Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên tại một số khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang

i


























B
Ộ
GIÁO D
Ụ

C VÀ ĐÀO T
Ạ
O

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ



BÙI THỊ HƯƠNG

NGHIÊN CỨU NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI LÒNG
TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI MỘT SỐ KHÁCH SẠN
3 SAO TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ NHA TRANG


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH DU LỊCH


GVHD: LÊ HỒNG LAM





Nha Trang, tháng 07/2013
ii

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian thực hiện khóa luận tốt nghiệp, bên cạnh nỗ lực của bản
thân, tác giả cũng nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ thầy cô, bạn bè và người thân.
Trước tiên tác giả xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy Lê Hồng Lam, người
đã tận tình giúp đỡ trong suốt quá trình thực hiện đề cương, tìm kiếm tài liệu cho tới
khi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.
Tác giả cũng xin chân thành biết ơn quý thầy cô Trường Đại học Nha Trang
đã truyền những kiến thức quý báu và hữu ích trong thời gian học tại trường.
Xin chân thành cảm ơn toàn thể nhân viên đang làm trong một số khách sạn
3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang đã tạo điều kiện hỗ trợ trong thời gian thu
thập số liệu cho đề tài.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn tới tất cả các bạn trong nhóm nghiên cứu đã hỗ
trợ và góp ý để tác giả hoàn thiện báo cáo tốt nghiệp.
Ngoài ra tác giả còn gửi lời cảm ơn tới các bạn phòng 211, KTX - K5,
trường Đại học Nha Trang đã hỗ trợ giúp đỡ trong quá trình nhập số liệu, và xử lý
số liệu với SPSS.
Tác giả xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè những người đã giúp đỡ
động viên tình thần trong suốt thời gian thực hiện đề tài.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô trong hội đồng bảo vệ đã góp
ý để tác giả hoàn thành khóa luận.
Xin chân thành cảm ơn!

Nha Trang, ngày 16 tháng 6 năm 2013
SINH VIÊN THỰC HIỆN



Bùi Thị Hương

iii



MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN i
MỤC LỤC iii
DANH MỤC BẢNG vii
DANH MỤC HÌNH viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ viii
CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN 1
1.1 Sự cần thiết của đề tài 1
1.2 Vấn đề nghiên cứu 3
1.3 Câu hỏi nghiên cứu chính 5
1.4 Mục tiêu nghiên cứu chính 5
1.5 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể 6
1.6 Phương pháp nghiên cứu 6
1.6.1 Thiết kế nghiên cứu 6
1.6.1.1 Nghiên cứu sơ bộ 6
1.6.1.2 Nghiên cứu chính thức 6
1.6.2 Quy trình nghiên cứu 7
1.7 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 8
1.8 Tình hình nghiên cứu 8
1.9 Kết cấu của đề tài 10
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 11
2.1 Giới thiệu 11
2.2 Khái niệm lòng trung thành 11
2.3 Cơ sở lý thuyết về động cơ và động viên 13
2.3.1 Khái niệm về động cơ hành động 13
2.3.2 Một số lý thuyết về động cơ và động viên 15

2.3.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (Dean Tjosvold & Mary M. Tjosvold (2010).15
iv



2.3.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (Business Edge, 2005) 19
2.3.2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor. H.Vroom (Business Edge, 2005) 20
2.3.2.4 Thuyết về sự công bằng của J Stacy Adams. 22
2.4 Các mô hình nghiên cứu liên quan 23
2.4.1 Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) 23
2.4.2 Nghiên cứu của Bùi Thị Hồng Thủy (2010) 24
2.4.3 Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) 25
2.4.4 Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) 26
2.4.5 Mô hình nghiên cứu của Đoàn Thị Trang Huyền (2012) 27
2.4.6 Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Quốc Nghi (2012) 28
2.5 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu đề xuất 30
2.5.1 Lương 33
2.5.2 Môi trường làm việc 34
2.5.3 Đồng nghiệp 35
2.5.4 Khen thưởng 36
2.5.5 Phúc lợi 37
2.5.6 Cơ hội đào tạo, thăng tiến (Business Edge, 2005) 37
2.5.7 Cấp trên 38
2.6 Tóm tắt chương 2 40
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 41
3.1 Giới thiệu 41
3.2 Thiết kế nghiên cứu 41
3.2.1 Mẫu nghiên cứu 41
3.2.2 Quy trình nghiên cứu 41
3.3 Điều chỉnh thang đo 42

3.3.1 Diễn đạt và mã hóa thang đo 43
v



3.4 Tóm tắt 46
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 47
4.1 Giới thiệu 47
4.2 Mô tả mẫu 47
4.3 Đánh giá thang đo 49
4.3.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha 50
4.3.1.1 Cronbach Alpha thang đo “Lương” 50
4.3.1.2 Cronbach Alpha thang đo “Đào tạo, thăng tiến” 51
4.3.1.3 Cronbach Alpha thang đo “Môi trường làm việc” 51
4.3.1.4 Cronbach Alpha thang đo “Khen thưởng” 51
4.3.1.5 Cronbach Alpha thang đo “Phúc lợi” 51
4.3.1.6 Cronbach Alpha thang đo “Đồng nghiệp” 51
4.3.1.7 Cronbach Alpha thang đo “Cấp trên” 51
4.3.1.8 Cronbach Alpha thang đo “Lòng trung thành” 52
4.4 Phân tích nhân tố khám phá – EFA 54
4.4.1 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập 54
4.4.2 Phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc 61
4.5 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 62
4.6 Thực hiện một số kiểm định 64
4.6.1 Phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính 64
4.6.1.1 Xem xét ma trận hệ số tương quan (r) 64
4.6.1.2 Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội 64
4.6.1.3 Kiểm định các giả thuyết của mô hình 68
4.6.2 Kiểm định phi tham số Kruskal – Wallis và kiểm định Bonferroni 69
4.6.2.1 Thống kê mô tả thang điểm likert đối với các thang đo được rút ra từ kết quả

phân tích hồi quy (phụ lục số 7) 69
4.6.2.2 Kiểm định 71
vi



4.7 Tóm tắt chương 4 74
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 75
5.1 Tóm tắt nghiên cứu 75
5.2 Kết quả nghiên cứu 75
5.2.1 Mô hình đo lường 76
5.2.2 Mô hình lý thuyết 76
5.2.3 Kết quả đo lường sự trung thành của nhân viên tại một số khách sạn 3 sao trên
địa bàn thành phố Nha Trang 76
5.3 Tính mới của đề tài 77
5.4 Những kiến nghị đối với hoạt động quản trị nhân sự tại một số khách sạn 3 sao
trên địa bàn thành phố Nha Trang 78
5.5 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

vii



DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Các nhân tố động viên và duy trì 20
Bảng 2.2: Nguồn gốc các nhân tố trong mô hình nghiên cứu 32
Bảng 4.1: Bảng phân bố mẫu theo giới tính 47
Bảng 4.2: Bảng phân bố mẫu theo độ tuổi 48
Bảng 4.3: Bảng phân bố mẫu theo thâm niên công tác 48
Bảng 4.4: Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn 49
Bảng 4.5: Cronbach Alpha của các thành phần thang đo lòng trung thành của nhân
viên tại một số khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang 53
Bảng 4.6: Kết quả EFA cuối cùng của thang đo các thành phần của sự trung thành của
nhân viên tại một số khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang 56
Bảng 4.7: Kết quả EFA thang đo lòng trung thành của nhân viên tại một số khách
sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang 61
Bảng 4.8: Bảng Model Summary và ANOVA 66
Bảng 4.9: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của phương trình (lần 2) 68
Bảng 4.10: Thống kê mô tả thang đo “Cấp trên” 69
Bảng 4.11: Thống kê mô tả thang đo “Lương” 70
Bảng 4.12: Thống kê mô tả thang đo “Đào tạo, thăng tiến” 70
Bảng 4.13: Thống kê mô tả thang đo “Lòng trung thành” 71

viii



DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu 7
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) 24
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Bùi Thị Hồng Thủy (2010) 25
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) 26
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) 27
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Đoàn Thị Trang Huyền (2012) 28
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Quốc Nghi (2012) 29
Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng
trung thành của nhân viên 31
Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 63
Hình 4.2: Đồ thị phân phối phần dư 67


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Nhu cầu và động cơ 14
Sơ đồ 2.2: Lý thuyết động cơ 14
Sơ đồ 2.3: Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow 16
Sơ đồ 2.4: Thuyết 2 nhân tố của Herzberg 20
Sơ đồ 2.5: Thuyết kỳ vọng của V.Room 21




1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN
1.1 Sự cần thiết của đề tài
Ngày 11/1/2007 Việt Nam chính thức trở thàng thành viên của Tổ Chức
Thương Mại Thế Giới (WTO). Kể từ thời khắc đó đã mở ra trang mới cho nền kinh
tế nước nhà. Việt Nam có nhiều cơ hội phát triển về kinh tế cũng như những lĩnh
vực khác. Tuy nhiên song song là những thách thức mà chính phủ và nhất là các
doanh nghiệp phải giải quyết và vượt qua.
Các doanh nghiệp trong nước có vốn đầu tư nước ngoài tăng đáng kể cùng
với các doanh nghiệp nước ngoài, cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước về
kỹ thuật, sản phẩm, thị trường, vốn…và tất cả các lĩnh vực khác. Sự cạnh tranh gay
gắt đã dẫn tới kết quả nhiều doanh nghiệp nhỏ đã phá sản và một số các doanh
nghiệp lớn trong nước cũng điêu đứng.
Từ những vấn đề đó đã đặt ra đối với các nhà quản trị làm thế nào để tồn tại
và kinh doanh có hiệu quả trên thị trường. Để làm được điều đó các doanh nghiệp
cần tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Trong các thập niên trước khi nhắc đến cạnh tranh người ta thường nghĩ
ngay đến các yếu tố như sản phẩm, công nghệ, giá…Tuy nhiên những yếu tố đó rất
dễ bị thay thế và bắt chước. Làm thế nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững? Đó
là câu hỏi mà hầu hết các doanh nghiệp đâu đầu.
Ngày nay các nhà quản trị dần nhận ra vấn đề nhân lực mới là quan trọng
nhất và quyết định đến sự thàng công bền vững của doanh nghiệp, đó chính là lợi
thế cạnh tranh bền vững.
Tuy nhiên trong những năm gần đây thị trường lao động có nhiều biến động
mạnh mẽ. Tình trạng nghỉ và “nhảy việc” xảy ra thường xuyên. Cụ thể theo Công ty
TNHH Loan Lê vừa công bố kết quả khảo sát về hiện trạng việc làm của người
lao động tại 300 DN nhỏ và vừa. Các thông số rút ra từ khảo sát cho biết tính ổn
định việc làm của người lao động là rất thấp. Cụ thể, có tới 41% nhân viên vào

DN làm việc trong khoảng thời gian từ 1 – 6 tháng thì xin nghỉ việc hoặc bị buộc
thôi việc. Nguyên nhân được các DN đưa ra là do: 60% nhân viên làm việc
không hiệu quả; 42% không phối hợp tốt với các bộ phận và đồng nghiệp; 39%
2



không thích nghi hoặc không phù hợp với văn hóa DN; 38% thiếu và yếu kỹ
năng làm việc nhóm. Trong khi đó, 80% nhân viên được hỏi cho biết lý do nghỉ
việc do muốn tìm nơi làm khác có lương cao hơn; kế tiếp 63% cho rằng do nơi
làm việc xa chỗ ở; 60% do mức độ công việc khó khăn; 50% do cường độ làm
việc cao và 30% môi trường làm việc không phù hợp.
Có một sự tương đồng giữa khảo sát trên với khảo sát hiện trạng lao động
trẻ do Báo Người Lao Động triển khai từ tháng 4-2008. Khảo sát có sự tham gia
của 655 người đang tìm việc (gọi tắt là ứng viên), trong đó có 445 ứng viên đã
từng đi làm. Kết quả cho thấy có 35% trong số 445 ứng viên nghỉ việc, chuyển
đổi nơi làm việc mới sau dưới một năm làm việc ở DN cũ; 39% ứng viên nghỉ
việc sau từ 1 – 2 năm làm việc và 26% ứng viên nghỉ việc sau 3 năm làm việc.
Về nguyên nhân, 59% ứng viên nói lý do bỏ việc do DN trả lương không tương
xứng, chậm tăng lương; số còn lại do công việc cực nhọc hoặc công việc nhàm
chán, làm việc trái chuyên môn hoặc vì những lý do khác (Nguyễn Duy, 2013).
Tình trạng đó dẫn đến cung và cầu lao động đang có sự thay đổi đáng kể và
tình trạng dịch chuyển lao động đang xảy ra phổ biến.
Theo Trần Anh Tuấn, trong tháng 2 – 2013, ở thành phố Hồ Chí Minh, chỉ số
nhu cầu tuyển dụng là 45% so với tháng đầu năm. Đây cũng là tháng có biến động
về dịch chuyển lao động chiếm 20%. Sau tết 2013 có 10% lao động dịch chuyển
sang công việc khác.
Tình trạng dịch chuyển lao động diễn ra mạnh mẽ dẫn tới việc các doanh
nghiệp liên tục phải tuyển dụng nhân viên trong khi người lao động thì thường
xuyên thay đổi chỗ làm.

Tạp chí tài chính (2013) trong bài “Xu hướng tuyển dụng và dịch chuyển
nhân lực cao cấp năm 2013” đã nêu lên hiện trạng. Thị trường tuyển dụng cao cấp
sẽ chứng kiến nhiều dịch chuyển đa dạng, về cấp bậc, ngành nghề.
Trong đó 6 ngành nghề có nhu cầu thu hút nhân lực cấp cao trong năm 2013
là Hàng tiêu dùng nhanh, Dược phẩm, Giáo dục, Sản xuất, Chăm sóc sức khỏe, Du
lịch, Dịch vụ.
3



Từ đó đặt ra bài toán đối với các nhà quản trị là phải tìm ra nguyên nhân dẫn
tới những tình trạng như trên, liệu có phải do những chính sách của doanh nghiệp là
chưa hợp lý?
Vấn đề làm thế nào để giữ chân nhân viên giỏi và làm cho nhân viên cảm
thấy doanh nghiệp như ngôi nhà thứ hai của mình và trung thành với doanh nghiệp
tránh các tình trạng như trên nhất là tình trạng “chảy máu chất xám” cần được các
doanh nghiệp quan tâm đúng mức.
Đối với các doanh nghiệp sản xuất, khi khoa học công nghệ đạt được những
thành tựu vượt bậc như hiện nay, việc áp dụng công nghệ vào sản xuất làm cho việc
sử dụng nhân công bớt đi thay vào đó cần một lượng nhân viên nhỏ nhưng có năng
lực, đa năng. Việc giữ chân những nhân viên chủ chốt đó rất quan trọng vì chỉ một
rắc rối nhỏ sẽ làm ảnh hưởng đến cả một hệ thống hoạt động và khi có một sự thay
đổi nhân sự sẽ làm cho công việc giảm năng suất hoặc bị đình trệ.
Mặt khác đối với các doanh nghiệp du lịch cụ thể trong khách sạn nhân viên
lại càng có vai trò quan trọng khi họ chính là người cung cấp dịch vụ cho khách
hàng. Tâm tư, tình cảm của nhân viên có thể ảnh hương trực tiếp tới chất lượng dịch
vụ cung cấp cho khách hàng. Vì vậy các doanh nghiệp du lịch cần một lượng nhân
viên có nghiệp vụ cao, chuyên nghiệp. Để làm được điều đó, các doanh nghiệp cần
và hạn chế việc thay đổi nhân viên.
Từ những yếu tố trên ta thấy đề tài “Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng tới

lòng trung thành của nhân viên với doanh nghiệp” là cần thiết để nghiên cứu.
1.2 Vấn đề nghiên cứu
Theo Harvard Business Essentials việc duy trì nhân viên có ý nghĩa vì 3 lý
do sau: (1) tầm quan trọng của nguồn vốn tri thức ngày càng tăng; (2) mối quan hệ
nhân quả giữa sự chiếm hữu nhân viên và sự hài lòng của khách hàng; (3) chi phí
tốn kém cho việc thay thế nhân viên
(1) Tầm quan trọng của nguồn vốn tri thức: Trong thời đại công nghiệp, tài sản vật
chất như máy móc, nhà máy và đất đai…quyết định khả năng cạnh tranh của một
công ty. Trong “Kỷ nguyên kiến thức” hiện nay, nguồn vốn tri thức là những gì xác
định lợi thế cạnh tranh của công ty. Nguồn vốn tri thức là những kiến thức và kỹ
năng mà lao động của một công ty có được – các doanh nghiệp ngày nay chiến
4



thắng với những ý tưởng mới, sự cách tân, các sản phẩm và dịch vụ suất sắc – tất cả
đều bắt nguồn từ kiến thức và kỹ năng của nhân viên.
(2) Duy trì nhân viên và sự hài lòng của khách hàng: Mọi người đều hiểu rằng sự
hài lòng của khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng nhất – nếu không
muốn nói là yếu tố trọng yếu nhất – trong việc sống còn và phát triển của một công
ty. Đây là một lý do khác khiến việc duy trì nhân viên có ý nghĩa quan trọng. Đơn
giản chỉ cần xác định: Những nhân viên thỏa mãn với công việc của công ty của họ
thường có nhiều khả năng làm hài lòng khách hàng hơn.
(3) Chi phí thay thế nhân viên: Chi phí tốn kém cho việc thay thế nhân viên là nguyên
nhân thứ ba khiến việc duy trì nhân viên đóng vai trò quan trọng. Sự thay thế nhân viên
liên quan đến 3 loại chi phí, mỗi loại đều làm hao mòn kết quả doanh thu:
- Chi phí trực tiếp, bao gồm chi phí tuyển chọn, phỏng vấn và đào tạo người
thay thế (Trong một thị trường lao động gay gắt, những người thay thế thường đòi
mức lương cao hơn những người xin nghỉ việc – chưa kể chi phí ký kết các khoản
thưởng có thể có).

- Chi phí gian tiếp, có khả năng tác động đến lượng công việc, tình thần làm việc
của nhân viên khác và sự thỏa mãn của khách hàng. Liệu các nhân viên khác có cân
nhắc đến việc thôi việc? Liệu khách hàng có đi theo những nhân viên nghỉ việc.
- Chi phí cơ hội, bao gồm sự tổn thất về kiến thức và công việc không được thực
hiện trong khi các nhà quản lý và các nhân viên khác tập trung vào việc lấp đầy chỗ
trống và nhanh chóng kiếm người thay thế.
Tuy nhiên theo Hồ Huy Tựu (2012), du lịch được xác định là lĩnh vực kinh tế
trọng điểm số một sẽ đóng góp 44% GDP và thu hút 40% lao động của tỉnh Khánh
Hòa vào năm 2020. Từ năm 2007 đến năm 2010 số lượng cơ sở lưu trú của tỉnh
Khánh Hòa đã tăng từ 342 cở sở/ 7246 phòng lên 472 cơ sở/ 10506 phòng. Tuy
nhiên số lượng lao động làm việc trong lĩnh vực này lại giảm tương ứng từ 43362
người xuống còn 41783 người. Tình trạng “nhảy cóc” đã gây ra rất nhìu khó khăn
cho các công ty bị mất người giỏi.
Vì vậy, để hạn chế tình trạng nhân viên bỏ việc, “nhảy việc” và cũng là
hướng tới mục tiêu giảm chi phí tuyển mộ, tuyển dụng và đào tạo nhân viên hay xa
5



hơn là mục tiêu giảm chi phí, tăng lợi nhuận, các doanh nghiệp du lịch cần quan
tâm đúng mức và có những chính sách giữ chân nhân viên hiệu quả.
Đối với một số những doanh nghiệp có quy mô lớn, vấn đề quan tâm đến các
chính sách nhân sự ta thường thấy rõ và phổ biến. Tuy nhiên ở phần lớn các doanh
nghiệp nhỏ và vừa thì dường như việc nghiên cứu các vấn đề về việc nhân viên có
thỏa mãn, muốn gắn bó lâu dài hay trung thành với doanh nghiệp còn khá mờ nhạt
và do đó tốc độ thay đổi nhân sự cũng trở nên nhanh hơn ở các doanh nghiệp này.
Thực tế, trong quá trình thực tập ở khách sạn The Summer tác giả đã nhận
thấy sự bất cập khi có tới 3 nhân viên nghỉ việc chỉ trong thời gian 2 tháng cuối năm
2012, trong đó có một trưởng bộ phận.
Từ những lý do trên tác giả nhận thấy các doanh nghiệp cần thiết phải quan

tâm tới vấn đề lòng trung thành của nhân viên, không chỉ là các doanh nghiệp lớn
mà cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng cần có những chính sách hiệu quả.
Nhận thấy sự cần thiết đó cùng với thực tế quá trình thực tập ở khách sạn
The Summer (3 sao) và quá trình tìm hiểu ở một số khách sạn 3 sao trong thành phố
Nha Trang, tác giả đã nhận thấy những bất cập trong việc giữ chân nhân viên vì vậy
đề tài “Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên ở
một số khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang” được lựa chọn để phân
tích làm rõ. Hi vọng những giải pháp đưa ra sau quá trình nghiên cứu có thể giúp
ích phần nào cho các khách sạn trong việc quản lý nguồn nhân lực, để xây dựng và
duy trì lòng trung thành của nhân viên.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu chính
Câu hỏi nghiên cứu: Những yếu tố nào ảnh hưởng tới lòng trung thành của
nhân viên tại một số khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang.
1.4 Mục tiêu nghiên cứu chính
Từ câu hỏi nghiên cứu, chúng ta có mục tiêu nghiên cứu chính là: Xác định
các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên tại một số khách sạn 3 sao
trên địa bàn thành phố Nha Trang.
6



1.5 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
(1) Xác định các nhân tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên tại một số
khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang.
(2) Xác định những thứ tự ảnh hưởng của các yếu tố tới lòng trung thành của nhân viên.
(3) Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác xây dựng và
duy trì lòng trung thành của nhân viên.
1.6 Phương pháp nghiên cứu
1.6.1 Thiết kế nghiên cứu
Với mục tiêu nghiên cứu như trên, nghiên cứu được tiến hành qua hai giai

đoạn là nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức
sử dụng phương pháp định lượng.
1.6.1.1 Nghiên cứu sơ bộ
Giai đoạn này được thực hiện thông qua phương pháp định tính, nó liên quan
chặt chẽ đến việc xác định vấn đề nghiên cứu. Đầu tiên là đi xác định tiêu thức dùng
để đánh giá lòng trung thành của nhân viên dựa trên cơ sở tham khảo tài liệu, báo
cáo, các công trình nghiên cứu có liên quan, từ đó xây dựng các tiêu thức cần khảo
sát và đánh giá.
Tiếp sau đó là quá trình thảo luận nhóm để khám phá và bổ sung cho mô
hình nghiên cứu. Xây dựng thang đo được sử dụng lại của các công trình đi trước đã
được chỉnh sửa cho phù hợp với môi trường ở Việt Nam và có thực hiện khảo sát
thử với mẫu là 30 phiếu khảo sát.
1.6.1.2 Nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng, dùng
dữ liệu thu thập bảng câu hỏi khảo sát. Trên cở sở dữ liệu thu thập được tiến hành
phân tích mẫu nghiên cứu, kiểm định thang đo, phân tích các nhân tố khám phá qua
phần mềm SPSS 16.0. Sau đó tiến hành kiểm định mô hình, xác định các nhân tố
ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên bằng kỹ thuật phân tích định lượng,
đánh giá mức độ trung thành của nhân viên.
7



1.6.2 Quy trình nghiên cứu

Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Điều chỉnh từ mô hình nghiên cứu Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị
Mai Trang, 2007)
Kiểm định thang đo và mô hình hồi
quy

Thảo luận nhóm
Các công trình nghiên cứu về lòng
trung thành đã công bố
Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn
Hệ thống các lý thuyết về
nhu cầu, sự động viên và sự
trung thành của nhân viên
Xác định các yếu tố ảnh
hưởng tới lòng trung thành
c
ủ
a nhân viên

Nghiên
cứu
định
tính
Lấy thông tin vào bảng câu hỏi
Nhập số liệu và sử lý số liệu
(
SPSS
)

Kết luận và nhận xét
Đề xuất và kiến nghị
Nghiên
cứu
định
lượng
8

1.7 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là những nhân viên đang làm việc tại một số khách sạn
3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang.
1.8 Tình hình nghiên cứu
Đã có nhiều nghiên cứu về lòng trung thành trên thế giới và ở Việt Nam
trong những năm gần đây. Tuy nhiên có thể do đối tượng và phạm vi khác nhau nên
đã đưa ra nhiều kết luận giống hoặc khác nhau về những yếu tố ảnh hưởng tới lòng
trung thành và yếu tố nào là quan trọng nhất.
Ở nước ngoài, nghiên cứu của Rahman Bin Abdullah, Mushaireen Musa,
Harnizam Rahman, Khazainah Khalid (2011), đã chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng tới
lòng trung thành của nhân viên sắp xếp theo thứ tự giảm dần mức độ ảnh hưởng
như sau: (1) Mối quan hệ với cấp trên, (2) Sự công nhận và khen thưởng, (3) Điều
kiện làm việc, (4) Làm việc theo nhóm và hợp tác.
Nghiên cứu của Johnson & Cathy (2006) thì (1) Sự hợp tác làm việc tập thể,
(2) Đặc điểm công việc, (3) Phong cách lãnh đạo là yếu tố quan trọng nhất đến lòng
trung thành của nhân viên (Rahman, 2011).
Tương tự trong nghiên cứu của Rai Imtiaz Hussain (2012) tại Pakistan thì tác
giả đã chỉ ra “sự hài lòng của nhân viên dẫn tới lòng trung thành” và “có mối quan
hệ tích cực giữa lòng trung thành của nhân viên và làm việc theo nhóm và hợp tác”
tiếp theo là “có mối quan hệ tích cực và đáng kể giữa lòng trung thành của nhân
viên với công nhận và phần thưởng, điều kiện và mối quan hệ với người quản lý”.
Ở Việt Nam những nghiên cứu về lòng trung thành hoặc sự gắn bó đã được
thực hiện trong những năm gần đây như:
Theo Vũ Khắc Đạt (2008), trong nghiên cứu “Nghiên cứu các yếu tố ảnh
hưởng tới lòng trung thành của nhân viên tại Văn Phòng Khu Vực Miền Nam
Vietnam Airlines”, tác giả nghiên cứu sáu yếu tố sau:
1. Bản chất công việc

2. Đào tạo phát triển
3. Đánh giá
9



4. Đãi ngộ: Kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi
5. Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện
làm việc
6. Lãnh đạo
Cùng một mục đích, nhưng với đề tài về “Sự gắn bó” Bùi Thị Hồng Thủy
(2010), Các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty
bảo việt nhân thọ khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long đã đưa ra mô hình nghiên
cứu chính thức gồm 4 yếu tố ảnh hưởng: (1) Tiền lương và chế độ chính sách, (2)
Môi trường bầu không khí làm việc và triển vọng phát triển của công ty, (3) Quan
hệ với cấp trên, (4) Ý nghĩa công việc.
Trong nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011), ảnh hưởng của lãnh đạo
tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành với tổ chức của
nhân viên đã đưa ra mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo gồm 3 biến: lãnh
đạo hấp dẫn bằng phẩm chất, lãnh đạo kích thích sự thông minh – quan tâm cá nhân
và lãnh đạo truyền cảm hứng.
Gần nhất, trong năm 2012, Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, trong nghiên cứu
“Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên tại công ty cổ
phần Beton 6”, tác giả đã nghiên cứu sáu yếu tố sau: (1) Lương, (2) Môi trường làm
việc, (3) Đồng nghiệp, (4) Khen thưởng, (5) Phúc lợi, (6) Cơ hội đào tạo, thăng tiến.
Một nghiên cứu gần đây ở Nha Trang là nghiên cứu của Đoàn Thị Trang
Huyền (2012) với đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn bó của cán bộ công
nhân viên đối với trường Cao đẳng văn hóa, nghệ thuật và du lịch Nha Trang”. Tác
giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu gồm 7 yếu tố sau: (1) Đặc điểm công việc, (2) Cơ
hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, (3) Sự trao quyền, (4) Tiền lương và sự công

bằng, (5) Sự khen thưởng và công nhận thành tích, (6) Sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng
nghiệp và cuối cùng là (7) chuẩn mực của tổ chức.
Trong lĩnh vực ngân hàng năm 2012, nghiên cứu của Nguyễn Quốc Nghi với
đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên ngân hàng”.
Trong nghiên cứu này tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 8 yếu tố:
10



(1) Đặc điểm cá nhân, (2) Môi trường làm việc, (3) Đặc điểm công việc, (4) Lương,
thưởng, phúc lợi, (5) Cơ hội đào tạo, (6) Cơ hội thăng tiến, (7) Điều kiện làm việc
và (8) Phong cách lãnh đạo.
Ngoài những công trình đã nghiên cứu ở trên còn có nhiều công trình khác
nói về lòng trung thành. Tuy nhiên, chưa có công trình nào nghiên cứu với quy mô
là ở một số khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang. Đó là điểm khác của
đề tài.
1.9 Kết cấu của đề tài
Đề tài gồm có 5 chương chính trình bày nội dung và kết luận. Kết cấu cụ thể
như sau: Chương 1 giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 trình bày
cơ sở lý thuyết về lòng trung thành và mô hình nghiên cứu. Chương 3 giới thiệu
phương pháp thực hiện và kết quả nghiên cứu định tính, tìm ra mô hình về lòng
trung thành của nhân viên tại một số khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Nha
Trang. Chương 4 trình bày phương pháp định lượng để điều chỉnh mô hình lý
thuyết cho phù hợp, kiểm định thang đo cùng với mô hình lý thuyết và giả thuyết đề
ra và cuối cùng Chương 5 sẽ tóm tắt kết quả, dựa vào kết quả nghiên cứu kiến nghị
một số giải pháp đưa ra hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo.

11



CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Giới thiệu
Chương 1 trình bày tổng quan về nội dung nghiên cứu bao gồm: tính cần
thiết của đề tài, vấn đề nghiên cứu, mục tiêu và phương pháp nghiên cứu. Chương 2
này sẽ hệ thống hóa cở sở lý thuyết về nhu cầu, động viên, mong đợi của người lao
động. Chương này bao gồm: (1) Khái niệm lòng trung thành, (2) Lợi ích của việc
xây dựng và duy trì lòng trung thành, (3) Mô hình nghiên cứu.
2.2 Khái niệm lòng trung thành
Nhắc đến lòng trung thành người ta vẫn nghĩ nó là một khái niệm trừu tượng,
khó xác định. Nó là yếu tố bên trong của con người không thể nhìn thấy vì vậy cũng
rất khó để nắm bắt.
Lý thuyết của Homan (1958) và Becker (1960) cho rằng trung thành với tổ
chức được xem như là kết quả của mối quan hệ trao đổi giữa cá nhân và tổ chức
(Baba & Jamal, 1979).
Theo Mowday & Steers (1979) trung thành là “ý định hoặc mong muốn được
duy trì là nhân viên tổ chức” theo khái niệm trên thì nhân viên sẽ luôn trung thành
với tổ chức cho dù có nơi nào trả lương cao và điều kiện làm việc hấp dẫn hơn.
Allen & Mayer (1991) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn

kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ lòng trung
thành của họ: Họ có thể ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương hấp dẫn hơn hoặc
điều kiện làm việc tốt hơn, họ có thể ở lại, gắn bó với tổ chức chỉ vì họ không có
nơi nào tốt hơn để đi hoặc họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực
đạo đức mà họ theo đuổi.
Shedon (1971), định nghĩa gắn bó (trung thành) là sự đánh giá tích cực về tổ
chức hay mục tiêu của tổ chức. Theo Buchanan (1974) hầu hết các học giả đều định
nghĩa trung thành như là mối quan hệ giữa cá nhân (người lao động) và tổ chức
(người sử dụng lao động) (Tella, 2007).
Porter et al (1974) đã thảo luận 3 thành phần chính của trung thành với tổ
chức là “niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực
12



hết mình vì tổ chức và mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Theo
Northcraft và Neale (1996), gắn bó với tổ chức là thái độ phản ánh sự trung thành
của nhân viên với tổ chức, sự trung thành này phải trải qua một quá trình mà ở đó
thành viên trong tổ chức luôn bày tỏ sự quan tâm của họ đối với sự thành công của
tổ chức mà họ cộng tác (Tella, 2007).
Theo kết quả nghiên cứu của Loyalty Research Center (2004), lòng trung
thành được định nghĩa là khi nhân viên làm việc nhiệt tình cho thành công của tổ
chức và tin tưởng rằng làm việc cho tổ chức là lựa chọn tốt nhất. Họ không chỉ có
kế hoạch làm việc lâu dài với tổ chức mà họ cũng không có ý định tìm kiếm những
công việc khác và cũng không đáp trả những yêu cầu làm việc từ những nơi khác
(dẫn theo Trần Kim Dung & ctg, 2012).
Cũng trong nghiên cứu của Meyer & Allen (1996) chỉ ra rằng 3 thành phần của
sự gắn bó là một trạng thái tâm lý ”mà có đặc trưng cho mối quan hệ của nhân viên với
tổ chức hoặc có những tác động ảnh hưởng tới việc nhân viên ở lại với tổ chức”
Rahman & ctg (2011), lòng trung thành của nhân viên có 5 hình thức biểu

thị: (1) Sự gắn bó lâu dài với tổ chức, (2) Giới thiệu cho bạn bè người thân về tổ
chức như một nơi làm việc tốt, (3) Nhiệt tình giới thiệu về các sản phẩm, dịch vụ
của tổ chức với bạn bè người thân, (4) Cảm thấy tự hào khi làm việc tại tổ chức và
(5) Sẵn sàng cố gắng làm việc hết sức để giúp cho tổ chức thành công.
Về cơ bản lòng trung thành thuộc về phạm trù cảm xúc. Người trung thành là
người luôn kề vai sát cánh ngay cả những lúc khó khăn tuyệt đối không phải những
kẻ phớt lờ hay bỏ chạy khi lâm nạn.
Lòng trung thành là nguồn gốc của đạo lý và phi đạo lý. Nó giúp gây dựng
niềm tin giữa người với người và là một yếu tố cần thiết tạo nên các giá trị của cuộc
sống. Tuy nhiên quá trung thành hay trung thành với những kẻ không có đạo đức sẽ
dẫn đến nhiều rắc rối.
Tuy nhiên theo Michael E. Gerber (2011), “Người trung thành là một người
tin tưởng tuyệt đối – họ tin tưởng vào sự nghiệp, công ty, những người có uy tín, ý
tưởng và luôn làm theo những điều như vậy. Họ nhiệt tình làm những điều đó bởi
13



họ đã đánh mất niềm tin vào bản thân. Những người trung thành luôn mong có được
sự chấp nhận của toàn nhóm (hay ít nhất là ai đó ngoài họ) vì họ không bao giờ ý
thức về bản thân. Do đó, họ là người hoạt động nhóm rất tốt. Nhưng dù có dễ dàng
thế nào, để đưa người trung thành vào vị trí có thể quản lý được vẫn cần chú ý. Bởi
họ không có tiêu chuẩn riêng để anh có thể đánh giá, nên họ thường tảng lờ những
thứ đó đi để có cơ hội hấp dẫn hơn ”.
Hiện nay khi thị trường lao động còn nhiều biến động, mỗi người lao động
đều có những tiêu chí riêng để ở lại với doanh nghiệp. Với một số người thì thu
nhập là quan trọng nhất nên họ sẽ ở lại nếu doanh nghiệp trả lương cao. Hoặc một
số người khác là vì cơ hội thăng tiến, đào tạo…Vì vậy tác giả sẽ nghiên cứu, tìm
hiểu những yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên, trong đó kiểm
định những yếu tố nào là tác động mạnh nhất nhằm đề xuất các giải pháp giúp các

doanh nghiệp đưa ra các chính sách quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.
2.3 Cơ sở lý thuyết về động cơ và động viên
2.3.1 Khái niệm về động cơ hành động
Khác với loài vật, con người làm bất kỳ việc gì cũng đều có động cơ thúc
đẩy. Động cơ là mục tiêu chủ quan của hoạt động của con người nhằm đáp ứng các
nhu cầu đặt ra. Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn
không được thỏa mãn về một cái gì đó. Nó khách quan.
Nói cách khác động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con
người và là lý do của hành động. Nhu cầu của con người rất đa dạng trong đó có
những nhu cầu nổi bật trong một thời điểm nào đó. Động cơ chính là nhu cầu mạnh
nhất của con người trong một thời điểm nhất định và nhu cầu này quyết định hành
động của con người.
Mai Văn Bưu & Phan Kim Chiến (1999), động cơ của con người dựa trên
những nhu cầu gồm có 3 yếu tố được trình bày ở sơ đồ 2.1.
- Sự mong muốn, sự chờ đợi
- Tính thực hiện của mong muốn
- Hoàn cảnh môi trường xung quanh
14



Sơ đồ 2.1: Nhu cầu và động cơ
Theo Domique Chalvin (1993), nguồn gốc của hành vi là có một sự mất cân
bằng, một sự căng thẳng. Sự căng thẳng này đưa đến hành động, kích tích hành
động làm cho sự căng thẳng này mất đi hoặc giảm đi. Mục tiêu của hành động này
là loại trừ tình trạng không thỏa mãn.

Sơ đồ 2.2: Lý thuyết động cơ
Theo thuyết này không có hành vi nào tự nhiên mà có cả mà đều có mục
đích, là sự thực hiện các động cơ. Cũng không có hành vi nào lại không có nguyên

nhân: đó là không thỏa mãn, nếu không có nó thì không có động cơ nào cả. Một con
người là cả một sự tiềm tàng các hành vi, hành vi này không thể hiện ra bên ngoài
nếu vô cớ.
Theo Robert Heller Tim Hindle (2008), động cơ là ý chí quyết tâm dẫn đến
hành động. Trước đây người ta cho rằng động cơ phải được đưa vào từ bên ngoài,
Nhu cầu
của con
người
Sự mong
muốn
Môi trường
xung quanh
Tính thực
hiện
Động cơ
Hành
động
(hành
vi)
Cá tính
Các kích thích
Môi trường
Nhu cầu
Ý thích
Động cơ
Giải tỏa
cân bằng
Sự căng thẳng
M
ấ

t cân b
ằ
ng

Hành vi
Tâm tính
15



nhưng hiện nay người ta hiểu rằng động cơ mọi người bị thúc đẩy bởi một số yếu tố
khác nhau. Tại công sở, hãy tìm kiếm những ảnh hưởng để nhân viên kết hợp được
những động cơ cá nhân với các nhu cầu của tổ chức.
Để nhận ra các nhân viên có đủ năng lực, các tổ chức cần nhanh chóng
chuyển đổi từ phương pháp quản lý “ra lệnh và kiểm soát” sang hình thức tư vấn và
đồng thuận như là cách thức để khuyến khích mọi người. Sự thay đổi này bắt đầu
khi nhân viên cho rằng khen thưởng những việc làm tốt có hiệu quả hơn là việc đe
dọa trừng phạt những sai lầm.
Nền tảng quan trọng nhất của động cơ là môi trường làm việc tích cực do
người quản lý tạo dựng nên. Nhân viên có quyền trông đợi ở nhà quản lý sự hiểu
biết và sự đối xử công bằng.
Một số lý thuyết về động cơ và hành động được xây dựng dựa trên giả định
rằng, mọi người sẽ làm việc tốt và tích cực khi có cơ hội và được khuyến khích
đúng cách. Là nhà quản lý hãy tìm hiểu đâu là những yếu tố thúc đẩy hay “các lực
lượng tác động”.
2.3.2 Một số lý thuyết về động cơ và động viên
2.3.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (Dean Tjosvold & Mary M. Tjosvold (2010)
Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết
lớn và đã được nhiều người chấp nhận ngay từ khi nó được đưa ra. Lý thuyết này
nhấn mạnh hai tiền đề cơ bản:

Thứ nhất, chúng ta là những động vật có ham muốn, với những nhu cầu phụ
thuộc vào những gì ta đã có. Chỉ những nhu cầu chưa được thỏa mãn mới có thể
ảnh hưởng đến hành vi. Nói cách khác một nhu cầu đã được thỏa mãn không phải là
động cơ.
Thứ hai, nhu cầu của ta được sắp xếp theo thứ bậc ý nghĩa quan trọng. Một
khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nhu cầu khác sẽ xuất hiện và đòi hỏi phải
được thỏa mãn.
Maslow giả thiết có 5 cấp nhu cầu: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu
xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện mình. Ông đã sắp xếp chúng trong
16



một hệ thống gọi là thứ bậc của các nhu cầu, do đó mức độ quan trọng khác nhau
thể hiện ở hình 2.1.
Sơ đồ 2.3: Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow
Để hiểu được sơ đồ 2.3 ta cần lưu ý các khái niệm sau:
Những nhu cầu cơ bản (hay nhu cầu sinh lý): Là những nhu cầu đảm bảo
cho con người tồn tại như: ăn, uống, nghỉ ngơi, mặc, tồn tại, phát triển nòi giống và
các nhu cầu khác của cơ thể. Những nhu cầu sinh lý sẽ chi phối chúng ta khi không
được thỏa mãn và không một nhu cầu nào khác có thể là cơ sở của động cơ.
Maslow đã phát biểu: “Một người thiếu thức ăn, sự an toàn, tình yêu và sự quý
trọng, chắc chắn sẽ khát khao thức ăn mạnh hơn mọi thứ khác”. Theo quan điểm
quản trị thì nhu cầu sinh lý thể hiện ra ở mong ước của nhân viên có tiền lương,
điều kiện nơi làm việc…
Những nhu cầu về an toàn và an ninh: Khi những nhu cầu sinh lý đã được
đáp ứng đầy đủ, thì những nhu cầu cấp cao hơn sẽ trở nên quan trọng. Những nhu
cầu an toàn bao gồm: Việc bảo vệ khỏi bị xâm hại thân thể, ốm đau, bệnh tật, thảm
họa kinh tế và những điều bất ngờ.
Những nhu cầu về xã hội: Là các nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm

gia đình, họ hàng và được hội nhập vào cuộc sống xã hội. Theo quan điểm quản trị
thì nhu cầu xã hội thể hiện ra ở sự khát khao được làm công việc có tham gia nhiều
người. Khi doanh nghiệp không đáp ứng những nhu cầu xã hội của nhân viên, thì sự
Tự trọng
Tự thể hiện
Xã hội
An toàn
Sinh lý
Nhu
cầu
cấp
cao
Nhu cầu
cấp thấp
17



không thỏa mãn có thể được bộc lộ qua những hiện tượng như thường xuyên vắng
mặt, năng suất thấp, luôn trong trạng thái căng thẳng và xảy ra mâu thuẫn nội bộ.
Để giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu này nhà quản trị nên khuyến khích nhân viên
hợp tác thân thiện, tham gia tích cực các hoạt động xã hội do công ty tổ chức như
hoạt động thể thao, văn nghệ, giao lưu, dã ngoại,…
Nhu cầu được kính trọng: Là các nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về sự
thành đạt và sự công nhận của mọi người và được người khác tôn trọng. Để thỏa
mãn nhu cầu này nhân viên tìm mọi cách để thành đạt, được thăng tiến lên chức vụ
cao hơn, được tham gia các quyết định quan trọng trong công ty, có uy tín và địa vị
để khẳng định khả năng, giá trị nhân phẩm của mình. Khi nhân viên của doanh
nghiệp được thúc đẩy bởi nhu cầu được kính trọng thì người ta thường làm việc tích
cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công. Họ làm việc vì

mong muốn có tên trong danh sách những người xuất sắc, được nhận phần thưởng,
được ca ngợi và được nhiều người biết đến. Những nhu cầu này cho phép xây dựng
lòng tự hào cho nhân viên và khi chúng chiếm ưu thế thì nhà quản trị có thể thúc
đẩy nhân viên làm việc với chất lượng cao bằng cách đem lại cho họ những cơ hội
để họ có khả năng thể hiện bản lĩnh mỗi người.
Những nhu cầu thể hiện: Maslow định nghĩa những nhu cầu này là “lòng
mong muốn trở nên lớn hơn bản thân mình, trở thành mọi thứ mà mình có thể trở
thành” (Abraham Maslow, 1954). Điều đó có nghĩa là con người sẽ thể hiện mọi
khả năng và năng lực tiềm ẩn của mình. Hiển nhiên là khi vai trò cá nhân thay đổi,
thì những khía cạnh đối ngoại của việc tự thể hiện mình cũng thay đổi theo. Nói
cách khác, bất kể người đó là giáo sư đại học, giám đốc công ty, bậc cha mẹ hay
vận động viên điền kinh, thì nhu cầu vẫn là làm sao để trở nên có hiệu quả hơn
trong vai trò đó của mình. Maslow cho rằng chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu tự thể hiện
mình sau khi đã thỏa mãn tất cả các nhu cầu khác. Hơn thế nữa, ông còn phát biểu
rằng việc thỏa mãn những nhu cầu tự thể hiện mình có xu hướng tăng cường độ của
các nhu cầu khác. Vì thế khi người ta có thể đạt được nhu cầu tự thể hiện mình, thì