nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với các khách sạn cao cấp tại thành phố nha trang

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả
trong luận văn do tác giả trực tiếp thu thập, thống kê và xử lý và chưa được ai công bố
trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây. Các nguồn dữ liệu khác được sử
dụng trong luận văn đều có ghi nguồn trích dẫn và xuất xứ.


Tác giả


Nguyễn Thị Thanh Nhân

ii

LỜI CẢM ƠN

Đề tài luận văn thạc sỹ “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên đối với các khách sạn cao cấp tại thành phố Nha Trang” được hoàn
thành là kết quả của cả một quá trình học tập nghiên cứu và vận dụng những kiến thức
đã học suốt 2 năm ở lớp cao học Quản trị kinh doanh khóa (2011-2013) -Trường đại
học Nha Trang, với mong muốn góp phần nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực
của các đơn vị kinh doanh lưu trú cao cấp nói riêng và cho ngành kinh doanh lưu trú
tại thành phố Nha Trang nói chung. Kết quả này không chỉ là sự phấn đấu của bản
thân mà còn có sự trợ giúp của quý thầy cô, đồng nghiệp, các tổ chức và cá nhân.
Trước tiên, tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Đỗ Thị Thanh Vinh và ThS. Lê
Chí Công, những người đã tận hướng dẫn tôi thực hiện đề tài với tất cả sự nhiệt huyết,
và đầy trách nhiệm của một nhà giáo, nhà khoa học chân chính.
Tôi xin chân thành biết ơn quý Thầy Cô Trường Đại học Nha Trang đã truyền đạt
những kiến thức, phương pháp nghiên cứu trong suốt quá trình học tập chương trình
cao học vừa qua.
Cảm ơn chân thành sự giúp đỡ của PGS.TS. Trần Kim Dung - Trường Đại học
Kinh tế Hồ Chí Minh, người đã cung cấp cho tôi tài liệu và đóng góp nhiều ý kiến quý
báu trong quá trình nghiên cứu đề tài.
Xin chân thành cảm ơn các chuyên gia: Chị Phạm Thị Kim Phượng - trưởng
phòng nhân sự khách sạn Sunrise Nha Trang, Anh Phạm Dũng - Giám đốc nhân sự và
Anh Lê Minh Lâm - Giám đốc bộ phận Ẩm thực khách sạn Sheraton đã tạo điều kiện
cho cuộc nghiên cứu khoa học, đã dành thời gian quý báu của mình tham gia phỏng
vấn, hoàn tất bảng câu hỏi điều tra chuyên gia.
Xin chân thành cảm ơn toàn thể cán bộ và công nhân viên hiện đang làm việc tại
khách sạn Sheraton, Sunrise, Michelia, Novotel và Vinpearl đã tạo điều kiện hỗ trợ tôi

trong quá trình phỏng vấn bảng câu hỏi.
Xin chân thành cảm ơn các anh chị học viên Cao học Kinh tế năm 2011 những
người đã sát cánh với tôi trong suốt quá trình khóa học và có những lời khuyên thiết
thực để hoàn thành tốt khóa học. Tôi cũng không quên cảm ơn những cộng tác viên,
những người bạn đã giúp phỏng vấn, mã hóa, nhập dữ liệu và kiểm tra dữ liệu.


iii

Tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình đã giúp đỡ và động viên tinh thần cho tôi,
giúp tôi kiên trì hoàn tất bài luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn!

iv

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iv
DANH MỤC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii
DANH MỤC CÁC BẢNG ix
DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ xi
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của nghiên cứu 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 3
4. Phương pháp nghiên cứu 3
5. Đóng góp của nghiên cứu 4
6. Kết cấu của nghiên cứu 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6
1.1 Cơ sở lý thuyết 6

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 6
1.1.1.1 Khách sạn 6
1.1.1.2 Khách sạn cao cấp 6
1.1.1.3 Kinh doanh khách sạn 6
1.1.2 Đặc điểm lao động trong kinh doanh KS 7
1.1.2.1 Đặc điểm của bản thân lao động trong kinh doanh KS 7
1.1.2.2 Đặc điểm về cơ cấu lao động trong KS 9
1.1.2.3 Đặc điểm của quá trình tổ chức và quản lý 11
1.1.3 Phân loại lao động trong KS 12
1.1.4 Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức 13
1.1.4.1 Trung thành hành vi 13
1.1.4.2 Trung thành thái độ 14
1.1.5 Vai trò của động viên nhân viên trong việc tạo dựng lòng trung thành 15
1.1.5.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 16
1.1.5.2 Thuyết E.R.G 17


v

1.1.5.3 Thuyết về nhu cầu thúc đẩy của David Mc. Clelland
18
1.1.5.4 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
18
1.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức. 20
1.1.6.1 Bản chất công việc 22
1.1.6.2 Thu nhập và phúc lợi 23
1.1.6.3 Thương hiệu tổ chức 25
1.1.6.4 Điều kiện làm việc 26
1.1.6.5 Mối quan hệ với đồng nghiệp 27
1.1.6.6 Mối quan hệ với cấp trên 28

1.1.6.7 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 30
1.1.6.8 Năng lực bản thân 31
1.1.7 Sự ảnh hưởng của các đặc điểm nhân khẩu học đến lòng trung thành
của nhân viên 32
1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 34
Tóm tắt chương 1 35
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU - PHƯƠNG
PHÁP NGHIÊN CỨU 36
2.1 Giới thiệu về ngành kinh doanh khách sạn ở Nha Trang – Khánh Hòa 36
2.2 Giới thiệu về các khách sạn cao cấp ở thành phố Nha Trang và nhu cầu
nhân lực hiện nay 39
2.3 Thiết kế nghiên cứu 41
2.3.1 Phương pháp nghiên cứu 41
2.3.2 Quy trình nghiên cứu 41
2.3.2.1 Xây dựng thang đo 42
2.3.2.2 Nghiên cứu sơ bộ 44
2.3.2.3 Quy trình hiệu chỉnh thang đo 45
2.3.2.4 Nghiên cứu định lượng chính thức 54
Tóm tắt chương 2 58
CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 60
3.1 Làm sạch và xử lý dữ liệu 60
3.2 Mô tả dữ liệu thu được 60
3.2.1 Về giới tính 61


vi

3.2.2 Về độ tuổi 61
3.2.3 Về trình độ học vấn 62
3.2.4 Về tình trạng hôn nhân 63

3.2.5 Về thâm niên công tác 63
3.2.6 Về chức danh nghề nghiệp 64
3.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 64
3.3.1 Thang đo bản chất công việc 65
3.3.2 Thang đo thu nhập và phúc lợi 65
3.3.3 Thang đo thương hiệu tổ chức 66
3.3.4 Thang đo điều kiện làm việc 67
3.3.5 Thang đo quan hệ với đồng nghiệp 68
3.3.6 Thang đo quan hệ với cấp trên 69
3.3.7 Thang đo cơ hội đào tạo và thăng tiến 69
3.3.8 Thang đo năng lực bản thân 70
3.3.9 Thang đo lòng trung thành 70
3.4 Phân tích nhân tố EFA 71
3.4.1 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập 72
3.4.2 Phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc 75
3.5 Phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính 77
3.5.1 Xem xét ma trận hệ số tương quan (r) 77
3.5.2 Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội 78
3.5.3 Kiểm định các giả thuyết của mô hình 84
3.5.4 Kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân đến lòng trung thành
của nhân viên 85
3.5.4.1 Khác biệt về giới tính 85
3.5.4.2 Khác biệt về độ tuổi 86
3.5.4.3 Khác biệt về trình độ học vấn 86
3.5.4.4 Khác biệt về trình trạng hôn nhân 87
3.5.4.5 Khác biệt về thâm niên công tác 88
3.5.4.6 Khác biệt về chức danh nghề nghiệp 88
3.6 Kết quả phân tích thống kê mô tả 89
3.6.1 Thang đo lòng trung thành chung của nhân viên 89

vii

3.6.2 Mức độ trung thành theo từng nhóm yếu tố 90
3.6.2.1 Mức độ trung thành theo nhóm yếu tố quan hệ với cấp trên 90
3.6.2.2 Mức độ trung thành theo nhóm yếu tố thương hiệu tổ chức 91
3.6.2.3 Mức độ trung thành theo nhóm yếu tố cơ hội đào tạo 92
3.6.2.4 Mức độ trung thành theo nhóm mối quan hệ đồng nghiệp 93
3.6.2.5 Mức độ trung thành theo nhóm chính sách phúc lợi 94
Tóm tắt chương 3 95
CHƯƠNG 4: BÀN LUẬN KẾT QUẢ VÀ ĐỀ XUẤT 97
4.1 Tóm tắt nội dung nghiên cứu 97
4.2 Tóm tắt các kết quả nghiên cứu 99
4.3 Tính mới của nghiên cứu 101
4.4 Một số hàm ý chính sách nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên
đối với các KS cao cấp tại thành phố Nha Trang 102
4.4.1 Vấn đề về mối quan hệ với cấp trên 102
4.4.2 Vấn đề về thương hiệu tổ chức 104
4.4.3 Vấn đề về cơ hội đào tạo 105
4.4.4 Về chính sách phúc lợi của KS 107
4.4.5 Quan tâm đến sự khác biệt giữa các nhóm lao động 108
4.5 Hạn chế của nghiên cứu và các hướng nghiên cứu tiếp theo 108
4.5.1 Hạn chế của nghiên cứu 108
4.5.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 109
Tóm tắt chương 4 110
KẾT LUẬN 111



viii

DANH MỤC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

AJDI (Adjust Job Descriptive Index) Chỉ số điều chỉnh công việc.
BHXH, BHYT, BHTN Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế.
CV Công việc
CLDV Chất lượng dịch vụ
DL Du lịch
EFA Phân tích nhân tố khám phá
et al. và cộng sự
JDI (Job Descriptive Index) Chỉ số mô tả công việc
KS khách sạn
SPSS (Statistical Package for Social
Sciences)
Phần mềm xử lý thống kê dùng trong
các ngành khoa học xã hội
OCQ (Organizational Commitment
Questionnaire):
Bảng câu hỏi về sự gắn kết với tổchức.
WIPO (World Intellectual Property
Organization):
Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới
& và

ix

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow 17
Bảng 1.2 Các nhân tố duy trì và động viên 19
Bảng 2.1 Đặc điểm của các khách sạn cao cấp ở Nha Trang 40
Bảng 2.2 Tiến độ thực hiện nghiên cứu 41
Bảng 2.3 Thang đo các thành phần và mã hoá thang đo 52
Bảng 3.1 Bảng phân bố mẫu theo giới tính 61
Bảng 3.2 Bảng phân bố mẫu theo độ tuổi 61
Bảng 3.3 Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn 62
Bảng 3.4 Bảng phân bố mẫu theo tình trạng hôn nhân 63
Bảng 3.5 Bảng phân bố mẫu theo thâm niên công tác 63
Bảng 3.6 Bảng phân bố mẫu theo chức danh nghề nghiệp 64
Bảng 3.7 Cronbach Alpha của thang đo bản chất công việc 65
Bảng 3.8 Cronbach Alpha của thang đo thu nhập và phúc lợi 65
Bảng 3.9 Cronbach Alpha của thang đo thu nhập và phúc lợi (sau khi đã loại biến
TN4) 66
Bảng 3.10 Cronbach Alpha của thang đo thương hiệu tổ chức 66
Bảng 3.11 Cronbach Alpha của thang đo thương hiệu tổ chức (sau khi loại biến
TH3) 67

Bảng 3.12 Cronbach Alpha của thang đo điều kiện làm việc 67
Bảng 3.13 Cronbach Alpha của thang đo điều kiện làm việc (sau khi loại biến
DK1, DK2, DK3) 68
Bảng 3.14 Cronbach Alpha của thang đo quan hệ đồng nghiệp 68
Bảng 3.15 Cronbach Alpha của thang đo quan hệ với cấp trên 69
Bảng 3.16 Cronbach Alpha của thang đo cơ hội đào tạo và thăng tiến 69
Bảng 3.17 Cronbach Alpha của thang đo năng lực bản thân 70
Bảng 3.18 Cronbach Alpha của thang đo lòng trung thành 70
Bảng 3.19 Cronbach Alpha của thang đo lòng trung thành (sau khi loại biến TT7) 71
Bảng 3.20 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett của biến độc lập 73
Bảng 3.21 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett của các biến độc lập (sau khi loại
biến lần 2) 73


x
Bảng 3.22 Kết quả EFA của thang đo thành phần công việc (sau khi loại biến lần 2) 74
Bảng 3.23 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett của các biến phụ thuộc 75
Bảng 3.24 Phương sai trích của các biến phụ thuộc 76
Bảng 3.25 Hệ số tương quan tuyến tính giữa lòng trung thành và các thành phần
công việc 78
Bảng 3.26 Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter 80
Bảng 3.27 Mô hình tóm tắt phương pháp Enter sau khi đã loại biến 81
Bảng 3.28 Mô hình phân tích ANOVA sau khi đã loại biến 81
Bảng 3.29 Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter (đã loại biến) 82
Bảng 3.30 Đồ thị phân phối phần dư 83
Bảng 3.31 Đồ thị biểu diễn phần dư 83
Bảng 3.32 Kiểm định phương sai bằng nhau 85
Bảng 3.33 Kết quả Independent t-test thống kê nhóm theo giới tính 86
Bảng 3.34 Kết quả ANOVA nhóm theo tình trạng hôn nhân 87
Bảng 3.35 Bảng tổng hợp kết quả phân tích ANOVA 87

Bảng 3.36 Bảng thống kê mức độ trung thành 90
Bảng 3.37 Bảng thống kê mô tả thang đo quan hệ với cấp trên 90
Bảng 3.38 Bảng tần số, tần suất về thang đo quan hệ với cấp trên 91
Bảng 3.39 Bảng thống kê mô tả thang đo thương hiệu tổ chức 91
Bảng 3.40 Bảng tần số, tần suất về thang đo thương hiệu tổ chức 92
Bảng 3.41 Bảng thống kê mô tả thang đo cơ hội đào tạo 92
Bảng 3.42 Bảng tần số, tần suất về thang đo cơ hội đào tạo và thăng tiến 93
Bảng 3.43 Bảng thống kê mô tả thang đo quan hệ đồng nghiệp 93
Bảng 3.44 Bảng tần số, tần suất về thang đo quan hệ đồng nghiệp 93
Bảng 3.45 Bảng thống kê mô tả thang đo phúc lợi 94
Bảng 3.46 Bảng tần số, tần suất về thang đo phúc lợi 94



xi
DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Ý nghĩa tháp Maslow trong thực tế 17
Sơ đồ 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 35
Sơ đồ 2.2 Quy trình nghiên cứu 42



1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của nghiên cứu
Khánh Hòa là địa phương nằm trong khu vực Duyên hải Nam Trung bộ và Tây
Nguyên có tài nguyên, tiềm năng du lịch rất phong phú và đa dạng, phân bố đều và rất
thuận lợi cho việc phát triển các loại hình du lịch (du lịch biển; du lịch văn hóa; du lịch

sinh thái biển, núi, du lịch kết hợp với lễ hội; tổ chức hội nghị sự kiện, hội thảo). Vì
thế, 35 năm sau ngày giải phóng, du lịch Khánh Hòa đã có những bước phát triển
mạnh mẽ, ấn tượng và đóng vai trò là ngành kinh tế mũi nhọn cho sự phát triển kinh tế
của địa phương. Doanh thu du lịch tăng nhanh từ 834.21 tỷ đồng năm 2006 tăng lên
2,200 tỷ đồng năm 2011. Tốc độ tăng trưởng bình quân trong giai đoạn trên 22%, cao
hơn so với tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành du lịch 15.6%. Tổng số lượt khách
du lịch đến địa bàn đã tăng lên trên 2.18 triệu lượt khách năm 2011. Số cơ sở lưu trú
du lịch đã tăng từ 349 năm 2006 lên 465 năm 2011 với trên 11.000 phòng (Niên giám
thống kê Tỉnh Khánh Hòa 2011). Thêm vào đó, số lượng các khách sạn, khu nghỉ
dưỡng cao cấp xuất hiện ngày càng nhiều như: Crown Plaza, Havana, Sheraton,
Viperland, Ana Mandara …đã góp phần tạo ra nhiều cơ hội làm việc cho người lao
động nhưng đồng thời cũng làm cho thị trường lao động trong ngành ngày càng nóng
hơn. Điều này đã dẫn đến một thực trạng khá phổ biến hiện nay là việc giành giật nhân
sự giỏi, lao động tay nghề cao giữa các đơn vị kinh doanh du lịch.
Cũng như rất nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau, sự tồn tại và phát triển của
một đơn vị lưu trú phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các
nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, lao động,… các yếu tố này
có mối quan hệ mật thiết và tác động lại với nhau. Trong số đó, con người đóng vai trò
quan trọng quyết định đến chất lượng sản phẩm/dịch vụ cũng như năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thương trường. Nhận thức rõ vai trò to lớn của nguồn nhân lực,
trong thời gian qua các đơn vị kinh doanh lưu trú (nhất là các khách sạn từ 4 đến 5
sao) luôn chú trọng đến công tác quản lý nhân sự. Điều này không chỉ góp phần nâng
cao hiệu quả hoạt động quản lý nhân sự mà còn làm tăng hiệu quả kinh doanh tại các
doanh nghiệp.
Cùng với những tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật và đặc biệt trong bối
cảnh nền kinh tế chuyển sang hướng sang phát triển dựa trên tri thức thì nguồn nhân
lực trở thành yếu tố cạnh tranh hàng đầu của các tổ chức/doanh nghiệp. Nhiều tổ


2

chức/doanh nghiệp đang gặp phải vấn đề khi nguồn nhân lực dần dần "suy kiệt" động
lực làm việc, dẫn tới nguy cơ nhảy việc hoặc giảm hiệu suất làm việc. Làm thế nào để
cứu vãn tình trạng này là một trăn trở lớn đối với các nhà quản trị nhân sự và lãnh đạo.
Để thu hút và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao, ngoài việc thực hiện tốt
công tác tuyển dụng, quy hoạch, bổ nhiệm, đào tạo cán bộ, đánh giá thành tích công
tác, hệ thống trả lương, thưởng, … các tổ chức/doanh nghiệp cần phải xây dựng
chính sách động viên và khích lệ phù hợp qua đó khuyến khích sự đóng góp cao nhất
của nhân viên cho sự phát triển của tổ chức. Một trong những tiêu chí quan trọng để
đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực đó chính là "Lòng trung thành của nhân
viên đối với tổ chức". Sự thỏa mãn nhân viên chính là cách để gây dựng lòng trung
thành của họ đối với tổ chức/doanh nghiệp, làm cho nhân viên yêu thích công việc,
gắn bó với đồng nghiệp, tìm thấy sự lạc quan trong môi trường, từ đó gắn kết họ với
mục tiêu của tổ chức và phấn đấu cho mục tiêu đó. Nhiều học trên thế giới nghiên
cứu về sự cam kết của nhân viên đã khẳng định lòng trung thành của đội ngũ nhân
viên đóng vai trò trọng tâm trong mỗi tổ chức và là một đặc điểm mấu chốt, giúp cho
tổ chức được phát triển bền vững. Tại Việt Nam, mặc dù các nhà quản trị nhân sự đều
thống nhất về vai trò quan trọng của lòng trung thành nhân viên với tổ chức. Tuy
nhiên, những nghiên cứu hay bài viết sâu về khía cạnh này vẫn còn hiếm hoi. Đặc biệt,
các công trình nghiên cứu trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn.
Và thực tế chỉ ra rằng mặc dù các cơ sở kinh doanh lưu trú cao cấp ngày càng
chú trọng đến công tác quản lý nhân sự (trong đó có chính sách giữ chân những lao
động giỏi) nhưng hàng năm vẫn còn không ít nhân viên có năng lực rời bỏ khách sạn
này sang làm cho khách sạn khác. Trong nhiều tình huống khác nhau, khi một nhân
viên rời bỏ khách sạn cũng có nghĩa là họ mang theo những kiến thức và các kỹ năng
cần thiết mà khách sạn đã đầu tư thời gian, công sức và tiền bạc để trang bị. Mặt khác,
những tổn thất có thể tăng thêm khi chính những nhân viên này chuyển sang làm việc
và hỗ trợ sự phát triển của đối thủ cạnh tranh.
Vì vậy, các nhà quản lý khách sạn cao cấp hiện nay đã và đang tìm câu trả lời
cho nhiều vấn đề khác nhau liên quan đến sự trung thành của nhân viên, cụ thể: (1) Vì

sao nhân viên lại thiếu trung thành đối với tổ chức? (2) Đâu là những yếu tố ảnh
hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức? (3) Làm thế nào để tuyển
dụng được nhân sự có năng lực và giữ chân họ lâu dài? Để trả lời cho những câu hỏi


3

trên, tác giả đã quyết định lựa chọn chủ đề nghiên cứu “Nghiên cứu các nhân tố ảnh
hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với các khách sạn cao cấp tại
thành phố Nha Trang” làm luận văn tốt nghiệp. Tác giả hy vọng rằng những kết quả
rút ra từ nghiên cứu sẽ góp phần giúp các đơn vị kinh doanh du lịch có được cái nhìn
toàn diện hơn về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức từ đó sẽ có những chính sách
phù hợp nhằm quản trị nhân sự có hiệu quả.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên đối với các khách sạn cao cấp tại thành phố Nha Trang. Từ đó, nghiên cứu
đề xuất một số gợi ý chính sách cho các khách sạn nhằm quản trị nhân sự có hiệu quả,
tạo điều kiện nâng cao hiệu quả kinh doanh trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh.
Mục tiêu cụ thể
- Xác định các nhân tố chính tác động đến lòng trung thành của nhân viên trong
các khách sạn cao cấp tại Nha Trang.
- Đo lường và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến lòng trung thành
của nhân viên đối với các khách sạn cao cấp tại Nha Trang.
- Đề xuất một số chính sách nhằm giúp các khách sạn cao cấp duy trì lòng trung
thành của nhân viên.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu:
+ Lòng trung thành/sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức
+ Khách thể của nghiên cứu là nhân viên đang làm việc tại các khách sạn cao cấp
trên địa bàn thành phố Nha Trang.

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu trên cơ sở điều tra các đối tượng hiện đang
làm việc trong các khách sạn cao cấp tại Nha Trang (từ 4-5 sao) với vị trí công tác là:
nhân viên, tổ trưởng và quản lý. Thời gian khảo sát là từ 9/2/2013 đến 30/4/2013.
4. Phương pháp nghiên cứu
Với mục tiêu nghiên cứu như trên, nghiên cứu này được tiến hành theo hai giai
đoạn là nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức sử
dụng phương pháp định lượng.


4

- Phương pháp định tính: phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm nhằm khám
phá, điều chỉnh, xây dựng và hoàn thiện bảng câu hỏi phỏng vấn và xây dựng mô hình
nghiên cứu.
- Phương pháp định lượng: Nhằm mục đích kiểm định thang đo đo lường và mô
hình lý thuyết. Công cụ sử dụng là phần mềm SPSS 16.0. Tiến hành phân tích và kiểm
định theo 4 bước sau: (1) Đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo lường
bằng hệ số Cronbach Alpha; (2) phân tích nhân tố khám phá EFA; (3) phân tích
phương sai (ANOVA); (4) phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính.
5. Đóng góp của nghiên cứu
Về mặt lý luận: Hoàn thiện thang đo, bổ sung thêm các biến nghiên cứu mới,
các mối quan hệ mới trong điều kiện Việt Nam.
Về mặt thực tiễn:
Kết quả nghiên cứu giúp sẽ các nhà quản trị nhân sự tại các khách sạn (KS) cao
cấp có cái nhìn cụ thể hơn về các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên. Trên cơ sở đó, các doanh nghiệp sẽ tập trung nguồn lực cần thiết để điều chỉnh
hoặc xây dựng các chính sách về nhân sự cho phù hợp. Đồng thời đưa ra những biện
pháp kịp thời động viên nhân viên nhằm giữ chân được nhân viên giỏi.
Ngoài ra, nghiên cứu này có thể làm tài liệu tham khảo cho các sinh viên và
học viên chuyên ngành quản trị kinh doanh và những ai muốn nghiên cứu sâu hơn

các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên
đối với tổ chức…
6. Kết cấu của nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu, kết cấu của nghiên cứu có thể chia làm 4 nội dung chính
như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu (Trình bày một số khái niệm
cơ bản, cơ sở lý luận về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, các nhân tố
ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, đề xuất mô hình
nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu).
- Chương 2: Tổng quan về đối tượng nghiên cứu - Phương pháp nghiên cứu
(Khái quát bức tranh tổng thể về nhu cầu nhân lực du lịch tại Nha Trang - Khánh Hòa


5

và nhu cầu nhân lực trong kinh doanh KS cao cấp tại thành phố Nha Trang, quy trình
nghiên cứu, các bước xây dựng thang đo nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu).
- Chương 3: Kết quả nghiên cứu (Trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định
mô hình và đo lường các khái niệm nghiên cứu và phân tích đánh giá các kết quả
nghiên cứu).
- Chương 4: Bàn luận kết quả và đề xuất. (Dựa trên kết quả nghiên cứu để đưa ra
một số kết luận, gợi ý một số chính sách nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân
viên với tổ chức, đồng thời nêu lên những tính mới, cũng như hạn chế nghiên cứu và
đề nghị các hướng nghiên cứu tiếp theo).


6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH
NGHIÊN CỨU

Trong chương này, luận văn sẽ trình bày những nội dung cơ bản về lý thuyết liên
quan đến lòng trung thành của nhân viên và các nhân tố ảnh hưởng tới nó. Trên cơ sở
hệ thống hóa các lý thuyết và nghiên cứu trước đây (trong và ngoài nước) về lĩnh vực
liên quan, tác giả sẽ đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.
1.1 Cơ sở lý thuyết
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Khách sạn
Thuật ngữ “Hotel” (Khách sạn) có nguồn gốc từ tiếng Pháp. Nói đến khách sạn
người ta thường hiểu đó là cơ sở cho thuê ở trọ (lưu trú), nhưng không chỉ có khách sạn
mới có dịch vụ lưu trú mà còn có các cơ sở khác như: nhà trọ, nhà khách, nhà nghỉ, biệt
thự, làng du lịch, bãi cắm trại, bungalows… đều có dịch vụ này. Tập hợp các cơ sở cùng
cung cấp cho khách dịch vụ lưu trú được gọi là ngành khách sạn.
Việc nghiên cứu khái niệm khách sạn phải phù hợp với mức độ phát triển của hoạt
động khách sạn ở từng vùng, từng quốc gia. Theo Thông tư số 01/2002/TT-TCDL ngày
27/4/2001 của Tổng cục Du lịch về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ-CP
của Chính Phủ về cơ sở lưu trú du lịch có định nghĩa: “Khách sạn là công trình kiến
trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về
cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”.
1.1.1.2 Khách sạn cao cấp
Theo Lục Bội Minh (1998) định nghĩa rằng những khách sạn cao cấp phải đạt từ
mức gần đạt hay đạt tiêu chuẩn cao nhất ở tất cả các mặt như cơ sở vật chất, trang thiết
bị, chất lượng phục vụ của một khách sạn trở lên. Khách sạn loại này có ít nhất 10% là
phòng ngủ VIP. Phòng ăn chia làm hai cấp, một dành cho khách thương gia và khách
sành điệu, một dành cho khách đi với gia đình. Giá phòng cho loại khách sạn này có
sự khác biệt rất lớn giữa các khách sạn.
1.1.1.3 Kinh doanh khách sạn
Ban đầu kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh chỗ ngủ qua đêm cho
khách có trả tiền. Cùng với những đòi hỏi ngày một cao hơn của khách du lịch cùng với
mong muốn đáp ứng toàn bộ nhu cầu của khách của chủ khách sạn, dần dần khách sạn

7

tổ chức thêm những hoạt động kinh doanh ăn uống. Từ đó, các chuyên gia trong lĩnh
vực này thường sử dụng hai khái niệm: (1) nghĩa rộng: kinh doanh khách sạn là hoạt
động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách; (2) nghĩa
hẹp: kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ, nghỉ cho khách.
Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống vật chất ngày càng được cải thiện tốt
hơn, con người có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn, số người đi du lịch
ngày càng tăng nhanh. Cùng với sự phát triển của hoạt động du lịch, sự cạnh tranh
giữa các khách sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách và nhất là những khách có
khả năng tài chính cao đã làm tăng tính đa dạng trong hoạt động của ngành. Ngoài hai
hoạt động chính đã nêu, điều kiện cho các cuộc hội họp, cho các mối quan hệ, cho việc
chữa bệnh, vui chơi giải trí… cũng ngày càng tăng nhanh. Theo đó, kinh doanh khách
sạn được bổ sung thêm các dịch vụ giải trí, thể thao, y tế, dịch vụ chăm sóc sắc đẹp,
dịch vụ giặt là…
Nội dung của kinh doanh KS ngày càng được mở rộng và phong phú, đa dạng về
thể loại, bao gồm cả khu cắm trại, làng du lịch, các khách sạn - căn hộ, Motel Do sự
phát triển ấy mà ngày nay người ta vẫn thừa nhận cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp của khái
niệm “kinh doanh khách sạn”. Cả hai đều bao gồm cả hoạt động kinh doanh các dịch vụ
bổ sung. Các dịch vụ bổ sung ngày càng nhiều về số lượng, đa dạng về hình thức và
thường phù hợp với vị trí, thứ hạng, loại kiểu, quy mô và thị trường khách hàng mục
tiêu của từng cơ sở kinh doanh lưu trú. Trên phương diện chung, có thể định nghĩa:
“Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu
trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và
giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi”( Lục Bội Minh 1998, tr. 6).
1.1.2 Đặc điểm lao động trong kinh doanh KS
1.1.2.1 Đặc điểm của bản thân lao động trong kinh doanh KS
Một là, lao động trong KS thường là quá trình sử dụng lao động thủ công, chủ

yếu là lao động chân tay, trực tiếp phục vụ khách. Các khâu trong quá trình phục vụ rất
khó áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật như cơ giới hoá, tự động hoá. Cụ thể, lao
động tham gia chế biến món ăn là lao động sản xuất vật chất, trong khi đó các đối
tượng lao động còn lại trong KS chủ yếu là thực hiện cung cấp các dịch vụ cho du
khách. Dịch vụ này được tạo ra nhằm thoả mãn nhu cầu khác nhau của khách DL. Đặc


8

trưng của dịch vụ được biểu hiện rõ nét thông qua sản phẩm lao động trong KS và việc
đánh giá chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào cảm nhận của du khách.
Hai là, sản phẩm dưới dạng dịch vụ không phải là sản phẩm được thiết kế từ
trước và không có tính lặp lại.Chính vì điều này làm cho việc đánh giá kết quả công
việc gặp một số khó khăn nhất định.Cụ thể, người ta không thể đếm được số lượng
khách hàng trong một ca làm việc của một nhân viên để đánh giá.Thay vào đó, việc
xem xét đến chỉ số hài lòng của khách hàng mà nhân viên phục vụ sẽ đóng một vai trò
quan trọng.
Ba là, lao động trong KS đòi hỏi độ chuyên môn hoá tương đối cao. Do đó, đòi hỏi
nhân viên làm du lịch phải có nghiệp vụ tốt. Sự chuyên môn hoá đó chia theo 2 cách: (1)
tính chuyên môn hoá theo các bộ phận: Trong KS có nhiều bộ phận, mỗi bộ phận có
chức năng, nhiệm vụ khác nhau. Cho nên, khi tuyển dụng nhân viên phải theo chuyên
ngành và được đào tạo chuyên sâu. Điều này dẫn đến khó khăn trong việc thay thế lẫn
nhau giữa các nhân viên trong các bộ phận. Vậy có nghĩa là định mức lao động trong KS
cao; (2) theo thao tác kỹ thuật: Tức là người ta có xu hướng chuyên môn hoá theo cung
đoạn phục vụ. Vì muốn chất lượng phục vụ cao thì khả năng mắc lỗi phải giảm. Cho nên
người nhân viên phải làm quen với một công việc. Điều này gây khó khăn cho nhà kinh
doanh KS khi mà nhân viên cứ phải làm một công việc sẽ rất nhàm chán.
Bốn là, thời gian lao động trong KS phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách.
Thời gian làm việc trong KS thường tương ứng với việc đến và đi của khách. KS
dường như làm việc 365 ngày trên 1 năm, 30 ngày trong một tháng và có thể nói 24h

trên 1 ngày và không có thời gian đóng cửa. Đặc điểm này gây khó khăn trong quản trị
nhân sự, đòi hỏi sử dụng lượng lao động lớn cho nên khó khăn trong công tác phân
công lao động, ảnh hưởng tới việc tính lương, giờ công một cách chính xác và công
bằng. Ngoài ra, còn ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống riêng của người lao động khiến
họ không có điều kiện tham gia nhiều vào các hoạt động xã hội. Do đó, KS phải có chế
độ lương thưởng hợp lý để đảm bảo quyền lợi cho người lao động, giúp họ hoàn thành
tốt công việc được giao.
Năm là, cường độ làm việc cao đồng thời người lao động phải chịu môi trường
tâm lý phức tạp. Đại đa số lao động trong KS đều có quan hệ trực tiếp với khách, từ lễ
tân cho đến các bộ phận buồng, bàn, bar, họ phải thường xuyên tiếp xúc với nhiều đối
tượng khách với các đặc điểm khác nhau về dân tộc, sở thích, cơ cấu xã hội (giới tính,


9

tuổi, vị trí xã hội), nhận thức phong tục tập quán và lối sống. Khi tiếp xúc với nhiều
dạng khách khác nhau, khách khó tính cũng có, khách dễ tính cũng có, hơn nữa không
phải lúc nào người lao động cũng ở trong trạng thái thoải mái. Do vậy để phục vụ đạt
chất lượng cao người lao động phải có sức chịu đựng về tâm lý để luôn làm vừa lòng
khách. Ngoài ra ở một số nghiệp vụ điều kiện lao động tương đối khó khăn họ phải
làm việc trong những môi trường cám dỗ về mặt vật chất và có khả năng mắc bệnh
truyền nhiễm vao ví dụ như massage, tắm hơi. Tính phức tạp đó đòi hỏi người lao
động phải rèn luyện phẩm chất tâm lý xã hội cần thiết và có lòng yêu nghề để điều
chỉnh tình cảm của mình trong quá trình phục vụ khách. Nhận thức được điều này các
nhà quản lý cần có chính sách ưu đãi về lương thưởng đối với những người lao động
làm việc trong môi trường lao động phức tạp để giúp họ yên tâm làm việc.
Tóm lại, lao động trong KS có một số đặc điểm sau:
- Sản phẩm là dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn nên chủ yếu là lao động dịch vụ.
- Tính chuyên môn hóa cao dẫn đến khó thay thế lao động.
- Khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa dẫn đến số lượng lao động nhiều

trong cùng một thời gian và không gian.
- Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong KS kinh doanh lưu trú và ăn
uống phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách.
- Cường độ lao động của các nhân viên không đồng đều, mang tính thời điểm
cao, đa dạng và phức tạp.
Tất cả các đặc điểm trên đặt ra cho công tác quản lý nguồn nhân lực của KS phải
đáp ứng được các yêu cầu sau:
- Thứ nhất, vừa tiết kiệm lao động vừa đảm bảo chất lượng lao động.
- Thứ hai, cần định mức lao động, xác định nhiệm vụ cụ thể chính xác cho từng
chức danh và bảo đảm tính hợp lý công bằng trong phân phối lợi ích cả về vật chất lẫn
tinh thần.
1.1.2.2 Đặc điểm về cơ cấu lao động trong KS
“Cơ cấu lao động trong khách sạn là tập hợp những nhóm xã hội của người lao
động trong tập thể cũng như các mối quan hệ giữa các nhóm đó” (Nguyễn Văn Đính
& Nguyễn Văn Mạnh, 1996). Có hai loại cơ cấu cơ bản trong tập thể người lao động,
đó là: cơ cấu dân cư và cơ cấu về trình độ nghiệp vụ.


10

- Cơ cấu dân cư được xem là tập hợp nhóm người lao động theo tuổi tác, giới
tính, dân tộc và thành phần xã hội.
+ Cơ cấu lao động theo độ tuổi: Trong KS độ tuổi trung bình của người lao động
tương đối thấp. Lao động nữ thường ở tầm tuổi từ 20 - 30 tuổi, tập trung chủ yếu ở các
bộ phận lễ tân, bàn, bar. Nam giới ở độ tuổi 20 - 40 tuổi thường được bố trí ở các bộ
phận lái xe, bảo vệ, kỹ thuật và bếp. Tuy nhiên độ tuổi lao động còn phụ thuộc vào
từng nghiệp vụ và từng chức vụ lao động có độ tuổi trung bình cao thường được bố trí
ở bộ phận quản lý vì có sự đòi hỏi nhiều kinh nghiệm trong nghề, còn ở những khu
vực cần giao tiếp trực tiếp với khách người ta sử dụng lao động có độ tuổi tương đối
thấp. Tuy nhiên khi lựa chọn lao động người ta thường tuyển chọn lao động có độ tuổi

khá chênh lệch để có khả năng xếp xen kẽ trong quá trình làm việc chẳng hạn những
người có kinh nghiệm lâu năm trong nghề khi làm việc với những người trẻ tuổi sẽ
truyền đạt kinh nghiệm cho những người trẻ.
+ Cơ cấu lao động theo giới tính: Trong kinh doanh KS lao động nữ thường
chiếm tỷ lệ cao hơn lao động nam nhưng xu hướng hiện nay việc tuyển có chiều
hướng ngược lại. Cũng như cơ cấu lao động về độ tuổi, cơ cấu giới tính của lao động
trong KS cũng thay đổi theo từng nghiệp vụ và từng chức vụ. Ở bộ phận ngoại cảnh thì
thường là nữ, ở tổ bảo vệ, bảo dưỡng thì thường là nam. Nói chung tuỳ theo tính chất
kinh doanh của KS mà có sự phân chia lao động theo giới tính khác nhau. Xu hướng
cơ cấu lao động hiện nay cũng có nhiều thay đổi là sự trẻ hoá lực lượng lao động trong
KS, cũng như trình độ văn hoá và ngoại ngữ ngày càng được nâng cao.
+ Cơ cấu theo nhóm xã hội: trong kinh doanh KS có hai nhóm xã hội lớn nhất đó
là trí thức và công nhân, trong đó công nhân chiếm tỷ trọng lớn hơn.
- Cơ cấu về trình độ nghiệp vụ: là tập hợp những nhóm người lao động theo trình
độ nghiệp vụ, theo nghề nghiệp, theo thâm niên công tác. Xuất phát từ nhu cầu của
khách du lịch, kinh doanh KS sử dụng nhiều ngành nghề, do đó mà cơ cấu nghiệp vụ
trong KS có thể chia thành 2 nhóm:
+ Nghiệp vụ đặc trưng cho hoạt động kinh doanh KS và du lịch như lễ tân, buồng,
bàn, bếp, bar.
+ Nghiệp vụ chuyên môn của một số ngành khác có liên quan đến hoạt động kinh
doanh du lịch: kế toán, ngân hàng, bưu điện, bác sĩ và một số ngành nghề chuyên môn


11

kỹ thuật: lái xe, sửa chữa điện nước. So với các hoạt động kinh doanh khác, cơ cấu xã
hội theo trình độ nghiệp vụ trong kinh doanh KS có một số nét cơ bản: Trình độ văn
hoá của người lao động trong KS không đòi hỏi cao lắm vì KS sử dụng nhiều lao động
chân tay là chủ yếu. Lao động có trình độ đại học thường bố trí ở bộ phận lễ tân và
quản lý. Riêng về trình độ nghiệp vụ luôn đòi hỏi người lao động ở mức độ thuần thục

có phong cách ứng xử và giao tiếp tốt với khách.
Tóm lại, nghiên cứu kỹ những đặc điểm về cơ cấu lao động sẽ cho phép các KS
xây dựng được cơ cấu lao động hợp lý trong toàn bộ hoạt động kinh doanh cũng như
trong toàn khâu, từng bộ phận và đó cũng là điều kiện tiền đề cho công tác quản lý và
sử dụng lao động đạt hiệu quả cao.
1.1.2.3 Đặc điểm của quá trình tổ chức và quản lý
Đặc điểm thứ nhất của quá trình tổ chức và quản lý KS chính là tính chu kỳ trong
quản lý. Theo đó, quá trình tổ chức và quản lý lao động thể hiện thông qua việc phân
công bố trí lao động không phải lúc nào cũng như nhau, mà nó thường diễn ra ở một
số thời điểm nhất định (tính mùa vụ trong du lịch). Trong trường hợp này, KS sẽ phải
tuyển thêm nhân viên hoặc cũng có thể cho nhân viên nghỉ phép nếu đó không phải là
thời vụ du lịch, điều này đặc biệt thấy rõ ở những KS ven biển. Hơn nữa tính thời vụ
còn bị ảnh hưởng tâm lý của con người đó là con người ta chỉ có thể ăn, ngủ, vui, chơi
giải trí ở một số thời điểm trong ngày, tháng, năm do đó việc quản lý lao động phải
hết sức được chú trọng và đáng quan tâm.
Đặc điểm thứ hai là tính luân chuyển trong quá trình tổ chức quản lý. Cụ thể,
nhân viên được tuyển vào một bộ phận nào đó và sau một số năm công tác, hay ứng
với một số tuổi nhất định thì họ sẽ phải chuyển sang bộ phận khác. Những nhân viên
làm việc trực tiếp với khách (lễ tân, phục vụ bàn) đến một giai đoạn nhất định, khi độ
tuổi lớn, sự nhanh nhẹn trong công việc kém đi sẽ được luân chuyển sang các bộ phận
gián tiếp (buồng phòng, dọn dẹp vệ sinh, tạp vụ). Ví dụ như một nhân viên làm ở bộ
phận phục vụ bàn, khi được 30 tuổi trở lên thì họ sẽ chuyển làm nhân viên buồng hoặc
phụ bếp. Và khi ở giai đoạn cao điểm thì các nhân viên văn phòng vẫn dành một
khoảng thời gian nhất định để phụ các bộ phận khác: bàn, buồng phòng, bar…những
công việc không đòi hỏi nhiều chuyên môn. Tuy nhiên, ứng với mỗi lần luân chuyển
như vậy họ đều được đào tạo nghiệp vụ một cách khoa học để có thể đảm bảo được
chất lượng sản phẩm.


12

1.1.3 Phân loại lao động trong KS
Như ta đã biết xuất phát điểm để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động là chi phí
và kết quả lao động. Qua nghiên cứu đặc điểm lao động ở KS ta thấy được với từng bộ
phận, từng hoạt động kinh doanh cụ thể thì các chi phí lao động bỏ ra và kết quả đạt
được là khác nhau. Vậy để có biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động chung ở
KS, ta phải nâng cao hiệu quả sử dụng lao động ở từng bộ phận. Các bộ phận này được
phân chia theo các tiêu thức sau:
- Căn cứ vào hoạt động kinh doanh, lao động trong KS được phân chia thành các
bộ phận.
+ Lao động thực hiện hoạt động kinh doanh lưu trú: Đây là hoạt động chính của
KS, được xem là trục chính để toàn bộ các hoạt động kinh doanh khác của KS xoay
quanh. Lao động trong hoạt động lưu trú bao gồm toàn bộ lao động thực hiện các dịch
vụ về lưu trú. Họ là những lao động của bộ phận tiền sảnh, buồng phòng và bộ phận
bảo vệ. Tất cả, đều đóng vai trò là những nhân viên phục vụ, tiếp xúc trực tiếp với
khách trong thời gian tương đối dài họ lưu trú tại KS. Thiếu những nhân viên của bộ
phận lưu trú, việc tiêu thụ các sản phẩm của KS không thể diễn ra.
+ Lao động thực hiện các hoạt động kinh doanh ăn uống: bao gồm lao động ở các
bộ phận bếp, bàn, bar Đây là một trong những bộ phận lớn và cũng là bộ phận quan
trọng trong KS. Chức năng của bộ phận là phục vụ đồ ăn thức uống một cách tốt nhất
theo đúng mong muốn của khách. Mục tiêu là chế biến những món ăn ngon, an toàn
thực phẩm, giá cả hợp lý, phục vụ khách tận tình với thái độ văn minh, lịch sự và hiếu
khách, tạo ra bầu không khí thoải mái.
+ Lao động thực hiện hoạt động kinh doanh dịch vụ khác bao gồm: điện thoại,
thuê văn phòng, bán đồ lưu niệm, massage, karaoke
- Căn cứ vào mức độ tác động vào quá trình kinh doanh của KS.
+ Lao động trực tiếp: gồm những lao động thuộc bộ phận nghiệp vụ trong KS,
bao gồm lao động trong các tổ. Tổ lễ tân: bao gồm nhân viên tiếp tân, nhân viên quản
lý hành lý, nhân viên chỉ dẫn ; Tổ buồng: nhân viên phục vụ phòng; Tổ bàn: nhân
viên phục vụ bàn; Tổ chế biến: nhân viên chế biến món ăn, giải khát; Tổ sửa chữa:

nhân viên điện nước; Tổ dịch vụ: nhân viên phục vụ các dịch vụ khác.đây là những
người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, đưa sản phẩm du lịch đến với khách. Khách


13

du lịch có ưa thích và yêu mến, muốn sử dụng dịch vụ du lịch hay không là phụ thuộc
vào đội ngũ trực tiếp. Vì vậy, nhóm trực tiếp có chất lượng cao sẽ đem lại uy tín, vị thế
cho doanh nghiệp kinh doanh KS nói riêng và quảng bá hình ảnh đất nước Việt Nam
nói chung. Yêu cầu đối với nguồn nhân lực chất lượng cao đối với nhóm trực tiếp
chính là đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng nghề, khả năng sáng tạo, kỹ năng sống, kỹ
năng làm việc nhóm, kiến thức… và một công cụ rất quan trọng trong phục vụ du lịch,
đó chính là trình độ ngoại ngữ.
+ Lao động gián tiếp: Gồm những lao động hỗ trợ cho quá trình sản xuất kinh
doanh như cán bộ quản lý: ban giám đốc nhân viên hành chính, thống kê, tài vụ, kế
hoạch kế toán Mặc dù được gọi là nhóm gián tiếp nhưng nhóm gián tiếp là một bộ
phận quan trọng trong guồng máy vì chỉ khi nhóm này đạt được mục tiêu về tiêu chuẩn
chất lượng thì nhóm trực tiếp mới có những chuyển biến tích cực, đạt tới đích như
mong muốn. Chúng ta có thể ví nhóm gián tiếp giống như cái gốc, nhóm trực tiếp
giống như những cành cây. Gốc cây có vững chắc mới tiếp nhận nguồn dinh dưỡng để
những tán cây phát triển được. (Phạm Trọng Lê Nghĩa 2011).
- Căn cứ vào yêu cầu của công tác quản lý lao động trong KS.
+ Lao động trong biên chế: Những người lao động được ký hợp đồng không thời
hạn với KS (người lao động có thời gian công tác từ 3 năm trở lên).
+ Lao động ngoài biên chế: Các đối tượng còn lại: hợp đồng ngắn hạn (hợp đồng
1 năm ký một lần), lao động mùa vụ.
1.1.4 Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức
Trung thành có thể là một thành phần của cam kết tổ chức (Trần Kim Dung
2005), cũng có thể là một khái niệm độc lập (Jun et al. 2006). Có nhiều cách tiếp cận
khác nhau trong các nghiên cứu khi nói về lòng trung thành của nhân viên. Tuy nhiên,

nhìn chung là có hai xu hướng trong cách tiếp cận và đưa ra khái niệm về lòng trung
thành của nhân viên.
1.1.4.1 Trung thành hành vi
Khi nói về lòng trung thành của nhân viên, Cook & Wall (1980) chỉ quan tâm đến
các khía cạnh hành vi của nhân viên. Được thể hiện chủ yếu qua quá trình làm việc lâu
dài của nhân viên cùng với tổ chức, được thể hiện bằng số năm cống hiến cho tổ chức
đó. Tương tự, Strasser (1984) cho
r
ằ
ng lòng
trung
th
à
nh khởi đ
ầ
u
một
qu
á
trình
hợp


14

lý thông
qua
đó
c
á

c c
á
nh
â
n
s
ẽ
c
ó những ứng xử
thích
hợp
trong
những
tình
huống
b
ằ
ng vi
ệ
c
ph
á
t tri
ể
n động th
á
i l
à
m vi
ệ

c
m
à
tồn t
ạ
i
song song
với lòng
trung
th
à
nh
c
ủ
a
họ. T
heo The Loyalty Research Center năm 2004 thì lòng trung thành của nhân
viên là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm
việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt hơn của họ.
Trong tâm lý học quản trị kinh doanh, khi nghiên cứu về trung thành hành vi của
người lao động T.S Thái Trí Dũng (2010, tr.30-31) cho rằng “Cam kết với tổ chức là
mức độ ý thức của cá nhân người lao động về việc trung thành đối với người sử dụng
lao động của mình. Những người lao động đã cam kết có khả năng ở lại trong tổ chức
nhiều hơn là những người lao động không cam kết. Hay nói cách khác, hành vi trung
thành của người lao động được thể hiện qua việc cam kết ở lại lâu dài cùng tổ chức”.
Như vậy, theo cách tiếp cận này, khi nói về lòng trung thành các tác giả đề cập đến
thời gian cống hiến, làm việc lâu dài cùng tổ chức.
1.1.4.2 Trung thành thái độ
Với cách tiếp cận này, thì hầu hết các nhà nghiên cứu đều tiếp cận lòng trung
thành liên quan đến: cam kết ở lại với tổ chức lâu dài, ý định ở lại lâu dài, ý định nói

tốt về tổ chức với người khác. Theo Mowday, Steers và Poter (1979), trung thành là “ý
định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của
Mowday et al (1979, tr.226) về lòng trung thành của nhân viên là “ý định hoặc mong
muốn duy trì trạng thái là thành viên của tổ chức”. Mowday et al cho rằng lòng trung
thành đối với tổ chức được xác định là sức mạnh của sự khẳng định (identification)
của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức. Theo
định nghĩa này, ý thức gắn bó đối với tổ chức gồm ba thành phần:
- Tin tưởng vào tổ chức, chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức.
- Sẵn sàng nỗ lực làm việc vì tổ chức.
- Mong muốn một cách mạnh mẽ là thành viên của tổ chức.
Phát triển theo quan điểm này, Stum (1999; 2001) chỉ ra rằng trung thành với tổ
chức chính là ý định ở lại lâu dài của nhân viên với tổ chức, mặc dù có nơi khác có lời
đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn.
Allen & Mayer (1990) lại chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn bó
với tổ chức bao gồm: (1) xuất phát từ tình cảm thật sự của họ, nhân viên sẽ ở lại với tổ