xây dựng chiến lược phát triển của công ty cổ phần thủy sản 584 nha trang
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (512.88 KB, 108 trang )
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
1
CHƯƠNG 1 : MỞ ĐẦU
1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ :
Nước mắm là một trong những loại gia vò tuy không được sử dụng nhiều
và ồ ạt, nhưng không thể thiếu được trong phần lớn các bữa ăn gia đình người
Việt Nam , nước mắm có một số tác dụng sau :
_ Giúp bữa ăn thêm ngon miệng , mỗi món ăn có một loại nước mắm
riêng tạo ra đặc trưng riêng mà cũng là trung hòa các thành phần dinh dưỡng
trong các món ăn đó.
_ Dùng để ướp một số thực phẩm khác như thòt, cá, thức ăn … làm tăng
hương vò và giá trò dinh dưỡng của thức ăn .
_ Dùng nước mắm tốt, đảm bảo chất lượng có thể giúp bảo vệ sức khỏe
của người tiêu dùng vì trên thò trường hiện nay nước mắm rất đa dạng , phong
phú về chủng loại và nhìn chung việc quản lý chất lượng chưa được các cấp có
thẩm quyền quan tâm đúng mức , thả nổi về quản lý chất lượng.
_ Nước mắm còn là một món ăn giàu đạm nhưng dễ tiêu.
Hiện nay nước mắm chỉ chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng sản lượng của
ngành Thủy sản và chủ yếu là phục vụ tiêu dùng trong nước, sản lượng và
doanh thu xuất khẩu không đáng kể, tuy nhiên việc sản xuất nước mắm cũng
giúp tạo công ăn việc làm cho ngành thủy sản trong các lónh vực đánh bắt, chế
biến , lưu thông phân phối và đóng góp một phần GDP nhất đònh cho ngành
thuỷ sản.
Việt Nam là một trong số rất ít nước trên thế giới có ngành sản xuất nước
mắm và Nha Trang là một trong 3 khu vực sản xuất nước mắm nổi tiếng trên
toàn quốc ( Phú Quốc, Phan Thiết và Nha Trang ), trong đó nước mắm Nha
Trang được người tiêu dùng biết đến và được sử dụng khá rộng rãi trên mọi
miền đất nước .
Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang mới được chuyển từ DNNN
sang (Trước đây là Xí nghiệp Thủy sản Nha Trang , trực thuộc Công ty Xuất
Nhập Khẩu Thủy sản Miền Trung ) hoạt động trong lónh vực sản xuất và kinh
doanh nước mắm từ năm 1977, hiện nay sản phẩm của Công ty Cổ phần Thủy
sản 584 Nha Trang được tiêu thụ khắp mọi miền của đất nước, được người tiêu
dùng tín nhiệm . Trên đòa bàn thành phố Nha Trang hiện nay công ty là đơn vò
dẫn đầu về thương hiệu , đóng góp ngân sách cho nhà nước và giải quyết đời
sống cho người lao động tốt nhất của ngành sản xuất nước mắm tại đòa phương.
Việc chuyển sang hoạt động Công ty Cổ phần từ ngày 01/3/2006 càng
giúp cho Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang hoạt động thuận lợi hơn
trong việc hoạch đònh chiến lược phát triển của công ty , tuy nhiên cùng với quá
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
2
trình hội nhập kinh tế quốc tế , việc nhà nước chủ trương phát triển mạnh mẽ
các thành phần kinh tế trong nước làm cho áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt ,
ngoài một số công ty, cơ sở sản xuất trước đây khá nổi tiếng và có thò phần
trong nước đã tham gia lưu thông trên thò trường như Công ty Cổ Phần Chế Biến
Thuỷ Hải Sản Liên Thành , Công ty TNHH SX-KD nước mắm Hưng Thònh,
HTX Sản Xuất Chế Biến Thực Phẩm Thuận Phát, Công Ty TNHH Trung
Thành, Công ty cổ phần chế biến dòch vụ Thủy sản Cát Hải …thì hiện nay một
số các công ty có vốn đầu tư nước ngoài cũng đã quan tâm đến lónh vực lưu
thông phân phối nước chấm nói chung và nước mắm nói riêng như : nước mắm
Chin-Su của Công ty Liên Doanh Công Nghiệp MASAN , hay nước mắm
KNORR của tập đoàn UNILEVER theo hướng bao tiêu toàn bộ sản phẩm của
các cơ sở tại Phú Quốc .
Mặc dù Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang đã có một số thành
công nhất đònh trên thò trường sản xuất và tiêu thụ nước mắm nhưng việc củng
cố và phát triển toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh , phát huy được các
thế mạnh , tiềm năng của công ty đồng thời khắc phục, hạn chế tối đa những
yếu điểm , khó khăn của công ty nhằm đứng vững và phát triển hơn nữa trên thò
trường là vấn đề sống còn của công ty trong thời gian đến . Chính vì những lý do
trên nên tôi đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty cổ
phần Thủy sản 584 Nha Trang đến năm 2010 “
1.2 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI .
Các nghiên cứu trước đây : Công ty cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang
chính thức đi vào hoạt động theo hình thức Công ty Cổ phần từ ngày 01/3/2006 ,
trước đây là một xí nghiệp trực thuộc Công Ty XNK Thủy Sản Miền Trung là
một doanh nghiệp nhà nước , xí nghiệp chưa có một chiến lược kinh doanh hoàn
chỉnh, đúng bài bản mà chỉ mới đề cập tới kế hoạch sản xuất kinh doanh cho
từng năm và các giải pháp mang tính cấp thiết phục vụ ngắn hạn chứ chưa mang
tính chiến lược trung và dài hạn. Do vậy, với một nghiên cứu nghiêm túc dựa
trên các cơ sở lý thuyết về quản trò chiến lược sẽ giúp công ty có một đònh
hướng và chiến lược phù hợp với tiến trình phát triển của Công ty Cổ phần Thủy
sản 584 Nha Trang sau này .
1.3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .
_ Mục tiêu chung : Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần
Thủy sản 584 Nha Trang trước mắt cho đến năm 2010 .
_ Mục tiêu cụ thể :
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
3
a_ Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty dựa theo các lý thuyết về quản trò chiến lược từ đó xác đònh , nhận biết các
điểm mạnh, điểm yếu, xác đònh năng lực cốt lõi và khả năng cạnh tranh của
công ty trong lónh vực sản xuất và kinh doanh nước nắm .
b_ Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài để xác đònh cơ hội và nguy
cơ đối với công ty .
c_ Xây dựng chiến lược phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty Cổ Phần Thủy sản 584 Nha Trang đến năm 2010 .
d_ Đề xuất các giải pháp, chính sách nhằm triển khai chiến lược kinh
doanh nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh của công ty trong ngành sản xuất nước
mắm và phát triển bền vững của Công ty .
1.4 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ( Reasearch questions)
a_Công ty đang ở vò trí nào trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh
trong lónh vực sản xuất và kinh doanh nước mắm ?
b_ Công ty có lợi thế cạnh tranh trong ngành sản xuất và kinh doanh nước
mắm hay không ?
c_ Những yếu tố rào cản nào trong phân tích lợi thế cạnh tranh ?
d_ Cần làm gì để phát huy lợi thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thủy
sản 584 Nha Trang ?
1.5. PHẠM VI NGHIÊN CỨU (Scope of study)
Nước mắm là một sản phẩm truyền thống của người Việt Nam , có rất
nhiều nhà sản xuất lớn nhỏ trên khắp cả nước tham gia hoạt động sản xuất và
phân phối trên toàn quốc , mỗi khu vực có một đặc điểm sản phẩm riêng, có
phân khúc thò trường khá riêng biệt , phục vụ cho một một số đối tượng khác
nhau.
Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang là một trong những doanh
nghiệp vừa tham gia sản xuất vừa tham gia lưu thông phân phối nước mắm và
mắm chai có thương hiệu “ Nước mắm 584 Nha Trang “ trên thò trường cả nước,
do hạn chế về thời gian nghiên cứu tác giả chỉ chọn nghiên cứu lónh vực hoạt
động sản xuất và kinh doanh mặt hàng nước mắm của Công ty Cổ phần Thủy
sản 584 Nha Trang và các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nước mắm có
thương hiệu Nha Trang hoặc sản phẩm tương tự như nước mắm Nha Trang để
quan sát, đánh giá và từ đó đề xuất xây dựng chiến lược phát triển của Công ty
Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang đến năm 2010.
1.6 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN :
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
4
_ Đối tượng nghiên cứu : Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang , môi
trường ngành chế biến nước mắm và những tác động của môi trường vó mô đối
với hoạt động của ngành .
a_ Cơ sở lý thuyết : Dựa trên lý thuyết về quản trò chiến lược : Phân tích
môi trường PEST, mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter , chuỗi giá trò
( Value Chain ), ma trận EFE, IFE , ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT
để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty . Tác giả nghiên cứu cơ
sở lý thuyết về xây dựng chiến lược cụ thể sau :
_ Phân tích môi trường vó mô : sử dụng phân tích PEST .
_ Phân tích môi trường tác nghiệp : Sử dụng mô hình 5 tác lực của
Michael Porter .
_ Đánh giá điểm mạnh điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh
tranh : Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh.
_ Phân tích môi trường nội bộ công ty : Phân tích các yếu tố cơ sở vật
chất , các yếu tố Marketing, các yếu tố nghiên cứu và phát triển, các yếu tố về
tài chính và phân tích các yếu tố về nguồn nhân lực trong công ty .
_ Đánh giá các yếu tố bên ngoài : Sử dụng ma trận EFE.
_ Đánh giá các yếu tố nội bộ : Sử dụng ma trận IFE .
_ Hình thành các phương án chiến lược : Sử dụng ma trận SWOT .
b_ Nguồn dữ liệu dự kiến :
_ Nguồn dữ liệu thứ cấp : Sử dụng số liệu thống kê của Bộ Thủy Sản
(FICen), số liệu tình hình sản xuất kinh doanh từ năm 1996-2006 của Công ty
Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang , sử dụng nguồn dữ liệu của Báo Sài Gòn
Tiếp Thò trong điều tra Hàng Việt Nam Chất Lượng cao năm 2006 , truy cập từ
Internet và một số cơ sở sản xuất kinh doanh khác.
_ Nguồn dữ liệu sơ cấp :
Thu thập qua các bảng câu hỏi thăm dò ý kiến gửi các chuyên gia là
giám đốc, phó giám đốc phụ trách công tác sản xuất - kinh doanh, các trưởng
phó phòng trong công ty, một số các đại lý tiêu thụ sản phẩm lớn của công ty,
một số nhà cung cấp cùng ngành …
1.7 NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI
_ Chứng minh các lý thuyết về quản trò chiến lược có giá trò trong thực
tiễn áp dụng tại Công ty Cổ Phần Thủy sản 584 Nha Trang .
_ Tìm ra được cơ sở và căn cứ khoa học nhằm cung cấp thông tin cơ bản
về thực trạng cũng như nguyên nhân và các vấn đề tồn tại về lợi thế cạnh tranh
trong quá trình sản xuất kinh doanh của công ty.
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
5
_ Kết quả của nghiên cứu là tài liệu cơ bản để công ty có thể có một
chiến lược kinh doanh thích hợp và là cơ sở cho các nghiêu cứu tiếp theo về sau,
đặc biệt là qua đó cho phép công ty có cơ sở để áp dụng phương pháp quản trò
toàn diện doanh nghiệp sau này .
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
6
1.8 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI .
Hình 1.1 : Khung nghiên cứu của đề tài .
Mục tiêu nghiên cứu
Xây dựng chiến lược kinh doanh
Của Công ty Cổ phần Thủy sản
584 Nha Trang
Nghiên cứu lý thuyết về
Chiến lược kinh doanh
Phân tích
Môi trường bên ngoài
Phân tích
Môi trường ngành
Phân tích
Môi trường bên trong
Xây dựng chiến lược kinh doanh
Của Công ty Cổ phần Thủy sản
584 Nha Trang
Giải pháp và chính sách triển
khai chiến lược kinh doanh của
Công ty
Kết luận – Kiến nghò
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
7
CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯC .
2 .1 CÁC QUAN NIỆM VỀ CHIẾN LƯC VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯC .
2.1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯC VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯC .
2.1.1.1 Đònh nghóa về chiến lược :
Thuật ngữ “chiến lược” có thể nói xuất phát từ lónh vực quân sự , những
yếu tố chiến lược cơ bản đầu tiên gồm có mục tiêu, nhiệm vụ, những điểm
mạnh, điểm yếu . Trong kinh doanh “chiến lược “ được sử dụng khi các tổ chức
phải cạnh tranh nhau .
Chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự có điểm giống nhau là cùng
hướng tới sự thành công , nhìn chung chiến lược được hiểu là những kế hoạch
được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện nhằm đạt tới các mục tiêu
của tổ chức .
Theo Alfred Chandler ( Trường Havard) : “ Chiến lược là tiến trình xác
đònh các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương
hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
đó “.
Theo William J.Gluek :” Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục
tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện “.
Theo Michael E. Porter :” Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vò thế có
giá trò và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Thứ hai, chiến lược là sự
chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù
hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty “.
Như vậy có thể hiểu chiến lược là một chương trình hành động tổng quát,
xác đònh các mục tiêu dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn đường lối
hoạt động và các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các
nguồn lực để tạo hợp lực đạt các mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách
hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững , tạo giá trò gia tăng cao.
Từ đònh nghóa trên, để xây dựng một chiến lược của doanh nghiệp đòi
hỏi:
Một là, xác đònh chính xác các mục tiêu dài hạn dựa vào dự báo xu
hướng phát triển kinh doanh và môi trường một các khoa học. Mục tiêu đề ra
trong chiến lược phải hiện thực, cụ thể , có khả năng đạt tới được, đo lường được
và tính phù hợp giữa các mục tiêu.
Hai là, phải phân tích có chọn lựa tối ưu các đường lối hoạt động, xây
dựng chính xác hệ thống các chính sách và tìm kiếm những phương pháp kích
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
8
thích tốt nhất để sử dụng và bố trí nguồn lực nhằm tạo ra hợp lực từ hệ thống
các hoạt động tăng lợi thế cạnh tranh.
Ba là, phải nhạy bén nắm lấy mọi lợi thế trong tình huống kinh doanh
trên thương trường và theo dõi mọi hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo ưu thế
vững bền đối với các đối thủ cạnh tranh hiện nay và đối thủ cạnh tranh tiềm
năng.
Bốn là, chiến lược kinh doanh phải được xây dựng cho thời gian dài 5
năm , 10 năm, 20 năm . Vì vậy, các chính sách điều hành phải nhất quán, song
phương pháp kích thích phải linh hoạt và thích ứng trước những tình thế đặt ra.
2.1.1.2 Đònh nghóa về quản lý chiến lược :
Khi mới hình thành , với nhận thức về tầm quan trọng của chiến lược đối
với sự phát triển của tổ chức, chiến lược được xem là kế hạch dài hạn và thuộc
về chức năng hoạch đònh. Quản lý chiến lược xuất hiện nhằm hướng những nổ
lực của tổ chức không chỉ vào hoạch đònh chiến lược mà còn chú trọng tới cả
thực hiện chiến lược đã đề ra. Sau đây là một số đònh nghóa về quản lý chiến
lược :
_Quản lý chiến lược ( Strategic management ) là tập hợp các quyết đònh
và hành động quản lý nhằm xác đònh hành động dài hạn của doanh nghiệp. Nó
bao gồm cả việc rà soát lại môi trường bên trong và bên ngoài, hình thành chiến
lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát.
_ Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên
trong và bên ngoài công ty, hiện tại cũng như tương lai; xác lập các mục tiêu
của công ty, hoạch đònh, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm sử dụng hiệu
quả các nguồn lực để đạt được các mục tiêu mong muốn.
2.1.2 MỤC ĐÍCH, VAI TRÒ CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƯC .
2.1.2.1 Mục đích của xây dựng chiến lược .
Mục đích cao nhất của hoạch đònh chiến lược kinh doanh là giúp cho
doanh nghiệp giành được ưu thế bền vững hoặc ít nhất cầm cự được với đối thủ
cạnh tranh. Nếu không có đối thủ cạnh tranh thì không cần có chiến lược. Vậy
chiến lược kinh doanh nhằm :
_ Hướng đến tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên thương trường.
Chiến lược phải hoạch đònh và thực thi dựa trên sự phân tích môi trường kinh
doanh, phát hiện cơ hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh
nghiệp trong tương quan cạnh tranh nhằm đạt hiệu quả cao nhất.
_ Thông qua hệ thống các mục tiêu then chốt, các biện pháp chủ yếu, các
chương trình và các chính sách thực thi để phác hoạ bức tranh toàn cảnh về
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
9
doanh nghiệp trong tương lai : lónh vực kinh doanh, qui mô, vò thế, hình ảnh, sản
phẩm, công nghệ, thò trường …
_ Khung đònh hướng cho các nhà quản lý tư duy và hành động thống nhất
trong chỉ đạo thực hiện.
2.1.2.2 Vai trò của chiến lược.
Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp như :
_ Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích đánh giá được sự biến
động của các nhân tố chủ yếu trong môi trường kinh doanh .
_ Tạo cho doanh nghiệp chủ động phòng ngừa và đối phó rủi ro, tận dụng
cơ hội phát huy lợi thế cạnh tranh.
_ Làm kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất tất cả các lực lượng và
nguồn lực trong doanh nghiệp.
_ Cuối cùng chiến lược đảm bảo sự phát triển liên tục và hệ thống trên cơ
sở kế thừa và kết hợp giữa quá khứ – hiện tại – tương lai.
2.1.3 CÁC LOẠI CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.
Tùy theo quy mô của tổ chức mà chiến lược được chia thành 3 cấp.
Chiến lược cấp công ty ( Corporate strategy) : Quyết đònh mục tiêu tổng
quát dài hạn, các chiến lược cơ bản nhằm tạo giá trò cho công ty. Khi xây dựng
chiến lược ở cấp công ty, chúng ta sẽ tập trung trả lời cho những câu hỏi : Tài
nguyên được phân bổ như thế nào ? Lónh vực nào nên phát triển ? Lónh vực nào
nên duy trì ? Lónh vực nào mới nên tham gia ? Lónh vực nào nên loại bỏ ?
Chiến lược cấp đơn vò kinh doanh (Strategic business units, SBU): Quyết
đònh các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp với chiến lược cấp công ty và có chức
năng hoàn thành các mục tiêu cấp công ty để tạo lợi thế cạnh tranh trong một
ngành. Chiến lược tập trung trả lời những vấn đề : làm thế nào để vượt qua các
lực lượng cạnh tranh ? Phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí thấp hay khác
biệt sản phẩm hoặc tập trung trọng điểm ? Theo Michael E. Poretr :
“ Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vò kinh doanh trong một ngành
là tìm được một vò trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi các lực lượng
cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động chúng theo cách có lợi cho
mình “ .
Chiến lược cấp bộ phận chức năng (Funtionnal strategy) : quyết đònh
các mục tiêu ngắn hạn, chính sách và phương thức hành động của từng bộ phận
chức năng phù hợp với mục tiêu và chiến lược cấp công ty và cấp đơn vò kinh
doanh để tạo nên hiệu quả hoạt động ở các bộ phận này. Chiến lược cấp bộ
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
10
phận chức năng gồm : chiến lược sản xuất, marketing, R & D, tài chính và nhân
sự.
Chiến lược cấp toàn bộ doanh nghiệp ( Công ty)
( Chiến lược chung, chiến lược chủ đạo)
Cấp chiến lược Chiến lược cấp đơn vò kinh doanh
( Strategic business unit, SBU )
Chiến lược cấp bộ phận chức năng
( Hổ trợ cho việc thực hiện chiến lược của các SBU và
chiến lược công ty ) gồm :
_ Chiến lược marketing .
_ Chiến lược quản trò nguyên vật liệu và mua hàng.
_ Chiến lược R&D (Chiến lược nghiên cứu và phát
triển)
_ Chiến lược sản xuất ( dòch vụ)/ hoạt động.
_ Chiến lược tài chính .
_ Chiến lược nguồn nhân lực.
Tuỳ theo mục tiêu tăng trưởng mà doanh nghiệp có thể chọn một trong số các
chiến lược tổng quát chủ yếu sau :
2.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung.
Chiến lược tăng trưởng tập trung đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản
phẩm và thò trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hoá, phát triển
thò phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận. Chiến lược này được triển khai theo 3
hướng cụ thể sau :
_ Chiến lược xâm nhập thò trường : Không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu
thành nào, mà chỉ nhằm tăng thò phần của sản phẩm, dòch vụ hiện có trên thò
trường hiện có bằng những nổ lực tiếp thò mạnh mẽ và hiệu quả hơn.
_ Chiến lược phát triển thò trường : Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng
bằng cách mở rộng sự tham gia của sản phẩm hiện có vào thò trường mới, khách
hàng mới.
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
11
_ Chiến lược phát triển sản phẩm : Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở
phát triển các sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm hiện có để khai thác mạnh và
hiệu quả hơn thò trường hiện có của doanh nghiệp.
2.1.3.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập :
Là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng
mối quan hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lónh
vực. Chiến lược này được triển khai theo 3 hướng cụ thể sau :
_ Chiến lược hội nhập phía trên: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng
bằng cách thâm nhập và thu hút những người cung cấp ( các yếu tố đầu vào) để
cải thiện doanh số, lợi nhuận hoặc kiểm soát thò trường cung ứng nguyên vật
liệu.
_ Chiến lược hội nhập bên dưới : là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng
bằng cách thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp ( Các yếu tố đầu ra)
_ Chiến lược hội nhập ngang : là chiến lược hướng đến sự liên kết và thu
hút các đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thò phần và kiểm soát thò trường kinh
doanh .
2.1.3.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa .
Là chiến lược tăng trưởng bằng cách thay đổi cơ bản về công nghệ, sản
phẩm, lónh vực kinh doanh nhằm tạo ra những cặp sản phẩm – thò trường mới
cho doanh nghiệp. Có thể đa dạng hóa theo các hướng sau:
_ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: là chiến lược tìm kiếm sự tăng
trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dòch vụ mới hướng tới
khách hàng, thò trường mới, những sản phẩm, dòch vụ mới này có liên quan mật
thiết với công nghệ sản xuất các sản phẩm, dòch vụ hiện có và hệ thống
Marketing hiện có của doanh nghiệp.
_ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: là chiến lược tăng trưởng dựa trên
cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dòch vụ hoàn toàn khác với sản
phẩm , dich vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất , mục đích sử
dụng nhưng vẫn cùng lónh vực kinh doanh và hệ thống phân phối , marketing
hiện có.
_ Chiến lược đa dạng hóa hổn hợp : là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự
đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dòch vụ hoàn toàn khác biệt với
những sản phẩm, dòch vụ hiện có của của doanh nghiệp về công nghệ, lónh vực
kinh doanh, đối tượng khách hàng và hệ thống phân phối, marketing hoàn toàn
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
12
đổi mới. Chiến lược này thường sử dụng nhằm tăng qui mô và thò phần, khắc
phục những khiếm khuyết để vượt khỏi bế tắc hiện tại .
Ngoài ra có thể sử dụng chiến lược liên doanh liên kết, chiến lược thu
hẹp hoạt động kinh doanh .
2.1.4 YÊU CẦU VÀ NGUYÊN TẮC XÂY DỰNG CHIẾN LƯC
2.1.4.1 Yêu cầu :
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản :
_ Phải tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp : Mục đích cao nhất
của hoạch đònh chiến lược kinh doanh là giúp cho doanh nghiệp giành được ưu
thế bền vững hoặc ít nhất cầm cự được với đối thủ cạnh tranh .
_ Phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh : Xây dựng chiến lược phải đề
ra được các biện pháp nhằm hạn chế hay giảm bớt đến mức thấp nhất những bất
lợi, giúp doanh nghiệp đảm bảo an toàn trong kinh doanh .
_ Phân tích các mục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu.
_ Dự kiến các biện pháp hổ trợ cho chiến lược đã chọn : Những biến
động trong thực tế sản xuất kinh doanh làm cho các biện pháp đã chọn khó phát
huy tác dụng nếu không dự trù các giải pháp thay thế hoặc các biện pháp hổ trợ
khác.
_ Kết hợp giữa chiến lược có chủ đích và chiến lược phát khởi trong quá
trình thực hiện ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch đònh.
2.1.4.2 Nguyên tắc xây dựng chiến lược :
Quá trình kinh doanh của doanh nghiệp luôn luôn có sự tham gia của 3
lực lượng đó là : Bản thân doanh nghiệp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Do
đó xây dựng chiến lược kinh doanh phải có cả 3 lực lượng trên, còn gọi là
nguyên tắc 3 C (Company itself, Customers, Competiors ) .
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
13
2.2 QUY TRÌNH QUẢN LÝ CHIẾN LƯC .
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
Hình thành chiến lược Triển khai chiến lược Đánh giá ch. lược
Thực hiện việc
kiểm soát bên
ngoài để xác
đònh các cơ hội
và đe dọa chủ
yếu
Thiế
t lập
mục
tiêu
dài
hạn
Thiế
t lập
mục
tiêu
hàng
năm
Xác
đònh
nhiệm
vụ
mục
tiêu &
chiến
lược
hiện
tại
Xét lại
mục tiêu
kinh doanh
Thực hiện kiểm
soát nội bộ để
nhận diện những
điểm mạnh, yếu
Lựa
chọn
các
chiến
lược để
theo
đuổi
Đề ra
các
chính
sách
Phân
phối
các
nguồn
tài
nguyên
Thực
hiện
Đo
lường
và
đánh
giá
thành
tích
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
14
2.3 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯC .
Trước khi hình thành chiến lược, công ty phải rà soát, phân tích môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp , có thể nói môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp chứa đựng những thời cơ và những nguy cơ nhất đònh đối với hoạt
động của nó. Trong thực tế, mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và
những điểm yếu nhất đònh.
Hai công cụ để phân tích môi trường bên ngoài là : Công cụ PEST để
phân tích môi trường vó mô, công cụ FIVE FORCES ( mô hình năm tác lực) để
phân tích môi trường vi mô .
Để phân tích hoàn cảnh nội bộ doanh nghiệp sử dụng chuỗi giá trò
(VALUE CHAIN ).
Hình 2.1 Các cấp độ môi trường kinh doanh của doanh nghiệp .
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
1. Các yếu tố chính trò và pháp lý .
2. Các yếu tố kinh tế .
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố công nghệ .
MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP
1. Các đối thủ cạnh tranh .
2. Khách hàng .
3. Các nhà cung cấp
4. Các đối thủ tiềm năng .
5. Các sản phẩm thay thế .
MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
1. Sản xuất .
2. Marketing .
3. Nghiên cứu và phát triển
4. Tài chính .
5.
Nguồn nhân lực
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
15
2.3.1 PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ .
Để phân tích và dự báo môi trường vó mô, tác giả sử dụng công cụ PEST
bao gồm 5 yếu tố chính trò-pháp lý, kinh tế, xã hội và công nghệ có ảnh hưởng
đến các quyết đònh dài hạn của công ty.
2.3.1.1 Các yếu tố chính trò-pháp lý ( Politic factors) :
Các yếu tố chính trò-pháp lý bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối
chính sách của chính phủ , hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trò,
ngoại giao của chính phủ có tác động lớn đến hoạt động của doanh nghiệp , các
doanh nghiệp cần nắm bắt cho được những quan điểm, những quy đònh , những
ưu tiên của chính phủ và cũng thiết lập một quan hệ tốt đẹp nhằm tạo ra môi
trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp. Những yếu tố chính trò, pháp
lý có tác động đến doanh nghiệp : Sự ổn đònh về chính trò, luật pháp của chính
phủ về lao động, môi trường, chính sách thuế , các chính sách ưu đãi đặc biệt,
các chính sách khuyến khích đầu tư …
2.3.1.2 Các yếu tố kinh tế ( Economic factors) :
Các yếu tố kinh tế rất quan trọng , có ảnh hưởng lớn đến các doanh
nghiệp , thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trò . Sự tác động của các
yếu tố của môi trường kinh tế có tính chất trực tiếp, năng động hơn so với một
số yếu tố khác của môi trường tổng quát và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các
chiến lược của doanh nghiệp . Một số yếu tố kinh tế cơ bản thường được quan
tâm nhất: Xu hướng tăng giảm GDP , lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chính
sách tiền tệ, thu nhập của người dân, xu hướng của tỷ giá hối đoái.
2.3.1.3 Các yếu tố xã hội ( Social factors):
Các yếu tố xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trò mà những chuẩn
mực giá trò này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn
hoá cụ thể. Những thay đổi về xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất
cả các sản phẩm, dòch vụ, thò trường và người tiêu thụ. Các yếu tố của môi
trường xã hội thường ít biến đổi hoặc biến đổi chậm nên khó nhận biết . Sự tác
động của các yếu tố xã hội thường có tính dài hạn, tinh tế hơn so với các yếu tố
khác , các yếu tố xã hội thường được quan tâm : Những quan điểm về đạo đức,
thẩm mỹ , lối sống, nghề nghiệp ; những phong tục tập quán truyền thống;
những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã
hội; xu hướng tiêu dùng; tỷ lệ tăng dân số, dòch chuyển dân số .
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
16
2.3.1.4 Các yếu tố về công nghệ ( Technology Factors):
Các yếu tố về công nghệ là những yếu tố rất năng động, có những tác
động sâu sắc đến doanh nghiệp. Những tiến bộ kỹ thuất, sự ra đời của công
nghệ mới có thể tạo ra thò trường mới, những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm
thay thế, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có, đe dọa các sản phẩm truyền thống
của ngành hiện hữu. Ngoài ra sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản
phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn, giảm thời gian sản xuất, có nhiều tính năng
hơn làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Các yếu tố công nghệ
cần lưu ý là : Các thành tựu của khoa học-công nghệ; xu hướng công nghệ; tốc
độ phát triển công nghệ; chuyển giao công nghệ; chính sách khuyến khích của
chính phủ tạo cho việc nghiện cứu và phát triển đối với ngành .
2.3.2 PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG VI MÔ .
Để phân tích và dự báo môi trường vi mô, tác giả sử dụng mô hình năm
tác lực của Michael Porter . Theo Michael Porter đối với một ngành là một
nhóm các công ty sản xuất những sản phẩm và dòch vụ giống nhau, việc nghiên
cứu môi trường tác nghiệp là một nội dung rất quan trọng trong quá trình rà soát
môi trường bên ngoài . Môi trường tác nghiệp ( môi trường ngành ) gắn trực
tiếp với doanh nghiệp, có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp và cũng bò ảnh
hưởng ngược lại bởi doanh nghiệp.
Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới
Khả năng ép giá Khả năng ép giá
Của nhà cung cấp của người mua
Nguy cơ do các sản phẩm
dòch vụ thay thế
Các đối
thủ tiềm ẩn
Đối thủ
hiện tại
Sản phẩm
thay thế
Người
cung cấp
Khách
hàng
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
17
Hình 2.2 : Mô hình năm tác lực ( Michael E . Poter ,1980 )
2.3.2.1 Đe dọa của những người xâm nhập mới :
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là tác lực chi phối mức độ cạnh tranh trong
tương lai của một ngành, doanh nghiệp cần phải bảo vệ vò thế của mình thông
qua đánh giá các rào cản xâm nhập ngành. Nếu rào cản xâm nhập cao hoặc các
đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể dự đoán sự quyết liệt của các nhà cạnh tranh
hiện hữu thì khả năng xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là rất thấp .
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc
vào các rào cản xâm nhập ngành như : Lợi thế cạnh tranh của vùng nguyên
liệu, lợi thế cạnh tranh quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, chi phí chuyển đổi,
khả năng tiếp cận kênh phân phối, các yêu cầu về trình độ công nghệ …
2.3.2.2 Nhà cung cấp :
Nhà cung cấp là các tác lực cơ bản quyết đònh khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp . Nhà cung cấp có vai trò rất quan trọng trong việc bảo đảm cung
cấp một cách đầy đủ các nguồn lực hay đầu vào như : nguồn nguyên liệu, thiết
bò, tài chính và cả nguồn nhân lực. Những điều kiện có thể làm tăng áp lực của
nhà cung cấp: khả năng lựa chọn sản phẩm thay thế của doanh nghiệp, lượng
hàng mua, mức độ quan trọng của sản phẩm đối với doanh nghiệp, chi phí
chuyển đổi nhà cung cấp.
2.3.2.3 Khách hàng :
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh
tranh, là tác lực cơ bản quyết đònh khả năng tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trò nhất của doanh
nghiệp, sự tín nhiệm đạt được do giữ đúng các cam kết, biết thỏa mãn tốt hơn
các nhu cầu và thò hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh .
Tác lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện : lượng hàng mua,
số lượng nhà cung cấp, khả năng chọn lựa đối với sản phẩm thay thế, khả năng
tự cung cấp, mức độ quan trọng của sản phẩm đối với khách hàng, chi phí mua
hàng, lượng thông tin của khách hàng.
Các vấn đề như cách thức chọn và mua hàng , lòng chung thủy của khách
hàng đối với sản phẩm cũng là những điểm quan trọng cần nghiên cứu.
2.3.2.4 Sản phẩm thay thế :
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
18
Các sản phẩm thay thế là các sản phẩm khác loại nhưng có thể đáp ứng
cùng nhu cầu với một sản phẩm khác. Sản phẩm thay thế là tác lực hạn chế mức
lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt giá trần lên giá mà các công
ty trong ngành có thể đặt ra và có lợi nhuận . Việc xác đònh sản phẩm thay thế
và cố gắng ngăn chặn sản phẩm thay thế là một lực lượng rất quan trọng trong
việc phân tích môi trường tác nghiệp.
2.3.2.5 Các nhà cạnh tranh hiện hữu :
Cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành sản xuất là một tác
lực thường xuyên, áp lực nhất, đe dọa trực tiếp về vò trí và sự tồn tại của doanh
nghiệp .
Phần quan trọng nhất của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài là nhận
diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và xác đònh được các điểm
mạnh, điểm yếu, khả năng, vận hội , mối đe dọa , mục tiêu chiến lược của họ.
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng
ngành phụ thuộc vào các yếu tố : nhiều đối thủ hoặc có quy mô tương đương
nhau, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố đònh và chi phí lưu kho cao, khả
năng khác biệt hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô, các đối thủ cạnh tranh đa
dạng, thái độ cạnh tranh của đối thủ và rào cản rút lui cao…
2.3.3 XÂY DỰNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)
Để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài , tác giả
đã gửi phiếu xin ý kiến của các chuyên gia là giám đốc, phó giám đốc , trưởng
phòng kinh doanh , trưởng chi nhánh của Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha
Trang , nguyên trưởng phòng kinh doanh của Cty CPCB THS Liên Thành hiện
là giám đốc cơ sở sản xuất nước mắm Thuận Hưng (TP Hồ Chí Minh ) và được
thực hiện qua 2 giai đoạn sau :
_ Giai đoạn 1 : Tác giả xin ý kiến chuyên gia lựa chọn một số yếu tố
quan trọng trong số 25 yếu tố được tác giả phân tích ở môi trường bên ngoài nói
trên , số ý kiến được chuyên gia lựa chọn để đưa vào ma trận EFE phải quá bán
trở lên .
_ Giai đoạn 2 : Tác giả gửi phiếu xin ý kiến chuyên gia đánh giá mức độ
quan trọng của các yếu tố cơ hội hoặc đe dọa đến hoạt động của các doanh
nghiệp sản xuất trong ngành và đánh giá phản ứng của Công ty Cổ phần Thủy
sản 584 Nha Trang đối với các yếu tố đã được các chuyên gia lựa chọn ở giai
đoạn 1 .
Bảng 2.1 : Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài EFE .
STT
Yếu tố bên ngoài chủ Mức quan Phân Loại Số điểm
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
19
yếu trọng quan trọng
1 2 3 4 5
….
( Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trò chiến lược,
NXB Thống Kê- Bảng dòch in 1996- Hà Nội )
Ở (2) là liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu bao gồm các yếu tố vó mô
và các nội dung bên trong ngành ( tác nghiệp) .
Ở (3) xác đònh hệ số cho các yếu tố, thể hiện vai trò của mỗi yếu tố đối
với nội bộ đối tượng. Tổng số các hệ số này là 1. Xác đònh hệ số có thể xác đònh
bằng cách theo đánh giá của chuyên gia theo phương pháp chuyên gia hoặc có
thể theo các hệ số đã vận dụng trong ngành.
Ở (4) xác đònh phân loại đánh giá thực tế hay khả năng phản xạ lại của
bản thân đối tượng đối với các yếu tố môi trường đã liệt kê. Cách đánh giá cho
điểm là :
_ Phản ứng rất tốt : 4 _ Phản ứng trên trung bình : 3
_ Phản ứng trung bình : 2 _ Ít phản ứng : 1
Ở (5) thực hiện phép nhân giữa (3) và (4). Tổng số của cột (5) thể hiện
khả năng phản xạ và thích ứng của đối tượng với các yếu tố môi trường. Giá trò
trung bình có thể chấp nhận được là 2,5 .
2.3.4 MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH :
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
của doanh nghiệp với những ưu thế, khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận bao
gồm nhiều yếu tố quan trọng quyết đònh lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và
tổng số điểm được đánh giá các đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu.
Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, tác giả tham khảo ý kiến các
chuyên gia đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong và bên ngoài
công ty , dựa trên số điểm được các chuyên gia cho để tính giá trò trung bình của
mức độ quan trọng các yếu tố bên trong công ty. Tính tổng các giá trò trung
bình của mức độ quan trọng và tính trọng số cho mức độ quan trọng của mỗi
yếu tố bên trong của công ty .
Số điểm về mức độ mạnh yếu của từng yếu tố quan trọng cũng được cho
bởi các chuyên gia . Dựa trên số điểm được cho bởi các chuyên gia để tính giá
trò trung bình về mức độ mạnh yếu cho mỗi yếu tố bên trong công ty .
Cột điểm số có trọng số về mức độ mạnh yếu của mỗi yếu tố bên trong
của các công ty là tích số của 2 cột : trọng số và điểm trung bình về mức độ
mạnh yếu cho mỗi yếu tố bên trong từng công ty .
Quy trình lập ma trận hình ảnh cạnh tranh :
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
20
Bước 1 : Liệt kê những yếu tố quan trọng quyết đònh lợi thế cạnh tranh
cho công ty .
Bước 2 : So sánh và cho điểm theo từng yếu tố cho công ty và đối thủ
cạnh tranh (Thang điểm từ 1 đến 10 , 1 là yếu nhất và 10 là điểm mạnh nhất )
Bước 3 : Cộng điểm tất cả các yếu tố để biết được điểm mạnh, lợi thế
cạnh tranh từng công ty .
Bước 4 : Kết luận mức độ quan trọng, ảnh hưởng của điểm mạnh, điểm
yếu của công ty và có những hành động chiến lược cần thiết khai thác điểm
mạnh khắc phục điểm yếu.
Các yếu tố quan trọng dự kiến được tham khảo các chuyên gia : Chất
lượng sản phẩm; uy tín thương hiệu ; năng lực sản xuất; kỹ năng công nghệ; hệ
thống phân phối; năng lực phát triển sản phẩm; nguồn lực tài chính; khả năng
cạnh tranh về giá; khả năng phục vụ khách hàng ; khả năng về nguồn nhân lực.
Bảng 2.2 : Ma trận đánh giá hình ảnh cạnh tranh .
Những yếu tố quan trọng Trọng
số
Công ty
ABC
Đối
thủ 1
Đối
thủ 2
Đối
thủ 3
Đối
thủ 4
Chất lượng sản phẩm
Uy tín thương hiệu
Năng lực sản xuất
Kỹ năng công nghệ
Hệ thống phân phối
Khả năng phát triển sản phẩm
mới
Nguồn lực tài chính
Khả năng cạnh tranh về giá
Khả năng phục vụ khách hàng
Khả năng về nguôn nhân lực
Tổng số có trọng số
2.3.5 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ :
Môi trường nội bộ bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của
doanh nghiệp, các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các
yếu tố nội bộ nhằm xác đònh rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, trên cơ sở
đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt
lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu gồm các lónh vực chức năng như :
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
21
nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing
và nền nếp tổ chức chung .
2.3.5.1 Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực :
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
mỗi doanh nghiệp . Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch đònh mục
tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến
lược của doanh nghiệp . Cũng như các nguồn lực khác , nguồn nhân lực cần phải
được thu nhận và bố trí sao cho doanh nghiệp có thể đạt mục tiêu đề ra, các yếu
tố nguồn nhân lực có thể được thể hiện qua các mặt sau :
_ Bộ máy lãnh đạo.
_ Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của CBCNV.
_ Giá trò các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.
_ Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng .
_ Sử dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên
hoàn thành nhiệm vụ .
_ Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối
thiểu.
_ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.
_ Trình độ chuyên môn.
2.3.5.2 Yếu tố nghiên cứu và phát triển :
Chất lượng của các nổ lực nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh
nghiệp giữ vững vò trí đi đầu trong ngành hoặc tụt hậu so với các đối thủ trong
ngành trong các lónh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm;
kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực
khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu và phát triển tốt, bộ phân
nghiên cứu và phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường
ngoại lai, các thông tin về đổi mới công ghệ liên quan đến quy trình công nghệ,
sản phẩm và nguyên vật liệu. Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ
phận nghiên cứu phát triển và các lónh lónh vực hoạt động khác, cụ thể là
Marketing có ý nghóa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của hãng.
2.3.5.3 Các yếu tố sản xuất :
Sản xuất là lónh vực hoạt động gắn liền với tạo ra sản phẩm, là lónh vực
hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến
khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói chung và các lónh vực hoạt
động khác .
Các yếu tố sản xuất, nghiệp vụ, kỹ thuật quan trọng có thể được thể hiện
qua các mặt sau :
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
22
_ Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp hàng.
_ Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng ( chu kỳ lưu chuyển hàng
tồn kho ).
_ Sự bố trí các phương tiện sản xuất, quy hoạch và tận dụng các phương tiện.
_ Lợi thế do sản xuất quy mô lớn.
_ Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng công suất .
_ Mức độ hội nhập dọc; tỉ lệ lợi nhuận và trò giá gia tăng.
_ Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.
_ Nghiên cứu và phát triển/công nghệ/sáng kiến cải tiến.
2.3.5.4 Yếu tố về tài chính kế toán :
Chức năng bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và
kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh
nghiệp .
Cũng như các lónh vực khác, bộ phận chức năng về tài chính có trách
nhiệm chính liên quan đến các nguồn lực , trước hết việc tìm kiếm nguồn lực
thường bao gồm cả việc tìm kiếm nguồn tiền, thứ hai là việc kiểm soát chế độ
chi tiêu tài chính thuộc trách nhiệm của bộ phận tài chính . Các yếu tố vế tài
chính kế toán có thể được thể hiện qua các mặt sau :
_ Khả năng huy động vốn ngắn hạn.
_ Khả năng huy động vốn dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần.
_ Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.
_ Các vấn đề về Thuế .
_ Quan hệ với những người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông .
_ Tình hình vay có thế chấp : Khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay
thế như cho thuê hoặc bán và thuê lại .
_ Tỉ lệ lãi.
_ Vốn lưu động; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư .
_ Phí hội nhập và các rào cản hội nhập.
_ Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu; khả năng giảm giá thành.
_ Qui mô tài chính.
_ Hệ thống kế toán có hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá
thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận.
2.3.5.5 Yếu tố marketing :
Chức năng bộ phận marketing bao gồm việc phân tích kế hoạch, thực
hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy
trì các mối quan hệ trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
23
lợi. Do vậy, nhiệm vụ của công tác quản trò marketing là điều chỉnh mức độ,
thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra.
Bộ phận marketing phân tích nhu cầu, thò hiếu sở thích của thò trường và
hoạch đònh các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, đònh giá, giao tiếp và phân
phối phù hợp với thò trường mà doanh nghiệp hướng tới.
2.3.5.6 Yếu tố về nền nếp tổ chức :
Mỗi doanh nghiệp đều có một nền nếp tổ chức đònh hướng cho phần lớn
công việc của doanh nghiệp đó, nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết
đònh của nhà quản trò, quan điểm của họ đối với các chiến lược và các điều kiện
môi trường của doanh nghiệp. Nền nếp đôi lúc có thể là nhược điểm gây cản trở
cho việc hoạch đònh và thực hiện chiến lược , cũng có thể là ưu điểm thúc đẩy
các hoạt động đó , các doanh nghiệp có nền nếp mạnh, tích cực sẽ có nhiều cơ
hội thành công hơn so với những doanh nghiệp có nền nếp yếu kém hoặc tiêu
cực.
Một nền nếp tốt giúp nhân viên nhận thức tốt hơn những việc mà họ làm
và vì vậy dẫn dắt họ làm việc tích cực hơn nhằm đạt được các mục đích của tổ
chức , nó cũng bao gồm các tiêu chí về hành vi đạo đức hoặc hệ thống các quy
tắc giao tiếp thân mật nhắc nhở nhân viên phải cư xử như thế nào. Ngược lại với
một nền nếp yếu kém nhân viên lãng phí thì giờ chỉ để cố tìm hiểu những việc
họ cần làm và làm như thế nào.
2.3.6 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ ( IFE):
Để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong , tác giả
đã gửi phiếu xin ý kiến của các chuyên gia là giám đốc, phó giám đốc , trưởng
phòng kinh doanh , trưởng chi nhánh của Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha
Trang , nguyên trưởng phòng kinh doanh của Cty CPCB THS Liên Thành hiện
là giám đốc cơ sở sản xuất nước mắm Thuận Hưng (TP Hồ Chí Minh ) và được
thực hiện qua 2 giai đoạn sau :
_ Giai đoạn 1 : Tác giả xin ý kiến chuyên gia lựa chọn một số yếu tố
quan trọng trong số 17 yếu tố được tác giả phân tích ở môi trường nội bộ công ty
, số ý kiến được chuyên gia lựa chọn để đưa vào ma trận IFE phải quá bán trở
lên .
_ Giai đoạn 2 : Tác giả gửi phiếu xin ý kiến chuyên gia đánh giá mức độ
quan trọng của các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng hoạt động của các
doanh nghiệp sản xuất trong ngành và đánh giá phản ứng mạnh yếu của Công
ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang đối với các yếu tố đã được các chuyên gia
lựa chọn ở giai đoạn 1 .
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
24
Bảng ma trận đánh giá đánh giá môi trường bên trong cũng tương tự bảng
ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, tuy nhiên ở cột (4) , ý nghóa
của điểm số đánh giá các đặc trưng bên trong của đối tượng lúc này là:
Mạnh nhiều nhất : 4 Mạnh ít nhất : 3
Yếu ít nhất : 2 Yếu nhiều nhất : 1
Điểm mạnh của công ty: (+) Điểm yếu của công ty : (-)
2.3.7 PHƯƠNG PHÁP SWOT :
Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp cho các nhà quản trò trong
việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa
học.
_ Các nhà quản trò cần xác đònh những cơ hội, nguy cơ , điểm mạnh, điểm yếu
có tính then chốt. Những cơ hội nguy cơ chủ yếu được xác đònh từ hai bảng phân
tích đònh lượng môi trường vó mô và vi mô . Những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi
có ảnh hưởng đến vò thế cạnh tranh được nhận biết từ bảng phân tích đònh lượng
hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp. Những điểm mạnh và điểm yếu được liệt
kê thứ tự theo mức độ quan trọng vào các ô tương ứng của ma trận.
_ Các điểm mạnh và điểm yếu bên trong được liên kết từng cặp với các cơ hội
và nguy cơ bên ngoài để hình thành các phương án chiến lược. Các phương án
chiến lược được hình thành bằng cách phối hợp giữa : Điểm mạnh với cơ hội
(S– O), cơ hội với điểm yếu (W-O), điểm mạnh để vượt qua nguy cơ (S-T),
điểm yếu và nguy cơ (W-T). Ma trận SWOT được thể hiện như sau :
Bảng 2.3 : Ma trận chiến lược SWOT .
Cơ hội (O) Đe dọa (T)
Ma trận SWOT O1 O2 O3 … T1 T2 T3 …
Mặt mạnh (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST
S1 Phát huy điểm mạnh Phát huy các điểm mạnh
S2 và khai thác các cơ hội và giảm thiểu nguy cơ
S3
Mặt yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT
W1 Khắc phục những điểm Khắc phục những điểm
W2 yếu và khai thác được và giảm thiểu nguy cơ
W3 các cơ hội
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
25
Ghi chú :
S : Strengths : Các điểm mạnh . T : Threats : Các nguy cơ .
O : Opportunities : Các cơ hội . W: Weaknesses : Các điểm yếu .
Việc lựa chọn các phương án chiến lược phải dựa trên cơ sở liên kết từng
cặp hình thành chiến lược , các phương án chiến lược cần phải được phối hợp
thành một hệ thống có tính cách toàn diện và hổ trợ nhau . Sự tổng hợp, phối
hợp các phương án chiến lược nhằm hình thành một chiến lược mà qua đó giúp
cho doanh nghiệp có thể sử dụng điểm mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, khắc
phục dần những yếu kém và giảm thiểu / loại bỏ nguy cơ.
2.3.8 LỰA CHỌN CÁC CHIẾN LƯC TỐI ƯU :
Trên cơ sở các phân tích trên đã đưa ra một số phương án chiến lược. Vấn
đề lựa chọn chiến lược nào, ta phải dựa trên những ưu nhược điểm của từng
phương án, cân nhắc các yếu tố như : Khả năng đạt được mục tiêu, khai thác cơ
hội, hạn chế được nguy cơ,tận dụng thế mạnh, khắc phục thế yếu, phù hợp năng
lực tài chính, hiệu quả kinh tế và có thể dùng các phương pháp cho điểm truyền
thống dưới đây để lựa chọn phương án tối ưu :
Bảng 2.4 : Bảng cho điểm chọn phương án tối ưu .
Các yếu tố so
sánh
Hệ số Phương án 1 Phương án 2 Phương án …
Điểm
QT
Qui
đổi
Điểm
QT
Qui
đổi
Điểm
QT
Qui
đổi
1 2 3 4 5 6
Tổng điểm 1,0
Cột (1) : Các yếu tố so sánh cần đánh giá .
Cột (2) : Hệ số quan trọng : 1,0 = rất quan trọng , 0,0 = Không quan trọng
Cột (3) : Điểm quan trọng : 3 = rất quan trọng , 2 = quan trọng, 1 = ít quan trọng
Cột (4) = Cột (2) x (3) .
Phương án nào có tổng số điểm cao nhất là phương án tối ưu được lựa chọn .
2.3.9 XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƯC :
Việc xây dựng chiến lược phát triển của một doanh nghiệp bao gồm cả
việc đề ra các chính sách cũng như những chỉ dẫn chung về cách thức đạt tới
những mục tiêu nhằm hổ trợ và thúc đẩy các công việc đạt tới những mục tiêu
