Luận văn thạc sỹ: Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài

mục lục
danh mục bảng biểu, hình vẽ
bảng biểu
Bảng 2.1: chủng loại và số lợng xe của công ty Error: Reference source not
found
Bảng 2.2: Số lợng lao động trớc khi cổ phần hoá Error: Reference source
not found
Bảng 2.3:kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn
2006 - 2008 Error: Reference source not found
Bảng 2.4: số liệu các chỉ tiêu tổng hợp của công ty Nasco 2006 2008
Error: Reference source not found
2.5 Bảng số liệu về chỉ tiêu doanh thu theo tháng của công ty Nasco
2006 - 2008 Error: Reference source not found
Bảng 2.6: phân tích biến động của chỉ tiêu doanh thu giai đoạn 2006 2008
Error: Reference source not found
Bảng 3.1: khối lợng vận chuyển hành khách của các phơng tiện vận tải
năm 2008 Error: Reference source not found
Bảng 3.2: khối lợng vận chuyển hành khách ngành hàng không một số
năm gần đây Error: Reference source not found
Bảng 3.3: Phân tích Swot Error: Reference source not found
Hình vẽ:
DANH mục chữ viết tắt
SXKD: Sản xuất kinh doanh
XN: Xí nghiệp
CPDV: Cổ phần dịch vụ
HKNB: Hàng khôn nội bài
CPH: Cổ phần hóa
CNV: Công nhân viên
TDTT: Thể dục thể thao
HTX: Hợp tác xã
HDQT: Hội đồng quản trị

ĐHDCĐ: Đại hội đồng cổ đông
XDKH: Xây dựng kế hoạch
CSH: Chủ sở hữu
XDCB: Xây dựng cán bộ
KHĐT: Kế hoạch đầu t
HĐTĐ: Hội đồng thẩm định
KHSXKD: Kế hoạch sản xuất kinh doanh
HK: Hàng không
HKVN: Hàng không Việt Nam
XNK: Xuất nhập khẩu
Lời nói đầu
Trong sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc dịch vụ đợc coi
là một ngành tiềm năng. Nền kinh tế nớc ta đang trong thời kỳ chuyển mình từ
một nền kinh tế nông nghiệp lạc hậu sang nền kinh tế thị trờng với công
nghiệp và dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn, đóng vai trò chủ đạo. Dịch vụ hàng
không là một ngành kinh tế mũi nhọn và tiềm năng của khu vực dịch vụ nói
riêng và của nền kinh tế nói chung.
Công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài là một đơn vị
thuộc ngành dịch vụ hàng không, hoà cùng với nhịp độ phát triển của thời đại
công ty đang ngày càng phát triển. Tuy nhiên là một công ty lớn với nhiều
hình thức dịch vụ đòi hỏi công ty phải có hệ thống quản lý rất chặt chẽ về tình
hình hoạt động sản xuất kinh doanh. Để đạt đợc hiệu quả kinh tế tối u, các nhà
quản lý phải phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh từ đó luôn đổi mới
các chính sách, chiến lợc kinh doanh và có thể cạnh tranh với các hãng dịch
vụ khác.
Qua thời gian thực tập tại công ty em cũng đợc tìm hiểu về các hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty và đã chọn đợc đề tài viết chuyên đề tốt
nghiệp đó là: Xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh cho công ty cổ phần
dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài
Nội dung của đề tài bao gồm 3 chơng:

Chơng I: Tổng quan về chiến lợc sản xuất kinh doanh.
Chơng II: Phân tích tình hình xây dựng và thực hiện chiến lợc SXKD
cho công ty CPDV hàng không sân bay Nội Bài.
Chơng III: Xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh cho công ty cổ
phần dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài.
Trớc khi đi vào phần nội dung em xin chân thành cảm ơn sự hớng dẫn
nhiệt tình của các thầy cô trong bộ môn: kinh vận tải và du lịch, khoa vận tải
kinh tế cùng các cô chú, anh chị trong phòng kế hoạch và đầu t trong công
ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài để em hoàn thành chuyên đề
này. Vì thời gian và kiến thức còn hạn chế nên bài chuyên đề không tránh khỏi
những sai sót em mong đợc sự góp ý của thầy cô giáo.
Em xin chân thành cảm ơn!
Chơng I
Tổng quan về chiến lợc
sản xuất kinh doanh
1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Sản xuất kinh doanh:
Là thuật ngữ để chỉ tất cả những tổ chức và hoạt động sản xuất ra hàng
hóa hay dịch vụ cần thiết để phục vụ cho cuộc sống hàng ngày của con ngời.
1
Theo luật doanh nghiệp 2005 sản xuất kinh doanh là việc thực hiện
một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu t, từ sản xuất đến tiêu
thụ sản phẩm, hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trờng nhằm mục đích sinh lợi.
Sản xuất kinh doanh gắn với các họat động của các doanh nghiệp
nhằm mục đích kiếm lời, sản xuất kinh doanh nó là một nó bao gồm các
ngành kinh doanh, mỗi ngành kinh doanh lại là một hệ thống gồm nhiều công
ty có quy mô khác nhau. Các công ty lại là một phân hệ gồm nhiều bộ phận
khác nhau: sản xuất, kế hoạch, marketing, tài chính.
Chúng ta cần phân biệt giữa hoạt động kinh tế và hoạt động kinh doanh
- Hoạt động kinh tế: Là những hoạt động có ý thức của con ngời nhằm

tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ để cung ứng cho chính mình hay cho xã
hội nhằm thu đợc lợi ích về vật chất cho chính mình.
-Hoạt động kinh doanh: là những hoạt động kinh tế đợc tiến hành nhằm
mục đích tìm kiếm lợi nhuận (sản phẩm của các hoạt động đó trở thành hàng
hoá).
1.1.2 Chiến lợc sản xuất kinh doanh
Khái niệm: Chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một
chơng trình hành động tổng quát, hớng tới việc thực hiện các mục tiêu của
doanh nghiệp. Chiến lợc không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào
để có thể đạt đợc mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô số các chơng trình. Hỗ
trợ, các chiến lợc chức năng khác, chiến lợc chỉ tạo ra cái khung để hớng dẫn
t duy và hành động.
Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ rất lâu và nó đợc sử dụng lần đầu
tiên trong quân sự. Và ngày nay nó đợc sử dụng hầu hết trong các lĩnh vực:
Kinh tế, chính trị, văn hoá xã hội. Đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế đợc sử dụng
cả phạm vi vĩ mô và vi mô. Trong khoa học quản trị doanh nghiệp tồn tại
nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc:
- Theo Jame B. Quian (Đại học Darmouth, Mỹ): Chiến lợc là một dạng
cách thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và
các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau.
- Theo William J Glueck: Chiến lợc là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, đợc thiết kế để bảo đảm rằng các mục
tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đợc thực hiện.
- Theo GS-TS Philipe Lassere (Viện nghiên cứu Châu âu, Singapor):
Chiến lợc là các phơng thức mà các công ty sử dụng để định hớng tơng lai
nhằm đạt đợc và duy trì những thành công. Mục tiêu tối thiểu là phải làm sao
2
tiếp tục tồn tại đợc, nghĩa là phải có khả năng thực hiện đợc các nghĩa vụ một
cách lâu dài và có thể chấp nhận đợc.
- Chiến lợc là một chơng trình hành động tổng quát hớng tới mục tiêu

kinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là chơng trình hành động của
doanh nghiệp để đạt đợc tới tơng lai tơi sáng.
- Chiến lợc kinh doanh là một bản phắc thảo tơng lai bao gồm các mục
tiêu mà doanh nghiệp phải đạt đợc cũng nh các phơng tiện cần thiết để thực
hiện các mục tiêu đó có thể có chiến lợc dài hạn hoặc chiến lợc ngắn hạn.
- Trong các họat động hợp tác điều kiện để phân phối tốt nhất hành
động của mọi bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp ở bất kỳ thời điểm nào là
phải xác định trớc mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể mang tính thống nhất cho toàn
doanh nghiệp cũng nh cho mỗi bộ phận, cá nhân đó, nh thế xác định trớc mục
tiêu chính là điều kiện không thể thiếu của họat động hợp tác có hiệu quả,
thông thờng ở mọi thời kỳ phát triển của mình doanh nghiệp cũng nh các bộ
phận, cá nhân bên trong đều đứng trớc rất nhiều mục tiêu và cách thức hành
động khác nhau. Vấn đề đợc đặt ra là doanh nghiệp sẽ lựa chọn các mục tiêu
nào trong số rất nhiều mục tiêu cần đạt và doanh nghiệp sẽ chọn con đờng đi
nào trong số rất nhiều con đờng có thể đạt tới mục tiêu?
- Việc xác định trớc các mục tiêu và cách thức hành động có thể (thờng
đợc gọi là phơng án kế hoạch hoặc chiến lợc) để từ đó lựa chọn một phơng án,
một phơng án kế hoạch hoặc chiến lợc tối u cho toàn doanh nghiệp đợc gọi là
công tác xây dựng kế hoạch hay công tác hoặch định. Nh vậy xây dựng chiến
lợc hay kế hoạch là xác định trớc mục tiêu cũng nh giải pháp cần thiết cho
doanh nghiệp và mọi bộ phận bên trong doanh nghiệp hớng theo mục tiêu đã
xác định. Với ý nghĩ đó xây dựng kế hoạch và chiến lợc là khâu đầu tiên của
chu trình quản trị doanh nghiệp và làm cơ sở để tiến hành hoạt động quản trị
khác nh tổ chức lực lợng, phối hợp, điều khiển và kiểm tra.
Tóm lại: Chiến lợc là bản phác thảo chơng trình hoạt động để đạt đợc
những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp bằng các chính sách,
biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực trên cơ sở phù hợp với môi tr-
ờng kinh doanh trong khoảng thời gian nhất định.
- Phân biệt khái niệm Chiến lợc với một số khái niệm:
+ Chiến thuật: Là việc lựa chọn cách thức tiến hành các hoạt động cụ

thể để thực hiện các mục tiêu trớc mắt, mục tiêu ngắn hạn.
+ Chính sách: Chỉ những phơng cách, đờng lối hoặc tiến trình dẫn dắt
hành động trong quá trình phân bổ, sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp
để đạt đợc những mục tiêu thờng niên của công ty.
3
+ Sách lợc: Là việc thực hiện các giải pháp cụ thể, những việc làm cần
thiết để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ trong một hoàn cảnh nhất định.
+ Kế hoạch kinh doanh: Là một bản phác thảo tơng lai của doanh
nghiệp bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt đợc trong một thời
kỳ cụ thể xác định cũng nh các phơng tiện cần thiết để thực hiện các mục
tiêu đó.
+ Kế hoạch hoá hoạt động kinh doanh: Nó phản ánh quá trình từ khi
xây dựng, tổ chức thực hiện đến khi kiểm tra, điều chỉnh kế hoạch đợc thực
hiện một cách liên tục theo thời gian.
1.2 Quy trình xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh
Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh
1.2.1 Phân tích môi trờng kinh doanh
Môi trờng có khái niệm rộng ở đây chúng ta đề cập đến các yếu tố, điều
kiện bên ngoài ảnh hởng đến các họat động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Căn cứ vào tính tổng quát của các yếu tố tác động, mức độ ảnh hởng
gián tiếp hoặc trực tiếp đến mức độ cạnh tranh trong kinh doanh của doanh
nghiệp có thể phân ra các môi trờng nh:
- Môi trờng kinh doanh
- Kinh tế quốc dân
- Môi trờng ngành
- Nội bộ doanh nghiệp
a/ Môi trờng kinh doanh
Môi trờng kinh doanh bao gồm mọi nhân tố nằm ngoài biên giới quốc
4
Nghiên cứu và phân tích môi tr ờng

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến l ợc
Phân tích lựa chọn chiến l ợc kinh doanh
Thực hiện chiến l ợc
Đánh giá, kiểm tra thực hiện chiến l ợc
gia tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến họat động kinh doanh của doanh
nghiệp.
+ Những ảnh hởng của nền kinh tế chính trị thế giới.
+ Các quy định pháp luật của các quốc gia, pháp luật và các thông lệ
quốc tế.
+ ảnh hởng của các yếu tố kinh tế quốc tế.
+ ảnh hởng của các yếu tố kỹ thuật công nghệ.
+ ảnh hởng của các yếu tố văn hóa xã hội.
* Đối với ảnh hởng của nền kinh tế chính trị thế giới
- Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay đổi chính trị thế giới là các quan
hệ chính trị hình thành trên thế giới và ở từng khu vực nh vấn đề toàn cầu hóa,
hình thành, mở rộng hay phá bỏ các hiệp ớc liên minh đa phơng và song ph-
ơng, giải quyết các mâu thuẫn cơ bản của thế giới và từng khu vực.
- Các nhân tố này nó tác động tích cực hoặc tiêu cực đến họat động của
các doanh nghiệp của mỗi quốc gia nói chung hay của các doanh nghiệp nớc
ta nói riêng. Tuy nhiên, xu hớng và mức độ tác động của chúng đến họat động
kinh doanh của từng doanh nghiệp lại không giống nhau.
- Không phải chỉ thay đổi chính trị của thế giới, từng khu vực mà ngay
cả sự thay đổi thể chế chính trị của một nớc cũng ảnh hởng đến họat động
kinh doanh của nhiều doanh nghiệp ở các nớc khác đang có quan hệ làm ăn
kinh tế với nớc đó. Sở dĩ nh vậy là vì mọi thay đổi về chính trị của một nớc ít
nhiều đều dẫn đến các thay đổi trong quan hệ kinh tế với các nớc khác.
- Bên cạnh đó chiến tranh cũng ảnh hởng đến họat động kinh tế, mức độ
tác động của nó tùy thuộc vào quy mô và thời gian của cuộc chiến tranh.
Chiến tranh luôn thúc đẩy các ngành phục vụ quân sự và kìm hãm sự phát
triển của các ngành kinh tế khác.

*Đối với các quy định pháp luật của các quốc gia, luật pháp và các
thông lệ quốc tế.
Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trờng sản xuất kinh
doanh của nớc đó. Các quy định pháp luật của mỗi nớc tác động trực tiếp đến
họat động kinh doanh của các doanh nghiệp tham gia kinh doanh ở thị trờng
của nớc đó.
* Đối với những ảnh hởng của các yếu tố kinh tế quốc tế.
Các yếu tố kinh tế thế giới tác động mạnh mẽ đến kinh doanh của các
doanh nghiệp ở mọi nớc tham gia vào quá trình khu vực hóa và toàn cầu hóa
nền kinh tế thế giới.
+ Một số các yếu tố chủ yếu nh:
- Mức độ thịnh vợng của nền kinh tế thế giới biểu hiện thông qua các
5
chỉ tiêu tăng trởng và phát triển nh GDP, nhịp độ tăng trởng kinh tế, thu nhập
quốc dân bình quân đầu ngời hàng năm khi nền kinh tế thế giới ở vào thời kỳ
thịnh vợng, cầu tiêu dùng đa dạng, phong phú hơn và phổ biến là theo xu hớng
tăng nhanh.
- Khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới do tính chất toàn cầu hóa nền
kinh tế thế giới nên mọi cuộc khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới đầu có tính
chất dây chuyền và ảnh hởng đến họat động kinh doanh của các doanh nghiệp.
- Thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc tế đang diễn ra ở nhiều họat
động khác nhau, với nhiều mức khác nhau những thay đổi này tác động trực
tiếp hoặc gián tiếp đến nhiều ngành, nhiều doanh nghiệp.
* Đối với những ảnh hởng của các yếu tố kỹ thuật công nghệ.
- Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến việc sử dụng các yếu tố
đầu vào, năng suất, chất lợng, giá thành nên là nhân tố tác động mạnh mẽ
đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Xu thế phát triển kỹ thuật công nghệ hiện nay còn ảnh hởng mang
tính dây chuyền. Sự thay đổi công nghệ này kéo theo sự biến đổi của công
nghệ khác, xuất hiện sản phẩm mới, vật liệu mới, sản phẩm cũng nh vật liệu

thay thế, thói quen tiêu dùng. Do vậy mà sự phát triển của nó có tác động
không phải chỉ đến một doanh nghiệp mà còn tác động đến nhiều doanh
nghiệp, nhiều ngành khác nhau theo chiều hớng tích cực.
- Trong nền kinh tế thế giới hiện nay, các nhân tố kỹ thuật công
nghệ đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của mọi
doanh nghiệp.
* Đối với ảnh hởng của các yếu tố văn hóa xã hội.
- Mỗi nớc đều có một nên văn hóa riêng và xu thế toàn cầu hóa tạo ra
phản ứng giữ gìn bản sắc văn hóa của từng nớc.
- Bản sắc văn hóa dân tộc nó ảnh hởng trực tiếp đến các doanh nghiệp
thiết lập quan hệ mua bán trực tiếp với nớc mà họ quan hệ.
- Mặt khác, nền văn hóa dân tộc còn có tác động đến hành vi của các
nhà kinh doanh, chính trị, chuyên môn của nớc sở tại. Điều này buộc các
doanh nghiệp buôn bán với họ phải chấp nhận và thích nghi.
b/ Môi trờng kinh tế quốc dân
* Phân tích môi trờng vĩ mô
* Các nhân tố kinh tế
Trong môi trờng kinh doanh, các yếu tố kinh tế dù ở bất kỳ cấp độ nào
cũng có vai trò quan trọng và quyết định hàng đầu. Bởi lẽ, sự hình thành hệ
thống quản lý và các thiết chế của hệ thống đó có ảnh hởng trực tiếp và quyết
định đến chiều hớng và cờng độ của họat động kinh tế trong nền kinh tế nói
6
chung cũng nh trong từng ngành, từng vùng và từng doanh nghiệp nói riêng.
Các nhân tố kinh tế cần phải đợc nghiên cứu phân tích và dự báo bao gồm:
- Chu kỳ kinh tế; tốc độ phát triển kinh tế.
- GDP và GNP bình quân đầu ngời đặc biệt là chỉ tiêu thu nhập cá nhân
PI và thu nhập khả dụng DI.
- Tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp.
- Cân bằng ngân sách; tài trợ phát triển.
- Lãi suất và xu hớng vận động của nó.

- Chính sách tiền tệ; Cán cân thanh toán quốc tế, xu hớng vận động của
tỷ giá hối đoái.
- Các biến động trên thị trờng chứng khoán.
- Chính sách kinh tế của Nhà nớc.
* Môi trờng chính trị, pháp luật
- Sự ổn định về chính trị, an ninh quốc phòng, trật tự xã hội.
- Hệ thống pháp luật, các chế độ chính sách (các văn bản dới luật) và
các u tiên. đặc biệt các luật về thuế, đầu t
- Vai trò của Chính phủ và hệ thống tổ chức quản lý hành chính.
- Họat động t pháp.
- Quan hệ đối ngoại; uy tín quốc tế.
* Môi trờng tự nhiên (vật chất)
- Vị trí địa lý, đất đai, sông ngòi, vùng biển, thời tiết, khí hậu.
- Tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản, lâm sản, hải sản,
- Tình hình môi trờng sinh thái; Trình độ bảo vệ môi trờng.
- Chính sách năng lợng, nguồn năng lợng.
- Cơ sở hạ tầng.
* Môi trờng công nghệ
- Trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ.
- Kỹ thuật công nghệ mới; Khả năng tiếp nhận.
- Trình độ cơ khí hóa tự động.
- Cuộc cách mạng về nguyên, nhiên vật liệu.
* Môi trờng văn hóa xã hội
- Dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu (nam, nữ, lứa tuổi, nghề nghiệp,
tôn giáo)
- Dân trí, mức sống, phong tục tập quán.
- Lối sống; đặc tính tiêu dùng.
*Phân tích môi trờng ngành
* Các doanh nghiệp cạnh tranh
7

Các doanh nghiệp cạnh tranh vốn đã có vị trí vững vàng (ở mức độ khác
nhau) trên thị trờng trên cùng ngành nghề kinh doanh. Mức độ cạnh tranh
càng cao, giá cạnh tranh càng giảm. Có 3 nhân tố quan trọng tạo thành mức
độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp họat động trên cùng lĩnh vực kinh doanh:
- Cơ cấu cạnh tranh.
- Nhu cầu thị trờng.
- Các rào cản không cho doanh nghiệp từ bỏ.
Cơ cấu cạnh tranh
Số lợng quy mô của cá doanh nghiệp cùng ngành. Trờng hợp các doanh
nghiệp kinh doanh cùng ngành có thế tơng đơng, không có doanh nghiệp nào
thống lĩnh để phát sinh cạnh tranh về giá kéo lợi nhuận xuống (thị trờng cạnh
tranh có tính độc quyền).
Nhu cầu thị trờng
Nhu cầu thị trờng càng tăng càng giảm áp lực cạnh tranh, đồng thời tạo
điều kiện cho các doanh nghiệp mở rộng thị phần của mình. Ngợc lại nhu cầu
có u thế.
Rào cản không cho doanh nghiệp từ bỏ
Khi thua lỗ, các doanh nghiệp muốn rút ra khỏi ngành (bỏ cuộc) phải
chịu mất mát nhiều. Sự mất mát càng lớn. Có thể có những rào cản sau đây:
- Nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng, đối với nhân viên, đối
với chủ nợ.
- Những ràng buộc đối với Nhà nớc, nhất là doanh nghiệp quốc doanh.
- Giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị quá chuyên môn hoặc quá lỗi
thời khó bán.
- Không có nhiều cơ hội lựa chọn.
- Mức hội nhập theo chiều dọc quá cao.
Tóm lại để có thể cạnh tranh thắng lợi cần phải hiểu các yếu tố mạnh
yếu của đối thủ. Cần tìm hiểu:
- Chiến lợc hiện tại của đối thủ? Họ đang làm gì và có thể làm gì?
- Cái gì thúc đẩy họ cạnh tranh? Mục tiêu của họ trong tơng lai? (Có

vừa lòng với vị thế của họ không? Điều gì làm thay đổi chiến lợc mà doanh
nghiệp đó sẽ làm gì? Họ có thể bị tổn thơng những mặt nào? Điều gì sẽ làm
cho họ phản ứng mạnh?)
- Tìm hiểu những biện pháp mà đối thủ sẽ đối phó với thị trờng, đối phó
với các đối thủ của nó, từ đó phát hiện sai lầm của nó.
- Dự đoán các khả năng u, khuyết trong họat động sản xuất kinh doanh.
* Các khách hàng
8
Sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp tạo ra bởi sự thỏa
mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Thông thờng
khách hàng yêu cầu hạ giá, chất lợng cao dịch vụ hoàn hảo. Những yêu cầu
này làm giá thành sản xuất tăng, làm khó khăn trong cạnh tranh về giá cả. Nếu
khách hàng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá, do đó tăng lợi nhuận và
ngợc lại khi gắp khách hàng mạnh. Khách hàng mạnh thể hiện:
- Họ mua với số lợng lớn, lợi dụng sức mua để bớt giá.
- Họ là doanh nghiệp lớn cần mua hàng của nhiều doanh nghiệp là nhà
cung cấp nhỏ.
- Họ có nhiều khả năng lựa chọn hàng thay thế.
- Khách hàng có khả năng lo liệu, tự cung cấp vật t với giá hạ (Chiến l-
ợc hội nhập dọc ngợc chiều).
* Những nhà cung cấp
- Sản phẩm mà họ cung cấp không có hoặc rất ít lợi sản phẩm thay thế.
- Khi doanh nghiệp với t cách là ngời mua không phải là khách hàng
quan trọng.
- Sản phẩm của nhà cung cấp có tính đặc thù, ngời mua không có khả
năng lựa chọn.
- Nhà cung cấp có thể hội nhập ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nhà cung cấp đợc coi là quan trọng khi ngời mua phải gánh chịu một
chi phí lớn trong trờng hợp muốn thay đổi nhà cung cấp.
* Đối thủ tiềm tàng

- Đối thủ tiềm tàng bao gồm các nhà doanh nghiệp hiện nay không ra mặt
cạnh tranh trong tơng lai. Khả năng cạnh trạnh của đối thủ đợc đánh giá qua ý
niệm rào cản, ngăn chặn sự gia nhập vào ngành kinh doanh. Những rào cản
đáng chú ý.
- Sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp đang tồn tại với
uy tín cao. Hàng chất lợng, có mẫu mã đẹp, có độ tin cập cao và giá cả hợp lý
(khả năng giữ giá cả hợp lý hoặc thấp hơn thị trờng còn do u thế dẫn đầu hạ
giá thành, lợi thế kinh tế theo quy mô).
- Doanh nghiệp đang sản xuất có kinh nghiệm lâu năm hoặc do có
những bí quyết về công nghệ, về tổ chức sản xuất, tổ chức lao động, sản
phẩm của doanh nghiệp có đặc thù riêng.
- Khả năng về vốn và những bất lợi về chi phí do mới nhập ngành. Các
chi phí về bản quyền, chi phí đổi mới công nghệ.
9
- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối.
+ Tác động của các nhân tố luật pháp và quản lý Nhà nớc về kinh tế.
- Việc tạo ra môi trờng kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh
hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý Nhà nớc về kinh tế. Việc
ban hành hệ thống luật pháp có chất lợng và đa vào đời sống là điều kiện đầu
tiên đảm bảo môi trờng kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi doanh
nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh.
- Quản lý Nhà nớc về kinh tế là nhân tố tác động rất lớn đến hoạt dộng
kinh doanh của từng doanh nghiệp. Chất lợng hoạt động của các cơ quan quản
lý Nhà nớc về kinh tế, trình độ và thái độ làm việc của các cán bộ công quyền
tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.
- Các chính sách đầu t, chính sách phát triển kinh tế, chính sách cơ cấu,
sẽ tạo ra sự u tiên hay kìm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng
kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh
của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định.
+ Tác động của nhân tố kỹ thuật công nghệ

- Trong phạm vi môi trờng kinh tế quốc dân, nhân tố kỹ thuật - công
nghệ cũng đóng vai trò ngày càng quan trọng, mang tính chất quyết định đối
với khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp.
- Sự phát triển của công nghệ hiện nay gắn liền với công nghệ thông tin.
Việc ứng dụng có chất lợng và hiệu quả công nghệ thông tin hiện đại vào lĩnh
vực thu thập, xử lý, lu trữ và truyền đại thông tin kinh tế xã hội sẽ nâng cao
nhanh chóng khả năng tiếp cận và cập nhật thông tin thị trờng quốc tế. Đây là
một trong những điều kiện không thể thiếu để các nhà quản trị ra các quyết
định kinh doanh đúng đắn trong nền kinh tế toàn cầu hoá.
- Kỹ thuật công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của các
doanh nghiệp phát triển theo hớng tăng nhanh tốc độ, đảm bảo sự ổn định bền
vững trong hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi trờng sinh thái.
Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới
áá Khả năng ep Khả năng
ép giá ép giá
10
Các đối thủ tiềm ẩn
Trong ngành
Sự tranh đua của các
doanh nghiệp hiện có
Ng ời
cung cấp
Khách
hàng
Sản phẩm thay thế
DN
Nguy cơ bị các sản phẩm (d/vụ) thay thế
Hình 1.2: môi trờng cạnh tranh của doanh nghiệp
d/Phân tích nội bộ doanh nghiệp
- Phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của

doanh nghiệp qua đó xác định lợi thế cạnh tranh cũng nh các vấn đề yếu kém
cần tập trung khắc phục. Kết quả phân tích là căn cứ quan trọng để hình thành
chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với việc xây dựng chiến lợc kinh
doanh, theo quan điểm toàn diện ở phần này chỉ đề cập đến một cách khái quát
những vấn đề quan trọng mà khi phân tích nội bộ doanh nghiệp phải xem xét,
không đi sâu vào kỹ thuật phân tích, những nội dung chính cần đề cập.
- Nội dung cụ thể của hoạt động marketting phụ thuộc vào đặc điểm
kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có hoạt động sản xuất
marketting khác với hoạt động marketing ở doanh nghiệp thơng mại, dịch vụ
hoạt động marketting truyền thống, marketting với khách hàng thờng tập
trung vào chủng loại, sự khác biệt hoá và chất lợng sản phẩm thị phần, giá cả,
niềm tin của khách đối với sản phẩm, chi phí kinh doanh phân phối sản phẩm,
hiệu quả của hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng
- Mục tiêu của marketting là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của
khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo đợc cung cấp sản
phẩm (dịch vụ) ổn định với chất lợng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù
hợp nhằm giúp doanh nghiệp dành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt đợc lợi
nhuận cao trong dài hạn.
* ảnh hởng của nguồn nhân lực.
- Nhân lực là lực lợng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. toàn bộ lực
lợng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động
nghiên cứu và phát triển. Đội ngũ lao động trực tiếp tham gia vào các quá
trình sản xuất tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt
động của doanh nghiệp.
- Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh
doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.
- Khi ta đánh giá tình hình tài chính của một doanh nghiệp ta cần tập
trung vào các vấn đề chủ yếu nh: Cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc
phân bổ vốn hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh chung ở doanh nghiệp
và từng bộ phận của nó, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của

doanh nghiệp.
11
1.2.2 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lợc
* Nhiệm vụ chiến lợc:
Mỗi chiến lợc khi đợc hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai
nhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lợc và thực
hiện chiến lợc. Hai nhiệm vụ này đợc cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành
một chu trình khép kín đó là:
- Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lợc là quá trình phần tích hiện
trạng, dự báo tơng lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lợc phù hợp.
- Giai đoạn triển khai chiến lợc là quá trình triển khai những mục tiêu chiến
lợc vào họat động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn.
- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lợc là quá trình đánh giá và
kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lợc với hoàn cảnh môi
trờng.
- Xác định nhiệm vụ của chiến lợc chính là việc chúng ta đi trả lời câu
hỏi Công việc của chúng ta là gì? việc xác định nhiệm vụ chiến lợc phải
thoả mãn các yêu cầu sau:
+ Nhiệm vụ phải đợc xác định rõ ràng, cụ thể, đúng đắn và hợp lý. Điều
đó cho phép tạo ra định hớng các hoạt động của doanh nghiệp.
+ Xác định nhiệm vụ không đợc quá rộng và chung chung. Đồng thời
cũng không quá hẹp.
* Mục tiêu chiến lợc:
- Khái niệm mục tiêu:
+ Mục tiêu là cái đích mà doanh nghiệp cần đạt. Mục tiêu chiến lợc là cái
đích mà doanh nghiệp cần đạt đợc trong thời kỳ chiến lợc. Cần xác định hệ
thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng nh từng bộ phận trong doanh nghiệp.
+ Mục tiêu chiến lợc bao giờ cũng là một hệ thống các mục tiêu khác
nhau ở cả tính chất tổng quát, phạm vi, nên nó mang bản chất là tác động
qua lại một cách biện chứng lẫn nhau, trong đó mỗi mục tiêu lại đóng vai trò

khác nhau đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
- Mục tiêu chiến lợc chịu ảnh hởng của rất nhiều yếu tố: Thực tế môi trờng
bên ngoài và các mối quan hệ với chúng, thực tế các nguồn lực của doanh
nghiệp, việc xác định mục tiêu chiến lợc phải đảm bảo các yêu cầu sau:
+ Các mục tiêu phải đợc xác định rõ ràng trong từng thời gian tờng ứng
và phải có các mục tiêu chung cũng nh mục tiêu riêng của từng lĩnh vực hoạt
động.
+ Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết và hỗ trợ lẫn nhau. Kết hợp
hài hoà mục tiêu của các cổ đông, các nhà lãnh đạo, ngời lao động.
+ Phải xác định rõ mục tiêu u tiên, mục tiêu chủ đạo của chiến lợc.
12
- Xác định mục tiêu chiến lợc sản xuất kinh doanh ta đi xác định 3 mục
tiêu quan trọng là:
+ Mục tiêu dài hạn
+ Mục tiêu ngắn hạn
+ Mục tiêu tăng trởng
* Những mục tiêu dài hạn:
- Mục tiêu dài hạn là những kết quả mong muốn đề ra cho một thời gian
dài nh đã nêu, số năm cụ thể thờng khác nhau nhng nói chung là dài hơn một
chu kỳ quyết định.
* Những mục tiêu ngắn hạn:
- Mục tiêu ngắn hạn trớc hết phải rất cụ thể và phải nêu ra đợc các kết
quả một cách chi tiết, phải rất là biệt lập và đa ra các kết quả nhằm tới một
cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý
định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp.
* Mục tiêu tăng trởng:
Gồm có 3 mục tiêu tăng trởng đó là:
+ Mục tiêu tăng trởng nhanh
+ Mục tiêu phát triển ổn định
+Mục tiêu suy giảm

Mục tiêu tăng trởng nhanh:
- Một doanh nghiệp có thể lựa chọn một mục tiêu tăng trởng nhanh hơn
những doanh nghiệp cùng sản xuất một loại sản phẩm. Nhiều ngời thấy rằng
phát triển nhanh hơn là hết sức đáng mong đợi, tùy theo những cơ hội và đe
dọa của môi trờng mà doanh nghiệp phải đối diện.
- Một mục tiêu tăng trởng nhanh có thể dẫn tới những khó khăn không
lờng trớc đợc, vì có thể xử lý đợc những diễn biến mới.
- Để thực hiện thành công của mục tiêu tăng trởng nhanh cần có các
yêu cầu cơ bản nh:
Phải chấp nhận rủi ro một cách có tính toán trớc
+ Phải sử dụng những quản trị gia có kinh nghiệm
+ Phải hiểu rõ thị trờng
+ Phải chọn lựa một thị trờng làm đích và tập trung nguồn lực để vơn
tới thị trờng này.
+ Vạch ra một chiến lợc doanh nghiệp rõ này.
+ Chọn đúng thời điểm và cơ may.
* Mục tiêu phát triển ổn định:
- Mục tiêu suy giảm:
+ Mục tiêu phát triển cuối cùng là suy giảm. Nó là một sự phát triển có
13
ý định chậm hơn phát triển của sản xuất hoặc giả với tốc độ làm cho một
doanh nghiệp ngày càng nhỏ hơn về kích thớc.
+ Có nhiều hoàn cảnh trong đó một mục tiêu suy giảm có thể thích hợp.
+ Chọn lựa một mục tiêu phát triển thích hợp liên quan tới việc xem xét
nhiều yếu tố khác nhau nh những cơ hội mà môi trờng liên hệ, thái độc của
lãnh đạo đối với rủi ro và mục tiêu.
+ Hai loại dài hạn và ngắn hạn không bắt buộc phải giống nhau
1.2.3 Xây dựng chiến lợc SXKD
Mỗi thực thể kinh doanh có một kế hoạch một vế hoặc ý đồ rõ ràng
toàn bộ gọi là chiến lợc cấp doanh nghiệp và nó tập trung hoàn thành chiến l-

ợc doanh nghiệp.
* Phơng án chiến lợc cấp doanh nghiệp:
- Những chiến lợc này đợc gọi là chiến lợc tổng thể hoặc chủ đạo và có
thể đợc phân loại theo nhiều cách khác nhau.
- Với mục tiêu tăng trởng nhanh hay ổn định có các chiến lợc nh:
+ Chiến lợc tăng trởng tập trung.
+ Chiến lợc tăng trởng hội nhập.
+ Chiến lợc tăng trởng đa dạng hóa.
- Với mục tiêu suy giảm để tăng trởng, ta có các chiến lợc sau:
+ Chiến lợc cắt giảm
- Nhiều công ty khác nhau có thể chọn chiến lợc khác sau nhng có thể
đạt đợc những mục địch khác nhau.
- Các chiến lợc có thể tập trung vào khai thác các yếu tố bên trong hoặc
bên ngoài hoặc cả bên trong và bên ngoài.
- Mỗi chiến lợc công ty đợc rút ra là sự thay đổi một hay vài yếu tố nh:
+ Sản phẩm
+ Thị trờng
+ Ngành nghề
+ Cấp ngành nghề
+ Quy trình công nghệ
* Chiến lợc tăng trởng tập trung
- Đó là những chiến lợc chủ yếu nhằm cải tiến những sản phẩm hay
những thị trờng hiện có mà không thay đổi yếu tố nào khác.
Chiến lợc tăng trởng tập trung có 3 phơng án sau:
+ Thâm nhập thị trờng tập trung vào việc tăng trởng cho sản phẩm hiện
tại trong thị trờng hiện nay. Chiến lợc về thâm nhập thị trờng có thể đợc thực
hiện bằng cách.
Hớng nội
14
Hớng ngoại

+ Phát triển thị trờng là tìm cách tăng trởng bằng con đờng thâm nhập
vào thị trờng mới để tiêu thụ sản phẩm hiện có.
+ Phát triển sản phẩm là tăng trởng bằng cách đa ra những sản phẩm ở
thị trờng công ty hiện có. Những sản phẩm mới này có thể đa tới sự phát triển
nội bộ đạt đợc do nhợng quyền bán quyền hay thông qua một sự sát nhập với
một công ty khác.
* Chiến lợc phát triển hội nhập
Chiến lợc này thích hợp cho những công ty kinh doanh thuộc ngành
kinh tế mạnh, họ lo ngại hoặc không thể thực hiện chiến lợc tăng trởng tập
trung; chiến lợc phát triển hội nhập có nhiều phơng thức hội nhập nh:
- Hội nhập dọc ngợc chiều tìm cách tăng trởng thông qua việc tìm cách
nắm quyền cung ứng nguyên vật liệu. Hội nhập dọc ngợc chiều đòi hỏi vốn
lớn, sự không đồng bộ trong mỗi công đoạn sản xuất kinh doanh.
- Hội nhập dọc thuận chiều tìm kiếm sự tăng trởng bằng cách đạt đợc
quyền sở hữu hay kiểm soát sự tiêu thụ sản phẩm.
* Chiến lợc tăng trởng đa dạng hóa
- Có thể thích hợp cho những công ty không thể đạt đợc những mục tiêu
tăng trởng của họ trong ngành sản xuất hiện nay với những sản phẩm thị trờng
hiện tại. Những lý do khác khiến công ty phải đa dạng hóa.
- Đa dạng hóa đồng tâm là tìm sự tăng trởng bằng cách tìm kiếm thị tr-
ờng với sản phẩm phù hợp với công nghệ hiện có và phù hợp với khả năng tiếp
thị hiện có.
- Sự đa dạng hóa hàng ngang: là tìm kiếm tăng trởng bằng cách hớng
vào thị trờng hiện tại với những sản phẩm mới mà công nghệ không có liên
quan gì tới sản phẩm hiện đang sản xuất.
- Sự đa dạng hóa tổ hợp có thể đợc thực hiện để khắc phục những khiếm
khuyết về tình hình thời vụ, thiếu tiền vốn hay khả năng thu thập, thiếu khả
năng một số trình độ nhất định hoặc thiếu những cơ hội hấp dẫn về điều kiện
môi trờng.
* Chiến lợc tăng trởng ổn định, những nguyên nhân khiến doanh nghiệp áp

dụng chiến lợc ổn định là:
- Do thực lực có hạn, doanh nghiệp bằng lòng với thành tựu đã đạt đợc
và mong muốn duy trì ở mức đó.
- Môi trờng khách quan không thuận lợi và trớc mắt doanh nghiệp
không tìm thấy cơ hội phát triển hơn.
- Ngời lãnh đạo mới của doanh nghiệp cha nắm đợc đầy đủ điều kiện
15
khách quan và chủ quan của doanh nghiệp nên tạm thời áp dụng chiến lợc ổn
định kinh doanh, chờ sau khi điều tra, nghiên cứu đầy đủ sẽ có phơng châm
chiến lợc mới.
Ngoài ra còn có một số loại chiến lợc tăng trởng ổn định nh:
+ Chiến lợc không thay đổi
+ Chiến lợc lợi ích ngắn
+ Chiến lợc tạm ngừng
+ Chiến lợc phát triển thận trọng.
* Chiến lợc suy giảm:
- Thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cờng hiệu quả sau
một thời gian tăng trởng nhanh khi trong ngành không còn cơ hội tăng trởng
dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội
khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi. ở cấp doanh
nghiệp có bốn chiến lợc suy giảm một cách có kế hoạch nh:
- Cắt giảm chi phí
- Thu lại vốn đầu t
- Thu hoạch
- Giải thể
* Chiến lợc hỗn hợp:
- Các doanh nghiệp có thể tiến hành đồng thời nhiều chiến lợc hồn hợp
hầu nh bao giờ cũng có kết quả nếu doanh nghiệp đang tìm kiếm sự tăng trởng
bằng cách mua lại hoặc sát nhập với các doanh nghiệp khác.
* Chiến lợc hớng ngoại:

- Các doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lợc tăng trởng thông qua con
đờng hớng ngoại, có 3 hớng chiến lợc hớng ngoại là:
- Sát nhập
- Mua lại
- Liên doanh với công ty khác
1.2.4 Phân tích lựa chọn chiến lợc sản xuất kinh doanh
* Phân tích chiến lợc:
- Phân tích chiến lợc là đi nghiên cứu và phân tích môi trờng bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp. Những nhân tố đó quy định điểm mạnh, điểm yếu
cũng nh các cơ hội, đe dọa đối với họat động của doanh nghiệp trong thời kỳ
chiến lợc.
- Những cơ hội đe dọa của môi trờng bên ngoài, các điểm mạnh, điểm
yếu hiện tại cũng nh các phán đoán mạnh, yếu của doanh nghiệp trong tơng
lai tác động trực tiếp đến việc lựa chọn các mục tiêu, các chiến lợc tổng quát
16
và chiến lợc giải pháp.
- Để phân tích và lựa chọn chiến lợc ở bớc này cần làm rõ các nhân tố
đặc biệt xét với t cách là cơ sở để phân tích và lựa chọn chiến lợc, nó thể hiện
qua các vấn đề nh:
+ Xác định các cấp chiến lợc của doanh nghiệp là một trong các cơ sở
để phân tích và lựa chọn chiến lợc ở doanh nghiệp. Thờng có hai cấp chiến lợc
là chiến lợc cấp doanh nghiệp và chiến lợc cấp bộ phận doanh nghiệp.
Chiến lợc cấp doanh nghiệp là chiến lợc liên quan đến mọi họat
động của toàn bộ doanh nghiệp, cấp chiến lợc doanh nghiệp là cấp chiến lợc
cao nhất, nó phản ánh đầy đủ nhất, toàn diện nhất các họat động của doanh
nghiệp trong suốt thời kỳ kinh doanh chiến lợc.
Hoạch định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trớc hết đồng
nghĩa với việc hoạch định chiến lợc kinh doanh cấp doanh nghiệp.
Chiến lợc cấp bộ phận doanh nghiệp ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa,
kinh doanh một mặt hàng có thể chỉ cần chiến lợc cấp doanh nghiệp là đủ.

Nếu doanh nghiệp muốn xác định chính xác các mục tiêu cũng nh
các giải pháp chiến lợc trong thời kỳ chiến lợc thì việc hình thành cấp chiến l-
ợc bộ phận doanh nghiệp là cần thiết.
1.2.5 Thực hiện chiến lợc sản xuất kinh doanh
* Nội dung chủ yếu của quá trình thực hiện chiến lợc sản xuất kinh doanh:
Thứ nhất, thiết lập các mục tiêu và kế hoạch kinh doanh ngắn hạn hơn;
Thứ hai, thay đổi, điểu chỉnh cơ cấu tổ chức thực hiện tại theo các mục
tiêu chiến lợc; xác định nhiệm vụ của từng bộ phận và cơ chế phối hợp giữa
các bộ phận;
Thứ ba, phân phối các nguồn lực;
Thứ t, hoạch định và thực thi các chính sách kinh doanh;
Thứ năm, làm thích nghi các quá trình tác nghiệp thông qua việc thiết
lập hệ thống thông tin, phát huy nền nếp văn hoá hỗ trợ cho chiến lợc, quản trị
sự thay đổi, thích nghi giữa sản xuất và điều hành.
Cũng có thể khái quát quy trình triển khai chiến lợc thành 3 bớc cụ thể
Bớc 1: Phân phối nguồn lực. Phối phối nguồn lực đợc quan niệm là việc
tổ chức (tổ chức lại) các nguồn lực theo mục tiêu chiến lợc đã quyết định.
Bớc 2: Xây dựng các chính sách kinh doanh. Các chính sách kinh doanh
đợc hiểu là các chính sách chức năng. Chúng hỗ trợ trực tiếp cho quá trình
thực hiện chiến lợc.
Bớc 3: Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn.
Xuất phát từ quan niệm mới về độ dài thời gian chiến lợc dẫn đến trong triển
17
khai chiến lợc, việc tiếp tục hoạch định các kế hoạch cụ thể phụ thuộc vào độ
dài thời gian của thời kỳ chiến lợc. Từ chiến lợc, các nhà quản trị tiếp tục xây
dựng các chơng trình, các kế hoạch cho các khoảng thời gian ngắn hạn hơn
với kế hoạch ngắn hạn nhất có thể là các kế hoạch tác nghiệp cho giờ, ca,
ngày làm việc, Sau đó, hoạt động không kém phần quan trọng là triển khai
thực hiện các kế hoạch đã hoạch định. Nội dung của hoạt động này rất phức
tạp, bao trùm mọi hoạt động quản trị ở mọi lĩnh vực hoạt động của doanh

nghiệp, kể cả quản trị sự thay đổi.
- Các nguyên tắc triển khai thực hiện chiến lợc
+ Các chính sách kinh doanh phải đợc xây dựng trên cơ sở và hớng vào
thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lợc.
+ Trong trờng hợp môi trờng kinh doanh không biến động ngoài giới
hạn đã dự báo, các kế hoạch triển khai phải nhất quán và nhằm thực hiện các
mục tiêu chiến lợc.
- Thực hiện chiến lợc SXKD là giai đoạn quan trọng nhất khó khăn nhất
của quản trị chiến lợc. Thông qua các biện pháp hành chính, kinh tế để tổ chức
công nhân viên thực hiện mục tiêu chiến lợc. Muốn vậy phải lập kế hoạch, áp
dụng các biện pháp, động viên khích lệ, kiểm tra để chiến lợc quán triệt và
giao nhiệm vụ đến từng bộ phận của doanh nghiệp.
- Tổ chức thực hiện chiến lợc thờng đợc gọi là giai đoạn hành động của
quản trị chiến lợc. Nó là sự chuyển giao trách nhiệm từ những ngời xây dựng
chiến lợc cho các phòng ban, các bộ phận. Tổ chức thực hiện chiến lợc đợc coi
là giai đoạn khó khăn nhất, việc thực hiện chiến lợc đòi hỏi tính kỷ luật cao,
sự tận tuỵ và đức huy sinh của một cá nhân.
1.2.6 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lợc sản xuất kinh doanh
18
Kế hoạch ngân quỹ

Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh
Hoạch
định
chiến l ợc
Kiểm tra
chiến l ợc
Ch ơng
trình kế
hoạch

ngắn hạn
Kiểm tra
ch ơng
trình
Kế hoạch
tác nghiệp
Kiểm tra
tác nghiệp
Triết lý
kinh doanh
Mục tiêu
doanh
nghiệp
Hình 1.3: Mô hình kiểm tra, đánh giá chiến lợc
Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lợc là việc xác định các sai lệch về
mục tiêu, biện pháp, về cách thức và kết quả triển khai các nội dung chiến lợc
của doanh nghiệp so với dự kiến ban đầu để xác lập tình trạng hiện tại, xác định
các nguyên nhân và dự kiến các biện pháp để điều chỉnh chiến lợc.
- Quá trình kiểm tra đánh giá chiến lợc bắt đầu từ việc nhận thức sự phù
hợp của các chiến lợc, chiến lợc đã chọn với môi trờng, với khả năng và nguồn
lực. Việc xác lập sự thay đổi trong các yếu tố môi trờng và nguồn lực cần phải
chú trọng cả theo chiều hớng tích cực và chiều hớng tiêu cực, cả xu hớng lẫn
mức độ thay đổi.
- Điều chỉnh chiến lợc là bớc tiếp theo của quá trình kiểm tra, đánh giá
và nó đợc thực hiện qua các bớc sau:
+ Xác định việc cần thiết phải điều chỉnh chiến lợc.
+ Xác định nội dung kiểm tra đánh giá.
+ Xác định sự cản trở đến sự điều chỉnh chiến lợc.
+ Đề ra các tiêu chuẩn định lợng và định tính.
+ Đối chiếu, so sánh những kết quả với tiêu chuẩn để đánh giá chiến lợc

và tìm ra nguyên nhân.
+ Thực hiện điều chỉnh chiến lợc.
+ Đánh giá những tác động của các điều chỉnh chiến lợc và cấu trúc tổ
chức của công ty để thực hiện các mục tiêu chiến lợc.
Kết luận: Những nội dung trên đã đề cập đến những vấn đề cơ bản về chiến l-
ợc SXKD. Từ những khái niệm chung nhất về chiến lợc đến các bớc tiến hành
xây dựng chiến lợc cho doanh nghiệp. Đó là toàn bộ cơ sở, căn cứ về mặt lý
luận để xây dựng chiến lợc của đồ án, từ việc phân tích môi trờng kinh doanh,
lựa chọn mục tiêu, xây dựng chiến lợc đến việc tổ chức chiến lợc, kiểm tra,
đánh giá và điều chỉnh chiến lợc.
Chơng II
Phân tích tình hình xây dựng và thực hiện
chiến lợc SXKD cho công ty cổ phần dịch vụ
hàng không sân bay Nội Bài - NASCO
2.1 Khái quát chung về công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay
19
Nội Bài - NASCO
2.1.1 Sự hình thành và phát triển
Ngày 01/7/1993, công ty dịch vụ cụm Hàng không Sân bay Miền Bắc,
tên ban đầu của công ty dịch vụ Hàng không Sân bay Nội Bài (NASCO), chính
thức đi vào họat động theo mô hình Doanh nghiệp Nhà nớc, theo quyết định số
769QĐ/TCCB-LĐ ngày 22/4/1993 của Bộ trởng Bộ giao thông vận tải.
Là một doanh nghiệp Nhà nớc đợc thành lập từ một bộ phận họat động
thơng mại du lịch kỹ thuật của Sân bay quốc tế Nội Bài, ban đầu công ty
mới có trên 6 tỷ vốn; tài sản đợc xem là lớn có đội ôtô 46 chiếc, số lợng lao
động khá đông nhng tỷ lệ có chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật thấp chỉ có
6,91% đạt trình độ đại học trở lên, song có tới 43,68% cha qua đào tạo và
42,5% lao động là nữ.
Sự phát triển của công ty có thể chia thành 3 giai đoạn:
* Từ 1993 đến 1995: Khởi nghiệp

Ra đời trong bối cảnh Việt Nam đã ra khỏi khủng hoảng kinh tế và
đang hình thành nền kinh tế thị trờng theo định hớng xã hội chủ nghĩa, trả qua
thực tiễn, bộ máy tổ chức của công ty bớc đầu đợc củng cố, với 3 phòng chức
năng của công ty, 4 xí nghiệp phụ thuộc và 2 cửa hàng miễn thuế hợp tác kinh
doanh với đối tác nớc ngoài.
Dù cơ sở vật chất trang thiết bị còn rất hạn chế, thị trờng tại cảng
hàng không cha phát triển, nhng cơ chế quản lý và nền nếp công tác của doanh
nghiệp đã đợc xác lập từng bớc, khắc phục đợc sự non nớt ban đầu. Công ty đã
xây dựng đợc các quy chế quản lý trong một số lĩnh vực trọng yếu: Hợp đồng
kinh tế, kinh doanh hàng miễn thuế, tiền lơng Qua đó, công ty thực hiện tăng
cờng phân cấp quản lý một cách chặt chẽ, phát huy tích cực của các đơn vị trực
thuộc trong khai thác thị trờng. Nhờ đó, năm 1995 công ty đã đạt đợc tổng
doanh thu là 57,13 tỷ đồng (tăng 71,52% so với năm 1994), nộp ngân sách 3,71
tỷ đồng, đảm bảo mức thu nhập cho ngời lao đồng đạt bình quân 1,42 triệu
đồng/ngời/tháng (tăng 79,51% so với băn 1994).
* Từ năm 1996 đến 1998: Xây dựng cơ sở vật chất vững chắc, tạo đà phát triển.
Từ năm 1996 công ty đợc đổi tên thành công ty dịch vụ hàng không sân
bay Nội Bài, trở thành doanh nghiệp thành viên hoạch toán độc lập của tổng
công ty hàng không Việt Nam.
Công ty đã chú trọng kiện toàn cơ chế quản lý kinh doanh song song
với củng cố tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh thơng mại, cửa hàng
miễn thuế và vận tải ô tô. Đồng thời, công ty đã thực hiện đầu t mở rộng một
cách mạnh mẽ và có trọng điểm, tạo ra sự chuyển biến rõ dệt về trang thiết bị
kỹ thuật cho sản xuất kinh. Tuy chịu ảnh hởng của cuộc khủng hoảng kinh tế
20
khu vực trong những năm 1997 1998, nhng năm 1998 công ty vẫn đạt tổng
doanh thu là 77,97 tỷ đồng (tăng 36,42% so với năm 1995), đảm bảo mức thu
nhập cho ngời lao động đạt bình quân 1,65 triệu đồng/ngời/tháng (tăng
16,13% so với năm 1995).
* Từ năm 1999 đến nay: Vững bớc đi lên

Từ năm 1999, Việt Nam đã ra khỏi ảnh hởng của cuộc khủng hoảng tài
chính tiền tệ khu vực 1997 1998; Các họat động kinh tế đối ngoại, vận tải
hàng không và du lịch tăng trởng mạnh. Tại cảng hàng không Quốc tế Nội
Bài, cụm cảng hàng không Miền Bắc chuyển sang họat động theo mô hình
doanh nghiệp công ích, nhà ga T1 với thiết kế hiện đại đợc xây dựng khẩn tr-
ơng và chính thức đi vào hoạt động từ 10/10/2001, sự cạnh tranh trên thị trờng
thơng mại dịch vụ tại cảng hàng không có nhng diễn biến phức tạp.
Trong bối cảnh đó, công ty đã tiếp tục kiện toàn bộ máy tổ chức của các
xí nghiệp đơn vị trực thuộc và hoàn thiện hệ thống cơ chế quản lý một cách
toàn diện, mạnh dạn đầu t mới các trang thiết bị phục vụ kinh doanh tại nhà ga
T1 đồng thời đầu t trang thiết bị vận chuyển, đảm bảo tốt chất lợng phục vụ
khách hàng trong các họat động kinh doanh. Năm 2004, công ty đạt tổng
doanh thu là 258,86 tỷ đồng (tăng 120% so với năm 2001).
Có đợc thành quả nh ngày hôm nay là nhờ biết bao trí tuệ và công sức của
cán bộ nhân viên công ty qua các thời kỳ, sự quan tâm giúp đỡ của tập thể lãnh
đạo cục hàng không dân dụng Việt Nam, cụm cảng hàng không Miền Bắc, tổng
công ty hàng không Việt Nam, các ngành hữu quan ở Trung ơng và địa phơng.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức Bộ máy quản lý của công ty
* Các bộ phận phòng ban trong công ty
- Ban giám đốc công ty
- Văn phòng hành chính tổ chức
- Phòng kế hoạch kinh doanh
- Phòng tài chính kế toán
- Phòng kinh doanh hàng miễn thuế
- Xí nghiệp dịch vụ tổng hợp hàng không Nội Bài
- Xí nghiệp dịch vụ du lịch khách sạn hàng không
- Xí nghiệp thơng mại hàng không Nội Bài
- Xí nghiệp vận tải ô tô hàng không Nội Bài
- Chi nhánh công ty dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài.
* Mô hình tổ chức hoạt động

Công ty đợc tổ chức theo mô hình trực tuyến tham mu. Trong đó:
- Ban giám đốc công ty có chức năng quản lý, điều hành cao nhất, lãnh
21
đạo chỉ huy trực tuyến các phòng chức năng, các xí nghiệp, đơn vị thành viên.
- Các phòng chức năng là cơ quan tham mu giúp việc cho Ban giám đốc
theo lĩnh vực chuyên môn, có mối liên hệ phụ thuộc, chặt chẽ, có nhiệm vụ
chỉ đạo, hớng dẫn, giám sát, kiểm tra mọi họat động sản xuất kinh doanh
(SXKD) của các xí nghiệp, đơn vị trên cơ sở các chế độ chính sách, chỉ tiêu
pháp lệnh Nhà nớc.
- Các xí nghiệp (XN), đơn vị trực thuộc công ty là những tổ chức trực
tiếp sản xuất kinh doanh.
Mô hình tổ chức của công ty dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài nh sau:
22
Hình 1.4: Cơ cấu tổ chức của công ty
Văn
phòng
nasco
Công ty CP dịch vụ
hàng không sân bay nội bài
Đại hội đồng cổ đông công ty
Ban
kiểm soát
Hội đồng
quản trị
Giám đốc điều hành
Các đơn vị quản
lý,tham m u
các dơn vị hạch toán
phụ thuộc
Phòng

kế
hoặch
đầu t
Phòng
Tài
chính
Kế
Toán
Phòng
nhân
sự
xí
nghiệp
th ơng
mại
hknb
xí
nghiệp
vận tải
ôtô
HKNB
xí
nghiệp
dịch
vụ
tổng
hợp
xí
nghiệp
dịch

vụ
khách
sạn
Phòng
kinh
doanh
hàng
miễn
thuế
Chi
nhánh
nasco
33