Thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) tại công ty cổ phần nha trang seafoods f1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
---

VŨ THỊ NHUNG

THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
NHA TRANG SEAFOODS – F17

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa - 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
---

VŨ THỊ NHUNG

THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
NHA TRANG SEAFOODS – F17

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

Người hướng dẫn khoa học:
1. TS. NGUYỄN VĂN NGỌC
2. ThS. PHAN THỊ XUÂN HƯƠNG

Khánh Hòa - 2015


i

LỜI CAM ĐOAN
Đề tài do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của Thầy TS. Nguyễn Văn
Ngọc và Cô ThS. Phan Thị Xuân Hương. Mọi số liệu được sử dụng trong luận văn là
trung thực, những phần trích dẫn trong luận văn đều có nguồn gốc đầy đủ, rõ ràng. Tôi
xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, nếu có gì gian dối tôi xin chịu
hoàn toàn trách nhiệm.
Tác giả luận văn

Vũ Thị Nhung


ii

LỜI CẢM ƠN
Với cả tấm lòng mình, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo, TS.
Nguyễn Văn Ngọc và cô giáo, ThS. Phan Thị Xuân Hương đã trực tiếp chỉ bảo tận tình,
giúp đỡ và hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và viết luận văn thạc sĩ này.
Xin trân trọng cảm ơn Khoa Sau đại học Trường Đại học Nha Trang, Khoa Kinh
tế đã tạo điều kiện cho tôi có cơ hội được thực hiện đề tài nghiên cứu này, quý thầy cô
giáo đã nhiệt tình giảng dạy, các bạn học viên lớp cao học Quản trị Kinh doanh 2013,
đã cùng nhau động viên, giúp đỡ hoàn thành khoá học tốt đẹp.

Tôi xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo, cùng các cô, chú, và anh chị trong công
ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 đã tạo điều kiện thuận lợi nhất giúp tôi triển khai
và hoàn thành luận văn.
Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng, nhưng vì nhiều lý do khác nhau, luận văn không
sao tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết. Kính mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý
tận tình của quý Thầy, Cô giáo và các chuyên gia trong lĩnh vực này để luận văn được
hoàn chỉnh hơn.
Trân trọng cảm ơn!


iii

MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN ..........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii
MỞ ĐẦU.........................................................................................................................1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ...........................7
1.1. Tổng quan về phương pháp Balanced Scorecard (BSC) ........................................7
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp BSC ...................................7
1.1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng ...........................................................................8
1.1.3. Cấu trúc của hệ thống BSC ................................................................................8
1.1.4. Quan điểm của hệ thống BSC ..........................................................................12
1.1.5. Ưu điểm và nhược điểm của hệ thống BSC ....................................................13
1.1.6. Ứng dụng của BSC ..........................................................................................14
1.2. Các bước xây dựng BSC trong doanh nghiệp ......................................................17
1.2.1. Nguyên tắc xây dựng .......................................................................................17
1.2.2. Các bước xây dựng BSC..................................................................................23
1.3. Chỉ số đo lường hiệu suất (Key Performance Indicators- KPI)............................28
1.3.1. Khái niệm và phân loại ....................................................................................28

1.3.2. Đặc điểm của các KPI ......................................................................................29
1.3.3. Nguyên tắc thành lập KPI ................................................................................30
1.4. Kinh nghiệm xây dựng và áp dụng BSC cho doanh nghiệp .................................32
1.4.1. Kinh nghiệm của thế giới.................................................................................32
1.4.2. Kinh nghiệm của Việt Nam .............................................................................36
1.4.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho công ty F17 ...................................................38
Tóm tắt chương 1...........................................................................................................40
CHƯƠNG 2. THIẾT LẬP HỆ THỐNG BSC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NHA
TRANG SEAFOODS – F17 ........................................................................................41
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 ....................................41
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty ......................................................41
2.1.2. Cơ cấu bộ máy quản lý công ty .......................................................................43
2.1.3. Cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty................................................................46


iv

2.1.4. Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Nha Trang seafoods –
F17 .............................................................................................................................48
2.1.5. Phương hướng chiến lược trong thời gian tới ..................................................53
2.2. Thiết lập hệ thống BSC cho công ty.......................................................................54
2.2.1. Hệ tư tưởng cốt lõi, tầm nhìn, và chiến lược .................................................54
2.2.2. Xác định viễn cảnh các mục tiêu chiến lược .................................................55
2.2.3. Xây dựng bản đồ chiến lược ..........................................................................56
2.2.4. Xác định KPI .................................................................................................60
2.2.4.1. KPI của viễn cảnh Tài chính .....................................................................64
2.4.2.2. KPI của viễn cảnh Khách hàng .................................................................65
2.4.2.3. KPI của viễn cảnh Các qui trình nội bộ ....................................................67
2.4.2.4. KPI của viễn cảnh Đào tạo và phát triển ...................................................68
2.2.5.

Thiết lập BSC cho công ty ..........................................................................68

Tóm tắt chương 2...........................................................................................................72
CHƯƠNG 3. ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
NHA TRANG SEAFOODS – F17 ..............................................................................73
3.1. Quy trình thực hiện BSC tại công ty ....................................................................73
3.2. Tổ chức triển khai thực hiện .................................................................................78
3.3. Giải pháp áp dụng hiệu quả hệ thống BSC trong công ty ....................................79
Tóm tắt chương 3...........................................................................................................82
KẾT LUẬN ..................................................................................................................83
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................84
PHỤ LỤC


v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
- BSC:

Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng

- CBNV:

Cán bộ nhân viên

- CL:

Chiến lược

- CLDV:

Chất lượng dịch vụ

- DN:

Doanh nghiệp

- DNCB:

Doanh nghiệp chế biến

- GTGT:

Giá trị gia tăng

- KH:

Khách hàng

- KPI:

Key Performance Indicators - Chỉ số thực hiện then chốt

- MMTB:

Máy móc thiết bị

- ROA:

Return On Total Assets - Tỷ suất sinh lợi trên tài sản

- ROE:

Return On Equity - Tỷ suất sinh lợi trên tổng vốn cổ phần


vi

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC.....................................9
Hình 1.2. Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi trong viễn
cảnh khách hàng .................................................................................................11
Hình 1.3. Bản đồ chiến lược ..........................................................................................15
Hình 1.4. Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược .................................................16
Hình 1.7. Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh, các Giá trị, Tầm nhìn và Chiến lược
............................................................................................................................23
Hình 1.8. Sử dụng thẻ điểm cân bằng để tìm ra thông tin nền tảng .............................25
Hình 1.9. Đặc điểm chung của các bước xây dựng hệ thống KPI.................................26
Hình 1.10. Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất ................................................................28
Hình 1.11. Chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc trong BSC ..........................30
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty...............................................................44
Hình 2.2. Cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty .............................................................47


vii

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Lao động trong công ty .................................................................................49
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ........................................................53

Bảng 2.3. Kết quả xây dựng các KPI theo các khía cạnh BSC cho các DNCB thủy sản
tỉnh Khánh Hòa...................................................................................................61
Bảng 2.4. Xây dựng các KPI cho hệ thống BSC của công ty F17 ................................63
Bảng 2.5. Thẻ điểm cân bằng của Công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17...........69
Bảng 3.1. Các bộ phận triển khai thực hiện BSC ..........................................................74
Bảng 3.2. Các thước đo KPI và bộ phận chịu trách nhiệm ...........................................75
Bảng 3.3. Mẫu thiết lập các tiêu chí đánh giá thực hiện ...............................................77


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam đã gia nhập cộng đồng doanh nghiệp toàn cầu, đòi hỏi
các doanh nghiệp cần phải thay đổi tư duy chiến lược để thích nghi với môi trường
cạnh tranh mới và việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức
là một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động lại là vấn
đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng
định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền
thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức chủ yếu là các thông
tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh
thông tin khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc
vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất.
Công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 đã được thành lập và đi vào hoạt
động từ ngày 10/11/1976 và đổi tên thành Công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17
vào ngày 06/08/2004. Là một công ty có quy mô lớn và cũng là một thương hiệu mạnh
trong ngành thủy sản với đa dạng ngành nghề kinh doanh. Tuy nhiên, để nâng cao
năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn hiện nay, đòi hỏi công
ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 cần thay đổi tư duy kinh doanh và tiếp cận với
những phương pháp quản trị mới, toàn diện và hiệu quả hơn. Hơn nữa, việc tận dụng

lợi thế về vị trí địa lý và nguồn nguyên vật liệu giúp doanh nghiệp (DN) tồn tại và phát
triển khi không có chiến lược kinh doanh trong thời kỳ mở cửa đã dần mất đi. Chính
sự thiếu vắng chiến lược sản xuất kinh doanh cũng như việc xây dựng chiến lược dựa
vào cá nhân sẽ không còn phù hợp và khó phát huy hiệu quả trong điều kiện môi
trường kinh doanh cạnh tranh ngày nay. Và tất yếu, việc lựa chọn và ứng dụng mô
hình quản lý mới với tư duy chiến lược hiện đại được tiếp cận theo hệ thống thẻ điểm
cân bằng là một hướng đi mới cho DN.
Phương pháp hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC) ra đời giúp
các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước
đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay quanh bốn phương diện: tài
chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo - phát triển để đo lường thành
quả hoạt động của tổ chức. Do đó, BSC sẽ là một công cụ khá tốt giúp DN giải quyết
vấn đề vướng mắc, rủi ro và xây dựng kế hoạch khả thi trong kinh doanh.


2

Để đứng vững và phát triển ổn định trong xu thế cạnh tranh, hội nhập và toàn cầu
hóa, công ty phải xác định chiến lược kinh doanh rõ ràng, có một phương pháp đo
lường được hiệu quả hoạt động, qua đó thực thi thành công chiến lược. Hiện nay, tổng
công ty đang có những thay đổi về cách thức hoạt động nhưng chưa có một phương
pháp đo lường hiệu quả hoạt động và vẫn sử dụng các thước đo tài chính là chủ yếu.
Chính vì thế mà lựa chọn phương pháp BSC giúp quản lý hiệu quả công việc và kết
nối từng thành viên với chiến lược và mục tiêu chung của DN là việc làm quan trọng
và thiết thực.
Xuất phát từ những lý do trên, việc nghiên cứu: “Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm
cân bằng (Balanced Scorecard) tại Công ty Cổ phần Nha Trang seafoods – F17”
là vấn đề cấp thiết nhằm góp phần làm cho công ty phát triển và đứng vững trên thị
trường cạnh tranh hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung
Thiết lập và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) nhằm
nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Nha
Trang seafoods – F17.
Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết liên quan đến BSC và khả năng áp dụng BCS vào
các doanh nghiệp chế biến thủy sản;
- Thiết lập hệ thống BSC năm 2015 của công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17;
- Đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của công ty cổ phần Nha Trang seafoods –
F17 năm 2015 và đề xuất phát triển BSC cho toàn hệ thống công ty cổ phần Nha
Trang seafoods.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Đề tài được thực hiện trên cơ sở tập trung tìm hiểu, trả lời những câu hỏi như sau:
1) Lợi ích khi triển khai BSC của công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 là gì?
2) Quy trình xây dựng BSC cho công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17?
3) Làm cách nào để duy trì và phát huy hiệu quả áp dụng BSC cho công ty cổ
phần Nha Trang seafoods – F17?


3

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng NC: Hoạt động sản xuất kinh doanh và vận dụng Thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard) trong triển khai chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Nha
Trang seafoods – F17.
Khách thể nghiên cứu: Công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17
Phạm vi NC:
- Nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu cách thức xây dựng BSC để áp dụng trong
quản lý hoạt động, tại công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17.
- Địa điểm: Số 58 B đường Hai Tháng Tư - phường Vĩnh Hải - thành phố

Nha Trang - tỉnh Khánh Hòa.
- Không gian: Công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17
- Thời gian nghiên cứu: Luận văn sử dụng số liệu thứ cấp của 4 năm, từ năm 2011
đến 2014.
5. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này là nghiên cứu định tính về việc áp dụng một mô hình quản trị
hiệu quả công việc toàn diện nhằm xây dựng một hệ thống các thẻ điểm, trong đó xác
định các viễn cảnh, mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, chương trình hành động để dựa vào
đó tiến hành thực hiện, đo lường và quản lý việc thực thi chiến lược của công ty cổ
phần Nha Trang seafoods – F17.
- Phương pháp truyền thống được sử dụng như: phương pháp thu thập số liệu,
thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá.
- Phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) do hai nhà kinh tế
học Đại học Harvard là Robert Kaplan và David P. Norton phát triển năm 1992.
- Phương pháp chuyên gia: thu thập ý kiến các chuyên gia qua thảo luận tay đôi.
Để triển khai, việc thu thập số liệu cho quá trình nghiên cứu là một bước quan
trọng, từ các nguồn dữ liệu như sau:
- Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, bài báo
khoa học, nghiên cứu viết về BSC; các báo cáo tài chính của công ty qua các năm
2010 - 2014; các chính sách về đào tạo, các chính sách nội bộ đối với người lao động;
quy trình, thủ tục, quy định thuộc hệ thống quản lý chất lượng của công ty cổ phần
Nha Trang seafoods – F17 theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008…
- Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng các phương pháp phỏng vấn.


4

- Các số liệu thu thập được, sẽ được phân tích, đánh giá và xử lý bằng phần mềm
MS Excel.
6. Tổng quan tình hình nghiên cứu

6.1. Tình hình nghiên cứu trong nước
Liên quan đến vấn đề nghiên cứu, đã có nhiều công trình, tài liệu như sau:
- Báo cáo khoa học: “Xây dựng các chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc
(KPI) theo hướng tiếp cận BSC cho các doanh nghiệp chế biến thủy sản tỉnh Khánh
Hòa” (2015), Phan Thị Xuân Hương và Trần Đình Khôi Nguyên. Đây là một nghiên
cứu có ý nghĩa thiết thực trong bước xây dựng chiến lược, góp phần gia tăng lợi thế
cạnh tranh đồng thời giúp ngành chế biến thủy sản Khánh Hòa phát triển bền vững.
- Báo cáo khoa học: “Xây dựng bản đồ chiến lược cho các doanh nghiệp chế biến
thủy sản tỉnh Khánh Hòa” (2014), Phan Thị Xuân Hương và Trần Đình Khôi Nguyên.
Nghiên cứu này góp phần làm thay đổi tư duy chiến lược của các DNCB thủy sản
Khánh Hòa, giúp họ định hướng và mô tả chiến lược một cách rõ ràng nhằm phát triển
bền vững trong xu thế cạnh tranh toàn cầu.
- Đề tài “Thiết lập và áp dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced
scorecard) tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Kiên Long – Chi nhánh Khánh Hòa”
(2013), luận văn thạc sĩ của tác giả Dương Thị Yến. Luận văn này đã đưa ra được quy
trình áp dụng và thiết lập được hệ thống BSC cho KLB Khánh Hòa áp dụng với mục
tiêu kinh doanh của năm 2013.
- Đề tài “Thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng balanced scorecard (BSC) tại
ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam - chi nhánh Nha Trang” (2012), luận văn
thạc sĩ của tác giả Võ Thị Thu Hương. Dựa trên những nghiên cứu lý thuyết BSC, đề
tài thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC năm 2012 cho ngân hàng TMCP
Ngoại Thương Việt Nam - chi nhánh Nha Trang, tạo tiền đề để xây dựng BSC cho
những năm tiếp theo.
- Đề tài “Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) cho Tập
đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên” (2012), luận văn thạc sĩ của tác giả
Nguyễn Thị Thắm. Luận văn đã đưa ra quy trình xây dựng và xây dựng hoàn chỉnh hệ
thống thẻ điểm cân bằng cho tập đoàn Mai Linh; Tích hợp hệ thống BSC vào hệ thống
quản trị hiện hữu của tập đoàn; Dựa trên cơ sở của hệ thống BSC, đánh giá toàn diện
hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên.

5

- Đề tài “Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại
công ty TNHH một thành viên đóng tàu Nha Trang” (2012), luận văn thạc sĩ kinh tế
của tác giả Lê Quang Lâm. Luận văn đã vận dụng và thiết lập bảng đánh giá thành quả
cho Công ty đóng tàu Nha Trang để đạt được các mục tiêu chiến lược trong 5 năm tới.
Từ đó, thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC cho Công ty.
- Đề tài “Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balance Scorecard) tại công
ty TNHH MSC Việt Nam” (2011), luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Thị Hương. Luận
văn này đã giải quyết vấn đề khó khăn của công ty trong việc huy động nguồn lực để
thực hiện các mục tiêu và đánh giá thành quả hoạt động theo những mục tiêu đã được
cụ thể hóa.
- Đề tài “Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả (Balanced Scorecard) tại
Công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco” (2011), luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả
Nguyễn Hồng Hà. Nội dung của luận văn là thiết lập bảng đánh giá thành quả của
Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco và tiến hành đánh giá thành quả của Công ty
năm 2011 theo chỉ số thành quả chủ yếu.
- Đề tài “Xây dựng hệ thống đo lường Thẻ điểm cân bằng tại Tổng Công ty Cổ
phần Dệt May Hòa Thọ” (2011), luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Trịnh Thị Ngọc
Lê. Đề tài đã trả lời các câu hỏi được đặt ra: 1) Hệ thống đo lường các chỉ tiêu tài
chính của Tổng Công ty có những bất cập gì trong việc đo lường hoạt động kinh
doanh?; 2) Sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược, viễn cảnh của Tổng Công ty là gì?; 3) Các
tư tưởng trên được chuyển tải trong các bộ phận, các đơn vị trực thuộc của Tổng Công
ty như thế nào?; 4) Các mục tiêu hoạt động, các chỉ tiêu đo lường chủ yếu nào cần
hướng đến trong các viễn cảnh: tài chính, khách hàng, đổi mới hoạt động nội bộ, đào
tạo và phát triển tại Tổng Công ty?
- Đề tài “Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại công ty
B.S Việt Nam Footwear” (2008), luận văn thạc sĩ kinh tế của Đoàn Đình Hùng Cường.
Kết quả nghiên cứu của luận văn là xây dựng phương pháp đánh giá thành quả (BSC) áp

dụng cho công ty B.S Việt Nam Footwear, đồng thời đề xuất phương pháp triển khai
BSC, gắn kết các khía cạnh của Balanced Scorecard vào chiến lược của công ty.
Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện tại, chưa có nghiên cứu nào về việc thiết lập
và áp dụng Thẻ điểm cân bằng BCS tại công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17.


6

6.2. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
- Luận văn thạc sĩ “Creation of a balanced scorecard for Regionförbundet”
(Camill, Ida, Katrin, & Thies, 2009) với mục tiêu nghiên cứu là xây dựng hệ thống BSC
để đánh giá các dự án thương mại được triển khai tại vùng Regionforbundet Thụy Điển.
- Luận văn thạc sĩ “The Balanced Scorecard: Structure And Use In Canadian
Companies” (Marvin, 2006). Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là phát triển hệ
thống BSC và áp dụng vào các doanh nghiệp của Canada. Luận văn đặt ra và trả lời
hai câu hỏi nghiên cứu: 1) Những đặc điểm nào của BSC hiện hữu trong hệ thống đo
lường hiệu suất của các danh nghiệp Canada? 2) Có sự khác biệt khi áp dụng BSC
trong các tổ chức với những cấp độ (về chiến lược) khác nhau?
7. Đóng góp của luận văn
Về mặt lý luận
Luận văn góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu về BSC và việc
ứng dụng BSC trong quản lý điều hành, thực thi chiến lược tại công ty trong lĩnh vực
chế biến, đặc biệt là chế biến thủy sản.
Về mặt thực tiễn
- Luận văn xây dựng và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho công ty cổ phần
Nha Trang seafoods – F17.
- Đây còn là nguồn tài liệu tham khảo cho Ban lãnh đạo công ty cổ phần Nha
Trang seafoods – F17.
- Luận văn còn là tài liệu tham khảo cho sinh viên và học viên cao học.
8. Kết cấu của luận văn

Ngoài các phần như mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục,…luận văn
được kết cấu gồm ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng.
Chương 2: Thiết lập hệ thống BSC cho công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17.
Chương 3: Áp dụng Thẻ điểm cân bằng cho công ty cổ phần Nha Trang
seafoods – F17.


7

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1. Tổng quan về phương pháp Balanced Scorecard (BSC)
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp BSC
Phương pháp Thẻ điểm cân bằng - Balanced Scorecard (BSC) được phát triển từ
những năm 1990, bởi các giáo sư Trường Đại học Harvard là Robert Kaplan – một
giáo sư chuyên ngành kế toán và David Norton – một chuyên gia tư vấn.
Lý thuyết này ra đời từ một công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các
phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất. Cùng với Kaplan và Norton, các
công ty tham gia nghiên cứu cho rằng những thước đo tài chính đối với hiệu suất đã
ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị của chính công ty. Và giải pháp là thẻ điểm cân
bằng – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên
suốt tổ chức.
Phương pháp BSC là một mô hình quản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành
công trong kinh doanh. Phương pháp này ra đời đánh dấu bước phát triển tiếp theo
trong tiến trình phát triển chỉ số hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, bắt đầu từ
những năm 20 của thế kỷ trước.
Kaplan và Norton tin rằng nếu các doanh nghiệp muốn cải thiện hiệu quả quản lý
các tài sản vô hình như: thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực,
văn hóa, năng lực của tổ chức thì họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình
vào hệ thống quản trị của mình. Thẻ điểm cân bằng với 4 viễn cảnh: tài chính, khách

hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển đã giúp các nhà quản lý có được bức tranh
cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng
cho tương lai, điều này đã giúp cho các tổ chức có được một hệ thống đo lường, đánh
giá thành quả hoạt động không chỉ liên quan đến thước đo tài chính mà cả thước đo
phi tài chính.
Thước đo tài chính là phương pháp đo lường truyền thống song chúng mới chỉ tái
hiện kết quả tài chính trong quá khứ, không chỉ ra được kết quả tài chính trong tương lai,
không hỗ trợ nhiều cho việc cung cấp những định hướng sớm về khách hàng, chất lượng,
các vấn đề về nhân viên hay cơ hội, … do đó mà chưa đánh giá đúng hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp. Phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) thực sự cần thiết cho các tổ
chức, những gì mà BSC mang lại chính là phương pháp cân bằng chính xác và tổng thể


8

của những thước đo tài chính với các yếu tố định hướng về kết quả tài chính tương lai của
tổ chức. Do vậy, mục tiêu và lợi ích mà phương pháp BSC hướng tới đó là: thiết lập các
mục tiêu về kết quả tài chính một cách cân đối hài hòa nhằm gắn kết định hướng chiến
lược với các mục tiêu hoạt động, từ đó là cơ sở để đánh giá kết quả công việc cho các bộ
phận và cá nhân, giúp công ty phát triển một cách cân đối và bền vững.
Khi thẻ điểm cân bằng giành được sự quan tâm của hàng nghìn tổ chức trên toàn
cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược thì Kaplan và Norton lại
tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm
1996 - The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng).
Thực tế cho thấy, phương pháp BSC đã được khoảng 60% doanh nghiệp trong
danh sách Fortune 1000 ứng dụng và xem như công cụ chi phối của Thế giới kinh
doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Bởi lẽ đó mà BSC đã được tạp chí Harvard Business
Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20 (Dearden, 1987).
1.1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là phương pháp tiếp cận chiến lược và hệ thống quản

lý hiệu quả, cho phép tổ chức thực hiện tầm nhìn và biến chiến lược chung thành
những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, cũng như những sáng kiến
trong bốn viễn cảnh cân bằng: Tài chính; Khách hàng; Qui trình nội bộ cùng Học hỏi
và phát triển nhân viên, qua đó nâng cao năng lực của tổ chức và cả sự kết nối- giao
tiếp giữa các bộ phận, nhân viên trong tổ chức.
Theo tác giả Paul R.Niven, 2009 thì Thẻ điểm cân bằng như tập hợp thước đo định
lượng được lựa chọn cẩn thận từ chiến lược của một tổ chức, đại diện cho các công cụ,
bao gồm: công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường và hệ thống quản lý chiến lược.
1.1.3. Cấu trúc của hệ thống BSC
Bất kỳ chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả về những
khát vọng tài chính, các thị trường mà chúng phục vụ, các quy trình sẽ được chinh
phục, và cả những con người dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách khéo léo
và vững chắc. Do vậy, để thực thi chiến lược hiệu quả cần phải liên kết tất cả các mặt
về triển vọng, chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp (Paul R.Niven, 2009).
Phương pháp BSC của các tác giả Kaplan và Norton là một phương pháp tiếp cận
chiến lược và hệ thống quản lý hiệu quả, cho phép tổ chức thực hiện tầm nhìn và chiến
lược của công ty, dựa trên bốn viễn cảnh sau (Kaplan & Norton, 1996):


9

- Viễn cảnh Tài chính
- Viễn cảnh Khách hàng
- Viễn cảnh Qui trình nội bộ
- Viễn cảnh Học hỏi và phát triển.
Mối quan hệ giữa bốn viễn cảnh trên được thể hiện trong Hình 1.1.

TÀI CHÍNH
Các cổ đông quan tâm đến điều gì
khi đầu tư vào công ty

Mục tiêu

THỊ TRƯỜNG/K. HÀNG
Chúng ta phải cung ứng dịch vụ
và sản phẩm nào cho khách
hàng để đạt được tầm nhìn và
mục tiêu
Mục tiêu Chỉ số

Chỉ số

Biện pháp

Tầm nhìn
&
Chiến lược

QUI TRÌNH NỘI BỘ
Chúng ta tối ưu hoá qui trình
nội bộ bằng cách nào để thoả
mãn khách hàng
Mục tiêu Chỉ số Biện pháp

Biện pháp

HỌC HỎI/PHÁT TRIỂN
Bằng cách nào chúng ta có thể
thực hiện sự thay đổi và hoàn
thiện để đạt được tầm nhìn và
mục tiêu

Mục tiêu Chỉ số Biện pháp

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC
Nguồn: Kaplan & Norton, 1996, trang 9.
Viễn cảnh tài chính:
Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong thế
giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các số liệu tài chính được tính toán chính xác
và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng đầu. Như vậy, hai lý do chính của việc sử dụng
phổ biến thước đo tài chính đó là: thước đo tài chính như lợi nhuận là sự thể hiện rõ
nhất mục tiêu dài hạn của tổ chức và cách chọn thước đo hiệu quả tài chính cung cấp


10

cái nhìn tổng quát nhất về hiệu quả của một tổ chức. Trong thực tế, việc phân tích và
xử lý dữ liệu tài chính trong công ty thường được tập trung và tự động hóa dựa trên ứng
dụng hệ thống cơ sở dữ liệu của công ty. Nhưng vấn đề nằm ở chỗ là tập trung quá mức
vào vấn đề tài chính như hiện nay sẽ dẫn đến tình trạng mất cân đối trong quan hệ với
các viễn cảnh khác. Chẳng hạn như đánh giá rủi ro và các dữ liệu so sánh chi phí và lợi
ích, do đó cần phải xem xét dữ liệu tài chính bổ sung trong viễn cảnh này.
Viễn cảnh Khách hàng:
Trước đây, các công ty tập trung vào năng lực nội bộ, coi trọng hiệu quả của sản
phẩm và đổi mới công nghệ, nhưng vẫn chưa thấu hiểu được những nhu cầu của khách
hàng. Dẫn đến đối thủ cạnh tranh có thể xâm nhập vào thị trường của họ bằng cách
đưa ra những sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn, phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Do
vậy, nhận thức về tầm quan trọng của định hướng khách hàng và sự hài lòng của khách
hàng trong mọi công ty ngày càng tăng.
Khi lựa chọn những thước đo cho viễn cảnh khách hàng của thẻ điểm, ba câu hỏi
quan trọng đặt ra không ít thách thức mà một tổ chức cần trả lời đó là:
- Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?

- Tuyên bố giá trị trong việc phục vụ khách hàng là gì?
- Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
Phương diện khách hàng bao gồm một số mục tiêu cơ bản về sự thành công của
việc xây dựng và thực hiện chiến lược như: sự hài lòng của khách hàng, sự giữ chân
khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần trong phân
khúc khách hàng mục tiêu.
Do đó, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu cốt lõi trong viễn cảnh khách hàng là
tập trung vào việc đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị
trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng nhằm đóng góp vào kết
quả tài chính vượt trội của doanh nghiệp.
Những yếu tố tạo nên giá trị khách hàng thể hiện rõ qua mối liên hệ giữa giản đồ
giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi trong hình 1.2 sau:


11

Th ị phần

Thu hút KH

Lợi nhuận từ KH

Gi ữ chân KH

S ự h ài lòng của KH
KH

Giá
tr ị =

Sự
khác
bi ệt

Thu ộc tính sản
ph ẩm/ d ịch vụ

Giá
tr ị sử
d ụn g

Ch ất
lư ợng

Hình ảnh

Giá

T ốc
độ

Giá tr ị
thương
hi ệu

M ối quan hệ

Thu ận
ti ện

Tin
cậy

Đáp
ứng

Hình 1.2. Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi
trong viễn cảnh khách hàng
Nguồn: Robert S. Kaplan & Dadvid P. Norton, 1996.
Để tối đa hóa lợi nhuận hay đúng hơn là tối đa hóa được giá trị cho các cổ đông
thì đòi hỏi doanh nghiệp phải thỏa mãn được giá trị khách hàng. Giá trị khách hàng
bao gồm ba yếu tố: thuộc tính sản phẩm dịch vụ, hình ảnh thương hiệu và quan hệ
khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng tùy thuộc vào khả năng thu hút khách hàng và
biện pháp để giữ chân khách hàng của từng doanh nghiệp. Qua đó làm tăng thị phần và
hơn tất cả là nâng cao lợi nhuận từ khách hàng.
Viễn cảnh Qui trình nội bộ:
Để gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông thì doanh nghiệp
cần không ngừng hoàn thiện quy trình nội bộ thay vì tập trung nỗ lực vào những cải
thiện gia tăng của các hoạt động hiện tại.


12

Các phép đo lường dựa trên viễn cảnh này chỉ ra cho các nhà quản trị biết mức độ
hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty, và có tương ứng hay không giữa sản phẩm
và dịch vụ cho các yêu cầu của khách hàng. Nhiệm vụ đặt ra cho chúng ta là xác định
các quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các thước đo nhằm theo dõi tiến độ.
Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp giải quyết hai
vấn đề sau:
- Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu

- Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.
Viễn cảnh Học hỏi và phát triển:
Mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này là những yếu tố hỗ trợ cho ba viễn
cảnh trên, nhằm hoàn thiện kỹ năng của nhân viên, hệ thống thông tin và môi trường
cần thiết để duy trì sự thành công. Trong tổ chức của các chuyên gia có tay nghề cao,
con người là nguồn lực quan trọng nhất. Trong môi trường công nghệ thay đổi nhanh
chóng, hoặc trong lĩnh vực phân tích và xử lý thông tin, học tập suốt đời trở thành một
nhu cầu cần thiết. Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng "đào tạo" một khái niệm rộng
hơn so với "thực hành", nó cũng bao gồm các thành phần như cố vấn và giảng viên
trong tổ chức, cũng như sự dễ dàng giao tiếp giữa các nhân viên, cho phép họ dễ dàng
có được những hỗ trợ cần thiết về vấn đề này. Nó cũng bao gồm các công cụ mang
tính công nghệ như Internet.
Tích hợp bốn viễn cảnh thành sơ đồ tiện lợi làm nên một phương pháp BSC rất
thành công như là một phương pháp luận của quản trị học.
Như vậy, bốn viễn cảnh trên cho phép giám sát hoạt động hiện hành và cũng
nhằm mục đích xử lý thông tin về những triển vọng tương lai của tổ chức.
1.1.4. Quan điểm của hệ thống BSC
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống các thước đo định lượng được lựa chọn
cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thước đo được lựa chọn cho
BSC đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân
viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông
qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình (Paul
R.Niven, 2009).
BSC hỗ trợ các tổ chức trong việc vượt qua ba vấn đề cơ bản: đo lường hiệu suất
thực tế của tổ chức, gia tăng tài sản vô hình và thách thức của việc thực thi chiến lược
(Paul R.Niven, 2009).


13

Về căn bản, cách tiếp cận của BSC dựa trên bốn viễn cảnh (Perspective) như: Tài
chính (Financial), Khách hàng (Customer), Qui trình nội bộ (Internal Business
Process) và Học hỏi/Phát triển (Learning and Growth). Các viễn cảnh này nhằm cho
phép tạo ra sự cân bằng: giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; giữa đánh giá bên
ngoài (cổ đông, khách hàng) với đánh giá nội bộ (qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi/phát
triển); giữa kết quả mong muốn với kết quả thực tế đạt được; giữa đánh giá khách quan
và đánh giá chủ quan.
Tuy nhiên, BSC không chỉ đơn giản như vậy. Trong quá trình ứng dụng BSC vào
thực tiễn hoạt động của các tổ chức, BSC còn được xem là công cụ giao tiếp, hệ thống
đo lường và hệ thống quản lý chiến lược.
1.1.5. Ưu điểm và nhược điểm của hệ thống BSC
Ưu điểm
- BSC là một công cụ quản trị hiện đại giúp quản lý hiệu quả công việc và kết nối
công việc của từng thành viên với chiến lược và mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Quán triệt và đồng nhất được mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng
toàn bộ doanh nghiệp vào những khâu chính để thực hiện mục tiêu chung.
- Sự đột phá trong công cụ BSC chính là sự chuyển đổi từ hệ thống đo lường
sang công cụ giao tiếp chiến lược thông qua bản đồ chiến lược nhằm diễn đạt chiến
lược ngắn gọn dễ hiểu và đo lường việc thực thi chiến lược.
- BSC giải quyết được căn bản 4 rào cản trong việc thực thi chiến lược đó là rào
cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý.
- BSC giúp DN đánh giá chiến lược chính xác, khen thưởng kịp thời, phân bổ
nguồn lực khoa học cân đối và điều chỉnh được hành động phù hợp.
Nhược điểm
- BSC cho phép DN thực hiện chiến lược hiện tại, nhưng không tạo một chiến lược
mới do đó khó để áp dụng, đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ chức, cần nhiều thời gian và
nguồn lực.
- Hệ thống KPI giúp điều chỉnh trong quá trình hoạt động, thiết lập các mối quan
hệ tương hỗ, thực hiện kiểm soát và điều chỉnh các hoạt động song không thay thế được
các dụng cụ kiểm soát hiện có. Nó chỉ là một công cụ bổ sung cho BSC, cho phép làm

rõ các mối quan hệ của các chỉ số phát triển. Do đó, các công cụ kiểm soát truyền thống
không mất tính hấp dẫn của mình và vẫn được sử dụng trong doanh nghiệp.
- BSC quá rộng, bao quát và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức
(Paul R. Niven, 2009).


14

- Theo thời gian, chiến lược của doanh nghiệp cần phải thường xuyên điều chỉnh,
làm cho hệ thống BSC cũng sẽ thay đổi, không còn giống như trước nữa.
- Hệ thống BSC không thể làm việc hiệu quả trong các doanh nghiệp có các hoạt
động kinh doanh, cơ cấu tổ chức quản lý và hệ thống quản lý không minh bạch bởi lẽ
đặc tính căn bản của hệ thống BSC là tạo ra sự minh bạch trong doanh nghiệp. Nếu
doanh nghiệp có các hoạt động không minh bạch, cơ cấu tổ chức quản lý không rõ
ràng,… hệ thống này sẽ không hoạt động. Như vậy, hệ thống BSC kém sự linh hoạt và
tính mềm dẻo.
1.1.6. Ứng dụng của BSC
Trong điều kiện môi trường kinh doanh cạnh tranh hiện nay, sự thiếu vắng chiến
lược sản xuất kinh doanh cũng như việc xây dựng chiến lược chỉ dựa vào cá nhân sẽ
không còn phù hợp và khó pháp huy hiệu quả. Do vậy, các DN cần phải thay đổi tư
duy chiến lược để thích nghi với môi trường mới, và hướng đi mới cho doanh nghiệp
đó là ứng dụng mô hình quản lý mới và tư duy chiến lược hiện đại được tiếp cận theo
hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC. BSC được xem là công cụ giao tiếp, hệ thống đo
lường và hệ thống quản lý chiến lược.
Công cụ giao tiếp: Harvard Business Review đã gọi BSC là một trong 75 ý
tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (Dearden, 1987). BSC đã chứng tỏ
được việc tạo ra kết quả cho hàng nghìn tổ chức trong các khu vực tư nhân, quốc
doanh và phi lợi nhuận. Trong thực tiễn ứng dụng vào hoạt động quản lý doanh
nghiệp, BSC sớm tiến triển thành một hệ thống có khả năng kết nối lãnh đạo điều hành
các mục tiêu ngắn hạn với chiến lược dài hạn thông qua những đường liên kết dẫn tới

các qui trình như phân bổ ngân sách hay chế độ đãi ngộ nhân sự.
Sự đột phá trong công cụ BSC chính là chuyển từ hệ thống đo lường sang công
cụ giao tiếp chiến lược thông qua Bản đồ chiến lược.
Bản đồ chiến lược (strategic map) là một bản mô tả bằng đồ thị về bốn viễn cảnh
nhằm thực thi chiến lược một cách thành công. Việc xây dựng bản đồ chiến lược là
một trong những nhiệm vụ cực kỳ quan trọng đặt ra cho ban lãnh đạo DN trong quá
trình triển khai chiến lược thông qua hệ thống BSC. Mặc dù trong bản đồ chiến lược
không thực hiện bất kỳ phép đo nào, cũng không có bất kỳ ghi chú nào, song nó truyền
đạt đến tất cả mọi người (bên trong và bên ngoài tổ chức) điều mong muốn làm tốt để
đạt mục tiêu cuối cùng. Chính vì vậy, bản đồ chiến lược là công cụ giao tiếp mạnh mẽ,
và là một công cụ trực quan thể hiện toàn bộ mục tiêu cốt lõi mà DN cần phải đạt được


15

trong quá trình triển khai chiến lược kinh doanh. Bản đồ chiến lược còn thể hiện mối
quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu cốt lõi với nhau.
Bản đồ chiến lược được minh hoạ trong hình 1.3 như sau:

Đào tạo và
phát triển

Các qui
trình nội bộ

Khách hàng

Tài chính

Tăng giá trị cổ đông

Chi phí thấp hơn

Dễ dàng cùng hợp
tác kinh doanh

Cải thiện việc sử
dụng tài sản

Cung cấp những giải
pháp giá trị cao

Điều hành

Quản lý khách hàng

Tối ưu các
qui trình tiếp xúc
với khách hàng

Hiểu khách
hàng của mình

Nâng cao giao
tiếp cả trong
lẫn ngoài

Thu hút, phát triển
và gìn giữ tài năng

Tăng doanh thu

Xây dựng
những mối quan
hệ lâu dài

Tạo sự trung thành thông
qua sự xuất sắc trong mọi
cái chúng ta làm

Sự đổi mới

Công dân tốt

Nghiên cứu và
đánh giá các
xu hướng

Giám sát, đánh
giá sự tuân thủ các
luật và qui định

Tạo ra các
sản phẩm và
dịch vụ mới

Đảm bảo luôn có
sự kiểm soát nội
bộ hiệu quả

Nâng cao công nghệ
để thành công

Đảm bảo một môi
trường làm việc tích
cực, làmh mạnh

Hình 1.3. Bản đồ chiến lược
Nguồn: Paul R.Niven, Thẻ điểm cân bằng, 2009, trang 52.


16

Hệ thống đo lường: Các thước đo của BSC được rút ra từ những mục tiêu trong
bản đồ chiến lược. Các bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích chiến lược trong khi
những thước đo xuất hiện bên trong BSC giám sát cả tiến trình, cho phép chúng ta
thực hiện đúng hướng chương trình hành động (Paul R. Niven, 2009). Hệ thống đo
lường được các tác giả Kaplan và Norton xây dựng trong từng viễn cảnh riêng biệt
nhưng liên quan đến thành tích của nhau: Tài chính, Khách hàng, Các qui trình nội bộ,
Đào tạo & Phát triển nhân viên. Trong đó, các chỉ tiêu tài chính luôn là một phần tất
yếu trong những nỗ lực của bất kỳ doanh nghiệp nào để dành lấy bức tranh chính xác
về hiệu suất của mình. Tuy nhiên, các chỉ tiêu tài chính cũng phải được cân bằng bởi
những chỉ số khác.
Hệ thống quản lý chiến lược: Song hành cùng với công cụ giao tiếp và đo
lường, BSC còn được coi như là hệ thống quản lý chiến lược. Tác giả Kaplan và
Norton đã từng mô tả mục đích ban đầu của hệ thống BSC là cân bằng các số liệu tài
chính trước đó với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của tổ chức, do vậy nó là
công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược.
Theo Paul R.Niven, trong quá trình thực thi chiến lược, doanh nghiệp luôn phải đổi
mặt với những rào cản, được thể hiện qua hình 1.4 sau:

Chỉ có 10% tổ chức
thực thi được chiến
lược của mình

Các rào cản thực thi chiến lược

Rào cản tầm nhìn

Rào cản con người

Rào cản quản lý

Rào cản tài nguyên

Chỉ 5% nhân lực
hiểu về chiến lược

Chỉ 25% nhà quản
lý có động cơ liên
quan đến chiến lược

85% nhóm thực thi
dành ít hơn một giờ
mỗi tháng để thảo
luận về chiến lược

60% tổ chức không
liên kết ngân quỹ
với chiến lược

Hình 1.4. Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược
Nguồn: Paul R.Niven, Thẻ điểm cân bằng, trang 36.