Tiểu luận môn quản trị chiến lược Thực thi chiến lược

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
Môn: Quản Trị Chiến lược
Bài tập lớn nhóm 9
Đề tài:
Thực thi chiến lược
Nhóm sinh viên thực hiện:
Hà Nội, ngày 26 tháng 11 năm 201
Phan Thị Út 20093223 KTCN- K54
Phạm Thị Linh Chi 20090280 KTCN- K54
Nguyễn Xuân Bách 20093374 KTCN- K54
Pham Tâm 20092313 KTCN- K54
Đào Hồng Nhung 20104590 KT - K55
Môn: Quản trị chiến lược
BẠN SẼ HỌC GÌ?
• Tại sao thực thi chiến lược lại quan trọng.
• Thực thi chiến lược tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty.
• Tại sao các quan điểm tổ chức là một phần quan trọng của thực thi chiến lược.
• Cấu trúc tổ chức đặt nền móng cho thực thi chiến lược như thế nào.
• Các dạng mở của cấu trúc tổ chức mà các công ty có xu hướng sử dụng.
• Tại sao lại không một cấu trúc đơn lẻ nào lại phù hợp với tất cả các công ty.
Trường hợp 1: Công ty ôtô Ford
Trải qua hơn 90 năm phát triển, hãng ô tô Ford dần trở thành một trong những công
ty sản xuất ô tô lớn nhất thế giới (năm 1997 đạt doanh số: 153 tỷ, lợi nhuận đạt: 6.9 tỷ).
Trong suốt lịch sử phát triển lâu dài của mình, Ford tự hào với những cải tiến và phát
minh hữu ích được sử dụng để thiết kế những chiếc xe hơi bán chạy nhất và phổ biến
nhất trên thế giới. Ví dụ, trong những năm 60, cơn bão của cuộc cách mạng hóa trong
thiết kế xe Ford từ những chiếc xe thể thao Mustang trên thế giới. Những biển hiệu xe
Ford thần kỳ đã phát triển trong suốt hai thập kỷ 60 và 70 như: Thunderbird (T-bird),
Fairlance, Galaxy, Mustang và Lincoln Continenal vẫn còn rất đặc biệt trong lịch sử các
sự kiện sản xuất xe hơi của Mỹ.

Cả 3 Công ty sản xuất ô tô lớn nhất của Mỹ (Ford, General Motor và Chrysler) đã
phát triển rất nhanh chóng trong vòng 20 năm sau chiến tranh thế giới thứ 2. Ngành công
nghiệp ô tô của Mỹ đã phát triển rất nhanh chóng không chỉ thị trường Mỹ mà rộng rãi
trên toàn thế giới. G.M và Ford đặc biệt tập trung đầu tư cho thị trường Châu Âu, nơi mà
sau chiến tranh có tốc độ phát triển nhanh chóng và thịnh vượng của nền kinh tế, đối
tượng khách hàng đa dạng và thực tế là các quốc gia như Pháp, Mỹ, Italia có nền tảng
vững chắc là nhiều nhân tài cơ khí đã tạo ra rất nhiều đổi thủ cạnh tranh trong ngành xe
hơi tại Châu Âu như: BMW, Daimler-Benz, Fiat, Ferarri và Renault). Trong suốt những
thập kỷ 60 và 70, cả GM và Ford đã thành lập những trung tâm phát triển sản phẩm và
các nhà máy ở Châu Âu để bất đầu phát triển và thiết kế xe hơi cho thị trường tại các
quốc gia khác bằng cách hình thành khối tập trung những chuyên gia và các nhân tài cơ
khí. Ford, theo cách riêng của mình, đã tập trung nguồn lực để xây dựng khu sản xuất tại
Nhóm 9 2
Môn: Quản trị chiến lược
Châu Âu để thiết kế và phát triển công nghệ máy móc tự động và những sản phẩm được
thu hút bởi những cấu kiện đặc biệt được ưa chuộng, phù hợp với sở thích, điều kiện khí
hậu, thói quen lái xe và các yêu cầu về vận hành phù hợp với môi trường tại Châu Âu. Vì
xu hướng đường ở Châu Âu thường hẹp hơn ở Mỹ nên địa hình cũng rất khác nhau từ
vùng này sang vùng khác, các xe hơi bán cho khách hàng Châu Âu yêu cầu phải khác về
thiết kế, sản xuất, và hình thức so với xe bán tại thị trường US. Riêng về phần động cơ,
bộ truyền lực, hệ thống giảm sóc, các chi tiết an toàn và cá bộ phận khác được thiết kế
cho xe hơi Châu Âu thường rất khác so với xe hơi bán tại Hoa kỳ. Hơn nữa, xe hơi cấp
cho thị trường Châu Âu thường chủ yếu quan tâm đến vấn đề kinh tế, tiết kiệm nhiên
liệu, vì giá xăng dầu tại thị trường này khá riêng biệt. Vì vậy, xe hơi cấp cho thị trường
Châu Âu thiết kế khu chứa thường nhỏ hơn, động cơ tiết kiệm nhiên liệu hơn (và thường
khỏe hơn) những chiếc xe bán tại US.
Thêm vào đó, bộ truyền lực và hệ thống giảm sóc thường “sát” hơn, có nghĩa là
chiếc xe tạo cho người lái cảm giác bám sát đường hơn. Điều này đặc biệt quan trong đối
với đặc điểm các chi tiết vì đối với đường hẹp và điều kiện thời tiết xấu, có nghĩa là lái xe
có thể xử lý được nhiều sự cố trong điều kiện lái xe bất lợi, đặc biệt với các quốc gia khác

nhau. Vì vậy, việc thiết kế, các bộ phận, và yêu cầu vận hành đối với xe Châu Âu thường
khác nhiều so với việc sản xuất và phát triển động cơ cho những chiếc xe bán tại thị
trường US.
 Cấu trúc tổ chức ban đầu
Để kiểm soát những điểm khác biệt quan trọng khi thiết kế, phát triển và sản xuất xe
hơi tại Mỹ và Châu Âu, Ford đã thuê 1 hình thức phân chia tổ chức theo địa lý hơn 4 thập
kỷ. Cơ sở hoạt động tại châu Âu của Ford chịu trách nhiệm về khâu phát triển, sản xuất
và kinh doanh tại Châu Âu. Tiếp đó, trụ sở chính tại Bắc Mỹ của Ford chịu trách nhiệm
về việc phát triển, sản xuất và kinh doanh xe ở Mỹ và một số nơi khác. Theo cách này,
chi nhánh của Ford tại Châu Âu và Bắc Mỹ hoạt động tự chủ với những chi nhánh khác.
Vì những mục tiêu thiết thực, chi nhánh của Ford tại Châu Âu đóng vai trò gần như là
một công ty xe hơi hoàn toàn riêng biệt với Cơ sở của Ford tại Bắc Mỹ. Mỗi bộ phận do
công ty thiết kế, thực thi, các trung tâm phát triển sản phẩm, trung tâm thiết kế, nhà máy
Nhóm 9 3
Môn: Quản trị chiến lược
và hoạt động mua bán đều phục vụ cho nhu cầu trên thị trường. Tuy nhiên, đối với chi
nhánh tại US, Ford lại sử dụng mốt cấu trúc bộ phận sản xuất để quản lý 2 bộ phận riêng
biệt, Ford và Lincoln/Mercury.
Mỗi bộ phận sản xuất này cung cấp một dây chuyền sản xuất xe hơi phục vụ cho
các phân khúc thị trường khác nhau (Ford cung cấp dòng xe nhỏ và trung bình,
Lincoln/Mercury cung cấp dòng xe lớn hơn, sang trọng hơn. Lượng hàng bán ra thị
trường Châu Á/Thái Bình Dương sau chiến tranh giảm dần, vì vậy khu vực này được báo
cáo trực tiếp đến trụ sở chính ở Bắc Mỹ thông qua 1 bộ phận quốc tế nhỏ.
Qua thời gian, việc tách biệt lâu dài giữa chi nhánh Ford tại Châu Âu và Bắc Mỹ
dẫn đến kết quả là sự trùng lặp kết quả đạt được và hoạt động của hai bộ phận này. Có
nhiều trường hợp, việc thiết kế chiếc xe Ford giống nhau phát triển ở US lại thường được
lắp đặt lại trên đất Châu Âu, với những nỗ lực phát triển và thời gian thiết kế đáng kể như
thế để tiếp cận thị trường. Thậm chí những bộ phận và chi tiết tự động được sản xuất tại
Mỹ ngày càng không tương thích với những thiết kế riêng biệt và đặc điểm kỹ thuật sản
xuất được làm tại chi nhánh của Ford ở Châu Âu. Sự tách biệt trong hoạt động sản xuất

của Mỹ và Âu cũng cho thấy rằng sự cải tiến được tạo ra từ một phần của công ty sẽ
không được chuyển đổi một cách dễ dàng cho phía còn lại.
Ví dụ như những cải tiến trong thiết kế và tiết kiệm nhiên liệu của động cơ của Ford
tại Châu Âu không thật sự thích hợp với ford tại Bắc Mỹ trong những năm 70. Ngoài ra,
những cải tiến trong việc giới thiệu loại sơn mới, và công nghệ lắp ráp mới của nhà máy
sản xuất Ford tại Mỹ đã không bắt nguồn từ cách thức hoạt động của nó tại Châu Âu, mà
cứ để mặc cho công ty trong tình trạng khi mà kinh nghiệm, nhân tài và các kỹ năng
trong xã hội không áp dụng được cho mô hình khác. Toàn Công ty gặp khó khăn để phản
ứng nhanh chóng với sự nỗ lực của cả hai bộ phận tách biệt giữa 2 vùng miền này để có
được sản phẩm chất lượng hơn, giá rẻ hơn xe hơi nhật nhập khẩu tại thị trường Mỹ và
Châu Âu trong suốt 2 thập kỷ qua. Hơn thế, những tên sản phẩm giống nhau được dùng
cho 1 chiếc xe Ford cũng có những bộ phận khác nhau, đặc điểm thiết kế khác nhau, và
thậm chí thị trường mục tiêu giữ hai chi nhánh của công ty. Ví dụ như Chiếc Ford Escort
ở Mỹ đã thu hút thị phị phần ở việc chuyên chở thiết yếu với một vài đặc điểm được tìm
Nhóm 9 4
Môn: Quản trị chiến lược
thấy ở những model hạng trung hoặc theo cách thức phương đông. Mặt khác, chiếc xe
Ford Escort tại Châu Âu là xe gia đình hạng trung có đầy đủ sự lựa chọn nhưng lại không
có ở model sản xuất tại Mỹ. Sự kết hợp trong thiét kế, phát triển và sản xuất giữa 2 khu
vực đã được thực thi đối với toàn bộ các sản phẩm của Ford. Hơn nữa, việc duy trì thiết
kế phương tiện vận chuyển và các trung tâm phát triển độc lập tại Châu Âu có nghĩa là
toàn bộ chi phí của Ford bị đội lên và là khoản gánh nặng tài chính trong suốt thời gian
đó. Việc kết hợp các thiết kế và hoạt động phát triẻn được nghiên cứu trong suốt những
năm 80, Công ty nhận ra rằng nó có trên 82 mẫu thiết kế ô tô khác nhau, không cái nào
có nắp bộ tản nhiệt có kích thước giống nhau. Vì vậy, việc tách biệt giữa chi nhánh của
Ford tại Âu và Bắc Mỹ tiêu biểu cho phương pháp tổ chức mà công ty không còn khà
năng, đặc biệt là ngành công nghiệp ô tô trở lên phổ biến toàn cầu.
 Hình thành tổ chức toàn cầu
Tháng 4/1994, sau khi CEO (người lãnh đao cao nhất trong công ty) Alex Trotman
đã đưa ra một kết cấu tổ chức mới cho toàn bộ công ty. Được biết đến như là Ford 2000

tái tổ chức lại công ty, liên kết Ford tại Châu Âu và Bắc Mỹ thành một.
Bằng việc xác nhập những bộ phận riêng biệt thành một thể thống nhất., Ông
Trotman hi vọng chuyển đổi Ford thành 1 công ty năng động hơn rất nhiều và có thể cạnh
tranh được với các xe hơi của Nhật tốc độ cao, và các đối thủ cạnh tranh khác trên thế
giới. Bộ phận ô tô đơn lẻ sẽ được thiết lập gần 5 trung tâm phát triển xe ô tô. 4 ở Mỹ và 1
ở Châu Âu. Mỗi trung tập phát triển sẽ chịu trách nhiệm một loại xe (ví dụ như dòng xe
nhỏ, xe hạng trung, xe hạng sang, xe thể theo, xe tải chuyên chở), sau đó được phát triển
và bán trên toàn thế giới dưới sự quản lý của người cầm quyền. Ví dụ, với cấu trúc mới
này, trung tâm phát triển xe tại Châu Âu sẽ tập trung vào việc thiết kế dòng xe nhỏ, bánh
trước, tiết kiệm nhiên liệu và được bán ở bất kỳ thị trường nào có nhu cầu về loại xe đó.
Dòng xe kích thước trung bình và lớn hơn, xe tải, xe thể thao sẽ được phát triển ở 4 trung
tâm phát triển đặt tại Mỹ. Mỗi trung tâm trong số 5 trung tâm đó giám sát việc thiết kế
sản phẩm, sản xuất và bán các dòng xe hơi, xe tải theo các hạng mục. Mục đích của việc
tái tổ chức là để tạo ra 1 công ty trong đội ngũ sản phẩm chung sẽ thiết kế kiểu xe theo
mẫu và dòng xe, có thể được bán trên toàn thế giới mà việc sửa đổi là nhỏ nhất. Theo
Nhóm 9 5
Môn: Quản trị chiến lược
hình dung ban đầu, các kỹ sư và đội ngũ nhân viên kỹ thuật của Ford sẽ có 2 nhiệm vụ:
một là chuyên giá riêng biệt trong khu vực chức năng và kỹ thuật (động cơ, hệ thống làm
lạnh, hệ thống giảm sóc ) và trung tâm để thực thi báo cáo (xe nhỏ, xe kích thước trung
bình, xe hạng sang, xe thể thao, xe tải ). Cuối cùng là họ sẽ phải báo cáo đến người giám
sát ở trung tâm, từ đó họ sẽ chỉ định. Thay vì thiết kế 2 dây chuyền của dòng xe kích
thước trung bình Tuarus để bản sang Mỹ và Châu Âu, Công ty dự định tạo ra một cơ sở
cho dòng xe hạng trung tại Bắc Mỹ, sau đó thay đổi đối với từng thị trường riêng trên
toàn thế giới. Ngược lại, đồng thời trung tâm phát triển của Ford tại Châu Âu sẽ tập trung
vào việc thiết kế cho nhu câu dòng xe nhỏ và thay đổi nó phù hợp với điều kiện đường xá
và nhu cầu khách hàng đối với từng từng thị trường. Đến cuối thế kỷ CEO Trotman hi
vọng rằng các kỹ sư thiết kế xe nhỏ (đặt tại Châu Âu) sẽ tạo ra dòng xe nhỏ cho toàn thị
trường Châu Âu, Mỹ, và các thị trường khác trên toàn thế giới sử dụng có mẫu thiết kế xe
cơ bản như nhau.

Để chắc chắn rằng công ty có thể thực thi đầy đủ tầm nhìn của Ford 2000, Trotman
rất tâm huyết đầu tư một cơ sở xe hơi mới mà có thể thực thi nhiều bộ phận từ một mẫu
sang các mẫu khác. Thêm nữa, Công ty đã bắt đầu đầu tư rất nhiều vào việc thiết kế trên
máy vi tính, và công nghệ sản xuất có thể giúp các kỹ sư kiểm tra các phương nguyên
mẫu, độ tin cậy, hình thức trước khi đưa vào sản xuất thực tế tại nhà máy. Ưu tiên việc
ứng chất lượng nghiêm ngặt của công ty, độ an toàn, hoạt động và nhu cầu có thể sản
xuất được, các kỹ sư trong nhà máy có thể trực tiếp tải các dữ liệu thiết kế và các thông
tien khác từ trung tâm phát triển sang nhà máy, do đó tiết kiệm được rất nhiều thời gian
và công sức. Sự kết hợp nguồn lực này cho phép sử dụng các mẫu thiết kế xe rộng rãi
hơn và sản xuất kết hợp với thiết bị điện tử là nền tảng cho tham vọng của Ford giảm
được lượng xe thiết kế từ 24 xuống còn 16, và còn tăng số lượng các mẫu xe thực tế từ
nhiều mẫu khác nhau trên 50%. Bằng việc sử dụng những mẫu nền cơ bản cho các dòng
xe khác nhau, hàng năm công ty cố gắng tốn ít thời gian và tiền bạc cho việc tái thiết kết
mỗi mẫu mới riêng biệt. Bằng cách liên kết các thiết kế, kỹ sư và hoạt động sản xuất của
Ford chặt chẽ hơn, Trotman hi vọng rằng công ty sẽ có thể phản ứng nhanh nhạy hơn với
sở thích của khách hàng và tăng thêm thị phần ở nhưng thị trường khác trên thế giới.
Nhóm 9 6
Môn: Quản trị chiến lược
Thêm đó, với cách sử dụng nhiều bộ phận chung hơn trong quá trình hoạt động sản xuất,
công ty cũng hy vọng sẽ tiết kiệm trên 1 tỷ bằng nhờ hiệu quả kinh tế hơn trong việc mua
sắm và tận dụng các vụ thương thảo với nhà cung cấp.
Sự chuyển đổi của Công ty Ford thành 1 trong những công ty sản xuất ô tô mạnh
nhất trên thế giới tiếp tục trong thời kỳ hoàng kim mới. Dưới sự quản lý của CEO mới,
Jacques Nasser (người đã tiếp quản từ năm 1997), Ford tập trung phát triển tất cả các
loại, cả Mỹ và nước ngoài. Với việc hợp nhất nền công nghiệp ô tô toàn cầu, Ford đã bắt
đầu đưa ra những bước chuyển chính sẽ bắt đầu sức mạnh mới ở Châu Âu, Á.
Ví dụ, Tháng 1/1999, Ford đã trả 6.45 tỷ USD để mua cơ sở kinh doanh ô tô của
Volvl Thụy Điển, do đó giúp cho Ford tăng sức cạnh tranh hơn đối với thị trường xe hơi
hạng trung. Thành quả đạt được từ Volvo rất quan trọng với Ford vì nó cho phép công ty
đạt được nhièu thành tựu trong cải tiến độ an toàn, lao động và công nghệ sản xuất hiện

đại mà công ty Thụy Điển đã thực thi. (tuy nhiên, Ford đã không lựa chọn việc mua bộ
phận sản xuất xe tải của Volvo).
Với kết những gì Volvo đã đạt được, Ford trở lên cạnh tranh hơn nhiều với các
Daimler Chrysles và khối liên minh giữa Renaul của Pháp và Nissan của Nhật. Những
kết quả đạt được của Volvo hỗ trợ chi nhánh của Ford tại châu Âu trả cho Jagủa và Aston
Martin đầu những năm 90. Rất nhiều nhà phân tích tin rằng Ford sẽ quản lý Volvo theo
cách tương tự là sẽ duy trì thừa kế và kiểu cách, trong khi phù hợp với tài sản thuộc
quyền sở hữu của Volvo và giúp hãng này trở lên cạnh tranh hơn trên thế giới.
Ở châu Á, sự lớn mạnh của Ford về thị trường, quản lý tài chính và công nghệ đã
đưa nó đến tầm cao hơn so với đối tác nhật Mazda. Cuối những năm 90, Ford đã đưa De
Facto kiểm soát lợi nhuận ở Mazda bằng cách sở hữu 33% vốn công ty Nhật, và thay thế
nhiều nhân viên người Mỹ trong các vị trí quản lý cấp cao trong công ty Nhật. Rất nhiều
nhà phân tích cho rằng việc thắt chặt mối quan hệ và cung tiền sang Mazda là để cứu
công ty Nhật bên bờ vực khủng hoảng tài chính do sự suy yếu của nền kinh tế Nhật và
Nam Á. Tháng 3/1999, Ford thông báo sẽ hợp tác chặt chẽ hơn với Mazda để cùng nhau
phát triển 1 dây chuyền sản xuất hãng xe mới mà có thề làm cho các công ty cùng xúc
tiến phát triển sản phẩm và cùng nhau sản xuất các kết cấu quan trọng để nâng cao hiệu
Nhóm 9 7
Môn: Quản trị chiến lược
quả kinh tế. Kết quả là, Mazda đã trở thành chi nhánh của Ford giúp công ty oto khổng lồ
ở Mỹ trở lên ngày càng cạnh tranh hơn trên thị trường Viễn Đông.
Tình huống 2: Asea-Brown-Boveri (ABB)
ASEA-Brown-Boveri (ABB) là một trong những nhà sản xuất châu Âu hàng đầu
của thế hệ thiết bị điện, hệ thống tự động hóa nhà máy, người máy và máy công cụ, xe
lửa tốc độ cao, và hệ thống giám sát môi trường. Công ty đang trở nên nổi tiếng với nhiều
loại của các sản phẩm chất lượng cao và cấu trúc tổ chức của nó.
Gần đây nó mở rộng thị phần của nó đạt được trong truyền tải điện và hệ thống
phân phối.Ban đầu, ABB đã được hai công ty riêng, ASEA (một nhóm kỹ sư người Thụy
Điển) và Brown-Boveri ( nhà sản xuất động cơ điện tại Thụy Sĩ). ABB ra đời vào năm
1987 với sự sáp nhập của nhiều công ty. Mặc dù có lịch sử lâu dài và tăng trưởng mà cả

hai công ty đã đạt được của mình, tân ABB là một mô hình quản lý mà tầm hoạt động
phủn khắp thế giới. Trong mười năm qua, ABB đã cấu trúc lại hoạt động ở châu Âu của
mình để đạt được chi phí thấp hơn các nền kinh tế của quy mô cho sản phẩm của mình.
Nó cũng đã thực thi một chiến lược mua lại tích cực để xây dựng thị phần ở nước ngoài.
Năm 1989, ABB mua các truyền tải điện công ty điện Westinghouse và kinh doanh phân
phối. Trong cùng năm đó, ABB mua cơ khí đốt, một công ty Hoa Kỳ sáng tạo với các
công nghệ chuyên ngành tuabin điện và tự động hóa lĩnh vực. Năm 1991, nó mua lại các
doanh nghiệp robot từ Cincinnati Milacron, một trong những lớn nhất Hoa Kỳ sản xuất
máy công cụ và hệ thống nhà máy sản xuất tích hợp. Trong suốt giữa những năm 1990,
ABB đã mở rộng thị trường đạt trên khắp thế giới bằng cách hình thành liên minh chiến
lược và quan hệ đối tác khác với các chính phủ và các công ty khác để khai thác vào thị
trường đang phát triển để phát điện và hệ thống phân phối ở Mỹ Latinh và Đông Nam Á.
Như gần đây là tháng 10 năm 1998, ABB dành hơn $ 1500000000 để mua kỹ thuật và
các công ty sản xuất ở Hà Lan sẽ cung cấp cho các công ty truy cập nhiều hơn đến tài
năng và các thị trường trên thế giới. Qua những sự thu nhận, ABB có nhiều nhà máy, các
trung tâm R & D, và các phương tiện khác trên thế giới, do đó, nó hiện đang quản lý một
đế chế toàn cầu của các công ty. Công ty tiếp tục mở rộng và tìm kiếm cơ hội kinh doanh
mới và thị trường.
Nhóm 9 8
Môn: Quản trị chiến lược
Các nhiệm vụ tổ chức và áp lực phải đối mặt với các nhà quản lý ABB là rất lớn.
Một mặt, họ cần phải đảm bảo rằng mỗi doanh nghiệp ABB vẫn đáp ứng cho các thị
trường riêng lẻ mà nó phục vụ. Mặt khác, ABB phải phát triển và sản xuất sản phẩm với
chi phí thấp, đủ để cạnh tranh với gã khổng lồ thiết bị điện khác trên toàn cầu. Nói cách
khác, ABB để cân bằng nhu cầu sản xuất chi phí thấp với phản ứng nhanh với thị trường
địa phương. Điều này dẫn đến một nhiệm vụ khó khăn thách thức lớn cho tổ chức.
Năm 1997, doanh thu của công ty vượt quá $ 31000000000. Với có gần 200.000
nhân viên trên toàn thế giới, ABB dành gần 8 % của doanh số bán hàng trên R & D
(265.000.000.000 $/ năm). ABB là một lãnh đạo công nghệ quan trọng trong sự phát triển
của các hệ thống tự động hóa nhà máy.

Để thích ứng hai mục tiêu (chi phí thấp và phản ứng nhanh), ABB được tổ chức dọc
theo một ma trận, tổ chức toàn cầu lưới. Ý tưởng đằng sau một ma trận là phát triển công
nghệ cốt lõi và sản xuất chi phí thấp mà không bị mất khả năng của công ty để đáp ứng
thị trường địa phương. Bản chất của ABB của ma trận là mỗi người báo cáo cho hai ông
chủ đồng thời: quản lý một đất nước và quản lý một sản phẩm. Mỗi quốc gia quản lý điều
hành các hoạt động địa phương với các thiết lập các chiến lược của riêng mình để đối phó
với thị trường địa phương, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, luật pháp quy định, và các vấn
đề khác. Mỗi giám đốc sản phẩm giao dịch trên một cơ sở trên toàn thế giới với các thông
số kỹ thuật và chi phí thiết kế sản phẩm và sản xuất. Cả hai loại nhà quản lý phải làm việc
cùng nhau để thiết kế hàng đầu cạnh các sản phẩm phù hợp với điều kiện thị trường địa
phương. Trong thực tế, hệ thống ma trận thường được "nghiêng" về phía người quản lý
sản xuất đất nước tùy thuộc vào chiến lược cần thiết cho một sản phẩm cụ thể tại những
thời điểm khác nhau.
Như ABB di chuyển vào thế kỷ tiếp theo, giám đốc điều hành Goeran Lindahl đang
xây dựng sau khi nỗ lực của người tiền nhiệm của mình theo hướng này. Trước ABB
CEO Percy Barnevik tin rằng ma trận toàn cầu cho ABB một lợi thế cạnh tranh, bất chấp
thực tế là nó đòi hỏi nhiều hơn và các cuộc họp tham vấn giữa các nhà quản lý từ sản
phẩm khác nhau và các khu vực địa lý. Các định dạng ma trận cho phép ABB phối hợp
hoạt động của nó đối với General Electric, Siemens, Toshiba, Hitachi và Mitsubishi. Các
Nhóm 9 9
Môn: Quản trị chiến lược
công ty này cạnh tranh trực tiếp với ABB ở nhiều thị trường. Ngoài ra, ma trận khuyến
khích một sự đa dạng của những quan điểm, ý tưởng, và nền văn hóa. Sự đa dạng này sẽ
trở thành quan trọng để kích thích sản phẩm mới và những ý tưởng thị trường. Bằng việc
sử dụng ma trận một cách cẩn thận, ABB đang cố gắng để trở thành một công ty toàn cầu
thực sự với cả lãnh đạo công nghệ và sự hiện diện mạnh mẽ của địa phương. ABB đã
được mô tả như là không Thụy Sĩ Thụy Điển cũng không, không, ngay cả châu Âu, ngôn
ngữ chính được nói là tiếng Anh.
Nhóm 9 10
Môn: Quản trị chiến lược

GIỚI THIỆU
Cho đến nay, chúng tôi đã tập trung vào cách thức một công ty có thể xây dựng và
mở rộng các nguồn lợi thế cạnh tranh của mình. Chúng tôi đã phân tích làm thế nào các
công ty từ các ngành công nghiệp xây dựng chiến lược cụ thể để tạo nguồn mới có giá trị
từ các hoạt động của họ. Tuy nhiên, chiến lược xây dựng chỉ là một phần của phương
trình trong việc phát triển lợi thế cạnh tranh. Một khi một chiến lược cụ thể đã được
chọn, sau đó công ty phải dành nỗ lực đáng kể để đảm bảo rằng các nhà quản lý và nhân
viên là đoàn kết trong nỗ lực của họ để thực thi chiến lược. Người quản lý phải thấy rằng
hoạt động cá nhân trong một tổ chức làm việc với nhau để giúp đạt được lợi thế cạnh
tranh. Công việc này được gọi là thực thi chiến lược.
Chương này là phần đầu tiên của hai phần tập trung vào các thành phần thực thi
chiến lược hiệu quả. Trong định nghĩa đơn giản nhất, thực thi chiến lược đề cập đến
chiến lược chuyển đổi thành những hành động và kết quả mong muốn. Trong một nghĩa
rộng hơn, thực thi chiến lược này liên quan đến nỗ lực xây dựng một tổ chức hiệu quả
hơn. Sự hiểu biết thực thi chiến lược là rất quan trọng bởi vì sự thành công của bất kỳ tổ
chức tốt như thế nào phụ thuộc vào người làm việc cùng nhau để dịch các chiến lược
thành hành động. Quản lý và nhân viên là nguồn cuối cùng của lợi thế cạnh tranh của một
công ty, bởi vì lợi thế cạnh tranh chỉ phát sinh khi các nhà quản lý, nhân viên trong một
tổ chức làm việc cùng nhau trong một cách thức tích hợp để đạt được hiệu suất cao. Vì
vậy, các vấn đề của chiến lược thực thi và lợi thế cạnh tranh là gắn bó chặt chẽ.
Chúng tôi bắt đầu bằng cách cung cấp một số lý do tại sao chiến lược thực thi là
một vấn đề cấp bách. thực thi chiến lược hiệu quả xảy ra khi người dân từ các bộ phận
khác nhau và hoạt động của một công tác tổ chức và hành động với nhau để đạt được các
chiến lược mong muốn. Trong phần thứ hai, chúng tôi tập trung đặc biệt vào các chủ đề
về cấu trúc tổ chức. Chúng tôi xem làm thế nào một công ty có thể lựa chọn một cấu trúc
tổ chức cụ thể để hỗ trợ chiến lược của nó. Trong phần thứ ba, chúng tôi xem xét làm thế
nào các công ty với các hoạt động phong phú, toàn cầu có thể thay đổi cấu trúc tổ chức
của họ. Cuối cùng, chúng tôi xem lại Ford và ABB để xem cách họ đã sử dụng cấu trúc
cụ thể tổ chức để hỗ trợ chiến lược của họ.
Nhóm 9 11

Môn: Quản trị chiến lược
I. TẠI SAO CẦN NGHIÊN CỨU THỰC THI CHIẾN LƯỢC?
Thực thi chiến lược là một chủ đề quan trọng cho các nhà quản lý và nhân viên ở
các cấp , hiểu và thực thi chiến lược thành công phụ thuộc vào cả hai tổ chức quản lý tốt
và một cơ sở vững chắc của các cam kết, nhân sự có thẩm quyền. Quản lý có thể xây
dựng số lượng bất kỳ các chiến lược để xây dựng lợi thế cạnh tranh, nhưng sự thành công
của bất kỳ chiến lược nào đưa ra chỉ tốt khi mà các tổ chức và những người đứng sau nó
cũng tốt. Nếu không có một cơ sở vững chắc của người có thẩm quyền những người hiểu
và hỗ trợ chiến lược của công ty, nó vẫn không có gì nhiều hơn lời trên giấy. Hiệu quả
của việc thực thi cuối cùng quyết định sự thành bại của bất kỳ chiến lược nào.
1. Thực thi chiến lược và quản lý của công ty
Một nhiệm vụ thực thi chính cho quản lý cấp cao là thiết kế một tổ chức mà cho
phép người dân sử dụng tài năng, khả năng của mình, và hiểu biết sâu sắc, đầy đủ trong
việc hỗ trợ chiến lược của công ty. Các công ty, đặc biệt là các công ty lớn, là các tổ chức
phức tạp, gồm nhiều chức năng, hoạt động, các doanh nghiệp, và quan trọng nhất, chính
là con người. Rất nhiều người, không phải do lỗi của chính họ, sẽ không phải lúc nào
cũng hiểu được giá trị và vai trò của cá nhân của các bộ phận của tổ chức đóng góp vào
chiến lược tổng thể của công ty.
Thông qua một tổ chức được thiết kế tốt, quản lý cấp cao có thể hướng dẫn và kênh
nỗ lực của người dân của họ để làm việc cùng nhau trong một cách thức tích hợp cố kết,
mà tốt nhất hỗ trợ chiến lược của công ty. Xây dựng một tổ chức, trong đó nhiều người
làm việc cùng nhau suốt không phải là một nhiệm vụ dễ dàng.
Trước tiên, bản thân các nhà quản lý phải thực thi các bước cẩn thận để hiểu các
mức độ khác nhau của chiến lược sẽ yêu cầu cấu hình cụ thể tổ chức, thiết kế để đạt được
thực thi thành công. Cũng như mọi chiến lược của công ty có khả năng là đặc biệt, vì vậy
sẽ cần cho một tổ chức hợp lý phù hợp. Cấu trúc tổ chức, hệ thống, nhân viên, đại diện
cho những viên gạch và vữa để thực thi và duy trì một chiến lược. Mỗi công ty có khả
năng sẽ đòi hỏi một bộ tùy chỉnh hoặc sắp xếp của các “khối tổ chức xây dựng” tốt nhất,
phù hợp với chiến lược của nó. Nói cách khác, sự lựa chọn của làm thế nào để thiết kế và
xây dựng một tổ chức sẽ phụ thuộc chủ yếu dựa vào chiến lược của công ty. Ví dụ, các

Nhóm 9 12
Môn: Quản trị chiến lược
công ty có bộ phận sự nghiệp đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp có khả năng lãnh
đạo sẽ đòi hỏi một loại khuôn khổ tổ chức không giống như của các doanh nghiệp cạnh
tranh thông qua sự khác biệt hoặc tập trung. Ngược lại, các công ty đa dạng sẽ không yêu
cầu cùng loại của tổ chức thiết lập như những công ty mà ít đa dạng. Thực thi chiến lược
hiệu quả phụ thuộc vào một sự phù hợp chặt chẽ giữa chiến lược của công ty và hình
dạng hoặc cấu trúc của tổ chức hỗ trợ nó.
Thứ hai, các nhà quản lý phải đảm bảo rằng sự lựa chọn của họ về một thiết lập
trong nội bộ tổ chức là nhất quán. Nói cách khác, tất cả các thành phần của tổ chức phải
phù hợp với chặt chẽ với nhau, trong cách tương tự như các phần của một động cơ đốt
trong hiệu suất cao. Tổ chức thống nhất có nghĩa là các thành phần khác nhau của một tổ
chức phù hợp với nhau và làm cho tinh thần hợp lý. Tất cả các phần của tổ chức phải
được sắp xếp, đặt lại với nhau, và điều chỉnh tiền phạt theo một cách mạch lạc để làm cho
việc thực thi chiến lược mịn và mạnh mẽ. Thực thi, như là một nhiệm vụ liên tục, đòi hỏi
phải quản lý để giám sát tốt như thế nào nhiều chức năng của công ty, hoạt động, và mọi
người đang phối hợp thuận lợi để hỗ trợ một chiến lược nhất định. Công việc này là gần
như tương đương với một máy tính có màn hình hiển thị ô tô và điều khiển các bộ phận
khác nhau của động cơ- nhiên liệu / không khí hỗn hợp, nhiệt độ, các RPMs, và tốc độ
dừng, tất cả đều phải làm việc cùng nhau để đạt được sự cân bằng, kiểm soát, và nhanh
chóng phản ứng để cung cấp hiệu suất một cách nhuần nhuyễn.
2. Thực thi chiến lược và nhân viên của công ty
Đối với nhân viên, giá trị của các doanh nghiệp trực tiếp trên bản lề như thế nào họ
hiểu và hỗ trợ chiến lược của công ty trong việc tiến hành công việc của mình. Tài năng
và nhân viên có khả năng là nền tảng của mọi tổ chức. Những nhân viên này là những
người làm việc trên một cơ sở hàng ngày để dịch chiến lược của công ty thành các sản
phẩm hữu hình hoặc dịch vụ cho khách hàng. Quan trọng không kém, nhân viên đại diện
cho nhiều hơn chỉ đơn giản là đếm đầu hoặc nhân viên của công ty. Họ đại diện cho các
nguồn quan trọng của kiến thức và là “những đôi mắt,tai” của tổ chức.
Nhân viên gần gũi và tiếp xúc lien tục với khách hàng và các hoạt động khiến các

nhân viên thêm kiến thức và khơi dậy các ý tưởng cho công ty. Liên lạc hàng ngày của họ
Nhóm 9 13
Môn: Quản trị chiến lược
với khách hàng tạo cho họ một cạnh hơn quản lý cao cấp trong công ty cảm nhận hay
không xuất hiện để được di chuyển đúng hướng. Những người này cùng có quyền có thể
nhanh chóng xác định các khu vực tiềm năng có thể cải tiến trong các hoạt động của công
ty. Ví dụ, công nhân nhà máy trên một dây chuyền lắp ráp đang ở trong một vị trí hoàn
hảo để phát hiện những điểm tiềm năng và khuyết tật trong lĩnh vực máy bay hoặc ô tô.
Họ cũng là những người sẽ có nhiều khả năng biết làm thế nào tốt nhất để đối phó với
vấn đề này và đề nghị các cách để cải thiện. công ty Nhật Bản là huyền thoại trong những
nỗ lực của họ, họ làm để lắng nghe và thu thập ý tưởng từ nhân viên của họ. Nhân viên là
nguồn gốc của chất lượng và tiếp tục cải tiến quy trình trong các nhà máy Nhật Bản.
Vì vậy, bất bất kỳ chiến lược nhất định sẽ đòi hỏi hình thức riêng biệt của cấu trúc
tổ chức tốt nhất cho việc vay hỗ trợ thực thi. Nói cách khác,chiến lược của công ty là một
yếu tố lớn ảnh hưởng đến nhân viên và nhà quản lý cấp cao lựa chọn như thế nào để tổ
chức và nhóm giá trị quan trọng của họ để thêm các hoạt động và nhiệm vụ. Chiến lược
công ty lựa chọn, trong phạm vi rộng, sẽ xác định các hoạt động và nhiệm vụ, lựa chọn
các điều lệ và thủ tục để đạt được sự thống nhất về hiệu suất và sự cố gắng của toàn bộ
công ty. Một khi cấu trúc của tổ chức được đạt ra, nó có thể vô cùng tốn kém khi sửa đổi
hoặc thay thế.
Nhóm 9 14
Môn: Quản trị chiến lược
II. KHUÔN KHỔ CHO SỰ HIỂU BIẾT VỀ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Cơ sở cho việc thực thi chiến lược thành công là dựa trên việc thiết kế một tổ chức
hiệu quả. Những người làm việc trong cùng một tổ chức phải hiểu hành động của họ
tương tác như thế nào với các hành động của người khác để hỗ trợ nhau và cùng thực
hiện chiến lược của công ty. Trong nhiều trường hợp, kể cả các nhân tài ngay cả trong
những công ty quản lý tốt nhất đôi khi lại tìm tòi để hiểu vai trò của mình trong việc hỗ
trợ chiến lược của công ty. Cấu trúc tổ chức là rất quan trọng trong việc làm rõ vai trò
giữa các nhà quản lý và nhân viên trong cùng công ty.

Mặc dù từ cấu trúc thường gợi lên hình ảnh của các quy tắc cứng nhắc và cách kiểm
soát chặt chẽ, tuy nhiên các khái niệm về cấu trúc tổ chức thực sự là phong phú hơn
nhiều. Việc phát triển một cấu trúc thích hợp, chặt chẽ, phù hợp và hỗ trợ cho chiến lược
của công ty là một trong những nhiệm vụ chính của quản lý cấp cao. Trong một số cách,
sự lựa chọn cấu trúc tổ chức cho công ty là rất quan trọng và lâu dài, đáng kể có thể ảnh
hưởng đến cách công ty sẽ xây dựng và thực hiện các chiến lược trong khoảng thời gian
sau này.
Cấu trúc là hình thức định nghĩa của những mối quan hệ tồn tại trong một tổ chức.
Cấu trúc là một phần quan trọng trong bất kì một tổ chức nào và đáp ứng 2 mục đích.
Một mặt, cấu trúc phân biệt và tách riêng thành những phần cụ thể để tạo nên các hoạt
động của 1 công ty: Mọi người nên làm cái gì. Mặt khác, cấu trúc cung cấp nền tảng để
hợp nhất những phần này vào một thể thổng nhất: Mọi người làm thế nào để cùng làm
việc với nhau. Cấu trúc cân bằng nhu cầu của việc chia tách và hợp nhất các phần trong
một tổ chức.
Cấu trúc có liên quan chặt chẽ trong các mối quan hệ giữa các hoạt động. Hoạt động
nhóm mang yếu tố quyết định trong một bộ phận tổ chức tạo thành nền tảng cho một
chiến lược vững chắc. Theo cách này, quản lí có thể hiểu hơn về những thành phần chính
của lợi thế cạnh tranh của họ. Một cấu trúc tốt là cấu trúc tạo điều kiện thuận lợi cho các
hoạt động làm tăng giá trị của công ty, có thể giúp quản lí tốt để xây dựng và mở rộng
khả năng đặc biệt của công ty vào các hoạt động ở lĩnh vực mới trong thời gian tiếp theo.
Các công ty sẽ chọn một cấu trúc phù hợp nhất với đặc thù hoạt động của họ. Cân nhắc
Nhóm 9 15
Môn: Quản trị chiến lược
một ví dụ minh họa của Exxon và AT&T trước đây trong chiến lược đoàn thể. Sự khảo
sát, sản xuất, và chế biến các sản phần dầu lửa là một nhánh kinh doanh quan trọng nhất
của Exxon. Một mặt, AT&T tăng sự chú ý vào các sản phẩm và dịch vụ viễn thông khác
nhau, cái mà, trong nhiều cách khác nhau đáng kể từ cốt lõi kinh doanh mang tính lịch sử
của nó. Người ta mong đợi rằng ban quản lí của Exxon sẽ chọn một loại cấu trúc để tổ
chức các hoạt động có các mối liên quan chặt chẽ với nhau, trong khi đó ban quản lí của
AT&T sẽ chọn một một loại khác để quản lí lực lượng kinh doanh và công nghệ rộng

hơn.
Do đó, bất kì chiến lược nào được đưa ra sẽ yêu cầu một dạng riêng của cấu trúc tổ
chức để có thể có sự ủng hộ tốt nhất khi thực hiện. Nói cách khác, chiến lược của công ty
là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc làm thế nào những quản lí cao cấp chọn để sắp
xếp và nhóm các thành phần và hoạt động chính làm tăng giá trị lợi nhuận. Trong một
phạm vi rộng, các lựa chọn chiến lược của một công ty sẽ quyết định thành phần và hoạt
động của nhóm, sự lựa chọn thực tiễn và thủ tục để đạt tới tính vững chắc của thành quả,
và sự ủy thác của lãnh đạo trong công ty. Một khi cấu trúc tổ chức được đặt vào một công
ty, nó có thể khá tốn kém để sửa đổi hoặc thay thế.
III. THÀNH PHẦN CƠ BẢN CỦA MỘT CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Ba thành phần, mấu chốt làm nên một cấu trúc tổ chức: sự chuyên môn hóa, sự tiêu
chuẩn hóa, và sự tập trung. Mỗi thành phần này của cấu trúc sẽ ảnh hưởng đến việc tương
tác giữa quản lí và nhân viên.
Sự chuyên môn hóa
• Gắn các hoạt động với những người có khả năng thực hiện tốt nhất
• Được tìm ở tất cả các cấp độ trong tổ chức
Tiêu chuẩn hóa
• Thông lệ, thủ tục và hướng dẫn chỉ đạo cung cấp nền tảng cho một thành quả vững
chắc
• Tập trung vào việc đạt tới yêu cầu nội bộ trong cấu trúc được đưa ra
Tập trung hóa
• Sự ủy thác của người có thẩm quyền ở tất cả các cấp bậc của tổ chức
Nhóm 9 16
Môn: Quản trị chiến lược
1. Sự chuyên môn hóa
Sự chuyên môn hóa là những hoạt động xác định và được phân công đến những cá
nhân, nhóm, hay bộ phận thích hợp có khả năng thực hiện chúng. Khi được sử dụng hiệu
quả, sự chuyên môn hóa cho phép một tổ chức chia ra nhiều hoạt động và phân bổ chúng
tới những người được trang bị tốt nhất để thực hiện chúng. Những người này có thể được
tìm ở tất cả các cấp độ trong một tổ chức.

Mỗi công ty dùng khái niệm chuyên môn hóa theo cách khác nhau. Ví dụ, trong một
xưởng ô tô, thợ hàn chỉ thực hiện các phần liên quan đến hàn; các thợ lắp ráp làm công
việc của họ là ghép các phần của xe ô tô với nhau; thợ sơn chuyên làm việc sơn mỗi
chiếc xe tới sáng bóng. Kĩ năng của thợ sơn là khác (chuyên môn) so với các thợ lắp ráp.
Trong một salon thời trang, khách hàng có thể nhận ra sự chuyên môn hóa ở công việc.
Ví dụ, vài nhà thiết kế có kĩ năng riêng để cắt và uốn tóc để giữ được nếp; một vài nhà
thiết kế khác được đào tạo tốt hơn để chọn sự kết hợp đúng cho thuốc nhuộm để làm cho
màu tóc hợp với nước da của khách hàng; trong khi đó có những nhà thiết kế chuyên
chăm sóc móng tay và móng chân. Mọi người đều được sắp đặt đến những hoạt động
riêng biệt phù hợp với các khả năng của họ.
Sự chuyên môn hóa cũng được thấy khi chúng ta kiểm tra các bộ phận rộng hơn của
một công ty. Ví dụ, một chủ xưởng sản xuất xe ô tô có thể quyết định nhóm tất cả các
hoạt động lắp ráp của nó trong một phần của xưởng, trong khi đó nơi chuyên sơn máy
móc lại ở một nơi khác. Thậm chí ở một quy mô lớn hơn, với cùng công ty sản xuất xe ô
tô, có thể nhóm tất cả các hoạt động lắp ráp của nó vào một bộ phận, để báo cáo lên ban
quản lí cao hơn, trong khi đó tất cả các quy trình sản xuất động cơ được hoạt động ở một
bộ phận chuyên môn khác. Trong ví dụ với salon tóc, một công ty như là Supercuts có
thể nhóm tất cả các salon và của hàng Mỹ vào một bộ phận, trong khi tất cả các salon Mỹ
Latinh ở một bộ phận khác. Supercuts có thể chọn làm điều này bởi yêu cầu của thời
trang và thiết kế tóc của khác hàng Mỹ ( thời gian dành cho trang điểm, giữ nếp tóc, các
loại dầu gội được dùng, các loại quảng cáo) có thể khác với các khách hàng Mỹ Latinh.
Do vậy, với công ty Supercuts, chia thị trường có thể giúp ban quản lí hiểu tốt hơn về các
điều kiện của từng thị trường cụ thể. Sự chuyên môn hóa là cần thiết cho bất kì một tổ
Nhóm 9 17
Môn: Quản trị chiến lược
chức nào bởi vì nó gắn các hoạt động với con người và bộ phận có khả năng tốt nhất để
thực hiện chúng.
2. Sự tiêu chuẩn hóa
Sự tiêu chuẩn hóa là một quá trình xác định công việc, thủ tục, và việc thực hành
của một tổ chức theo cách mà mọi người làm việc một cách phù hợp. Tiêu chuẩn hóa đề

cập đến việc đạt được các yêu cầu nội bộ và thành quả trong cấu trúc được đưa ra. Khái
niệm của tiêu chuẩn hóa tập trung bảo đảm rằng mọi người, nhóm, và các bộ phận lớn
hơn thực hiện “theo một tiêu chuẩn có sẵn”. Nó được thấy trong nhiều dạng và ở tất cả
các cấp độ, thậm chí trong một công ty đơn. Ví dụ, tiêu chuẩn cho chất lượng và hành vi
đạo đức tồn tại ở cấp độ cá nhân, trong khi các tiêu chuẩn tài chính được dùng cho các bộ
phận lớn hơn trong công ty. Không kể đến cấp độ, mục đích đằng sau tiêu chuẩn hóa là
đạt tới và đo lường sự chắc chắn của kết quả được thực hiện.
Tiêu chuẩn hóa có thể lấy các luật, cách thực hành, thủ tục, và tiêu chí của những
người đánh giá và đo lường ở lĩnh vực của họ. Ví dụ, chất lượng của mối hàn và lắp ráp
trong xưởng sản xuất ô tô sẽ được đánh giá theo độ chính xác, độ chính xác được xác
định bởi sự phù hợp (khớp) của chiếc xe, trong khi chất lượng của việc sơn sẽ được quyết
định theo sự sáng bóng và bền màu của hình thức chiếc xe. Trong ví dụ với salon thời
trang, các nhà thiết kế tóc được đánh giá theo một mức độ khá khó khăn của các tiêu
chuẩn – các khách hàng. Khách hàng có thể nói nếu tóc của họ “nhìn và cảm thấy tốt” khi
họ nhìn qua gương. Dù thế nào, trong cả 2 ví dụ xưởng ô tô và salon thời trang, một khái
niệm được đặt ra bởi thực hành, thủ tục và tiêu chuẩn được dùng để đo lường và đảm bảo
một hiệu suất phù hợp.
Khái niệm của tiêu chuẩn hóa cũng áp dụng với các bộ phận lớn hơn trong một
công ty. Ở đây, trọng tâm tiêu chuẩn hóa hướng tới đặt trong quy cách nhất quán của
thành quả tài chính hay quy trình sản xuất. Ví dụ, một khu vực trong xưởng ô tô sản xuất
những ô tô cao cấp có thể có một tiêu chuẩn về lợi nhuận khác so với khu vực sản xuất ô
tô nhỏ, các xe ô tô tiết kiệm cho người trẻ là ưu tiên của họ. Ví dụ, ở Ford, những người
quản lí cấp cao có thể sẽ áp dụng tiêu chuẩn lợi nhuận của khu vực sản xuất xe hơi sang
trọng cao hơn khu vực sản xuất xe tiết kiệm cho nhóm khách hàng thu nhập ít hơn. Do
Nhóm 9 18
Môn: Quản trị chiến lược
vậy, tiêu chuẩn hóa liên quan tới thông lệ, thủ tục, và tiêu chuẩn của tổ chức, mang đến
nền tảng cho một hiệu suất đảm bảo
3. Tập trung hóa
Tập trung hóa quyền lực là mức độ mà một nhà quản lí cấp cao có thẩm quyền để

quyết định cho toàn bộ tổ chức. Ủy thác quyền hạn cho cán bộ cấp thấp hơn là một khía
cạnh quan trọng của cấu trúc tổ chức, vì nó liên quan đến việc lựa chọn cái mà mọi người
có quyền quyết định và hành động. Trong một tổ chức mang tính tập trung quyền lực cao,
ban quản lí cấp cao sẽ nắm giữ hầu hết quyền hạn quyết định việc các bộ phận con sẽ làm
như thế nào. Ban quản lí cấp cao trong một công ty tập trung quyền lực quyết định chiến
lược và các mục tiêu, thậm chí cho cả các bộ phận con nhỏ hơn trong công ty. Ngược lại,
một tổ chức không mang tính tập trung quyền lực cao sẽ đặt sự tự do quyết định nhiều
vào các quản lí cấp thấp hơn và nhân viên. Quản lí cấp cao đóng vai trò ít hơn trong việc
đặt ra mục tiêu và mục đích của các bộ phận con. Bởi sự ủy thác quyền lực tới các phòng
ban quản lí thấp hơn, nhà quản lí cấp cao có thể sử dụng quyết định phù hợp với khả năng
của nhiều người trong công ty. Các công ty có sự khác nhau rất lớn về lượng quyền lực
họ ủy thác cho các bộ phận con. Ví dụ, ở các công ty hóa dược như là Dow, Dupont,
Monsanto, American Home Products, Merck, Schering-Plough, and Pfizer, các nhà quản
lí cao nhất sẽ đưa ra nhiều những quyết định then chốt và giao chúng cho những quản lí
và nhân viên cấp thập hơn. Mặt khác, nhiều công ty công nghệ cao và phần mềm như là
Microsoft, Adobe Systems, Apple Computer, Hewlett-Packard, and Sun Microsystems
thích một mức độ phân chia quyền lực cao hơn, điều mà khuyến khích các nhà quản lí
cấp thấp đưa ra quyết định của chính họ. Sự tập trung quyền lực liên quan đến mức độ ủy
thác quyền lực xuyên suốt các cấp bậc của tổ chức.
IV. CÁC HÌNH THỨC CỦA CỦA CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Ở phần trước, chúng ta đã kể đến 3 thành phần cơ bản của bất kì một cấu trúc tổ
chức nào. Sự chuyên môn hóa giải quyết việc làm thế nào các nhà quản lí phân công các
hoạt động tới từng người, nhóm và các bộ phận một cách phù hợp nhất với khả năng của
họ. Sự tiêu chuẩn hóa giải quyết việc thực hành, thủ tục, và tiêu chí dùng để đạt được và
bảo đảm hiệu suất phù hợp. Sự tập trung giải quyết sự ủy thác quyền lực trong toàn bộ tổ
Nhóm 9 19
Môn: Quản trị chiến lược
chức. 3 thành phần này có thể được kết hợp theo nhiều cách khác nhau để tạo ra loại phù
hợp cho phương tiện chiến lược. Các hoạt động và nhiệm vụ để đạt tới sự chuyên môn
hóa có thể được chia làm nhiều cách. Ngoài ra, các nhà quản lí có thể dùng bất kì sự thực

hành, thủ tục, tiêu chí nào để đạt được hiệu suất phù hợp. Thêm vào đó, các nhà quản lí
cấp cao có ít các giới hạn được xác định trước về phần làm thế nào họ có thể mong muốn
phân cấp và ủy thác. Sự tương tác của 3 thành phần này – chuyên môn hóa, tiêu chuẩn
hóa, tập trung hóa- sẽ khác nhau đối với từng chiến lược của công ty. Theo đó, các nhà
quản lí cần tìm sự kết hợp đúng của 3 loại để thực hiện chiến lược của công ty hiệu quả
nhất.
Bốn sự kết hợp thường thấy của các yếu tố này là: (1) cấu trúc chức năng (2) cấu
trúc sản phẩm (3) cấu trúc địa lí (4) cấu trúc ma trận . Mỗi một cấu trúc này đòi hỏi các
sự lựa chọn khác nhau liên quan đến chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa, tập trung hóa để
thực hiện được chiến lược đã đề ra.
1. Cấu trúc chức năng
Trong một cấu trúc chức năng, mỗi bộ phận nhỏ được phân công trách nhiệm cho
các hoạt động toàn công ty liên quan đến các chức năng cụ thể. Chức năng là những
nhiệm vụ lớn mà mọi tổ chức thực hiện để tạo ra giá trị: sản xuất, tiếp thị, kỹ thuật, tài
chính, nguồn nhân lực. Cấu trúc chức năng nhóm các quản lí và nhân viên theo chuyên
môn của họ và tài nguyên họ sử dụng để thực hiện công việc. Ví dụ, trong một cấu trúc
chức năng, tất cả các công ty hoạt động sản xuất được phân công tới cùng một bộ phận
con bất kể nơi họ được hướng dẫn hoặc những sản phẩm mà họ áp dụng, tất cả các công
ty hoạt động tiếp thị được nhóm lại dưới một bộ phận con khác nơi mà chỉ giải quyết duy
nhất với các vấn đề về thị trường, tất cả các công ty phát triển và hoạt động kỹ thuật được
nhóm lại trong một bộ phận thông thường,
Một cấu trúc chức năng cho phép công ty đạt tới một mức độ cao của chuyên môn
trong các hoạt động mang lại giá trị then chốt. Cấu trúc chức năng thường được thấy ở
các công ty tham gia sản xuất số lượng lớn các sản phẩm hoặc dịch vụ ít biến động. Do
đó, cấu trúc chức năng đặc biệt hữu dụng trong việc ủng hộ chiến lược chi phí thấp. Năng
lực và các kĩ năng chuyên môn trong các hoạt động giá trị gia tăng là tập trung vào mỗi
Nhóm 9 20
Môn: Quản trị chiến lược
chức năng. Các hoạt động nhóm trong cấu trúc chức năng là hiệu quả và tiết kiệm chi phí
khi kỹ thuật, tiếp thị, phát triển sản phẩm và chuyên môn là khan hiếm. Cấu trúc chức

năng thể hiện một mức độ cao của tiêu chuẩn hóa các thủ tục. Kiểm soát chặt chẽ chi phí,
thường xuyên báo cáo chi tiết về hiệu quả hoạt động và phân công cũng như các quy định
trách nhiệm là những điểm nổi bật của một cấu trúc chức năng mà các công ty tìm kiếm
để hạ thấp chi phí của họ. Thực tiễn hoạt động, chẳng hạn như cải thiện chất lượng và lưu
lượng hiệu quả công việc, hướng theo thủ tục chặt chẽ trong từng chức năng. Ngoài ra,
cấu trúc chức năng trong các công ty với chiến lược chi phí thấp có xu hướng tập trung
cao. Quản lý theo dõi, giám sát và ra quyết định liên quan đến tất cả các hoạt động chức
năng xảy ra trong công ty.
Cấu trúc chức năng cũng có thể được sử dụng để hỗ trợ các chiến lược khác biệt
hóa, nhưng ứng dụng của nó trong việc thiết lập như vậy không giống như việc sử dụng
nó trong các công ty có chiến lược chi phí thấp. Nhớ lại các chiến lược khác biệt hóa đặt
một phí bảo hiểm cao về chất lượng, kĩ năng tiếp thị mạnh mẽ, tinh tế sáng tạo, công
nghệ tiên tiến, và thường là một công ty đặc biệt danh tiếng. Do đó, các công ty chiến
lược khác biệt hóa có thể sử dụng cấu trúc chức năng để phát triển tiếp thị đặc biệt là tiếp
thị phân biệt hoặc chuyên ngành hoặc kỹ năng R & D. Hiệu quả sản xuất, trong khi quan
trọng với các công ty thực hành khác biệt hóa, lại ít quan trọng như các vấn đề khác như
thiết kế sản phẩm, khả năng tiếp thị và đổi mới công nghệ. Thay vào đó, các khu vực này
hoạt động có khả năng nhận được sự chú ý liên tục từ người quản lý cao nhất.
Nhóm 9 21
Môn: Quản trị chiến lược
Sơ đồ của một cấu trúc chức năng tiêu biểu
• Mỗi chức năng có trách nhiệm thiết lập riêng của mình các nhiệm vụ và các hoạt động.
• Mỗi chức năng đã thiết lập riêng của mình các mục đích và mục tiêu đó có yêu cầu phối
hợp với các chức năng khác
Cấu trúc chức năng là đặc biệt phổ biến trong dầu khí, khai thác mỏ, và các ngành
công nghiệp khai thác tài nguyên khác.Những công ty sắp xếp các hoạt động giá trị gia
tăng theo các giai đoạn cụ thể: thăm dò, sản xuất, tinh chế, phân phối và tiếp thị. Exxon,
Chevron, Texaco, và các công ty dầu khí lớn khác sử dụng cấu trúc chức năng để sắp xếp
các hoạt động của họ. Cấu trúc chức năng cũng rất phổ biến trong các công ty khác có
trình độ liên kết dọc cao. Thép, thủy tinh, và các công ty cao su có truyền thống dựa trên

các cấu trúc chức năng để quản lý các giai đoạn sản xuất, chế biến, tạo sản phẩm của họ.
Các công ty trong ngành công nghiệp viễn thông cũng thường xuyên sử dụng cấu trúc
chức năng, bởi vì nó cho phép họ đạt được chi phí thấp, quản lý hiệu quả của các hoạt
động truyền tải của họ.Tất cả các công ty "Bell Baby" địa phương (hoặc khu vực Chuông
điều hành công ty), chẳng hạn như Southwestern Bell, Ameritech, Tây Hoa Kỳ, Bell
Atlantic, và Bell South, sử dụng cấu trúc chức năng để quản lý hoạt động điện thoại của
họ. Cấu trúc chức năng là một phương tiện rất hiệu quả để điều phối các hoạt động, như:
sửa chữa, lắp đặt, và chuyển đổi cho các hộ gia đình và các doanh nghiệp.
Cấu trúc chức năng đặc biệt thích hợp cho các công ty nhỏ. Chúng phù hợp ngang
nhau đối với các công ty không đa dạng hoá vào các doanh nghiệp mới hoặc các lĩnh vực
hoạt động. Nói cách khác, cấu trúc chức năng hỗ trợ các nhu cầu của một công ty đơn
khá tốt. Một cấu trúc chức năng tiêu thụ ít chi phí bởi vì nó chỉ có một tổng giám đốc và
Nhóm 9 22
Môn: Quản trị chiến lược
một bộ quản lý chức năng giám sát hoạt động cho toàn bộ công ty (tập trung cao). Khi
các doanh nghiệp là rất nhỏ hoặc giới hạn các hoạt động của họ đến một phạm vi hẹp của
sản phẩm trên thị trường, cấu trúc chức năng làm việc tốt để tập trung vào chuyên môn
(chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hóa cao). Ví dụ, các công ty chế biến thực phẩm nhỏ,
chẳng hạn như tiệm bánh và nhà máy đóng hộp, thường xuyên tổ chức cấu trúc chức
năng vì những lý do này.
Ưu điểm của cấu trúc chức năng: Cấu trúc chức năng cung cấp cho nền kinh tế
một quy mô quản lý, điều hành theo từng chức năng, do đó, chúng là cắt giảm chi phí
tuyệt vời cho một công ty. Cấu trúc chức năng hạn chế chi phí hành chính bởi vì tất cả
mọi người trong một phòng chia sẻ sự luyện tập, kinh nghiệm, và các nguồn lực cho một
chức năng cụ thể. Ngoài ra, quản lý cấp cao có thể dễ dàng xác định và thúc đẩy những
người có chuyên môn kỹ thuật cần thiết để quản lý các chức năng cụ thể của họ. Một lợi
thế quan trọng của cấu trúc chức năng là nó cho phép quyết định tập trung ở mức độ cao
trong từng khu vực chức năng. Cấu trúc chức năng là cấu trúc đơn giản và phù hợp cho
các công ty nhỏ, các công ty ít đa dạng (lớn và nhỏ), và các công ty đang phát triển. Đối
với các công ty lớn, chẳng hạn như những cty trong ngành công nghiệp dầu khí và viễn

thông, cấu trúc chức năng hỗ trợ tuyệt vời trong hoạt động hoặc quy trình sản xuất khối
lượng cao, chi phí chuyên dụng thấp. Cấu trúc chức năng hỗ trợ nền kinh tế quy mô lớn
cho từng hoạt động chức năng.
Nhược điểm của cấu trúc chức năng: ‘Gót chân Asin’ của một cấu trúc chức năng
là những khó khăn trong phối hợp, đặc biệt là nếu công ty mở rộng một loạt các sản
phẩm. Khi một cấu trúc chức năng được sử dụng, các cá nhân trong các bộ phận chức
năng sẽ có xu hướng phát triển trung thành với nét đặc trưng của họ, cái mà thường
xuyên làm cho họ không đáp ứng được nhu cầu của các bộ phận chức năng khác. Cân
nhắc, ví dụ, một đề xuất của nhân viên tiếp thị mở rộng dòng sản phẩm của một công ty.
Một sự thay đổi như vậy sẽ làm nhiệm vụ của nhân viên sản xuất trở nên phức tạp bởi
tăng số lượng thiết kế, các thành phần, sự thay đổi thiết bị, và các thiết lập sản xuất họ
phải xử lý. Nhân viên sản xuất do đó có khả năng phản đối những thay đổi đó. Do đó,
một bất lợi lớn của cấu trúc chức năng là mỗi chức năng có thể đã thiết lập các giá trị, ưu
Nhóm 9 23
Môn: Quản trị chiến lược
tiên, mục tiêu của riêng nó, và thậm chí cả quan điểm thời gian về vấn đề khẩn cấp vs
thường lệ. Sự eo hẹp này thường giới hạn quan điểm quản lý chức năng liên quan đến
hoạt động của toàn bộ công ty. Quản lý chức năng thường sẽ đặt ưu tiên của họ ở trên
người khác đối với các tài nguyên bổ sung, đôi khi gây thiệt hại cho toàn bộ công ty.
Theo một vài cách, kiểm soát quản lí để đo các hoạt động chức năng có thể khó đạt
được, bởi vì không có tiêu chuẩn hiệu suất thông thường để đo lường, ví dụ, tiếp thị hiệu
quả và hiệu quả sản xuất. Đo lường hiệu suất liên quan đến việc so sánh táo và cam trong
ý nghĩa là mỗi chức năng là không giống nhau. Mặc dù tiêu chuẩn thực hiện là dễ dàng
để thiết lập và đo lường trong phạm vi chức năng, họ không kết hợp tốt khi so sánh chéo
các chức năng.
Đặc điểm của cấu trúc chức năng
Ưu điểm
• Tính kinh tế của quy mô chi phí hành chính/hoạt động
• Tốt cho các doanh nghiệp quy mô nhỏ
• Dễ dàng để xác định nhân tài

• Thuận lợi tập trung hóa cao cho việc ra quyết định
• Đẩy mạnh nhiệm vụ và hoạt động chuyên môn
• Hỗ trợ chiến lược lãnh đạo chi phí thấp
• Hỗ trợ liên kết dọc trong một doanh nghiệp đơn
• Tốt nhất cho các công ty không đa dạng hóa
Nhược điểm
• Phối hợp khó khăn khi công ty đa dạng hóa
• Khó khăn để đáp ứng nhu cầu của các chức năng khác
• Chia rẽ mục đích và mục tiêu dựa trên từng chức năng
• Thiếu linh hoạt với chiến lược toàn cầu trên diện rộng
• Cần sửa đổi mở rộng để hỗ trợ các chiến lược khác biệt hóa
• Kém phù hợp với các công ty đa dạng hóa cao
Nhóm 9 24
Môn: Quản trị chiến lược
2.
Bộ phận sản phẩm
Khi một công ty mở rộng sang các sản phẩm mới, doanh nghiệp, hoặc các khu vực
hoạt động không liên quan, cấu trúc chức năng thường đánh mất đi những lợi thế của
mình. Các sản phẩm mang tính đa dạng cao thường dẫn đến phục vụ nhiều loại khách
hàng và công nghệ phức tạp trong công ty. Để đáp ứng sự phát triển, quản lý cấp cao
thường sẽ sử dụng một cấu trúc bộ phận sản phẩm. Bộ phận sản phẩm là cấu trúc phân
chia tổ chức thành các bộ phận độc lập chịu trách nhiệm phát triển khép kín, sản xuất,
phân phối, và bán các sản phẩm và dịch vụ của họ cho thị trường của riêng họ.
Một cấu trúc phân chia sản phẩm thành lập một bộ phận con riêng biệt (và đội ngũ
quản lý) cho mỗi sản phẩm (hoặc nhóm sản phẩm liên quan) trong công ty. Bộ phận sản
phẩm là cấu trúc tổ chức được sử dụng phổ biến nhất trong các tập đoàn lớn của Hoa Kỳ.
Hầu hết các công ty trong “Fortune 500” mở rộng vào các doanh nghiệp mới tại một số
điểm và triển lãm một vài mức độ đa dạng hóa có liên quan hoặc không liên quan. Cấu
trúc phân chia sản phẩm có xu hướng phù hợp với các công ty tham gia triển lãm đa dạng
hóa rộng bởi vì mỗi bộ phận kinh doanh cá nhân có khả năng phải đối mặt với sự khác

nhau của sản phẩm, công nghệ, thị trường, và các yêu cầu của khách hàng.
Bộ phận sản phẩm tượng trưng cho các doanh nghiệp nhỏ, khép kín trong một
company. Although một công ty lớn có thể có nhiều bộ phận sản phẩm, những bộ phận
này có xu hướng duy trì tự trị. Vì vậy, các nhà quản lý và các cá nhân được giao cho một
bộ phận sản phẩm cụ thể thường trở thành chuyên gia về sản phẩm và thị trường của bộ
phận đó. Tuy nhiên, mỗi bộ phận đều báo cáo cho quản lý cấp cao. Mỗi bộ phận sản
phẩm cũng gồm của các chuyên gia và các nguồn lực của nó, thường được tổ chức thành
các phòng ban chức năng. Các phòng ban chức năng này được thiết kế để hỗ trợ các nhu
cầu của các sản phẩm khác nhau trong bộ phận. Hầu hết các bộ phận sản phẩm được đánh
giá trên cơ sở hiệu quả tài chính và cạnh tranh thành công của sản phẩm của họ. Do đó,
mỗi bộ phận sản phẩm có cơ hội để phát triển năng lực riêng biệt hoặc các nguồn lợi thế
cạnh tranh cho sản phẩm của mình.
Nhóm 9 25