Tiểu luận môn quản trị chiến lược CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA

MÔN HỌC QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC
TRƯỜNG: ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
LỚP: K54-KTCN
GIẢNG VIÊN: TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN
NHÓM: SỐ 7
THÀNH VIÊN: NGUYỄN THỊ CHÂU GIANG
NGHIÊM KHÁNH TOÀN
LÊ XUÂN LONG
BÙI QUANG HIẾU
Trần Văn Tuấn
CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA
Khai thác các thị trường mới để mở rộng lợi thế
Khái quát chương:
Trường hợp 1: Công ty sản xuất máy bay Boeing.
Trường hợp 2: Công ty nước giải khát Coca-cola.
1. Giới thiệu:
- Các nhân tố môi trường làm tăng nhanh mức độ toàn cầu hóa.
- Thu hẹp sự khác biệt về nhu cầu khách hàng thông qua các thị
trường.
- Tăng chi phí cho hoạt động R&D.
- Thước đo tăng trưởng kinh tế và sức ép về giá.
- Vai trò của chính sách nhà nước.
- Sự khác nhau về nhân tố Giá cả trên thế giới.
- Sự gia tăng của các kênh phân phối.
- Sự giảm giá toàn diện trong vận chuyển, truyền thông và chi phí
lưu kho.
2. Chiến lược cho việc phát triển toàn cầu.
- Chiến lược toàn cầu.
- Chiến lược đa nội địa.
3. Lợi ích của việc phát triển toàn cầu.
- Tăng trưởng và mở rộng thị trường.

- Thu hồi các chi phí đầu tư.
- Tạo dựng hình ảnh mạnh mẽ của DN.
- Tăng cường việc học hỏi và hiểu biết.
4. Ứng dụng với các DN Boeing và Coca-cola.
5. Cân bằng giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa
- Xe ô tô: Kết hợp giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa.
- Các sản phẩm tiêu dùng cá nhân: Phù hợp giữa đáp ứng cục bộ với
việc phát triển toàn cầu.
6. Thước đo về đạo đức kinh doanh
Tóm tắt
Bài tập và câu hỏi thảo luận.
Chúng ta học hỏi được những gì
1. Tại sao các công ty cần phát triển các chiến lược để mở rộng biên
giới quốc gia.
2. Các nhân tố then chốt về môi trường làm thúc đẩy nhu cầu cần mở
rộng sang thị trường các nước khác.
3. Hai chiến lược cơ bản được sử dụng để mở rộng sang thị trường
nước ngoài, bao gồm chiến lược toàn cầu và chiến lược đa nội địa.
4. Cân bằng giữa lợi ích và chi phí cho việc mở rộng sang thị trường
nước ngoài.
5. Làm thế nào để DN có thể tiếp tục phát triển bằng cách trở thành
một người chơi trong thị trường toàn cầu.
CHƯƠNG VII
TOÀN CẦU HÓA VÀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN
Chương này tập trung vào tìm hiểu làm thế nào các Công ty có thể
phát triển các chiến lược cho thị trường toàn cầu như là sự mở rộng các
lợi thế cạnh tranh ra các thị trường rộng lớn mang tính chất thế giới. Đối
với hầu hết các công ty trong các ngành công nghiệp được biết đến, cần
phải suy nghĩ về các chiến lược cho việc mở rộng toàn cầu và các hoạt
động đang phát triển một cách nhanh chóng. Trong thực tế, trong một số

ngành công nghiệp (ví dụ như hãng thời trang cao cấp và các hãng phim
của Hollywood,ngành truyền thông mạng, các doanh nghiệp trực tuyến)
những nơi có những sản phẩm có nhu cầu lớn,cái việc cần phải suy nghĩ
về vấn đề mở rộng toàn cầu thì cần được bắt đầu từng ngày. Với sự thay
đổi về công nghệ 1 cách nhanh chóng, sự phát triển của mạng máy tính
làm cho Internet hơn bao giờ hết phổ biến trên toàn thế giới, sự gia tăng
các đối thủ cạnh tranh mới từ các thị trường mới phát triển, sự mong
muốn về toàn cầu hoá với các sản phẩm và dịch vụ thú vị mới, và sự sẵn
có từ các nguồn sản xuất mới đã khiến cho chiến lược toàn cầu đưa ra
được một lưu ý quan trọng cho các nhà quản lý cấp cao trong tất cả các
công ty lớn nhỏ. Tất cả các lãnh đạo doanh nghiệp từ Bắc và Nam Mỹ,
Viễn Đông, và châu Âu đồng ý với quan điểm toàn cầu là điều cần thiết
cho sự thành công kinh doanh trong tương lai của họ. Tuy nhiên có rất ít
các nhà quản lý thực sự đồng ý rằng những yếu tố này là quan trọng nhất
để đạt được thành công với những chiến lược mở rộng toàn cầu. Nói cách
khác, thuật ngữ "toàn cầu hóa" thường gợi lên ý tưởng khác nhau trong
suy nghĩ của những con người từ các ngành công nghiệp khác nhau.
Trong chương này, chúng ta định nghĩa toàn cầu hóa được xem như toàn
thế giới là một thị trường tiềm năng hay như yếu tố đầu vào cho các công
ty. Vấn đề toàn cầu hoá là một vấn đề hết sức phức tạp. Những doanh
nghiệp hoạt động ở nhiều quốc gia khác nhau thì phải đối mặt với những
chiến lược,sự cân nhắc với các vấn đề khác nhau hơn là những doanh
nghiệp chỉ hoạt động trong thị trường nội địa của họ. Phát triển các chiến
lược mở rộng toàn cầu hiệu quả đòi hỏi nhà quản lý phải có những suy
nghĩ vượt ra khỏi thị trường nội địa,những suy nghĩ mang tính toàn
cầu,cho những thị trường khác nhau,ở các quốc gia khác nhau. Với những
sự tìm hiểu cẩn thận cùng các sản phẩm phù hợp, chiến lược mở rộng
toàn cầu thể nhanh chóng giúp các doanh nghiệp có khả năng mở rộng
đặc biệt và những lợi thế cạnh tranh với các thị trường mới.
Chúng ta bắt đầu bằng việc khảo sát sự thay đổi môi trường kinh

doanh cũng như các yếu tố làm tăng tốc xu hướng toàn cầu hoá trong rất
nhiều ngành công nghiệp. Sau đó chúng ta tập trung vào các chiến lược
mở rộng thị trường toàn cầu mà Công ty có thế ứng dụng. Việc tiếp theo
là xem xét các lợi ích và chi phí trong các hoạt động toàn cầu và khảo sát
xem các nhà quản lý làm thế nào có thể cân bằng rủi ro và lợi ích trong
mỗi kiểu chiến lược. Cuối cùng, chúng ta khảo sát một vài vấn đề dân tộc
xung quan việc toàn cầu hoá.
Các trường hợp nghiên cứu cụ thể:
CÔNG TY BOEING
Trong suốt thập niên 90, Boeing là nhà sản xuất máy bay thương
mại lớn nhất thế giới và cũng là công ty xuất khẩu dẫn đầu nước Mỹ. Sản
phẩm của Boeing là một loạt các thương hiệu máy bay nổi tiếng như là
737, 747, 757 và máy bay phản lực 767, được sử dụng bởi hầu hết các
hãng hàng không thương mại. Từ thập niên 1970 cho đến bây giờ, Boeing
vẫn đứng vững như là biểu tượng của nền công nghiệp Quốc gia này, có
lẽ là một trong những nền công nghiệp mang tính chất toàn cầu nhất. Đây
vẫn là nhà xuất khẩu hàng đầu của Mỹ trong vòng 5 năm qua và xuất phát
từ hơn một nửa trong tổng số 45 tỷ đô la doanh thu bán hàng năm 1997
của họ từ các khách hàng bên ngoài nước Mỹ.
Mặc dù có sự cạnh tranh gia tăng từ đối thủ chính từ Châu Âu - tập
đoàn công nghiệp hàng không Airbus, Boeing vẫn có thể có được 1,6 tỷ
USD lợi nhuận trong lúc vẫn tiếp tục đầu tư những khoản khổng lồ (6%
của tổng doanh thu) vào việc nghiên cứu và phát triển ( được viết tắt là
R&D : research and development) các loại máy bay mới.
Mặc dù sự thống trị trong ngành công nghiệp hàng không là rõ ràng,
nhưng Boeing đang cảm thấy sức nóng cạnh tranh đến từ Airbus trong rất
nhiều phân đoạn sản phẩm máy bay loại lớn( như 747 và máy bay mới
777).Tuy nhiên,Boeing chỉ chiếm 60% thị phần sản phẩm máy bay loại
lớn trên thế giới. Đến cuối năm 1996 Boeing đã cung cấp hơn 7000 máy
bay đến hơn 400 khách hàng trên toàn thế giới. Các mẫu máy bay đa

dạng của Boeing cho phép hãng giành được khách hàng tại mọi nơi trên
thế giới.
Khía cạnh này trong chiến lược của Boeing - cạnh tranh trong
thị trường toàn cầu - là chủ đề của nghiên cứu này.
Từ khi bắt đầu thành lập năm 1916 và xuyên suốt quá trình lịch sử
lâu dài, Boeing vẫn luôn dành những khoản tiền lớn để duy trì sự đổi mới
cần thiết trong lĩnh vực thiết kế thành công máy bay. Trong thập niên
1970 và thập niên 1980,công ty Boeing đặt mục tiêu quan trọng hơn hết
là duy trì sự thống trị trong từng phân đoạn của ngành công nghiệp máy
bay thương mại. Khung máy bay dân dụng của Boeing bao gồm 727 và
737 máy bay cho các chuyến bay có tầm bay ngắn, các 757 và 767 cho
các chuyến bay tầm trung, và thành công trong phạm vi rộng lớn với loại
máy bay 747 cho các chuyến bay liên lục địa.
Trong suốt thập niên 80 và thập niên 90 Boeing phải đối mặt với
hàng loạt thử thách từ Airbus và Mc Donnel-Douglas, hai công ty mong
muốn nới lỏng sự nắm giữ trên thị trường toàn cầu của Boeing.
Airbus,với hỗ trợ liên tục từ sự tài trợ của chính phủ Châu Âu, vị thế trên
thị trường của nó tăng dần lên 1 cách đều đặn ở chính cái chi phí của
Boeing bằng cách dành được các đơn đặt hàng của 1 số khách hàng chủ
chốt của Boeing cho loại máy bay hiện đại nhất(state of the art) cái mà sử
dụng hệ thống điều khiển điện tử mới ( new fly-by-wire controls) với các
thiết bị điện tử tiên tiến (chú thích: Fly by wire đúng như tên gọi , nó là
công nghệ điều khiển của các máy bay hiện đại, việc truyền động từ các
cần điều khiển đến cánh, đuôi, động cơ được thực hiện thông qua hệ
thống điện tử chứ không phải bằng cơ hay thủy lực như các thế hệ máy
bay trước ). Mặt khác,nền công nghiệp máy bay toàn cầu tiếp tục hợp
nhất, Boeing đã có một bước đi táo bạo với việc mua lại được đối thủ của
nó ở Mỹ- Mc Donnel-Douglas bằng một thương vụ đầy phức tạp cần đến
sự chấp thuận của Chính phủ năm 1997. McDonnell-Douglas đã đưa ra
yêu cầu mang tính truyền thống về sự thống trị của Boeing trong thị

trường máy bay tầm trung, nhưng hiện nay chuyên môn của nó lại ở trong
rất nhiều dòng sản phẩm bổ sung của Boeing để chống lại các sản phẩm
máy bay nhỏ hơn và vừa của Airbus cho các khách hàng tại các thị trường
mới nổi và đang phát triển.
Dù vậy với sự lớn mạnh vững chắc từ Airbus và các đối thủ tiềm
năng khác đến từ Nhật Bản, Trung Quốc và những nơi khác nữa, Boeing
đang tăng cường thị phần bằng cách đầu tư một cách cẩn thận vào các
công nghệ mới cho phép Boeing giữ đựơc vị trí dẫn đầu trong việc thiết
kế các thế hệ máy bay mới. Boeing nhận thức rằng, duy trì công nghệ và
thống trị thị trường đòi hỏi chiến lược hướng tới toàn cầu để gia nhập và
phục vụ các thị trường mới đặc biệt khi nhiều quốc gia muốn thành lập
các hãng hàng không quốc gia riêng và các ngành công nghiệp hỗ trợ. Để
đạt được kết quả tốt đẹp trong sự thống trị ngành công nghiệp, Boeing
xác định những yếu tố chủ đạo đóng vai trò như là những trụ cột trong
chiến lược toàn cầu như: nghiên cứu và phát triển đầu tư, quy mô kinh
tế(là một khái niệm lâu dài và đề cập đến giảm chi phí đơn vị là kích
thước của một cơ sở và mức độ sử dụng các yếu tố đầu vào khác tăng),tập
trung tiếp thị toàn cầu và sản phẩm nâng cao
* Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D):
Chi phí thiết kế và phát triển một thế hệ mới của máy bay đang tăng
lên theo cấp số nhân. Mỗi một chi phí cho một máy bay mới nhiều hơn
gấp đôi người tiền nhiệm (hay gọi là thế hệ máy bay ngay trước) của nó
để thương mại hóa thành công. Từ năm 1970, Boeing chi hơn 1 tỷ
USD/năm liên tục trong việc thiết kế và thử nghiệm các mẫu mới như:
747s, 757s, 767s.Dòng máy bay mới nhất của Boeing, “kẻ khổng lồ 777”
tiêu tốn đến 4 tỷ USD và 4 năm nỗ lức phát triển trước khi chiếc máy bay
đầu tiên ra đời. Những chi tiêu không lồ này đóng vai trò như là những
rào cản gia nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh. Quan trọng hơn,
cam kết của Boeing nghiên cứu và triển khai các công nghệ tiên tiến cho
phép Công ty nghiên cứu và sử dụng các phát triển mới nhất trong thiết

kế có trợ giúp của Computer (CAD),luyện kim, điện tử và kỹ thuật lắp
ráp giá thấp,đó là những thứ vô giá trong việc thúc đẩy khả năng giải
quyết các vấn đề kỹ thuật vô cùng phức tạp một cách độc đáo của Boeing
* Giảm bớt chi phí sản xuất:
Tập trung hoá các hoạt động sản xuất để đạt được mức chi phí sản
xuất thấp là trụ cột thứ hai của Boeing. Sản xuất và lắp ráp các thành
phần máy bay chính là những hoạt động có vốn đầu tư rất lớn,chi phí
cho những hoạt động này cần phải được trang trải rộng khắp cho một nền
tảng rộng lớn của các mẫu máy bay. Để đảm bảo cả về chất lượng cao và
chi phí lắp ráp thấp Boeing tập trung phần lớn các hoạt động sản xuất, lắp
ráp các bộ phận chính của máy bay tại một nhà máy chính gần
Washington. Tất cả các hoạt động lắp ráp diễn ra ở các nhà máy của
Boeing ở Everett, Washington,là những nơi bao gồm hơn 40 mẫu cho nhà
máy sản xuất và không gian của phòng thí nghiệm. Mỗi một nhà máy
này,có khả năng sản xuất hơn 400 máy bay mỗi năm hay khoảng 65%
tổng nhu cầu của thế giới.
Boeing cũng liên tục đầu tư vào các công nghệ sản xuất mới nhất,
kiểm tra nhằm tạo ra sản phẩm một cách nhanh chóng và chất lượng để
tiếp tục tăng cường khả năng kéo dài việc nắm giữ thị phần độc quyền
trên thị trường toàn cầu của hãng. Năm 1992, một số cơ sở sản xuất tiên
tiến bổ sung bắt đầu hoạt động. Ví dụ, một sự phát triển đặc biệt tiên tiến
và trung tâm gia công cho các cánh máy bay mới được mở ra ở Tacoma,
Washington. Sử dụng những ứng dụng mới nhất trong kỹ thuật hỗ trợ sản
xuất máy tính, Boeing hiện tại có thể sản xuất panel cánh cho máy bay cỡ
lớn trong vòng 10 ngày thay vì 80 ngày như trước đây. Ở cùng cơ sở
đó,một trung tâm phát triển tiến bộ tương tự được dành cho việc áp dụng
các dạng vật liệu tổng hợp mới cho các bộ phận khung máy bay cũng đã
bắt đầu hoạt động. Những dạng vật liệu tổng hợp này là những chất mới
được thiết kế để thay thế những rầm kim loại và các bộ phận trong việc
lắp ráp thân máy bay. Những vật liệu mới này nhẹ hơn rất nhiều lần so

với kim loại, trong khi chúng chắc chắn hơn rất nhiều và củng cố được
những phần quan trọng của thân máy bay. Bên cạnh đó,Boeing đã mở ra
1 cơ sở mở rộng vào cuối năm 1996 ( nguyên bản thì mở vào năm 1992)
được dành riêng cho việc cải thiện các hệ thống tích hợp các thiết bị điện
tử của máy bay. Việc sử dụng các thiết bị kiểm tra mới nhất cho phép
Boeing kiểm tra đầy đủ các hệ thống điều khiển mới trước khi chúng thực
sự được cài đặt trong máy bay,do đó tiết kiệm được cho công ty 1 khoản
chi phí cho việc sửa chữa. Kể từ cuối năm 1996,Boeing đã thực sự tham
gia vào việc tổ chức lại và tái cấu trúc các hoạt động sản xuất của hãng
cùng với sự nhấn mạnh lớn được đặt lên trên cả việc đồng hoá công nghệ
mới. Công ty cần vừa học tập vừa phải thực hiện sản xuất tức thời,vừa
quản lý hàng tồn kho vừa thiết kế sản phẩm 1 cách linh hoạt và quản lý
chặt chẽ hơn các mối quan hệ mật thiết với các nhà cung cấp. Nhưng kỹ
thuật này được học từ kỹ thuật quản trị nhằm cải thiện hoạt động kinh
doanh (benchmarking :Kỹ thuật này được sử dụng để so sánh tình hình
hoạt động giữa các tổ chức khác nhau nhưng hoạt động trong lĩnh vực
tương tự nhau hoặc giữa các bộ phận trong cùng một tổ chức) là cách
thực hành tốt nhất của các đối thủ cạnh tranh trong ngành công nghiệp ô
tô, cho phép tuỳ chỉnh nhanh các mẫu máy bay theo nhu cầu của khách
hàng trong khi chi phí vẫn giảm cùng lúc
* Marketing toàn cầu: Trụ cột thứ ba là tiến hành marketing
toàn cầu. Boeing rất tự hào đã phát triển được đội ngũ marketing toàn cầu
hăng hái. Boeing cố gắng lấy được khách hàng tiềm năng trước khi các
đối thủ có thể nhận thức được. Boeing làm việc gần gũi với từ khách
hàng nhằm thoả mãn nhu cầu, giá cả, giá thuê và các yêu cầu về dịch vụ
khác một cách tốt nhất. Việc lựa chọn 1 mô hình máy bay riêng biệt là rất
quan trọng đối với khách hàng, kể từ khi hãng cam kết với khách hàng về
trách nhiệm của hãng không chỉ nằm trong phạm vi để cho máy bay có
thể hoạt động được,mà còn những bộ phận,dịch vụ và những chi phí bảo
trì để giúp máy bay hoạt động và duy trì tốt. Để việc tiếp thị máy bay có

hiệu quả đòi hỏi cần phải có một lực lượng bán hàng rất tinh vi,có kiến
thức và được đào tạo tốt trong lĩnh vực bán hàng sao cho có sức thuyết
phục cao nhất. Để kìm hãm sự phát triển của Airbus và các đối thủ mới
nổi (ví dụ, Embraer, Bombardier) vào thời điểm này,Boeing cố gắng tiếp
cận được với những khách hàng tiềm năng mới trước những đối thủ của
mình. Quan trọng không kém, Boeing có sự liên hệ,làm việc 1 cách chặt
chẽ với từng khách hàng và nhóm khách hàng về sự hài lòng của họ với
sản phẩm, giá cả của máy bay,chi phí cho những hợp đồng thuê và các
yêu cầu về dịch vụ. Vấn đề vốn đầu tư cho 1 chiếc máy bay ( ví dụ như
việc mua hoặc thuê dài hạn máy bay) đã trở thành một đòn bẩy quan
trong các nỗ lực tiếp thị toàn cầu của công ty. Danh tiếng thực của
Boeing nằm ở việc cung cấp các dịch vụ ngay lập tức, dịch vụ ở trên toàn
thế giới là một lợi thế cạnh tranh quan trọng khác của hãng. Dịch vụ
chính là chìa khoá để giữ cho khách hàng luôn được hài lòng,kể từ giai
đoạn đi xuống của hãng với những thất bại trong việc duy trì hoặc thiếu 1
số bộ phận,điều đó đồng nghĩa với một chi phí khổng lồ dành cho khách
hàng. Với các hãng hàng không nổi tiếng nhất trên thế giới,Boeing sẽ đi
hầu hết mọi cung đường để đảm bảo việc vẫn giữ vị trí kinh doanh của
họ. Ví dụ, với các hãng vận tải toàn cầu nổi tiếng như British Airways,
Lufthansa, Japan Airlines, Boeing thậm chí còn thành lập các văn phòng
vệ tinh gần các hãng hàng không lớn nhằm đảm bảo rằng họ chắc chắn sẽ
nhận được các công nghệ mới nhất và các dịch vụ ngay lập tức.
* Liên tục cải tiến sản phẩm:
Trụ cột thứ tư hỗ trợ cho chiến lược toàn cầu của Boeing là liên
tục cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. Boeing thường xuyên
nghiên cứu nâng cấp các mẫu máy bay nhằm theo kịp các nhu cầu thay
đổi của khách hàng. Ví dụ, Boeing có vài biến thể của nó phổ biến rộng
rãi 737 dòng máy bay tầm ngắn để đáp ứng nhu cầu đặc biệt của chi phí
thấp mang khu vực như Hãng hàng không Tây Nam. Việc mua lại MD 08
củaMc Donnel-Douglas,dòng máy bay nhỏ hơn cho phép Boeing bổ

sung vào các dòng sản phẩm của mình một cách hợp lý với sản phẩm
máy được thiết kế cho những thị trường máy bay dành cho những chuyến
bay ngắn và vừa. Boeing có thể cung ứng sản phẩm hàng không rất đa
dạng từ máy bay siêu lớn tới các loại nhỏ hơn với các mức giá phù hợp.
Những sự đa dạng của mỗi mẫu máy bay đều cung cấp những tính năng
tiên tiến mà không làm ảnh hưởng tới tính tương đồng của thiết kế, mà
khiến những yêu cầu về dịch vụ và một số bộ phần được dễ dàng. Với cải
tiến và nâng cấp sản phẩm cho phép Boeing không chỉ thử nghiệm với
các khởi đầu của máy bay mới, mà còn để hiểu chặt chẽ hơn và cung cấp
được những nhu cầu đặc biệt của khách hàng. Ngoài ra, hãng Boeing đã
tiếp tục thực hiện các chương trình cải thiện bằng cách giảm chi phí, chất
thải, và những sự chậm trễ liên quan đến thiết kế và sự cải tiến những mô
hình máy bay mới
CÔNG TY COCA COLA
Có lẽ không có sản phẩm nào có tính chất toàn cầu hơn so với
Coca-Cola, hay Coke. Khách hàng từ St Louis tới Sao Paulo tới St
Petersburg và trên toàn thế giới đều yêu thích cái hương vị của Coca-Cola
và đang yêu cầu hơn của nó. Tuy nhiên, những bí mật đằng sau sự nổi
tiếng và thành công trên thị trường của Coca-Cola nằm ở việc Công ty
Coca-Cola tiếp tục nỗ lực để đổi mới sản phẩm mới và thâm nhập vào các
thị trường mới, bất kể sự ngăn cấm như thế nào. Nếu một sản phẩm được
coi là để thiết lập nên tiêu chuẩn và biểu tượng cho một sản phẩm thật sự
mang tính chất toàn cầu thì Coca-Cola chắc chắn phải đươc xếp hạng
trong nhóm dẫn đầu.
Công ty Coca-Cola (còn được gọi là Coke) là một trong những
công ty nước giải khát thu được lợi nhuận nhiều nhất trên thế giới. Năm
1997, 18,8 tỷ đô la trong tổng doanh số thu được của công ty tạo ra gần
4,1 tỷ đô la lợi nhuận cho công ty, làm cho Coke là một trong những công
ty có lợi nhuận lớn nhất trong lịch sử Mỹ gần đây. Điều gì là đáng ngạc
nhiên hơn về Coke là gần 75 phần trăm lợi nhuận của nó đến từ nước

ngoài, với Nhật Bản như là trung tâm lợi nhuận lớn nhất của nó. Trên thế
giới, Coke có hơn 700.000 người trong việc tạo ra giá trị của nó và hệ
thống phân phối (với một số 37.000 tại Hoa Kỳ).
Coke đã có hơn 8.000.000 người bán buôn, bán lẻ và nhà phân
phối bán một loạt sản phẩm thức uống cola và các sản phẩm đồ uống
khác. Các nhà bán lẻ mega-store cho các nhà cung cấp cá nhân và các
máy bán hàng tự động, Coke được phân phối bằng mọi cách. Công ty có
thể sản xuất vượt quá 28 tỷ lon nước giải khát một năm, và đang tìm cách
mở rộng khối lượng bởi 5 phần trăm đến 10 phần trăm tại các thị trường
đang được phát triển như Đông Âu, Trung Quốc, Mỹ Latinh, và một phần
của Liên minh Xô Viết. Sản phẩm Coca-Cola rõ ràng là những thành
công tuyệt vời, nhưng những gì là bằng nhau đáng chú ý là công ty chính
nó đã phát triển giá trị thị trường của mình hơn 20 phần trăm một năm từ
năm 1989, với một trị giá đáng kinh ngạc 185 tỷ đô la vào cuối năm 1997
(Có giá trị lớn thứ hai công ty trong danh sách 500 Công ty lớn nhất tại
thời điểm đó).
Không giống với đối thủ của mình là Pepsico,Coke vẫn rất tập
trung vào các hoạt động kinh doanh nước giải khát của mình. Trong khi
PepsiCo tái cấu trúc hoạt động quốc tế của mình, từ bỏ các chuỗi nhà
hàng của mình (như KFC, Taco Bell và Pizza Hut mới được sáng lập ra
dựa trên những kết quả nghiên cứu được biết đến với cái tên Tricon và
đầu tư nhiều hơn cho những quá trình hoạt động trong lĩnh vực thực
phẩm ăn nhẹ (Frito-Lay) của hãng, trong khi Coke hiện nay tránh tham
gia vào các lĩnh vực kinh doanh không có liên quan đến đồ uống. Tại
thời điểm mà Coke sở hữu 49% cổ phần của hãng Columbia Pictures,
nhưng số cổ phần nắm giữ này đã được bán lại cho Sony Corporation
vào năm 1989 với một mức lợi nhuận lớn. Trước đó, vào giữa những năm
1980, Coke đã cố gắng để gia nhập vào lĩnh vực kinh doanh rượu và cà
phê, nhưng họ nhận thấy rằng những lĩnh vực này không phù hợp với
phong cách tiếp thị và những nhiệm vụ chiến lược của công ty.

Coke xác định nhiệm vụ chiến lược là đảm bảo chắc chắn rằng
sản phẩm của họ là “trong tầm tay” bất kể khách hàng ở đâu. Coke tin
rằng toàn cầu hóa là chìa khóa cho tương lai của nó, vì trong số năm tỷ
người (hoặc các khách hàng trong tầm ngắm của Coke), người có thể chia
sẻ về chất lượng và các thông điệp mà Coke mang lại. Cái điều đã làm
cho vấn đề toàn cầu hoá của Coke được đẩy mạnh là vị Chủ tịch và
Giám đốc điều hành gần đây,ông Roberto Goizueta, đã minh họa và thể
hiện hương vị đặc biệt của Coca-Cola theo một cách rất riêng. Là một kỹ
sư hóa học sinh ra ở Cuba, ông Goizueta đã làm việc trong một nhà máy
Coca-Cola trước khi đến của mình tại Hoa Kỳ vào đầu những năm 1960.
Cho tới khi ông sớm qua đời vào năm 1997,Coke vẫn liên tục mở rộng
phạm vi và tích cực gia nhập vào những thị trường mới phát triển. Ngay
cả dưới một sự lãnh đạo mới ở hiện tại thì Coke vẫn duy trì sự kiên nhẫn
một cách rõ rệt trong việc phát triển những sản phẩm mới và gia nhập vào
những thị trường mới. Trung Quốc là một ví dụ, Coke đã cam kết trong
vòng hơn 20 năm cùng với hàng triệu đô la trước khi nó có 1 chỗ đứng
vững chắc và thu được một khoản lợi nhuận. Trong thực tế, Coke nhận
thấy sự phục vụ các thị trường đang phát triển của Trung Quốc, Ấn Độ,
Nga,và Đông Âu -khoảng một nửa dân số thế giới- chính là việc quan
trọng để có được sự thành công trong tương lai của nó. Hầu hết các khu
vực này chỉ mới bắt đầu mở cửa nền kinh tế thị trường toàn cầu. Quan
trọng hơn, Coke nhìn thấy chính bản thân nó không chỉ là nhà sản xuất
,nhà phân phối nước giải khát, mà còn là một sứ giả mang đến những cảm
xúc vui vẻ, chẳng hạn như niềm vui và tiếng cười, giải khát, vui vẻ, một
sự khởi đầu mới, thể thao và âm nhạc. Như vậy, nền tảng của chiến lược
toàn cầu của Coke là để làm bất cứ điều gì để tạo ra các cơ hội tiếp cận
khách hàng với những sản phẩm thú vị mới phù hợp với thị hiếu của họ.
Các yếu tố quan trọng của việc mở rộng khắp toàn cầu của Coke bao gồm
: 1 là thống nhất các thông điệp, 2 là hệ thống kinh doanh và phân phối
toàn cầu , 3 là sản phẩm mới và sự thay đổi mới, và 4 là hoạt động cộng

đồng.
*Thống nhất các thông điệp: Coca tin rằng thành công trong
việc tìm ra nhu cầu của thị trường toàn cầu không chỉ bới sản phẩm chất
lượng cao, dùng ngay mà bởi biểu tượng, ý tưởng, đề tài đựơc kết hợp
trong sản phẩm với khách hàng và người phân phối.Đối với những người
nhập cư ở Mỹ,Coke biểu tượng cho lời nhắc nhở thân thiện về gia đình.
Đối với những người ở những thị trường đang phát triển, Coke đại diện
cho một con đường tiềm năng và cơ hội để có thể tận hưởng sự thịnh
vượng. Những hình ảnh của Coca-Cola như là nước giải khát, được phác
hoạ bởi dòng chảy chữ màu trắng trong một nền màu đỏ, tượng trưng cho
sự giải khát tức thì và nhận thức, bất kể bạn đang ở đâu trên thế giới này.
Tuy nhiên, Coke nhận thấy nhãn hiệu của nó hơn là một phương tiện
quảng cáo đơn giản; nhãn hiệu Coca-Cola phải chuyển tải một thông điệp
sâu sắc về niềm vui, giải khát, và những kỷ niệm vui vẻ với những người
tiêu thụ.
* Hệ thống kinh doanh và phân phối toàn cầu:
Cốt lõi của nhiệm vụ chiến lược là hệ thống phân phối toàn cầu.
Hơn 700.000 nhân viên làm việc sản xuất, phân phối sản phẩm tới mọi
nơi trên thế giới. Hệ thống phân phối chủ yếu của Coke dựa trên sự kết
hợp giữa toàn bộ các công ty con của Coke với các cơ sở đóng chai của
địa phương và các nhà phân phối có chung một niềm đam mê với các sản
phẩm của Coke. Hệ thống phân phối của Coke rất đa dạng phù hợp với
từng quốc gia và khu vực mà nó phục vụ,mặc dù công ty muốn sở hữu
nhiều cơ sở có thể cải thiện được việc cung cấp kịp thời và những mối
quan tâm hậu cần. Quan trọng nhất là Coca nỗ lực đạt tới sự xâm nhập
việc mở rộng thị trường một cách tối đa thông qua việc nắm thị trường
bài bản, tập trung, quản lý hàng tồn, quyền sở hữu đóng chai và kênh
phân phối. Không một cửa hàng nào được cho là quá nhỏ để bán sản
phẩm của coca. Ví dụ như tại Nhật Bản, Coke đã quảng cáo trên tạp chí
thương mại bán lẻ và hội thảo địa phương, thậm chí trình bày cho các cửa

hàng bán lẻ về những ưu điểm và lợi nhuận bán sản phẩm Coca-Cola.
Cũng như các hoạt động tiếp thị,những sự không hợp lệ về hình ảnh
quảng bá rộng rãi về doanh nghiệp của công ty thì phải được quản lý ở
từng địa phương. . Kênh phân phối của Coke bao gồm tất cả từ việc tập
trung và các nhà máy đóng chai tới các máy bán hàng tự động, nhà hàng,
cửa hàng tạp hóa, và thậm chí cả những vị trí cho những sản phẩm giải
khát ở những thị trường có thể nghĩ tới.
Coke có xu hướng phụ thuộc nhiều vào các nhà quản lý chuyên
dụng của địa phương và nhân sự để giám sát hoạt động phân phối một
cách đáng kể. Ví dụ,tại Hoa Kỳ, Coca-Cola Enterprises là một công ty
chuyên để xử lý việc phân phối của tất cả sản phẩm Coke và các sản
phẩm có liên quan trong phạm vi cả nước. Coca-Cola Enterprises lần
lượt, nhượng quyền đóng chai và phân phối tới nhiều địa phương để xử lý
các dòng sản phẩm của Coke thông qua hệ thống. Ở thị trường nước
ngoài, Coke đã tích cực mua lại hoặc thành lập các cơ sở đóng chai mới
để tiếp tục mở rộng phạm vi hoạt động và tránh sự tăng lên của đối thủ
của nó là Pepsi. Gần đây nhất vào cuối năm 1996,Coke đã có thể phá vỡ
vị trí vững mạnh của Pepsi Venezuela bằng việc mua lại các cơ sở đóng
chai mới ở cái thị trường tăng trưởng quan trọng. Hoạt động nhượng
quyền thương mại rất quan trọng,đặc biệt là ở những địa điểm xa hơn của
Coke,đó là những nơi mà những người quản lý và chủ sở hữu của địa
phương hòa hợp với nhu cầu cụ thể của thị trường tốt hơn. Ở những thị
trường mới như Trung Quốc,Đông Âu, Coke dựa vào sự kết hợp của các
công ty nước đóng chai và các nhà phân phối cùng với địa phương liên
doanh để hiểu và phục vụ cho những khách hàng ở xa hơn được tốt hơn
* Sản phẩm mới và sự thay đổi mới: Hàng năm coca chi một
khoản tiền rất lớn cho việc nghiên cứu thị trường. Nhờ các kết quả của
nghiên cứu thị trường mà công ty có thể phát triển đa dạng các dòng sản
phẩm của mình cho tất cả các nhu cầu riêng biệt của từng thị trường từ
Châu âu đến Châu á, từ sản phẩm thông thường đến các phương pháp đặc biệt

như sản phẩm cho người ăn kiêng như ví dụ sản phẩm Coke light không chỉ
mang tính cạnh tranh với riêng những dòng sản phẩm chính của mình mà còn là
với những sản phẩm của đối thủ của họ là Pepsi. Ở Tây Ban Nha, CocaCola
được sử dụng để trộn với rượu để cho ra một hỗn hợp. Tại Nhật Bản,Coke cũng
giới thiệu các sản phẩm mới như là Georgia Ice Coffee and Cafe Au Lait
Premium để tham gia vào phân khúc thị trường mới. Ngoài ra, Coke cũng giới
thiệu nước khoảng VegitaBeta và Bonaqua giàu chất betacarotene ( tiền chất của
vitamin A rất tốt cho sức khoẻ con người) tại Nhật Bản vào năm 1992. Trong
suốt đầu những năm 1990,Coke đã giới thiệu hai loại đồ uống mới được thiết kế
đặc biệt cho thị trường Úc là Lift và Skysurfer. Tại Indonesia,Coke bán những
loại nước ngọt có vị dâu tây, dứa, và thậm chí là vị chuối. Coke cũng đưa ra một
loạt các sản phẩm nước giải khát, như Sprite, New Coke, Coke ánh sáng, Fanta,
Diet Coke, và Mello Yellow tại Hoa Kỳ, cũng như nước cam Minute Maid.
Thật đáng ngạc nhiên khi Coca-Cola Mỹ đại diện cho ít hơn 1/3 (33%) tổng
doanh thu trên toàn thế giới. Dù ở thị trường này hay thị trường khác thì Coca-
Cola cũng được biết đến với nhãn mác đỏ trắng quen thuộc đồng nghĩa với việc
luôn luôn sẵn sàng phục vụ như một nền tảng được công nhận trên toàn thế giới
của công ty. Ngoài việc cung cấp đa dạng các mùi vị,Coke còn đưa ra một sự
đáng kinh ngạc về kích cỡ các chai nước giải khát, từ những chai hai lít có mặt ở
khắp nơi tới những lon nhôm và chai thủy tinh có kích thước khác nhau. Bằng
cách cung cấp các loại kích cỡ chai nước đa dạng cũng như đáp ứng các thị hiếu
khác nhau bởi những dòng sản phẩm được mở rộng hơn, Coke đã chiếm giữ vị
trí ở các kệ hàng trong các cửa hàng địa phương, máy bán hàng tự động và khắp
các cửa hàng phân phối khác. Có một nghịch lý là việc cung ứng rộng khắp đáp
ứng đa dạng thị hiếu của khách hàng và kích cỡ chai khiến cho giá thành sản
phẩm đến khách hàng thấp và hạn chế hiệu quả hoạt động của các đồ uống khác
của các đối thủ cạnh tranh.
* Hoạt động cộng đồng: Một trụ cột chính khác nữa là hoạt
động tại địa phương. Hệ thống phân phối luôn cam kết làm cho sản phẩm
của hãng là một phần của cộng đồng, điều đó có nghĩa rằng Coca nhà

đóng chai địa phương và người phân phối luôn là người ủng hộ tích cực
cho các hoạt động cộng đồng từ các hoạt động thể thao đến các hoạt động
lễ hội.
I- CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG THÚC ĐẨY QUÁ TRÌNH
TOÀN CẦU HOÁ.
Trong suốt những năm 1980 và những năm 1990,phạm vi phát
triển của các ngành công nghiệp trong các công ty đã được xem xét mở
rộng phạm vi hoạt động ở cả nước ngoài. Các ngành công nghiệp khác
nhau, từ chất bán dẫn điện tử tiêu dùng, ô tô, máy tính, đồng hồ, các công
cụ, thiết bị y tế, hàng không vũ trụ, và những ngành khác cũng đã nhìn
thấy các đối thủ cạnh tranh từ các quốc gia khác trên toàn cầu xâm nhập
sâu vào Hoa Kỳ. Một số yếu tố môi trường quan trọng nhất giúp thúc đẩy
toàn cầu hóa bên trong các ngành công nghiệp như sau: 1/ Thu hẹp các
khác biệt về nhu cầu giữa các quốc gia và vùng, 2/ Tăng chi phí nghiên
cứu và phát triển (R&D), 3/ Tăng cường lợi thế nhờ quy mô và áp lực
suất chi phí, 4/ Vai trò của chính sách Chính phủ, 5/ Sự khác nhau về chi
phí trên thế giới,6/ Sự xuất hiện các kênh phân phối mới, 7/ Giảm chi phí
trong vận chuyển,viễn thông và lưu trữ.
Các yếu tố Thúc đẩy toàn cầu hóa các ngành công nghiệp
•
Thu hẹp đặc điểm nhu cầu
•
Chi phí leo thang của R & D
•
Chi phí giảm áp lực và nền kinh tế của quy mô
•
Chính phủ chính sách công nghiệp
•
Giảm chi phí yếu tố (ví dụ, lao động, vốn)
•

Sự nổi lên của các kênh phân phối mới
•
Giảm giao thông vận tải, thông tin liên lạc, và chi phí lưu trữ
•
Truy cập Internet
•
Giảm thuế quan trên toàn thế giới
Thu hẹp các tính trạng cầu trên các thị trường
Một trong những yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy toàn cầu hóa nhanh hơn
là mức tăng củathu nhập và nâng cao nhận thức của các sản phẩm và dịch
vụ mới tại các khu vực trên toàn thế giới. Kể từ khinhững năm 1970, tăng
sự thịnh vượng ở các nước như Brazil, Chile, Hàn Quốc, Đài Loan, Sin-
gapore, Nam Phi, Saudi Arabia, Hy Lạp và Thổ Nhĩ Kỳ đã bao lan tăng
số tiền
thu nhập để mua sản phẩm mới. Ngoài ra, trưởng thành hơn tren thị
trường, chẳng hạn như châu Âu, Bắc Mỹ và Nhật Bản, đã được trải qua
đều đặn rising thu nhập là tốt, mặc dù với tốc độ chậm. Mặc dù nhiều
quốc gia vẫn còn biểu hiện khác nhau-
tỷ lệ phát triển kinh tế, sự gia tăng của tầng lớp trung lưu mới trong một
lần underdevel
các quốc gia dang phat triển đã mở ra thị trường mới cho các sản phẩm
như Sony Walkman, Levi,quần jean, Các nhà hàng của McDonald, Coca-
Cola, và thậm chí cả điện thoại di động Motorola và máy nhắn tin. Hoàn
toàn thị trường mới đang được tạo ra trong khoảng thời gian một vài
năm. Sản phẩm và
dịch vụ, một khi đã bị giam giữ chủ yếu là những người giàu có ở Hoa
Kỳ và
Châu Âu (dịch vụ tài chính, xe ô tô sang trọng, ngân hàng thương mại,
thiết bị chơi golf,vợt tennis, điện thoại di động) đang có sẵn cho bất cứ ai,
bất cứ nơi nào trên toàn thế giới ,những người có thể đủ khả năng

họ. Trong thực tế, gia tăng sự thịnh vượng trên thế giới đang mở ra rất
lớn mới thị trường hàng năm, các công ty sẵn sàng nhập và phục vụ dân
cư của hàng trieu nguoi giau co. Trong thiên niên kỷ mới, thậm chí nhiều
cơ hội hơn rất nhiều. Nhanh chóng
tốc độ tăng trưởng của Trung Quốc, mở ra ở Đông Âu, và sự tăng trưởng
khổng lồ mới
tầng lớp trung lưu ở In-đô-nê-xi-a, Ấn Độ và khu vực Đông Nam Á là tất
cả các đóng góp vào các đánh dấu tăng thu nhập, nguyện vọng và cơ hội
kinh doanh để thiết kế và bán mới sản phẩm.
Nhu cầu gia tăng trên toàn thế giới có tác động trực tiếp và cụ thể hơn về
khả năng cạnh tranh ,bản chất của nhiều ngành công nghiệp. Trong một
số ngành công nghiệp, toàn cầu hóa của nhu cầu có nghĩa là một san lấp
mặt bằng
các mô hình theo yêu cầu, theo đó người dân mong muốn cho các sản
phẩm và dịch vụ đang trở thành ổn định đồng nhất hơn. Tính đồng nhất
của nhu cầu có nghĩa là không phân biệt nơi khách hàng được đặt, người
mua có thể sẽ muốn cùng một loại sản phẩm hoặc dịch vụ với một số tính
năng tương tự. Nói cách khác, khách hàng đang ngày càng trở nên kho
tinh ,tương tự như trong một số ngành công nghiệp có thị hiếu, sở thích,
và mong muốn sản phẩm nhất định attrib-Utes đang hội tụ vào một thị
trường rộng lớn hơn đồng nhất hơn. Nhu cầu đặc điểm trong một khu vực
có thể được gần như không giống với những đặc điểm được tìm thấy
trong một khu vực khác. Ví dụ, trong ngành công nghiệp điện thoại và
nhắn tin di động, các công ty như Motorola của Mỹ, Fujitsu của Nhật
Bản, và Nokia của Phần Lan được thiết kế, sản xuất, và bán hàng trăm
hàng ngàn các thiết bị cho khách hàng trên toàn thế giới
tính đồng nhất của nhu cầu:
giống nhau của nhu cầumô hình và muốn quakhách hàng, bất kểnơi họ
được đặt với một vài thay đổi nội dung trong cách các sản phẩm trông
hoặc chức năng. Có lẽ tốt nhất

ví dụ về tính đồng nhất ngày càng tăng của nhu cầu trong ngành công
nghiệp điện tử tiêu dùng là Sony Walkman. Người tiêu dùng ở New
York, Nam Kinh, và Nairobi tất cả đều có khả năng được mặc cùng một
phong cách của tai nghe và nghe nhạc từ một máy nghe radio / cassette
là hoán đổi cho nhau giữa các thị trường. Tuy nhiên, một sản phẩm không
nhất thiết phải được hữu hình để được muốn bởi hàng triệu người tiêu
dùng toàn cầu. Ví dụ, phim "bom tấn" và các chương trình truyền hình
được sản xuất bởi hãng phim Hollywood là rõ ràng lượt truy cập bất cứ
nơi nào họ đang có
thể hiện trên toàn thế giới. Xem chú 7-2 cho ví dụ về các sản phẩm với
các thị trường trên toàn thế giới và ngày càng chia sẻ sở thích và sử dụng.
Tính đồng nhất của nhu cầu, tuy nhiên, có lẽ là phổ biến trong các ngành
công nghiệp chuyên nghiệp.
Duce và bán các sản phẩm phục vụ như là các thành phần cho một số sản
phẩm khác hoặc không thể thực sự, sự khác biệt trong sử dụng của họ. Ví
dụ, chất bán dẫn, viễn thông,, và các thiết bị điện tử khác rõ ràng là được
thiết kế để phục vụ cùng một mục đích vàchức năng, không có vấn đề mà
người dùng cuối. Bộ vi xử lý chạy máy tính, tele điện thoại, và thậm chí
cả động cơ ô tô,bất kể nơi mà các sản phẩm cuối cùng được.
Sợi quang truyền tải các cuộc gọi điện thoại giữa các khu vực, các nước
và các châu lục, không có vấn đề
những ngôn ngữ được nói. Máy bay thương mại, chẳng hạn như máy bay
Boeing 747 và 777, phục vụ cùng một mục đích chuyên chở hành khách
và vận tải hàng hóa, cho dù chúng được bán cho Mỹ
Airlines, Air France, hoặc Aerolineas Argentinas. Tính đồng nhất của các
tiêu chuẩn hoạt động,
chẳng hạn như các hệ thống phần mềm và xử lý văn bản, cũng góp phần
vào toàn cầu hóa gia tăng của các ngành công nghiệp. Chứng kiến sự tác
động của các hệ thống điều hành khác nhau của Microsoft
(DOS,Windows 95, Windows 98, Windows NT) trong việc định hình sự

phát triển của tương lai add-on mềm
ware, trò chơi video, và các chương trình khác bởi công ty thiết kế phần
mềm khác trong suốt.
trên thế giới Các ngành công nghiệp khác trưng bày một sự hội tụ ngày
càng tăng của thị hiếu và nhu cầu char-acteristics bao gồm một số loại xe
ô tô (sang trọng, ổ đĩa bốn bánh, và thể thao phân đoạn), nước ngọt (Coke
và Pepsi), và thời trang thậm chí còn cao ở một mức độ nào đó (tỷ lệ phù
hợp với cắt Ý ở châu Âu, châu Á và châu Mỹ), nơi một com trồng Th 2
mong muốn cho các sản phẩm chất lượng cao vượt qua ngôn ngữ, sự
khác biệt dân tộc, chính trị
hệ thống, và các tôn giáo
Ví dụ Tính đồng nhất Trồng Nhu cầu
•
Thiết bị liên lạc
•
Điện thoại di động
•
Sony Walkman
•
Levi của quần jean
•
Ngân hàng thương mại
•
Dịch vụ tài chính
•
Màu TV và VCR
•
Chất bán dẫn
•
Máy công cụ

•
Máy tính
•
Dược phẩm
•
Thiết bị xây dựng
•
Máy bay thương mại
•
Các bộ phim Hollywood
•
Chương trình truyền hình
•
Dữ liệu và mạng máy tính
Chi phí leo thang của nghiên cứu và phát triển
Theo cấp số nhân tăng chi phí nghiên cứu và phát triển (R & D) trong
một số ngành công nghiệp làm cho nó hoàn toàn cần thiết cho các công ty
trong các ngành công nghiệp để bán sản phẩm của họ glob đồng minh. Ví
dụ, Boeing, Airbus, và McDonnell-Douglas đối mặt với chi phí lên đến $
4 tỷ đồng
thiết kế một mô hình mới hoặc dòng máy bay thương mại. Trong ngành
công nghiệp, không Boeing cũng không phải của nó
các đối thủ cạnh tranh có thể đủ khả năng để thiết kế một dòng máy bay
chỉ duy nhất cho sản xuất và phân phối
trong thị trường nhà của mình, chi phí R & D liên quan đến quá cao. Cao
chi phí R & D có nghĩa là công ty phải tận dụng R & D chi phí trên một
khối lượng lớn các sản phẩm là không thể tránh ,phải được bán trên nhiều
thị trường. Ví dụ, dòng máy bay Boeing 777 của máy bay đã được
đắt tiền để phát triển công ty đầu tiên phải đảm bảo đơn đặt hàng từ các
quốc gia khác nhau

các hãng hàng không trước khi một chiếc máy bay duy nhất được xây
dựng.
Ngành công nghiệp bán dẫn, công nghệ sinh học, dược phẩm, và vật liệu
composite
cũng phải đối mặt với một mệnh lệnh tương tự như kinh tế tăng chi phí R
& D. Phát triển một thế hệ mới
chip bộ nhớ, ví dụ, có thể dễ dàng vượt quá $ 1 tỷ USD, như IBM,
Toshiba, Motorola, và Siemens phát hiện ra trước khi họ thậm chí còn
cam kết hợp tác sản xuất của chip 256-megabit.Intel, ví dụ, thường xuyên
dành hơn 2,5 tỷ USD mỗi năm vào R & D để thiết kế tiên tiến
generations của bộ vi xử lý. Intel phải bán số lượng lớn các Pentium II và
Pentium III
dòng chip cho các nhà sản xuất máy tính toàn cầu trước khi nó có thể bù
đắp chi phí phát triển của nó đầy đủ. Chip thế hệ kế tiếp Merced, phát
triển kết hợp với Hewlett-Packard,tương tự như chi phí hai công ty trên $
1,5 tỷ USD trong tổng số chi phí R & D một mình. Trong công nghệ sinh
học và các ngành công nghiệp dược phẩm, thiết kế một dòng mới của
thuốc chống ung thư là một
tốn kém đề xuất. Các chi phí nghiên cứu và phát triển thử nghiệm, phát
triển, và cuối cùng thương mại hoá các loại thuốc mới có thể dễ dàng
vượt quá $ 500 triệu đến $ 600 triệu USD, do đó, bán trên toàn cầu càng
nhanh càng tốt phải là một. Các công ty sản xuất vật liệu "làn sóng
mới",như lai vật liệu tổng hợp được sử dụng trong các vợt tennis (than
chì), câu lạc bộ golf (titan, tantalums,
và carbon sợi), cấu trúc kỹ thuật (siêu mạnh tổng hợp kim loại), và mới
syn-
sợi thetic (blends polyester nâng cao) cũng phải khấu hao chi phí R & D
trên toàn cầu khối lượng kinh doanh. Ví dụ, vợt tennis graphite đắt tiền để
phát triển và bán, nhưng ít người trong một thị trường một mình là có khả
năng mua đủ của họ để biện minh cho một công ty initial đầu tư trong

kinh doanh đó. Các công ty trong các ngành công nghiệp này và phải xem
toàn bộ
thế giới như thị trường của họ trước khi họ có thể thực hiện phát triển sản
phẩm tốn kém. Vì vậy, các doanh nghiệp trong các ngành công nghiệp
phải đối mặt với tăng chi phí R & D đẩy nhanh xu hướng rộng hơn đối
với toàn cầu hóa. Xem Triển lãm 7-3 cho các ví dụ của toàn cầu, R & D
ngành công nghiệp sử dụng nhiều.
Ví dụ về Nghiên cứu và phát triển công nghiệp.
Chất bán dẫn
•
Phần mềm
•
Công nghệ sinh học
•
Hệ thống liên lạc
•
Dược phẩm
•
Máy bay thương mại
•
Điện tử
•
Vật liệu composite
•
Hệ thống hình ảnh tiên tiến
•
Thiết bị y tế
•
Sợi quang
Rising nền kinh tế về quy mô và áp lực chi phí

Nhiều ngành công nghiệp hiện đang trưng bày mức độ gia tăng của các
nền kinh tế của quy mô trong sản xuất.