tư tưởng quản trị nguồn nhân lực của người nhật bản bài học kinh nghiệm rút ra cho việt nam trong phát triển nguồn nhân lực

Tư tưởng QTNNL của Nhật Bản Nhóm 3 GVHD: Ths. Cảnh Chí Hoàng
MỤC LỤC
V. Tổng quan Công ty Sony 20
VI.Quản trị nguồn nhân lực của công ty Sony 21
1.Thu hút nguồn nhân lực 22
1.1 Nguồn tuyển mộ của công ty Sony Việt Nam 23
1.2 Quy trình tuyển dụng của công ty Sony Việt Nam 25
2.Đào tạo và phát triển 26
3.Duy trì nguồn nhân lực 27
VII.Ưu điểm và Nhược điểm trong cách quản lý của Sony 30
1.Ưu điểm 30
2.Hạn chế 33
3.Đề xuất của nhóm 35
PHỤ LỤC 37
TUYỂN DỤNG CỦA CÔNG TY SONY NHẬT BẢN 37
1
Tư tưởng QTNNL của Nhật Bản Nhóm 3 GVHD: Ths. Cảnh Chí Hoàng
I. Tổng quan quản trị nguồn nhân lực
1. Khái niệm
- Quản trị: Quản trị là quá trình làm việc với con người và thông qua con
người để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức với hiệu quả cao, quản trị
vừa có tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật.
- Quản trị nguồn nhân lực: là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ
chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ 2 yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó nhân lực
đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục

đích, kết quả thông qua người khác. Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,
v.v… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người
cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị
có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hoà hợp với người khác, biết
cách lôi kéo người khác làm việc theo mình.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu
cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lối kéo nhân viên
say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên,
biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân,
2
Tư tưởng QTNNL của Nhật Bản Nhóm 3 GVHD: Ths. Cảnh Chí Hoàng
nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành
một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô và có các mục tiêu cơ bản sau:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
- Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp,
bố trí họ vào đúng công việc và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của
doanh nghiệp.
4. Nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực
- Nhân viên cần được đầu tư thoả đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thoả mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả
làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cần được
thiết lập và thực hiện sao cho có thể thoả mãn các nhu cầu vật chất lẫn tinh
thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
5. Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
3
Tư tưởng QTNNL của Nhật Bản Nhóm 3 GVHD: Ths. Cảnh Chí Hoàng
Hình 1: Mô hình các chức năng của của trị nguồn nhân lực
5.1 Nhóm chức năng thu hút
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng này chú trọng vấn
đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của
doanh nghiệp. Nhóm chức năng này thường có các hoạt động như: dự báo và lập kế
hoạch nguồn nhân lực, mô tả các yêu cầu công việc, quảng cáo, đưa ra các tiêu
chuẩn tuyển chọn, phỏng vấn, trắc nghiệm và chọn ứng viên tốt nhất cho công việc.
5.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực
hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho
công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ
thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
5.3 Nhóm chức năng duy trì
4
Tư tưởng QTNNL của Nhật Bản Nhóm 3 GVHD: Ths. Cảnh Chí Hoàng
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các

chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh
nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc
với chất lượng cao. Xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp
dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp,
đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng
nhất của chức năng kích thích động viên.
II. Tổng quan về nền kinh tế Nhật Bản
1. Giới thiệu chung về nền kinh tế Nhật Bản
Nhật Bản là một đảo quốc ở Đông Bắc Á, một quần đảo hình cánh cung, có
tổng diện tích đất đai khoảng 378.000km2 (Nguồn: Bộ ngoại giao Việt Nam) .
Không nhiều tài nguyên khoáng sản, không nhiều đất đai màu mỡ nhưng Nhật Bản
đã trở thành nước kinh tế phát triển vào bậc nhất Châu Á và xếp thứ 2 thế giới.
Chỉ với yếu tố con người, Nhật Bản đã phục hồi và đứng lên sau tàn phá của chiến
tranh. Chính vì vậy, giáo dục tại Nhật Bản được quan tâm hàng đầu trong chính
sách của Chính phủ. Ngành thế mạnh của nền giáo dục Nhật Bản chính là kỹ thuật
điện tử, công nghệ, kinh tế, quản trị kinh doanh.
Nhật Bản có năng lực rất lớn về công nghiệp, và đây là trụ sở của nhiều nhà
sản xuất công nghệ tiên tiến bậc nhất thế giới về các sản phẩm xe có động cơ, trang
thiết bị điện tử, công cụ máy móc, thép, phi kim loại, công nghiệp tàu thủy, hóa học,
dệt may, thức ăn chế biến. Đây cũng là nơi đặt trụ sở của các tập đoàn đa quốc gia
và nhiều mặt hàng thương mại trong lĩnh vực công nghệ và máy móc. Xây dựng từ
lâu đã trở thành một trong những nền công nghiệp lớn nhất của Nhật Bản.
Nhật Bản là trụ sở của ngân hàng lớn nhất thế giới, tập đoàn tài chính
Mitsubishi UFJ (Mitsubishi UFJ Financial Group) với số vốn ước tính lên đến 1.7
nghìn tỉ đô la Mỹ. Nhật Bản cũng là nơi có thị trường chứng khoán lớn thứ hai thế
5
Tư tưởng QTNNL của Nhật Bản Nhóm 3 GVHD: Ths. Cảnh Chí Hoàng
giới - thị trường chứng khoán Tokyo với khoảng 549.7 nghìn tỉ yên vào tháng
12/2006. Đây cũng là trụ sở của một số công ty dịch vụ tài chính, những tập đoàn
kinh doanh và những ngân hàng lớn nhất thế giới. Ví dụ như những tập đoàn kinh

doanh và công ty đa quốc gia như Sony, Sumitomo, Mitsubishi và Toyota sở hữu
hàng tỉ và hàng nghìn tỉ đô la đang hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng, nhóm các
nhà đầu tư hoặc dịch vụ tài chính như ngân hàng Sumitomo, ngân hàng Fuji, ngân
hàng Mitsubishi, các định chế tài chính của Toyota và Sony.
Trải qua nhiều biến động trong suốt lịch sử, cuối cùng, kinh tế Nhật Bản đã
và đang tăng trưởng. Tuy nhiên, vận mệnh của Nhật thật sự thay đổi sau khi Chiến
tranh Triều Tiên nổ ra vào năm 1950. Nhờ sự hỗ trợ tài chính của Mỹ và quyết tâm
khôi phục lại đất nước, đến khi Chiến tranh Triều Tiên kết thúc vào năm 1953,
nhiều nhà máy mới đã được xây dựng. Sau sự bùng nổ kinh tế, các hãng điện tử
hàng đầu thế giới đã xuất hiện như Sony, Panasonic hay Honda.
2. Dự báo kinh tế Nhật Bản năm 2014
Ngân hàng thế giới WB dự báo kinh tế Nhật Bản sẽ tăng trưởng 1,4% trong
năm 2014, giảm đáng kể so với năm 2013. Tiến bộ trong cải cách cấu trúc và chi
tiêu Chính phủ được xem là chìa khóa cho tăng trưởng kinh tế Nhật Bản trong năm
nay.
Trong năm 2013, những chính sách kích cầu của thủ tướng Shinzo Abe,
thường được gọi là Abenomics, đã thúc đẩy kinh tế Nhật Bản tăng trưởng gần 2%.
Trong năm 2014 này, các chính sách Abenomics tiếp tục là tâm điểm của nền kinh
tế Nhật Bản.
Nền kinh tế Nhật Bản đã tăng trưởng mạnh mẽ trong năm 2013 với động lực
chủ yếu là thị trường tiêu dùng nội địa. Chính quyền thủ tướng Shinzo Abe đã bơm
hàng trăm tỷ USD ra thị trường tiền tệ nhằm tạo lạm phát nhẹ, thúc đẩy người dân
chi tiêu. Theo giáo sư Yoshino, khoa Kinh tế Trường đại học Keio, trong năm 2014
6
Tư tưởng QTNNL của Nhật Bản Nhóm 3 GVHD: Ths. Cảnh Chí Hoàng
này chính quyền thủ tướng Shinzo Abe sẽ duy trì chính sách tài chính chủ động và
áp dụng nhiều biện pháp hỗ trợ doanh nghiệp để thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, hạn
chế những tác động tiêu cực từ việc tăng thuế tiêu thụ.
Vấn đề cốt lõi nhất của Nhật Bản hiện nay vẫn là tình trạng lão hóa dân số,
chi phí phúc lợi xã hội cao và sự dịch chuyển cơ cấu hành chính từ trung ương về

địa phương. Vì thế, Chính phủ cần gia tăng tỷ lệ làm việc của người cao tuổi, giảm
chi phí phúc lợi. Nếu các việc này không được thực hiện, kinh tế Nhật Bản sẽ không
thể duy trì tăng trưởng trong dài hạn.
Năm 2014 được xem là năm đầy thử thách với nền kinh tế Nhật Bản, khi
Chính phủ Nhật Bản nâng thuế tiêu thụ từ 5% như hiện nay lên 8% vào tháng 4.
Chính phủ Nhật Bản đang nỗ lực thực hiện các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp, với
kỳ vọng nền kinh tế Nhật Bản sẽ không gặp cú sốc và tiếp tục duy trì đà tăng trưởng
ấn tượng của năm 2013.
III. Các học thuyết quản trị nhân sự
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của Quản trị, nó xuất hiện rất sớm
cùng với sự xuất hiện của loài người. Khi nói đến Quản trị nhân lực chúng ta không
thể không nhắc đến các học thuyết phương Đông được hình thành từ rất sớm là
“Đức trị” của Khổng Tử và “Pháp trị” của Hàn Phi Tử, bên cạnh đó cũng có những
học thuyết kinh điển của Phương Tây. Đó là học thuyết X và Y được Douglas Mc
Gregor tổng hợp từ các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp
phương Tây. Học thuyết Z được W. Ouchi, một kiều dân Nhật ở Mỹ nghiên
cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản và đưa ra.
Chúng ta sẽ phân tích lần lượt ba học thuyết kinh điển X, Y, Z trên để từ đó
so sánh được ba học thuyết với nhau và so sánh được học thuyết Quản trị nhân lực
Phương Tây và Phương Đông.
7
Tư tưởng QTNNL của Nhật Bản Nhóm 3 GVHD: Ths. Cảnh Chí Hoàng
1. Học thuyết X và Y
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là
kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí
nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ.
Từ những cái nhìn tiêu cực về bản tính con người, học thuyết X cũng cung cấp
phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng
phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý ngiêm khắc và công
bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng. Học thuyết X đã khái quát quản trị

nhân sự theo ba điểm sau:
• Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động
nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật
tư, thiết bị, con người.
• Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để
đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
• Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện
hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có
thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực.
Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết
Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người.
Từ cách nhìn nhận về con người, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị
nhân lực như:
• Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của
cá nhân.
8
Tư tưởng QTNNL của Nhật Bản Nhóm 3 GVHD: Ths. Cảnh Chí Hoàng
• Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng
mang lại "thu hoạch nội tại”.
• Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của
các thành viên trong tổ chức.
• Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ,
làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
• Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Bảng 1: So sánh điểm cải tiến của học thuyết X và Y
9
Tư tưởng QTNNL của Nhật Bản Nhóm 3 GVHD: Ths. Cảnh Chí Hoàng
Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra
phương pháp quản lý chặt chẽ.

Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách
quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo
của nhân viên. Học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng trong quản lý hoặc trình
độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng, chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ
chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn
như Microsoft; Unilever; P&G…
Hai học thuyết vẫn chưa giúp nhân viên tạo ra động lực mạnh mẽ làm việc,
nhân viên còn mang sức ỳ quá lớn.
2. Học thuyết Z
Học thuyết Z được tiến sỹ William Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế
kỷ trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z
còn có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của
việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm
1973. Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế
của các nước châu Á vào thập niên 1980. Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực
về người lao động thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của
người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người
lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và
gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng
trong công việc.Theo Ouchi, học thuyết gồm 8 nội dung cơ bản như sau:
- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp
dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập
thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các quyết sách, kịp thời
10
Tư tưởng QTNNL của Nhật Bản Nhóm 3 GVHD: Ths. Cảnh Chí Hoàng
phản ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của
họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định.
- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư
tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp
thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.

- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến
khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình.
- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh
thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó
vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.
- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao
động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt
giữa cấp trên và cấp dưới.
- Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.
- Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên, nâng cao năng lực thực tế về mọi mặt
của họ.
Học thuyết Z xoay quanh công việc phải gắn kết ba mặt: năng suất lao
động, sự tin cậy và khôn khéo giữa người với người nhằm tạo ra sự tăng trưởng của
năng suất. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học
thuyết Z.
Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm
đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên
11
Tư tưởng QTNNL của Nhật Bản Nhóm 3 GVHD: Ths. Cảnh Chí Hoàng
Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà
sự ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết
trước.
Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra
phương pháp quản lý chặt chẽ.
Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách
quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo
của nhân viên như các công ty Microsoft; Unilever; P&G…
Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra
phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở
thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều

doanh nghiệp.
Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là
một quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị
nhân lực. Điều đó thể hiện ước muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý
nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợ ích thiết thực cho người lao động; cho
doanh nghiệp và cho xã hội.
Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây ta thấy
chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành
vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết đều
cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những phương pháp
điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng tạo ra sự
công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen, thưởng, kỷ
luật của mình.
12
Tư tưởng QTNNL của Nhật Bản Nhóm 3 GVHD: Ths. Cảnh Chí Hoàng
Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở chỗ:
Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương Đông thì
đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn.
 Ưu điểm và Nhược điểm của học thuyết Z
 Ưu điểm :
- Nhân viên được thử thách trong nhiều công việc khác nhau, giúp trau dồi
kiến thức, kinh nghiệm. Nhân viên có thể phối hợp với nhau ăn ý trong giai
đoạn thiết kế, chế tạo, phân phối
- Hệ thống thông tin hiện đại, kế toán, kế hoạch hóa, quản lí theo mục tiêu và
những hệ thống hiện đại khác.
- Luôn có hệ thống các ê kip làm việc kỉ luật, có hiệu quả
- Tạo được sự phát triển nhanh và vững chắc cho công ty
- Giữa các nhân viên có sự đồng thuận cao, thuận lợi trong công việc hợp tác.
- Tạo cho nhân viên tinh thần làm việc thoải mái, giúp họ phát huy tối đa năng
lực sáng tạo.

 Hạn chế
- Không thể đột ngột thay đổi cơ chế quản lí, rất dễ gây ra sự xáo trộn tâm lí
cho nhân viên.
- Có chiều hướng phân biệt nam, nữ, phân biệt chủng tộc.
- Đối với những nhân viên “cứng đầu” biện pháp mềm dẻo trong thuyết quản
trị Z cũng không giúp cải thiện tình hình.
Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra
phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở
thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong
nhiều doanh nghiệp
IV. Tư tưởng quản trị nguồn nhân lực của người Nhật Bản
1. Giới thiệu chung
13
Tư tưởng QTNNL của Nhật Bản Nhóm 3 GVHD: Ths. Cảnh Chí Hoàng
Hiệu quả và sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng bắt nguồn
trước hết từ nguồn nhân lực. Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh
tranh ngày càng khốc liệt, một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều phải phát huy khả
năng đáp ứng của nguồn nhân lực qua tất cả các giai đoạn phát triển của doanh
nghiệp. Trong nhiều kết quả nghiên cứu về nền kinh tế Nhật Bản – nền kinh tế đứng
thứ hai trên thế giới, đã chứng minh rằng, một trong những nguyên nhân góp phần
tạo nên sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản là hiệu quả của các mô hình quản
trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp Nhật Bản đã hiểu rõ
nhất tầm quan trọng của yếu tố quản lý nhân sự, họ xem quá trình làm việc với con
người là một trong số yếu tố then chốt mở dẫn đến sự thành công của mọi doanh
nghiệp, hoạt động trong mọi lĩnh vực. Bước sang thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách
mạng về quản lý nhân sự đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể xây dựng và
nâng cao thành công vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc
tế ngày nay.
Người Nhật áp dụng mô hình Quản trị nguồn nhân lực theo học thuyết Z.
Theo học thuyết này, quản trị nguồn nhân lực được định hướng như sau:

• Tuyển dụng suốt đời.
• Đề bạt thăng tiến chậm.
• Chuyên môn hóa rộng.
• Đào tạo đa kỹ năng diện rộng.
• Kiểm tra có tính mặc nhiên.
• Quyết định mang tính tập thể.
• Trách nhiệm tập thể.
• Lương mang tính cân bằng.
Từ những định hướng mang tính cơ sở lí luận trên, các nhà quản trị Nhật Bản
đã xây dựng những chính sách và triển khai những kế hoạch cụ thể phù hợp với
từng loại hình doanh nghiệp, trong mỗi giai đoạn nhất định và điều kiện môi trường
cụ thể. Và sau nhiều năm hoạt động, những kinh nghiệm cụ thể mà các công ty của
Nhật Bản đúc rút được từ những thành công trong lĩnh vực này là :
14
Tư tưởng QTNNL của Nhật Bản Nhóm 3 GVHD: Ths. Cảnh Chí Hoàng
Nguyên tắc 1: Thứ tự ưu tiên trong vận hành doanh nghiệp : Con người – Tài
chính – Công nghệ.
Nguyên tắc 2: Tuyển dụng suốt đời
Nguyên tắc 3: Người lãnh đạo phải có kiến thức về con người
Nguyên tắc 4: Tạo ra sự hài hòa trong mối quan hệ con người
Nguyên tắc 5: Tránh sự khác biệt về điều kiện làm việc giữa cán bộ quản lý và
công nhân
Nguyên tắc 6: Quan hệ chủ thợ theo kiểu “trong nhà ’’.
Nguyên tắc7: Tinh thần hợp tác làm việc của nhân viên
Nguyên tắc 8: Trả luơng, thăng tiến theo thâm niên.
Nguyên tắc 9: Phương chân cơ bản trong tuyển chọn nhân viên là:
- Tuyển người có tư chất linh hoạt
- Tuyển đồng đội chứ không tuyển “ngôi sao”
- Ưu tiên tuyển người mới rời ghế nhà trường.
Nguyên tắc10: Đào tạo suốt đời bằng nhiều cách

Nguyên tắc 11: Ra quyết định tập thể.
2. Tư tưởng quản trị nhân lực của Nhật Bản
2.1 Thu hút, tuyển chọn và bố trí nguồn nhân lực
Chủ động và tuyển dụng đúng người lao động cho doanh nghiệp Nhật Bản,
đây là cơ sở ban đầu đảm bảo cho mô hình quản trị được vận hành tốt. Để đạt tới
các mục đích này trong thực tiễn, phần lớn các nhà quản lý trong các doanh nghiệp
Nhật Bản đã tích cực và chủ động xây dựng cho mình một kế hoạch dài hạn để thực
hiện tốt nhiệm vụ thu hút nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Ở Nhật Bản, việc
tuyển dụng mới được lấy chủ yếu từ những người mới tốt nghiệp từ các trường phổ
thông, cao đẳng và đại học. Do đó, để thực sự chủ động có được nguồn cung lao
15
Tư tưởng QTNNL của Nhật Bản Nhóm 3 GVHD: Ths. Cảnh Chí Hoàng
động phù hợp với yêu cầu phát triển của một doanh nghiệp, các nhà quản lý Nhật
Bản đã luôn duy trì mối quan hệ đặc biệt với các cơ sở đào tạo, đặc biệt từ các
trường đại học, các trường cao đẳng, các trung tâm dạy nghề… Họ tạo lập một kênh
tuyển mộ đặc biệt và mang tính khép kín. Làm được điều này, nhà quản lý được yêu
cầu phải có đầy đủ và luôn cập nhật các thông tin về các ứng viên mà họ dự định
tuyển dụng sau này. Do đó công việc này được nhà quản lý nhân sự dành toàn tâm,
toàn ý với một ý thức rất cao sao cho không tuyển dụng sai người.
Một trong những bí quyết của các hãng Nhật Bản trong ba thập kỷ thành
công (1960-1990) là hệ thống quản lý nguồn nhân lực “định hướng con người”. Hệ
thống này nhấn mạnh vào khả năng của người lao động. Thứ tự ưu tiên trong vận
hành doanh nghiệp : Con người – Tài chính – Công nghệ.
Ông Miyai, chủ tịch Trung tâm Năng suất Nhật Bản vì sự Phát triển Kinh tế
Xã hội (JPC- SED) đã nhận xét: “Theo phân tích và kinh nghiệm của chúng tôi,
trong mọi nỗ lực nhằm nâng cao năng suất , phát triển kinh tế xã hội thì yếu tố con
người là quan trọng nhất. Một số người cho rằng “vốn” là yếu tố quan trọng nhất
trong phát triển công nghiệp, một số người khác lại cho rằng “công nghệ” là yếu tố
chủ đạo đối với năng suất. Đúng, những yếu tố này rất quan trọng, nhưng vốn có thể
sử dụng sai nếu con người lạm dụng nó, và tiêu chuẩn công nghệ cao khó có thể

duy trì được nếu không phát triển nguồn nhân lực và nâng cấp thường xuyên nhờ nỗ
lực của con người . Điểm này đặc biệt quan trọng trong thời kỳ phát triển nhanh về
công nghệ”.
Tuyến dụng suốt đời: Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là
phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo
ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công
nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân
viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác.
Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm
khoảng 6% lực lượng lao động ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA. Khi
16
Tư tưởng QTNNL của Nhật Bản Nhóm 3 GVHD: Ths. Cảnh Chí Hoàng
hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các
công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời, sa thải số công nhân tạm thời.
Khi lâm vào khủng hoảng, các công ty Nhật Bản thường sử dụng thời gian này để
đào tạo nhân viên, chuẩn bị cho lúc tình hình được cải thiện. Điều này không chỉ
giúp chất lượng nhân sự được nâng cao mà các doanh nghiệp duy trì ổn định hoạt
động sản xuất kinh doanh, cũng như chủ động nguồn nhân lực để sẵn sàng nắm bắt
khi cơ hội kinh doanh đến….
Khi tuyển dụng, các doanh nghiệp Nhật Bản rất coi trọng những người có
nhiều kinh nghiệm và có sự gắn bó lâu năm trong tổ chức. Do đó, họ thường
tuyển dụng lấy người từ cấp bậc thấp trở lên. Theo họ, đó là những nhân viên trung
thành, đáng tin cậy và có sự đóng góp tích cực, tốt cho tổ chức. Ngoài ra, họ cũng
đánh giá cao những người làm việc chăm chỉ. Thông minh và nhanh nhẹn đều được
đặt sau sự cần cù. Hiệu quả công việc có thể chưa cao nhưng nếu nhân viên tỏ ra hết
lòng vì công việc, gặp khó khăn không nản chí, kiên trì giải quyết vấn đề sẽ được
người Nhật đánh giá cao.
2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Ở Nhật Bản, việc đào tạo nguồn nhân lực bắt đầu từ rất sớm, áp dụng ngay
khi những đứa trẻ mới bắt đầu bước chân vào ghế nhà trường. Xuất phát từ việc xác

định rằng, nước Nhật nghèo tài nguyên thiên nhiên, để phát triển, chỉ có thể trông
chờ vào chính mỗi người dân Nhật Bản, Chính phủ nước này đã đặc biệt chú trọng
tới giáo dục - đào tạo, thực sự coi đây là quốc sách hàng đầu. Theo đó, chương trình
giáo dục đối với cấp tiểu học và trung học cơ sở là bắt buộc; tất cả học sinh trong độ
tuổi từ 6 đến 15 tuổi được học miễn phí. Kết quả là, tỷ lệ học sinh thi đỗ vào các
trường đại học, cao đẳng ở nước này ngày càng nhiều. Nhật Bản trở thành một
17
Tư tưởng QTNNL của Nhật Bản Nhóm 3 GVHD: Ths. Cảnh Chí Hoàng
trong những cường quốc giáo dục của thế giới. Điều này tạo nên một cơ sở vững
chắc cho một nguồn nhân lực chất lượng cao trong tương lai.
Đào tạo theo định hướng nghề nghiệp hơn là định hướng công việc. Các
hình thức đào tạo rất đa dạng nhưng chú trọng vào các hình thức đào tạo, huấn
luyện mang tính thực tiễn cao. Quá trình đào tạo trải qua 2 giai đoạn: giáo dục tổng
quát và giáo dục chuyên môn
Làm việc theo nhóm: Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản,
người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết
chặt chẽ trong nhóm. Do đó, các công nhân sẽ quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ
quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi, nhóm cũng sẽ gây áp lực đòi hỏi
không được vắng mặt thường xuyên và sự cố gắng nhiều của các thành viên.
Luân chuyển linh hoạt trong công việc: các công nhân viên được đào tạo có
thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển
khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các
nhóm công nhân viên còn tự kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của
mình.
Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị
địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu
các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập trung
vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn. Các công ty này thuyên chuyển
nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động
kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển

các nhà quản trị.
Như vậy, phương thức đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực của Nhật Bản
nhằm phát huy cao độ tính chủ động sáng tạo của người lao động; tạo điều kiện
thuận lợi cho người lao động có khả năng thích ứng nhanh với điều kiện làm việc
18
Tư tưởng QTNNL của Nhật Bản Nhóm 3 GVHD: Ths. Cảnh Chí Hoàng
luôn thay đổi và nhạy bén trong việc làm chủ công nghệ và các hình thức lao động
mới.
2.3 Duy trì và sử dụng nguồn nhân lực
Theo Ông FUKUROHATA Yoshihisa - tình nguyện viên cao cấp của JICA
(Tổ chức hợp tác quốc tế Nhật Bản), người đã có trên 40 năm kinh nghiệm quản trị
nhân sự và điều hành tại một số doanh nghiệp Nhật Bản - doanh nghiệp không thể
giữ chân được nhân tài mà là nhân tài chọn ở lại với doanh nghiệp, nếu doanh
nghiệp đó mang lại cho họ nhiều giá trị hơn doanh nghiệp khác, giá trị ở đây bao
gồm lương, phúc lợi, cùng một môi trường làm việc thoải mái, vui vẻ và công việc
có ý nghĩa.
Quan hệ giữa người chủ và thợ, giữa người quản lý và nhân viên là một nét
đặc trưng tại Nhật Bản: Quan hệ chủ thợ theo kiểu “trong nhà’’ tức là mối quan hệ
giữa người lãnh đạo và nhân viên rất hài hòa, không có sự phân biệt cao.
Trong hầu hết các trường hợp, công đoàn được tổ chức bởi người lao động
làm việc cho một công ty riêng biệt. Thông thường, các thành viên công đoàn
không chỉ bao gồm lao động sản xuất mà cả người giám sát, quản đốc và hầu hết lao
động cổ cồn trắng. Người sử dụng lao động có xu hướng đối xử như nhau với người
lao động bất kể họ có phải là thành viên của công đoàn hay không.
Người lao động được trả lương và khuyến khích trên cơ sở thâm niên. Về
sử dụng và quản lý nhân lực, Nhật Bản thực hiện chế độ lên lương và tăng thưởng
theo thâm niên. Nếu như ở nhiều nước phương Tây, chế độ này chủ yếu dựa vào
năng lực và thành tích cá nhân, thì ở Nhật Bản, hầu như rất ít trường hợp cán bộ trẻ
tuổi, ít tuổi nghề lại có chức vụ và tiền lương cao hơn người làm lâu năm
Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định: Một số công ty

Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách
phân chia quyền lãnh đạo. Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người
19
Tư tưởng QTNNL của Nhật Bản Nhóm 3 GVHD: Ths. Cảnh Chí Hoàng
có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty. Về những vấn đề tài
chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được
tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các
cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng
vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định
Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá
trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các
chính sách kinh doanh. Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có
quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty.Về những vấn đề tài
chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được
tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các
cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng
vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.
Trong chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến những chính sách ưu
đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho
tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.
Cách thức thưởng – phạt: khen thưởng không chỉ dành cho những ai có
sáng kiến, đạt năng suất lao động cao mà cả những người làm việc chăm chỉ, cần
mẫn, dù năng lực của họ như thế nào. Biện pháp kỷ luật của người lãnh đạo với
người dưới quyền không phải là tìm ra thủ phạm rồi thi hành kỷ luật, đuổi việc mà
là tìm ra và làm cho mọi người hiểu rõ nguyên nhân sai lầm để rút ra kinh
nghiệm
LIÊN HỆ THỰC TIỄN – CÔNG TY SONY VIỆT NAM
V. Tổng quan Công ty Sony
Công ty công nghiệp SONY (ソニー株式ー社/Sony Corporation), gọi tắt là
SONY, là một tập đoàn đa quốc gia của Nhật Bản, với trụ sở chính nằm tại Minato,

20
Tư tưởng QTNNL của Nhật Bản Nhóm 3 GVHD: Ths. Cảnh Chí Hoàng
Tokyo, Nhật Bản, và là tập đoàn điện tử đứng thứ 5 thế giới với 81,64 tỉ USD (năm
2011). Sony là một trong những công ty hàng đầu thế giới về điện tử, sản xuất tivi,
máy ảnh, máy tính xách tay và đồ dùng dân dụng khác. Hiện tại, Chủ tịch kiêm
giám đốc điều hành của công ty Sony là ông Kazuo Hirai, Phó chủ tịch kiêm giám
đốc tài chính là ông Kenichiro Yoshida. Tính đến ngày 31/3/2013, công ty Sony có
146.300 nhân viên hợp nhất. (Nguồn: Công ty Sony)
Thông điệp thương hiệu: Make.Believe - Luôn tin rằng hiếu kỳ là khởi đầu
cho sáng tạo - Luôn tin rằng bạn có thể biến giấc mơ thành hiện thực.
Tại Việt Nam, Sony có tên là: Công ty TNHH SONY ELECTRONICS Việt
Nam. Trụ sở chính tại 248A Nơ Trang Long, Phường 12, Quận Bình Thạnh, TP. Hồ
Chí Minh; do ông Yuzo Otsuki làm tổng giám đốc. Sony bước chân vào thị trường
Việt Nam khá sớm, tháng 12/1994 với những dòng sản phẩm đầu tiên là TV màu và
radio cassette. Qua hơn 20 năm có mặt tại Việt Nam, SONY đã và đang là một
thương hiệu được người tiêu dùng tín nhiệm và là sự lựa chọn hàng đầu khi người
dùng Việt có nhu cầu trang bị các sản phẩm công nghệ hình ảnh, âm thanh, công
nghệ thông tin và kỹ thuật số.
VI. Quản trị nguồn nhân lực của công ty Sony
"Bí quyết thành công của chúng
tôi không có gì bí mật cả. Mọi
thành công của chúng tôi chỉ kết
tinh trong một chữ là Người. Con
21
Tư tưởng QTNNL của Nhật Bản Nhóm 3 GVHD: Ths. Cảnh Chí Hoàng
người là gốc, cho dù có người máy thay thế nhiều công việc, nhưng đối
với Sony chúng tôi không có con người máu thịt thì công ty không hoạt
động được".
1. Thu hút nguồn nhân lực
Hơn 40 năm kể từ khi thành lập tới nay, dù là công nhân bình thường hay các

kỹ sư tốt nghiệp từ các trường đại học, Công ty đều tổ chức một buổi lễ "nhập
hãng" trang trọng. Sony tuyển chọn người trên cơ sở tự nguyện vào làm. Khi vào
làm họ đều phải nhận thức được trách nhiệm to lớn của mình đối với công ty. Trong
các buổi lễ "nhập gia", ngoài những lời chúc mừng xã giao, chủ hãng bao giờ cũng
khuyến cáo mọi người rằng "làm trong Sony phải từ 20-30 năm". Sony có một
chính sách công bằng dù nhân viên đó làm việc trong Sony ở Nhật Bản, Trung
Quốc, ở Mỹ hay ở bất kỳ nước nào khác trên thế giới đều được đối xử bình đẳng
như nhau. Họ sẽ không bao giờ có cảm giác bị phân biệt đối xử và luôn cảm thấy
mình là thành viên trong đại gia đình Sony. Điều quan trọng hơn nữa là mọi người
đều cảm thấy mình là đồng nghiệp quý giá và thân thiết của ông Chủ tịch hãng. Vào
trong công ty, người ngoài không phân biệt được đâu là ông chủ, đâu là nhân viên,
bởi vì ông chủ tịch mặc đồng phục như nhân viên, ăn uống ở nhà ăn như nhân viên,
làm việc đúng giờ như nhân viên Bất kỳ một quan chức hoặc nhân viên quản lý
cấp cao nào đều không có văn phòng riêng, kể cả giám đốc công ty. Họ cùng nhau
làm việc ở một nơi, cùng nghỉ, cùng ăn. Ở những công xưởng sản xuất, giám đốc,
quản đốc phân xưởng thường hội ý, giao ban nhanh chóng với mọi người vào buổi
sáng về tình hình công việc ngày hôm qua và công việc trong ngày hôm nay. Sở dĩ
Sony làm như vậy vì muốn chứng tỏ một chân lý rằng "dĩ nhân vi bản", "nhất thị
đồng nhân", không có phân biệt đối xử cho dù người đó là lãnh đạo.
22
Tư tưởng QTNNL của Nhật Bản Nhóm 3 GVHD: Ths. Cảnh Chí Hoàng
1.1 Nguồn tuyển mộ của công ty Sony Việt Nam
Hiện tại, Sony Việt Nam đã mở rộng thị trường và hiện đang hoạt động trên
6 thị trường lớn của Việt nam, bao gồm: TP. HCM, Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ,
Khánh hòa, Hải Phòng. Với sự tăng tốc trong việc bao phủ thị trường thì Sony Việt
Nam cũng đang tăng cường tuyển mộ những nhân lực tại địa phương để phục vụ
cho các chính sách phát triển của mình. Nổi bật nhất là tuyển các vị trí: Nhân viên
bán hàng, Nhân viên vụ trách kho, Nhân viên hợp chuẩn và an toàn sản phẩm, Quản
lý cửa hàng, Kỹ sư, v v. Những chức vụ này công ty hoàn toàn tuyển lựa nguồn
bên ngoài, ở trên các trang web uy tín: workbank.vn; mywork.vn v v. Ở một vài vị

trí cần trình độ chuyên môn cao, như kỹ thuật viên, kỹ sư, thì công ty đích thân
tuyển lọc nhân sự từ trường đại học uy tín (Đại học Bách Khoa), thông qua công ty
săn đầu người, hoặc tìm kiếm từ nguồn nội bộ. Bởi Sony Việt Nam là một công ty
100% Nhật Bản, họ dựa thep học thuyết Z mà điều hành và phát triển doanh nghiệp.
Bản chất của họ là mong muốn tìm kiếm những nhân sự gắn bó lâu dài, sống, làm
việc và cống hiến hết mình cho một công ty. Nên các đối tượng được tuyển vào một
công ty Nhật nhiều khi không nằm ở việc “Anh ta giỏi hơn tất cả những người còn
lại” mà là vì “Anh ta thể hiện sự trung thành và mong muốn cộng tác, cống hiến
cho công ty lâu dài hơn những người khác”.
23
Tư tưởng QTNNL của Nhật Bản Nhóm 3 GVHD: Ths. Cảnh Chí Hoàng
Hình 2: Thông tin nhà tuyển dụng Sony Việt Nam trên website tìm việc
mywork.vn
Hình 3: Thông tin tuyển dụng của Sony Việt Nam trên website tìm việc
workbank.vn
24
Tư tưởng QTNNL của Nhật Bản Nhóm 3 GVHD: Ths. Cảnh Chí Hoàng
Hình 4 : Thông tin tuyển dụng của Sony Việt Nam trên website Khoa Cơ Khí,
trường Đại học Bách Khoa TP. HCM
1.2 Quy trình tuyển dụng của công ty Sony Việt Nam
Tùy thuộc vào từng vị trí mà Sony Việt Nam có quy trình phù hợp, nhưng
nhìn chung thì công ty Nhật rất chặt chẽ trong việc tuyển chọn nhân lực. Vì vậy, các
bước trong quy trình tuyển chọn luôn được tiến hành đầy đủ.
Đối với một số vị trí quản lý cấp cao, Sony hoàn toàn lựa chọn nguồn lực
bên trong. Theo một số nguồn tin mà nhóm thu thập được từ những nhân viên làm
việc tại công ty Sony Việt Nam, thì các chức vụ không được tuyển thường xuyên,
bởi vì những lãnh đạo cấp cao thường là những người Nhật làm việc lâu năm, họ có
nhiều kinh nghiệm và làm việc rất cần mẫn. Chỉ những trường hợp như là: lãnh đạo
cấp cao về hưu, gây ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của công ty bị cắt chức v v
thì Sony mới thay thế nhân sự khác. Đa phần, những ứng viên có tiềm năng được

ứng tuyển vào vị trí này thường đã được công ty “chọn mặt gởi vàng” từ trước. Ứng
viên được đầu tư đào tạo và tham gia các vấn đề chung của công ty thường xuyên
để trau dồi năng lực và hiểu rõ về cách quản lý công ty. Nếu vị trí quản lý cấp cáo
trống, thì Hội đồng quản trị công ty họp nhau lại để chọn ứng viên thay thế.
25