiến trường.
Theo Johnson và Scholes (1999), chiến lược được định nghĩa như sau:

“Chiến
lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn,
ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong
một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và
đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”. [10]

Theo Michael Porter (1996): “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa
các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa
chọn cái chưa được làm”. [15]
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm
và thực hiện cái chưa được làm. Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh
tranh, chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất. Chiến lược là xây dựng một
vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.

Theo định nghĩa của PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp (2010): “Chiến lược là
chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu đã đề ra. Chiến
lược không nhằm vạch ra cụ thể làm thế nào để có thể đạt được mục tiêu vì đó là

8

nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến
lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy và hành động”. [6]
1.1.2. Khái niệm của hoạch định chiến lược
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược
trong doanh nghiệp của các tác giả như:
- Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục
tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn lực
để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và
sắp xếp các nguồn lực”. [1]
- Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong
tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm - thị trường, khả năng sinh lợi,
quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh
doanh”. [5]
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhưng xét trên
mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó được hiểu
một cách đơn giản như sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh
nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó.
1.1.2.1. Mục đích của công tác hoạch định chiến lược
a. Mục đích dài hạn
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh luôn nghĩ tới
một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài. Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu được
những lợi ích lớn dần theo thời gian. Công tác hoạch định chiến lược sẽ đảm bảo cho
doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền vững. Các phân tích và đánh

giá về môi trường kinh doanh, về các nguồn lực khi xây dựng một chiến lược luôn
được tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép (ít nhất là 05 năm). Đó là
khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực
của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi từ môi trường. Lợi ích có được khi thực
hiện chiến lược phải có sự tăng trưởng dần dần để có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó
mới có sự nhảy vọt về chất. Hoạch định chiến lược luôn hướng những mục tiêu cuối
cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp đạt được với hiệu quả cao nhất. Có

9

điều kiện tốt thì các bước thực hiện mới tốt, làm nền móng cho sự phát triển tiếp theo.
Ví dụ, khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường cho sản phẩm mới
thì điều tất yếu là doanh nghiệp không thể có ngay một vị trí tốt cho sản phẩm mới của
mình, mà những sản phẩm mới này cần phải trải qua một thời gian thử nghiệm nào đó
mới chứng minh được chất lượng cũng như các ưu thế cạnh tranh khác của mình trên
thị trường. Làm được điều đó doanh nghiệp mất ít nhất là vài năm. Trong quá trình
thực hiện xâm nhập thị trường doanh nghiệp cần phải đạt được các chỉ tiêu cơ bản nào
đó làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo. Sau đó doanh nghiệp cần phải củng cố xây
dựng hình ảnh thương hiệu của sản phẩm trên thị trường. Đó là cả một quá trình mà
doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức mới có thể triển khai thành công.
b. Mục đích ngắn hạn
Hoạch định chiến lược sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối hợp hành
động với nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hơn nữa mục tiêu
chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước, các giai đoạn. Yêu
cầu của chiến lược là giải quyết tốt từng bước, từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng
góp của các bộ phận chức năng này. Do vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến
lược là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm
vụ của từng giai đoạn đó.
1.1.2.2. Nội dung của công tác hoạch định chiến lược
a. Phân tích môi trường cạnh tranh của ngành du lịch

 Môi trường vĩ mô
Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp đến tất cả các tổ chức
hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau và hầu như không thể kiểm soát được. Những yếu
tố này biểu lộ các xu thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có, tác động tích cực (cơ hội)
hay tiêu cực (đe doạ) đối với các doanh nghiệp, ngành nghề. Tuy nhiên không phải
điều gì xảy ra ở những lĩnh vực này đều là cơ hội hay là đe doạ, rất nhiều thay đổi xảy
ra không ảnh hưởng tý nào tới các doanh nghiệp, ngành, nghề. Chúng ta quan tâm tới
05 lĩnh vực môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến ngành du lịch như sau:
- Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ
mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế và thay đổi đang xảy ra. Những số liệu
thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh.

10

Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái và giá ngoại tệ,
thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tỉ lệ lạm phát,
tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của khách hàng,
mức nợ, tỉ lệ thất nghiệp, năng suất lao động. Khi xem xét những con số thống kê này,
các nhà quản trị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo. Đối
với ngành du lịch nếu các chỉ số của nền kinh tế tăng trưởng tốt sẽ làm cho thu nhập
của dân cư tăng, đời sống được cải thiện, nhu cầu du lịch vì thế cũng sẽ gia tăng, tạo
điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của ngành.
- Môi trường tự nhiên: Điều kiện của môi trường tự nhiên ngày càng xấu đi đã
trở thành một trong những vấn đề quan trọng đặt ra trước các doanh nghiệp và công
chúng. Ở nhiều thành phố trên thế giới tình trạng ô nhiễm không khí và nước đã đạt
tới mức độ nguy hiểm. Một mối lo rất lớn là các hóa chất công nghiệp đã tạo ra lổ
thủng trên tầng ozone gây nên hiệu ứng nhà kính, tức là làm cho trái đất nóng lên
đến mức độ nguy hiểm. Vật chất của trái đất có loại vô hạn, loại hữu hạn, có thể tái tạo
được và loại hữu hạn không tái tạo được. Môi trường tự nhiên không chỉ là yếu tố tạo
cầu, tạo cung trong du lịch mà còn mang tính chất quyết định trong việc tạo ra sản

phẩm du lịch và việc tổ chức thực hiện chương trình du lịch của các doanh nghiệp
trong ngành du lịch; tính hữu ích của các yếu tố trong môi trường tự nhiên phục vụ cho
việc sản xuất và tiêu dùng du lịch được gọi là tài nguyên du lịch tự nhiên.
- Môi trường công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ đã
làm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thế hệ sản phẩm mới với nhiều
tính năng độc đáo. Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những doanh nghiệp nào nắm
bắt được những công nghệ tiên tiến đó. Đồng thời đi kèm theo sự tiến bộ đó là xu thế
phát triển của xã hội. Nó làm biến đổi nhu cầu của người dân từ thấp tới cao, đòi hỏi
doanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn về công nghệ để đáp ứng được những nhu cầu đó.
Trước đây, công nghệ được đưa vào Việt Nam với chi phí cao, không phù hợp với khả
năng chi trả của các doanh nghiệp nhỏ. Do không được tiếp cận với khoa học
công nghệ, hệ thống xử lý dữ liệu của ngành dịch vụ du lịch còn kém. Nền kinh tế Việt
Nam hội nhập nền kinh tế thế giới làm việc đưa công nghệ mới vào Việt Nam dễ dàng,
giá thành của các sản phẩm công nghệ cũng giảm. Nhờ đó, ngày càng nhiều doanh
nghiệp ứng dụng công nghệ trong khâu quản lý du lịch như cơ sở dữ liệu khách hàng,

11

lên lịch bảng biểu thời gian, tổ chức các tour một cách khoa học hơn,… Yếu tố này
ảnh hưởng tích cực đến ngành du lịch.
- Môi trường chính trị, pháp luật: Đảm bảo an ninh chính trị ổn định là điều
kiện quan trọng để phát triển kinh tế bền vững ở mỗi quốc gia. Trong lĩnh vực du lịch,
điều kiện đảm bảo an ninh là rất quan trọng do đặc thù của dịch vụ du lịch là đem đến
cho du khách sự nghỉ ngơi, thư giãn, thoải mái. Một đất nước thường xuyên xảy ra bạo
động, bắt cóc, khủng bố thì không thể là điểm đến hấp dẫn cho những du khách quốc
tế. Những biến động của nền chính trị sẽ dẫn đến những thiệt hại nặng nề cho ngành
du lịch. Nếu tình hình chính trị giữa các nước ổn định, tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp
thì sẽ thu hút nhiều du khách, tạo điều kiện cho dịch vụ du lịch phát triển, còn nếu tình
hình bất ổn thì gây bất lợi cho ngành.
- Môi trường văn hoá, xã hội: Được hiểu như những giá trị sống tinh thần của

mỗi dân tộc, mỗi đất nước. Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng của
người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các doanh nghiệp bắt gặp khi thâm
nhập thị trường. Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực
của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống của họ. Nghiên cứu kỹ môi
trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất không hay làm giảm uy tín
của doanh nghiệp. Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường
có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác.
Trong ngành du lịch, trình độ văn hóa và dân trí cao hay thấp quyết định đến
thái độ cư xử của du khách trong giao tiếp, ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ du
khách, tạo nên sự hấp dẫn thu hút du khách. Hiện nay, các nước đang có xu thế giao
thoa, hội nhập các nền văn hoá thông qua các hình thức như du lịch, giao lưu văn
hoá,… Đây là cơ hội cho ngành du lịch phát triển.

Môi trường vi mô
Bao gồm những thành phần bên ngoài mà doanh nghiệp chịu tác động trực tiếp.
Cụ thể là môi trường đặc trưng gồm các biến số cạnh tranh và công nghiệp. Một ngành
công nghiệp có thể định nghĩa là một nhóm hoặc những nhóm doanh nghiệp sản xuất
kinh doanh những sản phẩm tương tự hoặc như nhau. Những doanh nghiệp này cạnh
tranh với nhau giành khách và đảm bảo những nguồn lực cần thiết (đầu vào) để biến
đổi (quá trình xử lý) thành các sản phẩm (đầu ra).

12

- Thị trường các nhà cung ứng: Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh
hưởng trực tiếp tới các hoạt động của doanh nghiệp. Khi nhìn nhận doanh nghiệp như
một hệ thống mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp nhận những yếu tố đầu
vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Như vậy, doanh nghiệp sẽ phải phụ
thuộc rất nhiều vào các nhà cung ứng. Một sự chọn lựa không chính xác sẽ dẫn tới một
hậu quả là doanh nghiệp sẽ không được đáp ứng đầy đủ những gì cần thiết phục vụ
quá trình sản xuất của mình. Hoặc một sự phản ứng tiêu cực của nhà cung ứng cũng có

thể làm gián đoạn sự liên tục của quá trình sản xuất kinh doanh. Ví dụ như nhà cung
ứng giao hàng không đúng hẹn hoặc như chất lượng không đúng trong hợp đồng cam
kết. Do vậy, doanh nghiệp hết sức quan tâm tới thị trường này, cần có những chính
sách lựa chọn các nhà cung ứng theo nguyên tắc không bỏ trứng vào một giỏ. Điều đó
sẽ cho phép doanh nghiệp tránh được những rủi ro đem lại từ nhà cung cấp khi họ có
những ý định thay đổi các điều kiện hợp tác. Mặt khác cần lựa chọn những nhà cung
cấp truyền thống, đảm bảo cho doanh nghiệp khai thác được tính ưu thế trong kinh
doanh như giảm chi phí nghiên cứu đầu vào, nợ tiền hàng để quay vòng vốn,… Ngoài
ra sự cạnh tranh của các nhà cung ứng cũng là những điều kiện tốt để doanh nghiệp
xác định được chất lượng, cũng như giá cả của đầu vào.
- Thị trường khách hàng: Đây là một trong những thị trường quan trọng nhất
của doanh nghiệp. Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả
hay không là phản ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua các chỉ tiêu như doanh
thu, lợi nhuận, khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường mới,… Sự đòi hỏi
của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi doanh nghiệp.
Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó, họ sẽ chuyển ngay sang tiêu dùng loại sản
phẩm khác thay thế hoặc lựa chọn hàng hoá của doanh nghiệp khác để thoả mãn nhu
cầu của họ với chi phí thấp nhất. Điều đó lại làm cho doanh nghiệp phải tăng chi phí
cho nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mong muốn đó của khách hàng, đồng thời
phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào để giảm giá thành sản xuất và
tăng năng suất lao động. Điều đó thật khó vì trong đó tồn tại những mâu thuẫn giữa chi
phí đầu vào và giá cả đầu ra. Nếu doanh nghiệp không làm được điều đó chứng tỏ khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp rất thấp và doanh nghiệp dễ dàng bị đánh bật ra
khỏi thị trường bởi các đối thủ cạnh tranh. Nên nhớ rằng khách hàng là người quyết

13

định trong việc mua sắm nên hoạt động kinh doanh phải hướng vào khách hàng, coi
khách hàng là xuất phát điểm. Làm được như vậy doanh nghiệp mới thu hút được
khách hàng đồng thời giữ được khách hàng của mình. Việc xác lập những tập khách

hàng khác nhau như khách hàng tiềm năng, khách hàng truyền thống cũng chiếm một
vai trò rất quan trọng tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ khai
thác hiệu quả các tập khách hàng này nếu như phân tích và đánh giá chính xác các
thông số marketing có liên quan tới khách hàng như thu nhập, sở thích, nhu cầu,… để
đưa ra những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
- Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: để chỉ một đối thủ có khả
năng gia nhập và cạnh tranh trong một thị trường cụ thể, song hiện tại chưa gia nhập.
Các chiều hướng cạnh tranh trên thị trường ngày nay thay đổi nhanh đến chóng mặt.
Một dây chuyền kinh doanh tầm cỡ quốc gia có thể chưa xâm nhập thị trường địa
phương, nhưng ai biết chuyện gì sẽ xảy ra nếu điều đó thành hiện thực? Các công ty
hiện nay có thể không là đối thủ của bạn, nhưng rất có thể một ngày nào đó trong
tương lai họ sẽ chuyển đường hướng kinh doanh và bắt đầu gây sức ép cạnh tranh với
công ty bạn.
- Sự đe doạ của sản phẩm, dịch vụ thay thế: Trong tiêu dùng thì nhu cầu của
khách hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống như gạo,
nước,… Những mong muốn của khách hàng là muốn chuyển sang tiêu dùng một loại
sản phẩm mới khác có thể thay thế được nhưng phải có sự khác biệt. Sự ra đời của loại
sản phẩm mới sẽ là thách thức lớn cho doanh nghiệp vì sẽ có một bộ phận khách hàng
sẽ quay lưng lại với những sản phẩm cũ. Điều đó sẽ làm cho doanh nghiệp mất đi một
lượng khách hàng to lớn và không đảm bảo cho doanh nghiệp thu được lợi ích từ
khách hàng. Yêu cầu đặt ra là phải làm thế nào chống chọi được với những sản phẩm
thay thế đó. Doanh nghiệp không thể vứt bỏ công nghệ cũ của mình để theo đuổi một
công nghệ mới khác. Nhiệm vụ là các doanh nghiệp phải cải tiến công nghệ, tạo ra
những đặc tính hay đơn giản chỉ là những thay đổi bên ngoài của sản phẩm cải tiến để
níu giữ và thu hút thêm được khách hàng mới.
- Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh nghiệp trong ngành: Một lĩnh vực hoạt
động hiệu quả là một lĩnh vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lại nhưng đó cũng là lĩnh
vực thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh, tạo nên sự khắc nghiệt trong lĩnh vực đó. Đó
chính là mức độ cạnh tranh của ngành. Vậy điều gì ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh?

14

Theo M. Porter thì có tám điều kiện ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh của các
đối thủ hiện hành:
- Số lượng các đối thủ cạnh tranh hiện hành.
- Mức tăng trưởng công nghiệp chậm.
- Điều kiện chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao.
- Sự thiếu hụt chi phí để dị biệt hoá hay chuyển đổi.
- Công suất phải được tăng với mức lớn.
- Đối thủ đa dạng.
- Đặt chiến lược cao.
- Sự tồn tại của rào cản xuất thị. [15]
b. Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài
Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến lược luôn phải căn cứ trên các khả
năng có thể khai thác của mình. Đó chính là những tiềm lực tạo ra những lợi thế cạnh
tranh khác biệt với các doanh nghiệp khác. Nhưng các tiềm lực đó bắt nguồn từ đâu?
Câu trả lời nằm ở chính những nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu, bao gồm nguồn lực
bên trong và bên ngoài. Các nguồn lực này đóng vai trò như các yếu tố đầu vào mà
thiếu nó thì doanh nghiệp không hoạt động được. Các yếu tố đầu vào này có thể có
hiệu quả hoặc không tuỳ thuộc vào yêu cầu đòi hỏi của từng chiến lược kinh doanh. Sự
tham gia đóng góp của các nguồn lực cũng khác nhau không nhất thiết phải cân bằng.
Mỗi nguồn lực sẽ tạo lên một sức mạnh riêng, rất khác biệt. Nếu các nhà quản trị biết
phân tích đúng những điểm mạnh và điểm yếu của từng nguồn lực, chắc chắn rằng họ
sẽ khai thác hiệu quả các nguồn lực ấy. Các nguồn lực được chia ra làm hai loại:
* Nguồn lực bên trong: bao gồm các nguồn lực về tài chính, nguồn nhân lực,
khoa học công nghệ, tài sản cố định như nhà xưởng, máy móc, kho tàng, các phương
tiện vận tải, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp, tất cả thuộc sở hữu bên trong
doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể sử dụng để khai thác phuc vụ cho sản xuất kinh
doanh. Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về nguồn lực này nhưng lại yếu về nguồn lực
khác, các đánh giá cho thấy các doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các thế mạnh cuả mình để

tạo ưu thế cạnh tranh. Ví dụ như các doanh nghiệp mạnh về tài chính sẽ chi tiêu nhiều
cho hoạt động đầu tư đổi mới công nghệ,nghiên cứu các sản phẩm mới,… tạo ra những
đặc điểm khác biệt cho sản phẩm của mình. Những sản phẩm như vậy sẽ hấp dẫn

15

khách hàng hơn các sản phẩm khác cùng loại. Đó là ưu thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Đặc biệt những doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính mạnh thì nguồn vốn tự
có lớn, họ sẽ không phụ thuộc vào ngân hàng. Do vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp
là hoàn toàn chủ động. Ngược lại, các doanh nghiệp mạnh về lĩnh vực nhân lực thì
thường tập trung vào khai thác những tiềm năng đó như trí tuệ, chất xám của con
người. Đó cũng là một ưu thế cạnh tranh.
* Nguồn lực bên ngoài: Bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài mà doanh
nghiệp có thể sử dụng khai thác được nhằm mục đích tăng cường sức mạnh của mình.
Sự quan hệ tốt của doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài có thể đem lại cho doanh
nghiệp những sự giúp đỡ cần thiết mà không phải doanh nghiệp nào mong muốn có được.
Ví dụ: sự trợ giúp của ngân hàng tạo điều kiện cho doanh nghiệp vay vốn đặc biệt với
lãi suất ưu đãi, làm tăng nguồn vốn của doanh nghiệp, tăng cường khả năng tài chính.
1.1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược bao gồm 3 giai đoạn:
- Giai đoạn 1: Nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được
nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này, công cụ
được sử dụng là các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài, ma
trận hình ảnh cạnh tranh.
- Giai đoạn 2: Kết hợp. Một trong những công cụ sử dụng trong giai đoạn này
là ma trận SWOT, với những thông tin rút ra từ giai đoạn 1, sắp xếp kết hợp các điểm
mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp cùng các cơ hội và đe dọa từ môi trường
bên ngoài để hình thành nên những chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
- Giai đoạn 3: Quyết định. Giai đoạn này sử dụng ma trận hoạch định chiến
lược có khả năng định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược. Ma trận QSPM sử dụng

thông tin nhập vào rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi
có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các
chiến lược có thể lựa chọn, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các
chiến lược cụ thể.
1.1.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
a. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của
các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước: