Những biện pháp được áp dụng khi dự đoán thừa thiếu nhân lực trong hoạch định nhân lực của một DN

1. Huỳnh Hữu Tình
2. Lương Thu Thảo
3. Trần Xuân Kỷ
4. Nguyễn Duy Hưng
5. Nguyễn Ngọc Mỹ Huệ

6. Trần Văn Sắc
7. Lê Nhuận Điền
8. Nguyễn Đình Thắng
9. Nguyễn Thị Thuận Thảo
1
2
Dự báo
phân
tích
công
việc
Xác
định
nhu cầu
nhân
lực
Chính
sách
Phân
tích
môi thu
hút,
đào tạo,
phát
triển,

trả công
và kích
thích,
quan hệ
lao
động
Kiểm
tra
đánh
giá thực
hiện
Kế
họach,
chương
trình
Phân
tích
cung
cầu
Phân
tích
hiện
trạng
QTNNL
Phân
tích
môi
trường,
xác
định

3
I1.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG, XÁC
ĐỊNH MỤC TIÊU, LỰA CHỌN CHIẾN
LƯỢC
4
I.2. PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
5

I.3. DỰ BÁO KHỐI LƯỢNG CÔNG
VIỆC
6
I.4. DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN
LỰC
Doanh nghiệp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực để đề ra
các mục tiêu, kế hoạch dài hạn. Có thể sử dụng các
phương pháp định tính và định lượng. Có 6 phương
pháp cho dự báo

Phương pháp phân tích xu hướng

Phương pháp phân tích tương quan

Phương pháp hồi qui

Phương pháp chuyên gia

Phương pháp Delphi

Phương pháp chuyên gia có sự hỗ trợ của phương tiện

kỹ thuật
7
I.5. PHÂN TÍCH CUNG CẦU NGUỒN
NHÂN LỰC

Là một công cụ tốt được sử dụng cho việc lập kế
hoạch nguồn nhân lực, là hệ thống thông tin nhân
lực.

Là cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức

Giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách, chương trình
cụ thể về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp cần lưu ý quan tâm đến tỷ lệ thuyên
chuyển, nghỉ việc tuyển dụng theo công thức.
Nhu cầu tuyển = số cần có – số hiện có +
(% nghỉ việc x số hiện có)
8

THẮNG
I.6. THỰC HIỆN CÁC CHÍNH SÁCH, KẾ
HỌACH, CHƯƠNG TRÌNH QTNNL
9
I.7 KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH
THỰC HIỆN

THẮNG
10
11

Khi cầu vượt cung Khi cung vượt cầu
1. Đào tạo, tái đào tạo
2. Đề bạt nội bộ
3. Tuyển dụng từ bên
ngòai
4. Sử dụng lao động
không thường xuyên
5. Sử dụng lao động vệ
tinh
6. Thực hiện chế độ làm
thêm giờ
1. Cho nghỉ việc
2. Nghỉ việc tạm thời
3. Cho thuê
4. Giảm bớt giờ làm việc
hay làm chung việc
5. Nghỉ hưu sớm
6. Không bổ sung nhân
viên cho các chức vụ
trống
12
Tái đào tạoĐào tạo
⇒
Để NV thích nghi môi trường
DN
⇒
Để NV đạt chuẩn chung của DN
⇒
Để NV được bồi dưỡng xuyên
suốt, không gián đoạn

Để xây dựng NV khung cho DN
Để tăng sự trung thành & phát
huy tối đa năng lực NV
(Chương 6)
1. Đào tạo tại công ty
2. Đào tạo bên ngoài
3. Đào tạo trên công việc
4. Giảng bài
5. Chương trình đào tạo tập thể
6. Luân chuyển công việc
7. Cố vấn
8. Huấn luyện
13
14
Vai trò
•
Đề bạt vào vị trí quản lý trung
gian để san sẻ công việc cho NQL
•
Là khâu then chốt trong quản lý
•
Góp phần trực tiếp trong thực
hiện mục tiêu đường lối của DN
Lựa chọn NV
Bổ nhiệm NV
Công việc

Phát hiện đúng người vào đúng việc

3 yếu tố đánh giá chính:


Kiến thức

Kỹ năng

Tâm huyết

Phương pháp tuyển mộ

Bản thông báo tuyển mộ

Sự giới thiệu của cán bộ quản lý

Thông tin cá nhân trong “danh
mục các kỹ năng” lưu trữ tại DN
Lựa chọn
Phải có một kế hoạch
đào tạo nhân sự nối tiếp
nhau cho những vị trí
quan trọng trong DN
ƯU NHƯỢC ĐIỂM
CỦA TUYỂN CHỌN NỘI BỘ
ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM
- Trung thành, trách nhiệm, ít bỏ
việc,
- Nhanh chóng quen việc mới,
thân thiện với môi trường nội bộ,
-Tạo sự thi đua giữa các thành
viên, kích thích tính sáng tạo, vươn
lên, nâng cao hiệu quả công việc,

-
Khai thác tối đa năng lực nhân
viên
- Gây ra tâm lý đến hẹn lại lên, bụt nhà tự
mãn, không cần phấn đấu.
- Dẫn đến hiệu ứng của kẻ thu cuộc: chán
nản, bất mạn, chống đối
-
Dẫn đến cạnh tranh nội bộ không lành
mạnh: Cấu kết, bè phái, đấu đá
-
Hạn chế số lượng ứng viên và tư tưởng
mới
15
16
Nội dung: Tìm kiếm, thu hút, lựa chọn nhân viên từ
nguồn ứng viên bên ngoài công ty
Phương pháp thu hút
+ Thông qua nhân viên, cán bộ trong công ty
+ Thông qua phương tiện truyền thông
+ Thông qua trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm
+ Hội chợ việc làm
+ Cử cán bộ trực tiếp tuyển mộ tại các trường đại học, cao
đẳng, trung tâm nghề
17
Ưu điểm
+ Nguồn ứng viên dồi dào => nhiều sự lựa chọn
+ Có thể tao ra sự thay đổi về chất lượng cho đội ngũ
lao động hiện tại công ty (cách thức mới, quan niệm mới
từ nhân viên mới)

Nhược điểm
+ Tốn chi phí (tuyển dụng, đào tạo)
+ Tốn thời gian (tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới)
+ Có thể tạo ra sự bất mãn của nhân viên cũ
18
Nội dung: sử dụng lao động theo nhu cầu từng thời điểm của
công ty
Ưu điểm
+ Tạo sự linh hoạt trong điều chuyển nguồn lực lao động
+ Tiết kiệm chi phí (chi phí đào tạo, chế độ cho người lao động
khi làm việc thường xuyên)
Nhược điểm
+ Kiểm soát nguồn lực lao động (sự thay đổi lao động)
+ Chỉ áp dụng cho công việc có tính chất tạm thời

Khi nhu cầu vượt cao (hợp đồng lớn) doanh nghiệp có thể ký
hợp đồng bên ngoài

Ưu điểm : tạo sự linh hoạt cho doanh nghiệp để đối phó nhu
cầu cao

Nhược điểm:

Nếu quy trình sx đòi hỏi phải có kỹ thuật và công nghệ
cao -> dễ mất KH do tiết lộ quy trình sản xuất

Khó kiểm tra chất lượng và tiến độ sản xuất
19

Thực hiện với một giới hạn cho phép, nhu cầu giảm điều hòa công

việc

Ưu điểm:

Ổn định nguồn nhận lực, tạo tâm lý tốt cho người lđ

Nhược điểm:

Do tư tưởng làm ngoài giờ nhằm tăng thu nhập nên người
lao động cố gắng làm giảm năng suất làm việc trong giờ

Ảnh hưởng đến sức khỏe của người lđ

Doanh nghiệp trả tiền lương ngoài giờ cao hơn trong giờ
20
21
Nghỉ việc tạm thời là một giải pháp cơ thể sử dụng khi cung lao
động vượt quá cầu lao động. Tuy nhiên, hành động cho nghỉ việc tạm thời
(thời gian ngừng sản xuất) là có hại cho cả nhân viên và người sử dụng lao
động. Những nhân viên nghỉ việc tạm thời sẽ huỷ hoại danh tiếng của công ty
như là một nơi tốt để làm việc và điều này gây tai hại khôn lường cho công ty
trong mắt giới hữu quan. Tại Mỹ và một số nước tư bản, nhân viên nghỉ việc
do ngừng sản xuất sẽ được hỗ trợ từ quỹ trợ cấp thất nghiệp của tiểu bang.
Quỹ này được hỗ trợ bởi đóng góp của người sử dụng lao động, và tỷ lệ mà
công ty được yêu cầu để đóng góp lệ thuộc vào lịch sử quá khứ của nhân
viên yêu cầu từ quỹ này. Tại Việt Nam, tiền trợ cấp thất nghiệp được trích từ
quỹ phúc lợi của công ty và bảo hiểm xã hội.
22
- Đưa lao động đi làm thuê cho các tổ chức khác.
- Vẫn giữ tên trong sổ lương doanh nghiệp.

- Áp dụng với lao động lành nghề khi doang nghiệp gặp khó khăn.
23
-
Áp dụng khi khối lượng công việc giảm xuống nhưng vẫn muốn
giữ nhân viên.
-
Giảm giờ làm của nhân viên hoặc hai nhân viên làm chung một
công việc.
-
Giúp nhân viên tin tưởng hơn vào doanh nghiệp và củng cố lòng
trung thành.
24
25
Biện pháp này thường áp dụng cho các nhân viên
còn vài năm nữa nghỉ hưu, đặc biệt đối với các quản trị
gia cao cấp. Có 2 cách thực hiện:
- Đề nghị nhân viên nghỉ hưu và nhận lương hưu thấp
hơn mức lương hưu của họ cho đến thời điểm nhân
viên đó đủ tuổi hoặc thâm niên phục vụ.
- Đề nghị nhân viên nghỉ hưu và nhận một số tiền bằng
số năm phục vụ còn lại đến đúng tuổi nghỉ hưu nhưng
với mức tương ứng với mức lương hưu.