chiến lược kinh doanh của công ty tnhh thương mại – dịch vụ rong biển okivina đến năm 2020

,
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG










LÊ HỒNG NHẬT






CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ RONG BIỂN
OKIVINA ĐẾN NĂM 2020



LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa – 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG





LÊ HỒNG NHẬT



CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ RONG BIỂN
OKIVINA ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐỖ VĂN NINH
ThS. VÕ HẢI THỦY


Khánh Hòa - 2014

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thương
mại – Dịch vụ Rong biển OKIVINA đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng
tôi. Các số liệu trong luận văn này được thu thập và sử dụng một cách trung thực.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài
nghiên cứu này.


Khánh Hòa, tháng 10 năm 2014





Lê Hồng Nhật

ii

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện Luận văn tốt nghiệp, tác
giả đã nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình từ phía các thầy cô, bạn bè và đồng
nghiệp. Sự giúp đỡ và hướng dẫn tận tình đó đã giúp cho tác giả hoàn thành công trình
nghiên cứu khoa học có thể xem là đầu tiên của cá nhân tác giả.
Tác giả xin bày tỏ sự chân thành cảm ơn đến:
- TS. Đỗ Văn Ninh và Ths. Võ Hải Thủy - Thầy Cô hướng dẫn đã quan tâm,
hướng dẫn tận tình trong suốt quá trình tác giả thực hiện Luận văn.
- Quý thầy cô trong Khoa Sau Đại học, Khoa Kinh tế, Bộ môn Quản trị kinh
doanh trường Đại học Nha Trang đã hướng dẫn và truyền đạt những kiến thức trong
suốt chương trình học.
- Giám đốc Công ty, Ban cố vấn, các anh chị là Trưởng các bộ phận trong Công ty
TNHH Thương mại – Dịch vụ Rong biển Okivina đã tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả
thu thập các số liệu và dữ liệu hết sức thiết thực cho công trình nghiên cứu của tác giả.
- Xin cảm ơn Hội đồng đánh giá Luận văn tốt nghiệp về những ý kiến quý báu
để Luận văn của tác giả hoàn chỉnh hơn.
- Cuối cùng, tác giả xin cảm ơn các anh chị em và các bạn đồng học lớp Cao

học Quản trị kinh doanh 2010 đã thông tin, giúp đỡ, góp ý cho tác giả trong suốt quá
trình học tập và thực hiện Luận văn này.




iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC BẢNG viii
DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ ix
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT x
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP 5
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH: 5
1.1.1. Khái niệm chiến lược: 5
1.1.2. Khái niệm, đặc trưng, vai trò của chiến lược kinh doanh: 6
1.1.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh: 6
1.1.2.2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh: 6
1.1.2.3. Vai trò và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh: 6
1.1.3. Khái niệm và mô hình quản trị chiến lược : 7
1.1.3.1. Khái niệm quản trị chiến lược: 7
1.1.3.2. Yêu cầu của quản trị chiến lược: 8
1.1.3.3. Vai trò của quản trị chiến lược: 8
1.1.3.4. Các mô hình quản trị chiến lược : 9

1.1.3.5. Các cấp quản trị chiến lược: 13
a. Chiến lược công ty: 13
b. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh: 13
c. Chiến lược cấp bộ phận chức năng: 13
1.2. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 13
1.3. CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP: 14
1.3.1. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp: 14
1.3.1.1. Hoạt động Marketing: 14
1.3.1.2. Hoạt động sản xuất: 15
1.3.1.3. Hoạt động nghiên cứu và phát triển: 15
1.3.1.4. Hoạt động tài chính - kế toán: 15
1.3.1.5. Hoạt động nhân sự: 15

iv

1.3.1.6. Hoạt động quản trị: 16
1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh: 16
1.3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô: 16
a. Môi trường kinh tế: 16
b. Môi trường chính trị pháp luật: 16
c. Môi trường kỹ thuật công nghệ: 17
d. Môi trường văn hóa – xã hội: 17
e. Môi trường tự nhiên: 17
1.3.2.2. Phân tích môi trường vi mô: 17
a. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: 17
a. Phân tích sức ép của khách hàng: 18
b. Phân tích quyền lực của nhà cung cấp: 18
c. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại: 19
d. Phân tích đối thủ tiềm ẩn: 20
e. Áp lực của sản phẩm thay thế: 20

1.3.3. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh: 21
1.3.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE: 21
1.3.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong IFE: 22
1.3.3.3. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội – nguy cơ SWOT 23
1.3.3.4. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM: 24
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 27
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ RONG BIỂN OKIVINA 28
2.1. Giới thiệu về rong nho biển: 28
2.1.1. Chủng loại: 28
2.1.2. Đặc điểm cấu tạo:
28
2.1.3. Công dụng: 29
2.1.4. Môi trường sống tự nhiên: 30
2.2. Tổng quan về Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Rong biển Okivina: 31
2.1.2. Sự ra đời và phát triển: 32
2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ: 35
2.2.2.1. Chức năng: 35
2.2.2.2. Nhiệm vụ: 35
2.2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: 35

v

2.2.3.1. Giám đốc: 36
2.2.3.2. Bộ phận hành chính: 36
2.2.3.3. Bộ phận kinh doanh: 36
2.2.3.4. Bộ phận nuôi trồng, thu mua nguyên liệu:
36
2.2.3.5. Bộ phận phân xưởng và kỹ thuật:
36

2.2.3.6. Ban cố vấn: 36
2.2.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty: 37
2.3. Phân tích môi trường nội bộ của Công ty TNHH TM- DV Rong Biển
Okivina:
42
2.3.1. Hoạt động Marketting:
42
2.3.1.1. Công tác nghiên cứu thị trường:
42
a. Nghiên cứu thị trường nước ngoài:
42
2.3.1.2. Các chính sách marketing: 46
a. Chính sách sản phẩm: 46
c. Chính sách giá: 47
d. Chính sách phân phối: 47
e. Chính sách xúc tiến bán hàng: 47
2.3.2. Hoạt động sản xuất:
48
2.3.2.1. Tình hình nuôi trồng rong nho nguyên liệu:
48
2.3.2.2. Tình hình cơ sở hạ tầng và máy móc thiết bị phục vụ cho chế biến rong
nho xuất khẩu: 51
a. Phân xưởng sản xuất rong nho: 51
b. Hệ thống máy móc thiết bị: 51
2.3.2.3. Quy trình sản xuất rong nho
52
a. Rong nho tươi:
52
b. Rong nho muối:
54

2.3.2.4. Công tác giám sát và kiểm soát chất lượng rong nho:
55
a. Nguyên tắc chung:
55
b. Kiểm soát chất lượng rong nho:
56
2.3.3. Hoạt động tài chính kế toán:
56
a.

Nhóm chỉ tiêu về khả năng thanh toán:
58
b.

Nhóm chỉ tiêu về cơ cấu vốn:
58
c.

Nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt động:
58
d.

Nhóm chỉ tiêu về khả năng sinh lời:
59

vi

2.3.4. Hoạt động về nhân sự: 59
a. Chế độ làm việc: 60
b. Chính sách tuyển dụng, đào tạo: 60

c. Chính sách lương, thưởng, phúc lợi: 61
2.3.5. Hoạt động nghiên cứu và phát triển: 61
2.3.6. Hoạt động quản trị: 61
a. Chức năng hoạch định: 61
b. Chức năng tổ chức: 62
c. Chức năng lãnh đạo và điều khiển: 62
d. Kiểm tra, kiểm soát: 62
2.3.7. Nhận định điểm mạnh và điểm yếu của môi trường nội bộ tại Công ty
TNHH Thương mại – Dịch vụ Rong Biển Okivina: 63
2.4. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ
Rong biển Okivina: 64
2.4.1. Phân tích môi trường vĩ mô: 64
2.4.1.1. Môi trường Nhật Bản: 64
a. Môi trường kinh tế: 64
b. Môi trường văn hóa xã hội: 66
c. Môi trường pháp lý: 67
d. Môi trường tự nhiên: 68
e. Môi trường kỹ thuật công nghệ: 68
2.4.1.2. Môi trường tại Việt Nam: 69
a. Môi trường chính trị, pháp lý: 69
b.Môi trường kinh tế: 70
c.Môi trường văn hóa xã hội: 71
d.Môi trường tự nhiên: 72
e.Môi trường kỹ thuật công nghệ: 73
2.4.1.3. Nhận định cơ hội và thách thức từ môi trường vĩ mô đối với hoạt động
kinh doanh của Công ty: 73
2.4.2. Phân tích môi trường tác nghiệp (môi trường vi mô): 77
2.4.2.1. Sức ép của khách hàng: 77
2.4.2.2. Tầm ảnh hưởng của nhà cung cấp: 79
2.4.2.3. Đối thủ cạnh tranh: 80

a.Công ty TNHH Hải Nam – Okinawa: 80

vii

b.Công ty TNHH Trí Tín: 81
c.Công ty TNHH MTV Đại Dương Vn 82
d. DNTN Lê Huy 82
2.4.2.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: 82
2.4.2.5. Áp lực của sản phẩm thay thế: 83
2.4.2.6. Nhận định cơ hội và thách thức từ môi trường vi mô đối với hoạt động
kinh doanh của Công ty: 83
2.5. Phân tích các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH
Thương mại – Dịch vụ Rong biển Okivina: 84
2.5.1. Xây dựng ma trận các yếu tố môi trường kinh doanh (ma trận EFE): 84
2.5.2. Xây dựng ma trận các yếu tố môi trường nội bộ (ma trận IFE): 88
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 92
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH
THƯƠNG MẠI- DỊCH VỤ RONG BIỂN OKIVINA ĐẾN NĂM 2020 93
3.1. XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT (CƠ HỘI, THÁCH THỨC, ĐIỂM MẠNH,
ĐIỂM YẾU) 93
3.2. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC: 96
3.2.1. Mục tiêu tổng quát: 96
3.2.2. Mục tiêu cụ thể: 97
3.3. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 98
3.3.1. Các chiến lược được đề xuất từ công cụ SWOT: 98
3.3.2 Tổng hợp các chiến lược lựa chọn: 102
3.4. ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC THI CHIẾN LƯỢC 102
3.4.1. Chiến lược phát triển thị trường: 102
3.4.2. Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm: 105
3.4.3. Chiến lược chi phí sản xuất thấp, giảm giá thành sản phẩm 106

3.5. KẾT LUẬN 108
3.6. KIẾN NGHỊ 109
3.6.1 Đối với nhà nước 109
3.6.2 Đối với ngành 109
3.6.3 Đối với lãnh đạo Công ty Okivina 109
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 109
TÀI LIỆU THAM KHẢO 110
PHỤ LỤC 1

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh – EFE 21
Bảng 1.2: Bảng tổng hợp môi trường nội bộ - IFE 22
Bảng 1.3: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM 26
Bảng 2.1. Thành phần một số chất dinh dưỡng trong rong nho 29
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2011 đến 2013 37
Bảng 2.3. Sản lượng rong nho sản xuất và tiêu thụ của Công ty từ năm 2011 đến
năm 2013
40
Bảng 2.4: Cơ cấu doanh thu
xuất khẩu rong nho sang thị trường Nhật Bản của Công
ty từ năm 2011 đến 2013 41
Bảng 2.5: Sản lượng nuôi trồng rong nho của Công ty tại Khánh Hòa từ năm 2011 đến
năm 2013 49
Bảng 2.6: Máy móc thiết bị của Công ty cho sản xuất rong nho biển tại thời điểm cuối
năm 2013 51
Bảng 2.7: Một số chỉ tiêu chủ yếu trong Báo cáotài chính Công ty từ năm 2011 đến
2013. 57

Bảng 2.8: Phân tích các chỉ tiêu tài chính chủ yếu từ năm 2011 đến 2013
57
Bảng 2.9: Tình hình quy mô và cơ cấu nhân sự tại Công ty tại thời điểm 31/12/2013 59
Bảng 2.10: Tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu của môi trường nội bộ tại Công ty
TNHH TM-DV Rong biển Okivina 63
Bảng 2.11: Kim ngạch xuất khẩu rau quả Việt Nam sang Nhật bản từ năm 2009 đến 10
tháng đầu năm 2013 69
Bảng 2.12: Tăng trưởng kinh tế chia theo khu vực giai đoạn 2011-2013 71
Bảng 2.13: Nhận định cơ hội và thách thức từ môi trường vĩ mô đối với hoạt động
kinh doanh của Công ty 76
Bảng 2.14: Một số khách hàng tiêu biểu của Công ty 78
Bảng 2.15: Nhận định cơ hội và thách thức từ môi trường vi mô đối với hoạt động
kinh doanh của Công ty 83
Bảng 2.16: Bảng tổng hợp cơ hội và thách thức từ môi trường kinh doanh 85
Bảng 2.17: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài: 87
Bảng 2.18 Bảng tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu của môi trường nội bộ 88
Bảng 2.19: Ma trận đánh giá tác động của các yếu tố môi trường nội bộ -EFE 91


ix

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn 10
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 12
Hình 1.3. Sơ đồ các giai đoạn và hoạt động trong quá tr ình quản trị chiến lược 14
Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter 18
Hình 1.5. Ma trận SWOT 24
Hình 2.1: Rong nho biển 29
Hình 2.2: Công ty Okivina nuôi lại rong nho biển trong hệ thống bể chứa 32

Hình 2.3: Giấy chứng nhận đủ điều kiện an toàn thực phẩm trong sản xuất, kinh doanh
thủy sản (NAFIQAD) 34
Hình 2.4: Giấy xác nhận công bố phù hợp quy định ATTP của SP rong nho 34
Hình 2.5: Giấy chứng nhận đủ điều kiện an toàn thực phẩm trong sản xuất, kinh doanh
thủy sản 34
Hình 2.6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 35
Hình 2.7: Bao bì sản phẩm rong nho tươi loại 250gr và 500gr 46
Hình 2.8: Bao bì sản phẩm rong nho muối loại 100gr và 50gr 46
Hình 2.9: ao nuôi trồng rong nho của Công ty TNHH TM-DV Rong biển Okivina
48
Hình 2.10: Hệ thống bể nuôi lại rong nho tươi sau thu hoạch từ ao nuôi trồng 49
Hình 2.11: Sơ đồ quy trình sản xuất rong nho tươi
52
Hình 2.12: Sơ đồ quy trình sản xuất rong nho muối
54

Biểu đồ 2.1: Tổng doanh thu và giá vốn hàng bán từ năm 2011 đến năm 2013 38
Biểu đồ 2.2. Lợi nhuận sau thuế từ năm 2011 đến năm 2013 39
Biều đồ 2.3: Sản lượng rong nho tiêu thụ tại Nhật và Việt Nam của Công ty từ năm
2011 đến năm 2013 41
Biều đồ 2.4: Cơ cấu doanh thu xuất khẩu sang Nhật của Công ty đối với sản phẩm
rong nho từ năm 2011 đến 2013
42
Biểu đồ 2.5: So sánh sản lượng nuôi trồng của Công ty Okivina giữa vùng biển Ninh
Hòa và Cam Ranh từ năm 2011 đến năm 2013 50

x

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Công ty :

TNHH :

ATTP :

NTTS :

SXKD :

TM :

DV :

USD :

VNĐ :

R&D :

EFE :


IFE :


SWOT :


QSPM :

ĐVT :

TSCĐ :

BCTC :

CCDC :

SP :

TP :

NHNN :

Công ty TNHH TM- DV Rong Biển Okivina/ Okivina
Trách nhiệm hữu hạn
An toàn thực phẩm
Nuôi trồng thủy sản
Sản xuất kinh doanh
Thương mại
Dịch vụ
Đô la Mỹ
Việt Nam đồng
Nghiên cứu và phát triển (Research and Development)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factors Evaluation
Matrix)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factors Evaluation
Matrix)

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (Strenths, Weaknesses,
Opportunities and Threats)
Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (Quantitative
StrategicPlanning Matrix)
Đơn vị tính
Tài sản cố định
Báo cáo tài chính
Công cụ dụng cụ
Sản phẩm
Thành phố
Ngân hàng nhà nước






1

LỜI MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài:
Rong nho biển có nguồn gốc từ Philippines, sau đó du nhập vào Nhật Bản và
được người Nhật trồng, chế biến thức ăn như một loại rau xanh từ năm 1986.
Ở Nhật Bản - quê hương của giống rong nho biển cũng chỉ có đảo Okinawa,
Okinawa còn nổi tiếng là hòn đảo trường sinh. Không ở đâu trên thế giới con người lại
đạt tuổi thọ cao như ở trên đảo Okinawa, có người gọi nơi đây là “thiên đường trần
gian” đầy bí ẩn với các nhà nghiên cứu tuổi thọ con người .
Là một loài rong biển quý, hiếm và giàu dinh dưỡng, rong nho được người Nhật
yêu mến gọi là umibudou (nho biển). Ngoài màu sắc và hình dáng đẹp mắt, rong nho

còn được ưa chuộng bởi công dụng vượt trội so với nhiều loại rong biển khác bởi đây
là một loại rau xanh, sạch, có vị giòn, ngọt, dễ ăn, không tanh, có thể ăn sống với
nhiều loại nước chấm và dễ dàng kết hợp với những loại thực phẩm khác tạo nên nhiều
món ăn ngon, lạ và đầy đủ dưỡng chất. Hiện nay, sản lượng rong nho tại Okinawa-
Nhật không đủ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng dù giá rất cao
Năm 2004, khi du nhập vào Việt Nam, theo nghiên cứu của Viện Hải dương
học Nha Trang, thử nghiệm trồng rong nho biển thì giống rong nho này lại hợp với thổ
nhưỡng và thời tiết ấm áp của vùng biển như Khánh Hòa, Bình Thuận với những
thành công ngoài mong đợi nên hoàn toàn có thể thích nghi và phát triển rất tốt (có thể
trồng và thu hoạch các tháng trong năm)…. đã mở ra triển vọng to lớn về việc xây
dựng và phát triển vùng nguyên liệu rong nho tại các vùng ven biển miền Trung Việt
Nam; đã mở ra triển vọng to lớn đối với hoạt động xuất khẩu rong nho biển của các
doanh nghiệp; và đã mở ra cơ hội to lớn để người dân miền biển xói đói giảm nghèo,
chuyển đổi cơ cấu nghề theo hướng thân thiện với môi trường; góp phần phát triển
kinh tế biển.
Bối cảnh thuận lợi trên đã dẫn đến sự ra đời của các công ty chuyên thu mua,
sản xuất và chế biến các loại rong nho biển tại Việt Nam; trong đó Công ty TNHH
Thương mại – Dịch vụ rong biển OKIVINA, một Công ty là tiền thân liên doanh giữa
Việt Nam với Nhật Bản về nuôi trồng chế biến rong nho biển tại Việt Nam vào năm
2008. Đến năm 2010, Các thành viên góp vốn liên doanh Nhật Bản rút vốn về nước,
Công ty được thành lập dưới hình thức TNHH MTV tiếp tục nuôi trồng , chế biến rong

2

nho biển thừa kế các kỹ thuật nuôi trồng từ các chuyên gia kỹ thuật Nhật Bản và trở
thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và xuất khẩu rong nho biển tại nước ta
hiện nay. Từ năm 2010 đến nay, Công ty tiếp tục nghiên cứu cải tiến kỹ thuật nuôi
trồng rong nho biển có chất lượng và năng suất ngày càng cao hơn nữa đồng thời đang
có những kế hoạch đầu tư và triển khai thực hiện tạo ra những sản phẩm phong phú
chiết xuất từ rong nho biển.

Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ rong biển OKIVINA được Hiệp hội
rong nho tại Nhật Bản công nhận mặt hàng rong nho biển của Việt Nam đủ tiêu chuẩn
chất lượng nhập khẩu vào Nhật Bản. Doanh thu của Công ty chiếm 97% xuất khẩu thị
trường nước ngoài với lượng xuất khẩu ngày càng tăng.
Trong môi trường kinh doanh đầy biến động hiện nay, đặc biệt với áp lực cạnh
tranh ngày càng lớn từ các đối thủ, không chỉ ở trong nước mà còn ở ngoài nước do
đặc thù ngành chính là xuất khẩu rong nho biển, Công ty cần phải hoạch định chiến
lược kinh doanh dài hạn để mang thương hiệu rong nho OKIVINA vươn tầm ra thị
trường thế giới, góp phần đảm bảo cho sự phát triển bền vững của rong nho Việt Nam.
Vì những lý do trên, đề tài “Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH
Thương mại – Dịch vụ Rong biển OKIVINA đến năm 2020” đã được chọn lựa nhằm
vận dụng lý luận vào điều kiện thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, để
xây dựng một chiến lược kinh doanh có thể phát huy tối đa những thế mạnh, khắc phục
những điểm yếu trong môi trường nội bộ của Công ty; đồng thời tận dụng những cơ hội,
vượt qua những nguy cơ thách thức đến từ môi trường kinh doanh để đạt được mục tiêu
đẩy mạnh xuất khẩu rong nho biển, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công
ty trong những năm sắp tới; qua đó góp phần vào sự phát triển bền vững nghề nuôi trồng
thủy sản tại tỉnh Khánh Hòa nói riêng và tại Việt Nam nói chung.
2.Mục tiêu nghiên cứu:
2.1.Mục tiêu tổng quát: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH
Thương mại – Dịch vụ Rong biển OKIVINA đến năm 2020
2.2. Mục tiêu cụ thể:
 Phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong để làm căn cứ xây
dựng chiến lược kinh doanh của Công ty.
 Xây dựng mục tiêu chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của Công ty
 Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh cho Công ty từ nay đến năm 2020.

3

 Đề xuất các giải pháp nhằm thực thi chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của

Công ty
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
3.1.Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận và
thực tiễn liên quan đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH
Thương mại – Dịch vụ Rong biển OKIVINA.
3.2.Phạm vi nghiên cứu:
-Phạm vi về nội dung: Luận văn nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho
mặt hàng rong nho biển.
-Phạm vi về không gian: Luận văn nghiên cứu hoạt động sản xuất, chế biến và
xuất khẩu rong nho của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Rong biển OKIVINA.
-Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu được tiến hành trong thời gian từ ngày thành
lập công ty đến hết năm 2013.
4.Phương pháp nghiên cứu: Để thực hiện quá trình nghiên cứu, tác giả sử dụng
các phương pháp sau:
4.1.Phương pháp thu thập dữ liệu:
-Dữ liệu sơ cấp: Tác giả thu thập dữ liệu thông qua phương pháp lấy ý kiến
chuyên gia dựa vào bảng câu hỏi và tiến hành trao đổi trực tiếp với Ban Giám đốc
Công ty là Giám đốc và các Phó Giám đốc, với các chuyên gia Nhật Bản là các khách
hàng thường xuyên của Công ty.
-Dữ liệu thứ cấp: Tác giả thu thập dữ liệu thông qua các báo cáo tài chính, báo
cáo tổng kết hàng năm của Công ty, các nguồn số liệu của các phòng ban chức năng
của Công ty, và nguồn tài liệu phong phú từ sách báo internet…
4.2.Phương pháp xử lý dữ liệu:
Tác giả sử dụng phần mềm Excel để xử lý dữ liệu sơ cấp và thứ cấp; sử dụng các
phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp thống kê so sánh, đánh giá…
Để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty, tác giả sử dụng các công cụ sau:
-Ma trận EFE để phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, bao gồm môi
trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp.
-Ma trận IFE để phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ Công ty.
-Ma trận SWOT để đề xuất các phương án chiến lược kinh doanh cho Công ty.

-Sử dụng ma trận QSPM để chọn lựa chiến lược phù hợp nhất .


4

5.Kết cấu của luận văn:
Ngoài lời mở đầu và kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục; kết cấu của luận văn
gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH
Thương mại – Dịch vụ Rong biển OKIVINA.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại –
Dịch vụ Rong biển OKIVINA đến năm 2020.
6.Đóng góp khoa học của nghiên cứu:
-Về mặt lý luận: Luận văn góp phần làm sáng tỏ toàn bộ cơ sở lý luận liên quan
đến xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
-Về mặt thực tiễn: Luận văn xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh đến năm
2020 của Công ty; chỉ rõ những cơ hội và thách thức đến từ môi trường kinh doanh,
chỉ rõ những điểm mạnh và điểm yếu xuất phát từ nội bộ của Công ty; từ đó làm căn
cứ xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh cùng với các giải pháp cơ bản để
thực thi chiến lược nhằm đảm bảo sự phát triển mạnh mẽ và bền vững của Công ty .

5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP

1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:
1.1.1. Khái niệm chiến lược:
Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp
như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những
quyền lợi thiết yếu của chính doanh nghiệp. Theo Kenneth Andrews, chiến lược là
những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình
trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa. Vậy chiến lược là gì?
Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so với
đối thủ. Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những việc mình đang làm và tập
trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Một chiến lược tốt, được thực
hiện hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp xác định mục ti êu, nhận biết phương hướng
hành động, góp phần vào sự thành công của một doanh nghiệp.
Trong lĩnh vực kinh doanh, có rất nhiều khái niệm về chiến lược đã được phát biểu:
“Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một công
ty, lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân bố các nguồn tài
nguyên chủ yếu để thực hiện các mục tiêu đó.” (Alfred Chandler -Havard

University).
“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính
phối hợp. Được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ
được thực hiện.” (William J.Glueck.Business Policy and Strategic Management.Mc
Graw Hill, New York, 1980)
“Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế độc đáo bao gồm các hoạt
động khác biệt. Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Thứ
ba,
chiến lược là một việc tạo ra sự phù hợp giữa các hoạt dộng của doanh
nghiệp.” (M.Porter - Havard University).
Tuy nhiên, khái niệm chiến lược được sử dụng phổ biến nhất hiện nay là của
Alfred Chandler. Theo đó, Chiến lược được hiểu là một tập hợp những mục tiêu và các
kế hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó.

6

1.1.2. Khái niệm, đặc trưng, vai trò của chiến lược kinh doanh:
1.1.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh:
Tư tưởng về chiến lược khi được áp dụng vào một doanh nghiệp sẽ gắn liền với
mục tiêu đạt hiệu quả và thành công trong kinh doanh. Do vậy chiến lược kinh doanh
là phương thức mà doanh nghiệp thực hiện nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của
mình. Đó là tổng thể các quyết định, hành động trong toàn bộ doanh nghiệp, phân bổ
và sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu đã xác định.
Có thể nói chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động
tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp.
1.1.2.2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau:
- Mang tính định hướng, là con đường mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạt
được các mục tiêu trong dài hạn.
- Tập trung vào khai thác các điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu để tận dụng cơ

hội và cách thức phản ứng phù hợp với thách thức từ môi trường bên ngoài của doanh
nghiệp nhằm giành lợi thế cạnh tranh và gia tăng sức mạnh của doanh nghiệp trên thị
trường.
- Chiến lược kinh doanh mang tính dài hạn, có thể được điều chỉnh cho phù
hợp với từng giai đoạn nhưng vẫn nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
1.1.2.3. Vai trò và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh:
Việc xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh mang lại những lợi ích gián
tiếp cho doanh nghiệp thông qua việc khai thác các cơ hội và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Sự gia tăng về lợi nhuận cho doanh nghiệp thông qua việc vận dụng
chiến lược kinh doanh là khó đo lường, tuy nhiên không thể phủ nhận những hiệu quả
mà nó mang lại. Có thể tóm lược vai trò và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh thông
qua các điểm sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi
của mình, xác định được con đường phát triển của doanh nghiệp và thời gian để đạt
được vị trí mà doanh nghiệp mong muốn.
- Chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở phân tích rõ ràng, cụ thể các yếu
tố môi trường kinh doanh, từ đó giúp cho doanh nghiệp vận dụng có hiệu quả các cơ hội từ

7

môi trường kinh doanh, phát huy các điểm mạnh và khắc phục dần các điểm yếu, chuẩn bị tốt
hơn cho việc phản ứng lại các thách thức từ môi trường kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh sẽ là cơ sở cho nhà quản trị ra các quyết định dựa trên
những cân nhắc cẩn trọng về môi trường kinh doanh nhiều biến động, từ đó giảm thiểu
rủi ro đối với mỗi quyết định của doanh nghiệp.
- Giữa rất nhiều định hướng khác nhau cho sự phát triển của một doanh nghiệp,
chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tập trung chính xác hơn vào những điều
có ý nghĩa để doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tổ chức và phân bổ nguồn tài
nguyên hiệu quả nhất.

- Môi trường nội bộ của doanh nghiệp được cải thiện thông qua việc theo dõi,
kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp xác định các chỉ tiêu hoạt động
sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường những kết quả đó.
Từ nhiều công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp có xây dựng chiến
lược kinh doanh và quản trị có hiệu quả chiến lược đó đạt được kết quả tốt hơn nhiều
so với các doanh nghiệp không xây dựng chiến lược kinh doanh. Trong môi trường
kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là điều
hết sức cần thiết cho mỗi doanh nghiệp.
1.1.3. Khái niệm và mô hình quản trị chiến lược :
1.1.3.1. Khái niệm quản trị chiến lược:
Theo Fred R. David, Trường Đại học Francis Marion, Nam Carolina: “Quản trị
chiến lược là khoa học và nghệ thuật: soạn thảo, thực hiện và đánh giá các quyết định
chức năng giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra” [22]
Quản trị chiến lược nhằm hướng những nỗ lực của một tổ chức không chỉ vào
hoạch định chiến lược mà còn phải chú trọng tới cả thực hiện được chiến lược
đã đề
ra. Cho nên quản trị chiến lược đòi hỏi các nhà quản trị phải tiến hành quản trị
tốt quá
trình chiến lược của tổ chức, bao gồm việc thực hiện đầy đủ cả bốn chức
năng của
quản trị: hoạch định, tổ chức, thực hiện, kiểm tra.
Bên cạnh đó, ở nhiều tài liệu và các công trình nghiên cứu cũng đưa ra nhiều
khái niệm về quản trị chiến lược, tuy nhiên căn cứ theo cách tiếp cận khái niệm chiến
lược đã trình bày, khái niệm quản trị chiến lược được hiểu là: " Quản trị chiến lược là

8

quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục
tiêu của tổ chức, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được

các mục tiêu đó, trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.
1.1.3.2. Yêu cầu của quản trị chiến lược:
- Tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
- Hạn chế được rủi ro, đảm bảo được sự an toàn của doanh nghiệp trong kinh doanh
- Phải xác định được phạm vi kinh doanh, có mục tiêu cụ thể và phân tích khả
năng thực hiện mục tiêu
- Phân tích được môi trường kinh doanh và dự báo chính xác
- Có giải pháp thay thế, biện pháp hỗ trợ hoặc chiến lược dự phòng.
- Tận dụng được thời cơ, cơ hội kinh doanh.
1.1.3.3. Vai trò của quản trị chiến lược:
Môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đối diện luôn biến động
không ngừng, sự thay đổi của môi trường ngày càng nhanh hơn, tạo ra các cơ hội và
thách thức cho doanh nghiệp. Vì vậy, để tận dụng các cơ hội, vượt qua được những
thách thức bằng chính nỗ lực và khả năng của mình thì cần thiết phải có được những
chiến lược đúng đắn trên cơ sở áp dụng một quy trình quản lý chiến lược tốt. Quá trình
quản lý chiến lược như là một hướng đi với nhiều trở ngại nhưng cuối cùng doanh
nghiệp cũng sẽ vượt qua và về đích.
Quản trị chiến lược cho phép doanh nghiệp có quyết định chủ động qua việc
phân tích môi trường và lựa chọn các chiến lược tốt. Chiến lược bao gồm việc ấn định
các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến
trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Chiến lược được hình thành dựa vào nguồn thông tin bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình khoa học. Trong quá trình quản trị chiến
lược, các nhà quản trị luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và
điều chỉnh chiến lược khi cần thiết. Vì thế, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn
có những chiến lược tốt, thích nghi với môi trường.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.
Nó giúp cho nhà quản trị phải xác định và xem xét tổ chức nên đi theo hướng nào, khi
nào đạt tới vị trí cao nhất định, và cần làm gì để đạt được thành công. Như vậy sẽ giúp
cho các nhà quản trị đạt được những thành tích ngắn hạn, cải thiện tốt hơn lợi ích lâu

dài của tổ chức.

9

Quản trị chiến lược cho phép doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định
để tận dụng cơ hội, né tránh thách thức, phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu
trong doanh nghiệp. Việc giám sát chặt chẽ môi trường bên ngoài và bên trong doanh
nghiệp thông qua quản trị chiến lược sẽ giúp các nhà quản trị chủ động đưa ra các
quyết định.Hoặc khi gặp các nguy cơ các nhà quản trị có thể chủ động né tránh để
giảm bớt rủi ro. Bên cạnh đó, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong doanh nghiệp,
nếu không quản trị chiến lược, doanh nghiệp dễ bằng lòng với những gì hiện có, điểm
mạnh nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác
Ngoài ra, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phá triển văn hóa bền vững và
góp phần trao quyền (quyền hành được mở rộng cho các cấp quản trị thông qua quá
trình phân cấp, phân quyền và ủy quyền trong quản trị). Điều này tạo ra sự đồng tâm
nhất trí trong thực hiện chiến lược.
Quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian, chi phí cho việc thuê chuyên gia
và sự ngại ngùng của các nhà quản trị trong việc thay đổi. Tuy vậy, khi doanh nghiệp đã
có được những kinh nghiệm cần thiết về quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ giảm
bớt, các chi phí chuyên gia có thể được bù đắp bởi nhiều lợi ích từ việc hoạch định và tổ
chức thực hiện chiến lược mang lại và sự ngại ngùng sẽ dần được xóa bỏ
Trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, sự phát triển của khoa học
kỹ thuật và sự đổi mới công nghệ diễn ra mạnh mẽ, kèm theo đó là sự thay đổi nhanh
chóng của môi trường kinh doanh, quản trị chiến lược có vị trí quan trọng trong sự tồn
tại và phát triển của công ty.
1.1.3.4. Các mô hình quản trị chiến lược :
a. Mô hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn:
Trong mô hình này, các phần chủ yếu của qui trình quản trị chiến lược cơ bản
được thể hiện rõ ràng, theo sơ đồ sau:

10
















Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn
Giai đoạn 1: Phân tích môi trường kinh doanh
Doanh nghiệp tồn tại và hoạt động trong một môi trường kinh doanh luôn biến
động. Chính vì vậy doanh nghiệp phải phân tích môi trường kinh doanh (môi trường vi
mô và môi trường vĩ mô) để nhận diện được những cơ hội và thách thức để từ đó xây
dựng chiến lược cho doanh nghiệp mình. Bên cạnh đó, việc phân tích môi trường kinh

doanh còn giúp doanh nghiệp khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu đã hoạch
định từ trước,xác định việc gì cần làm để đạt được các chức năng, nhiệm vụ đã đề ra.
Giai đoạn 2: Phân tích môi trường nội bộ
Trước những cơ hội và thách thức từ môi trường kinh doanh, doanh nghiệp cần
phải nhận diện đúng những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp mình để từ đó
phát huy điểm mạnh, hạn chế và khắc phục dần điểm yếu nhằm tận dụng tối đa cơ hội
từ môi trường kinh doanh, cũng như ứng phó với các thách thức đến từ bên ngoài.
Giai đoạn 3: Xác định sứ mạng và mục tiêu
Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, nhằm phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên
Giai đo
ạ
n 1

Phân tích môi trường
kinh doanh: Xác định
cơ hội và nguy cơ
Giai đo
ạ
n 3

Xác định sứ mạng
(nhiệm vụ) và mục tiêu
Giai đo
ạ
n 5

Thực thi, kiểm tra đánh
giá và điều chỉnh chiến
lược

Giai đo
ạ
n 2

Phân tích môi trường nội
bộ: Xác định điểm mạnh
và điểm yếu
Giai đo
ạ
n 4

Xác định phương hướng
chiến lược tối ưu

11

bố như vậy cũng có thể được hiểu là một phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh
doanh, nguyên tắc kinh doanh, niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp.
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc và đích đến cụ thể mà doanh nghiệp
muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định và có thể đo lường được.
Giai đoạn 4: Xác định phương án chiến lược tối ưu
Sau khi áp dụng các công cụ đề xuất và lựa chọn chiến lược, thông qua việc
phân tích đánh giá các phương pháp chiến lược, cần có lựa chọn hợp lý giữa các chiến
lược được đề xuất để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Giai đoạn 5: Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Đây là một quá trình quan trọng trong quản trị chiến lược bởi nó phản ánh được
kết quả của quá trình phân tích và hình thành chiến lược. Đồng thời xem xét sự phù
hợp của chiến lược so với mục tiêu đặt ra có đạt hay không để có những điều chỉnh
phù hợp.
Mô hình quản trị chiến lược toàn diện là một mô hình thể hiện phương pháp rõ

ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực hiện và đánh giá chiến lược. Một sự thay
đổi trong thành phần chính nào của mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi ở một số hoặc
tất cả các thành phần khác. Do vậy, các hoạt động hoạch định, thực hiện và đánh giá
chiến lược phải được thực hiện thường xuyên.















12

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện


Thực hiện việc
nghiên cứu
môi trường để
xác định các
cơ hội và
thách t
h
ứ
c.

Thiết lập

các mục
tiêu dài
hạn
Thiết lập
các mục
tiêu ngắn
hạn
Xem xét
sứ mạng
(nhiệm
vụ), mục
tiêu và
chiến
lược
hiện tại
Xác định
sứ mạng
(nhiệm
vụ)
Phân bổ
nguồn
lực
Đo
lường và
đánh giá
mức độ
thực
hiện
Thực hiện
đánh giá bên

trong để xác
định các điểm
mạnh và điểm
y
ế
u

Xây dựng và
lựa chọn các
chiến lược
để thưc hiện
Đề ra các
chính sách
Hoạch định
chiến lược
Thực hiện
chiến lược
Đánh giá
chi
ế
n lư
ợ
c


13

1.1.3.5. Các cấp quản trị chiến lược:
a. Chiến lược công ty:
Chiến lược cấp công ty là chiến lược cấp cao nhất của doanh nghiệp. Chiến

lược cấp công ty do lãnh đạo công ty ra quyết định, xác định rõ các mục tiêu, ngành
kinh doanh mà công ty đang theo đuổi, đồng thời thiết lập các chính sách và kế hoạch
cơ bản để đạt mục tiêu đề ra.
Chiến lược cấp công ty là nền tảng cho các chiến lược cấp thấp hơn tại doanh nghiệp.
b. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh:
Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty. Chiến lược cấp này
nhằm xác định định hướng nhằm phát triển từng ngành nếu công ty đa ngành hoặc
từng chủng loại sản phẩm trong thời kỳ dài, góp phần hoàn thành chiến lược công ty
trong lĩnh vực của mình. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh tiếp tục đề ra những mục
tiêu cụ thể hơn, phù hợp và giúp hoàn thành mục tiêu của chiến lược cấp công ty. Cơ
sở kinh doanh cần xác định được lợi thế của mình để từ đó xây dựng các chiến lược
cạnh tranh phù hợp và tương thích với chiến lược cấp công ty.
c. Chiến lược cấp bộ phận chức năng:
Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Chiến lược này do các bộ
phận phòng ban chức năng ra quyết định. Chiến lược cấp bộ phận chức năng được
hoạch định và thực hiện nhằm tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và
chiến lược cấp công ty. Tùy theo bộ phận chức năng cụ thể, chiến lược cấp chức năng
sẽ được lựa chọn phù hợp với chiến lược cấp cao hơn.
1.2. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục và đòi hỏi
sự tham gia của các thành viên trong tổ chức dựa trên 03 yếu tố nền tảng Nhu cầu –
Khách hành – Đối thủ cạnh tranh để Công ty biết vận dụng và nắm bắt cơ hội để mang
lại lợi ích cho Công ty và tránh hoặc giảm thiểu hoặc loại bỏ những mối đe dọa từ môi
trường bên trong và bên ngoài. Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh ddowwjc
thể hiện thông qua sơ đồ hình 1.3: