Luận văn tốt nghiệp Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong

TÓM LƯỢC
Ngày nay trong môi trường kinh doanh ngày càng biến động và chưa đựng nhiều
rủi ro, để tồn tại và thành công đòi hỏi các DN phải có tư duy chiến lược, tập trung vào
khách hàng, thị trường, lợi thế cạnh tranh cũng như các hoạt đọng nội bộ. Trong đó
CLKD và hoạch định CLKD được coi là công tác quan trọng nhất quyết định sự thành
công của các DN.
Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong là công ty chuyên
kinh doanh nội thất, thiết kế và thi công nội thất. Qua thời gian thực tập tại Công ty em
nhận thấy công tác hoạch định CLKD tại Công ty còn nhiều hạn chế. Vì vậy em chọn
đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH trang trí nội thất và
thương mại Thế Phong” là nội dung nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp của mình.
Trong khóa luận này tập trung nghiên cứu, phân tích và làm rõ công tác hoạch định
CLKD của Công ty. Cùng với việc phân tích các môi trường bên trong và bên ngoài
nhằm thấy được các cơ hội hay thách thức, điểm mạnh hay điểm yếu, phân tích công
tác lựa chọn và xây dựng nội dung CLKD Từ đó, chỉ ra những thành công mà Công
ty đã đạt được trong thời gian qua và những hạn chế cần khắc phục. Bên cạnh đó, với
những thông tin dự báo triển vọng phát triển của ngành kinh doanh nội thất và bản
thân Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong để xây dựng nên
những giải pháp nhằm hoàn thiện nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh. Thông
qua luận văn, đề xuất những kiến nghị đối với nhà nước nhằm tạo điều kiện hơn nữa
để hoạt động kinh doanh của Công ty hiệu quả hơn trong thời gian tới.
11
LỜI CẢM ƠN
Khóa luận tốt nghiệp này được hoàn thành là kết quả của quá trình học tập, rèn
luyện cùng với sự chỉ bảo tận tình của các thầy cô khoa Quản trị doanh nghiệp trường
Đại học Thương Mại. Lời đầu tiên cho em gửi lời cảm ơn tới tất cả các thầy cô.
Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới Ths. Lưu Thị Thùy Dương
đã tận tình hướng dẫn, chỉ ra những điểm còn hạn chế trong bài khóa luận của em,
giúp em bổ sung những kiến thức còn thiếu cũng như phát hiện những điểm chưa hợp
lý để hoàn thành bài khóa luận này một các tốt nhất.
Qua đây em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới toàn thể các cô chú, anh chị

trong Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong đã chỉ bảo, hướng
dẫn tận tình trong suốt thời gian thực tập tại Công ty.
Mặc dù đã có nhiều nỗ lực và cố gắng, song bài khóa luận này vẫn không thể
tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp
của các thầy cô, các bạn sinh viên cũng như các anh chị trong Công ty TNHH trang trí
nội thất và thương mại Thế Phong để khóa luận được hoàn thiện hơn
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng năm 2014
Sinh viên
Trần Thị Mai
22
MỤC LỤC
33
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng Nội dung Trang
Bảng 1.1 Mô thức TOWS 13
Bảng 1.2 Mô thức QSPM 14
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH trang trí
nội thất và TM Thế Phong giai đoạn 2011 - 2013
17
Bảng 2.2 Số lượng lao động trong Công ty 23
Bảng 2.3 Chất lượng lao động trong Công ty 23
Bảng 2.4 Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của Công ty
TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong
24
Bảng 2.5 Phân bổ ngân sách cho các hoạt động thực thi CLKD 31
Bảng 3.1 Mô thức đánh giá các nhân tố bên ngoài đề xuất cho Công ty
TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong
36
Bảng 3.2 Mô thức đánh giá các nhân tố bên trong đề xuất cho Công ty

TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong
38
Bảng 3.3 Mô thức TOWS đề xuất cho Công ty TNHH trang trí nội thất
và thương mại Thế Phong
38
Bảng 3.4 Ma trận QSPM đề xuất cho Công ty TNHH trang trí nội thất
và thương mại Thế Phong
40

44

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình Nội dung Trang
Hình 1.1 Mô hình nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh 9
Hình 1.2 Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của
M.Poter
11
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH trang trí nội thất và TM
Thế Phong
17
Hình 2.2 Mức độ quan trọng của các sản phẩm mà Công ty đang kinh doanh 22
Hình 2.3 Mức độ nhận thức của Ban lãnh đạo Công ty về tầm quan trọng
của hoạch định CLKD
25
Hình 2.4 Thực trạng hoạch định sứ mạng kinh doanh của Công ty 26
Hình 2.5 Các mục tiêu CLKD của Công ty trong thời gian tới 26
Hình 2.6 Đánh giá thời cơ, thách thức từ môi trường vĩ mô 27
Hình 2.7 Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường ngành 28
Hình 2.8 Đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu của Công ty 28
Hình 2.9 Các lợi thế cạnh tranh của Công ty 29

Hình 2.10 Chiến lược kinh doanh mà Công ty sẽ theo đuổi 29
Hình 2.11 Không gian thị trường kinh doanh chính của Công ty 30
Hình 2.12 Phân đoạn khách hàng của Công ty 30
Hình 2.13 Mức ngân sách dành cho thực hiện CLKD hàng năm 31
55
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Diễn giải
CLKD Chiến lược kinh doanh
DN Doanh nghiệp
ĐHD Điểm hấp dẫn
ĐTCT Đối thủ cạnh tranh
NXB Nhà xuất bản
QTCL Quản trị chiến lược
R&D Nghiên cứu và phát triển
SBU Đơn vị kinh doanh chiến lược
TM Thương mại
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
66
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đóng góp vào sự thành công của một DN có rất nhiều yếu tố khác nhau như: cơ
hội kinh doanh từ môi trường mang lại, khả năng tài chính mạnh, nguồn nhân lực có
chất lượng cao, hay cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại… nhưng một yếu tố đóng vai trò
then chốt, quyết định đó là một CLKD đúng đắn. CLKD được xây dựng trên cơ sở
phân tích, đánh giá các cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài cũng như các điểm
mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp giúp DN có cái nhìn tổng quát nhất. Trên cơ
sở các phân tích đó DN sẽ đưa ra được những quyết định về CLKD đúng đắn nhất, xây
dựng được các mục tiêu cũng như cách thức thực hiện chúng đạt hiểu quả cao nhất phù
hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh. CLKD giúp cho nhà quản trị và
tất cả nhân viên nhận thức đúng đắn mục đích, hướng đi của DN, từ đó định hướng

một cách rõ ràng công việc mà mình cần thực hiện nhằm góp phần thực hiện mục tiêu
chung.
Cùng với việc mở cửa nền kinh tế đó là sự cạnh tranh giữa các DN ngày càng trở
nên gay gắt nhằm chiếm lẫn thị phần. Để có thể tồn tại và phát triển mạnh mẽ trong
môi trường kinh doanh hiện nay dòi hỏi các DN phải chủ động ứng phó trước những
biến đổi bất ngờ từ môi trường kinh doanh, đặc biệt cần phải có một CLKD phù hợp.
Thực tế ở Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp chủ yếu tồn tại dưới dưới hình
thức doanh nghiệp vừa và nhỏ, số lượng các doanh nghiệp lớn chiếm một tỷ trọng rất
ít chỉ khoảng 4-5%. Các doanh nghiệp này lại rất ít quan tâm hay thậm chí là không
quan tâm đến CLKD hay hoạch định ra một CLKD rõ ràng. Đa số mọi người đều cho
rằng chỉ các DN lớn mới phải hoạch định CLKD – đây quả là một ý nghĩ sai lầm cần
phải được thay đổi trong tư duy kinh doanh của người Việt Nam.
Ngành kinh doanh nội thất ở nước ta hiện nay được đánh giá là ngành có tiềm
năng phát triển khá cao trong tương lai vì vậy mức độ cạnh tranh cũng không phải là
thấp. Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong thành lập năm 2011 với lĩnh
vực hoạt động là thiết kế, thi công, phân phối các loại sàn gỗ, cầu thang, tủ bếp…. Sau
một thời gian hoạt động và phát triển, Công ty đã đạt được những thành công như
lượng tiêu thụ sản phẩm tăng qua các năm, sản phẩm của Công ty được nhiều người
biết đến hơn;… Tuy nhiên các thành công đó vẫn chưa tương xứng với tiềm năng phát
triển của ngành cũng như năng lực của Công ty dẫn đến lợi nhuận đạt được không cao,
thị trường chưa lớn mạnh,… Nguyên nhân dẫn đến tình trạng đó chủ yếu là do công ty
chưa có một CLKD tổng thể, rõ ràng, việc hoạch định CLKD chưa được tiến hành một
cách bài bản.
Từ những phân tích trên có thể thấy tầm quan trọng của việc hoạch định CLKD
đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong
7
trong giai đoạn hiện nay cũng như trong tương lai. Vì vậy em quyết định lựa chọn đề
tài khóa luận tốt nghiệp của mình là: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong”.
2. Xác lập các vấn đề nghiên cứu

Đề tài khóa luận sẽ có khả năng giải quyết các vấn đề sau:
- Chiến lược kinh doanh là gì? Vai trò của chiến lược kinh doanh?
- Hoạch định chiến lược kinh doanh? Mô hình nội dung hoạch định chiến lược kinh
doanh?
- Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH trang trí nội thất và
thương mại Thế Phong?
- Các đề xuất, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định CLKD tại Công
ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong?
3. Mục tiêu nghiên cứu
Một là, Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận cơ bản về CLKD và hoạch định
CLKD.
Hai là, Tiếp cận, phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định CLKD tại Công ty
TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong. Từ đó rút ra những thành công, hạn
chế và nguyên nhân của những thành công hạn chế đó.
Ba là, Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định CLKD sản phẩm
ván sàn của Công ty trong giai đoạn 2014-2018.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 . Đối tượng nghiên cứu
Các nội dung trong quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh; các nhân tố, lực
lượng, điều kiện ràng buộc của các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như các điều
kiện bên trong có ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công
ty.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Sản phẩm: mặt hàng được lựa chọn để tập trung nghiên cứu trong đề tài này là
sản phẩm ván sàn các loại (bao gồm sàn gỗ tự nhiên và nhân tạo) vì đây là sản phẩm
chiến lược có tỷ lệ tiêu thụ, doanh thu cũng như lợi nhuận là lớn nhất trong số các sản
phẩm mà Công ty đang kinh doanh.
Phạm vi thị trường: tập trung chủ yếu là thị trường Hà Nội.
Thời gian: số liệu về hoạch định CLKD của Công ty từ năm 2011-2013, giải
pháp đề xuất tới năm 2018, tầm nhìn 2020.

8
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp phân tích định tính:
Sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu - là phương pháp phỏng vấn mà
nhà nghiên cứu tiến hành phỏng vấn trực tiếp từng người. Các cuôc phỏng vấn này
liên quan đến các câu hỏi phi cấu trúc hay nói chung có kết cấu mở, ít số lượng và
nhằm khơi gợi quan điểm và ý kiến của người tham gia.
Phương pháp này rất hữu ích khi không thể trực tiếp quan sát người tham gia;
người tham gia có thể cung cấp những thông tin lịch sử, đặc biệt nó cho phép nhà
nghiên cứu kiểm soát theo mạch câu hỏi. Tuy nhiên, phương pháp này có một số hạn
chế như: cho thông tin “gián tiếp” được lọc qua quan điểm của người tham gia; cho
thông tin ở địa điểm được chọn chứ không phải của hiện trường; sự hiện diện của nhà
nghiên cứu có thể làm thiên lệch sự phúc đáp.
5.2. Phương pháp phân tích định lượng:
Sử dụng phương pháp điều tra qua bảng hỏi - là phương pháp khảo sát một nhóm
đối tượng trên một diện rộng nhằm phát hiện các quy luật phân bố, trình độ phát triển,
những đặc điểm về mặt định tính và định lượng của các đối tượng nghiên cứu. Thiết
lập phiếu điều tra với hệ thống câu hỏi bằng văn bản, câu hỏi có các phương án trả lời,
người hỏi được chọn câu trả lời theo quan điểm nhận thức của mình. Khi thiết kế bảng
hỏi cần chú ý tới một số vấn đề quan trọng như: định khung bảng câu hỏi; xem xét thứ
tự các câu hỏi và văn phong khi soạn thảo.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và mục lục ra thì bài khóa luận bao gồm 3 chương, đó
là:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng hoạch
định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế
Phong.
Chương 3: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh
của Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong.

9
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm, lý thuyết có liên quan
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Chiến lược
a) Khái niệm
“Chiến lược”
là một thuật ngữ có nguồn gốc Hy Lạp cổ đại “Strategos” dùng trong quân sự, được
xem là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để dành chiến thắng.
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản của
sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và
các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản,
dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự p
hân
bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ ch
ức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng cá
c nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên liên quan”.
Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược là chương trình
hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ
hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục
tiêu đó.
b) Nội dung của chiến lược
- Phương hướng của DN trong dài hạn: nó chỉ ra cái đích mà DN cần hướng tới. Mọi
hoạt động, định hướng phát triển của DN nhất nhất phải tuân theo tầm nhìn định
hướng này. Mục tiêu của từng thời kỳ có thể thay đổi nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định
hướng của DN phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn thể

DN.
- Thị trường và quy mô của DN: chiến lược phải thể hiện được thị trường mục tiêu mà
DN đang hướng tới cũng như quy mô hiện tại và tương lai của DN nhằm phục vụ thị
trường mục tiêu đó.
- Lợi thế cạnh tranh của DN: là những thế mạnh đặc biệt của DN cho phép DN đạt được
chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự đổi mới vượt trội và đáp ứng khách hàng
vượt trội so với ĐTCT.
10
- Các nguồn lực cần thiết để DN cạnh tranh: các nguồn lực để DN cạnh tranh bao gồm
những nguồn lực nào: nhân lực, tài chính, marketing, dịch vụ sau bán,… và nguồn lực
nào đóng vai trò chủ chốt.
- Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của DN: là một tập phức
hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng trực tiếp đến
DN đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía DN
- Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan: chiến lược phải nhằm đáp ứng
được các kỳ vọng của các cổ đông cũng như các tổ chức, cơ quan khác có liên quan.
c) Các cấp độ chiến lược
(1). Chiến lược cấp công ty: Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc DN
có liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của DN để đáp ứng những kỳ vọng của
các cổ đông; là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ
chức. Chiến lược cấp công ty sẽ trả lời cho câu hỏi Công ty đã, đang và sẽ hoạt động
trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào?
(2). Chiến lược cấp kinh doanh: Liên quan tới việc làm thế nào một DN có thể
cạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể. Chiến lược cấp
kinh doanh phải chỉ ra được cách thức DN cạnh tranh trong các ngành khác nhau, xác
định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ nguồn lực hiệu quả. Nó
giúp DN trả lời các câu hỏi như: Ai là khách hàng của DN? Nhu cầu của khách hàng là
gì? Chúng ta phải khai thác lợi thế cạnh tranh của DN như thế nào để phục vụ nhu cầu
của khách hàng?
(3). Chiến lược cấp chức năng: là lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương

thức hành động ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục
tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến
lĩnh vực chức năng. Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường
tác nghiệp. thứ hai là phối hợp các chính sách chức năng khác nhau.
1.1.1.2. Chiến lược kinh doanh
Theo Alan Rowe: “Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược
định vị), là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt
tới mục tiêu dài hạn của DN”.
Nói một cách cụ thể ta có thể hiểu “ CLKD liên quan nhiều hơn tới việc làm thế
nào DN có thể cạnh tranh nhiều hơn trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan tới các
quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành
lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tọa ra được cơ hội mới…”
1.1.1.3. Hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo Deming: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong
tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm thị trường, khả năng sinh lời,
11
quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh
doanh” (Quản trị chiến lược – Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến – NXB Lao động).
Theo Athony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu
của DN, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được
các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các
nguồn lực”. (Quản trị chiến lược – Tác giả Phạm Lan Anh – NXB Khoa học và Kỹ
Thuât.).
Có thể hiểu một cách đơn giản như sau: Hoạch định CLKD là việc xác định các
mục tiêu của DN và các phương pháp sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó.
1.1.2. Các lý thuyết có liên quan đến hoạch định CLKD
1.1.2.1. Trường phái thiết kế
Bởi vì QTCL luôn cố gắng để ứng dụng thực tiễn, nên đã xuất hiện nhiều trường
phái tư duy về việc sẽ sử dụng kiến thức này như thế nào trong thực tế. Các lý thuyết
và tư duy trong giai đoạn đầu về bản chất là theo thông lệ vì thế đây là những trường

phái đầu tiên trong cách tiếp cận của họ. Đầu tiên phải kể đến trường phái thiết kế do
Andrews và đồng sự khởi sướng trong cuốn “Chính sách kinh doanh”. Tiền đề quan
trọng của nó là những nghiên cứu trước đó về “năng lực gây khác biệt” và nhu cầu kết
hợp “trạng thái bên trong” với “các kỳ vọng bên ngoài” của DN, cũng như mối liên hệ
giữa chiến lược và cấu trúc.
Mô hình của trường phái thiết kế bắt đầu với sự đánh giá bên trong và bên ngoài.
Với đánh giá bên ngoài, các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài được nghiên
cứu tỉ mỉ thể iện các nhân tố then chốt. Với đánh giá bên trong, các điểm mạnh và
điểm yếu của tổ chức được đưa ra để xem xét. Từ đó phát hiện ra các năng lực phân
biệt. Trang giai đoạn thứ hai, các nhân tố then chốt thành công và các năng lực phân
biệt được phân tích và các chiến lược sẽ hình thành trên cơ sở các nên tảng này. Trong
quá trình đó trách nhiệm xã hội và các giá trị của người quản trị đóng vai trò quan
trọng. Sau đó các chiến lược sẽ được đánh giá và chọn ra chiến lược tốt nhất. Cuối
cùng là việc triển khai thực thi chiến lược. Mô hình SWOT lần đầu tiên được sử dụng
1.1.2.2. Trường phái hoạch định
Trường phái hoạch định có thể coi là do I. Ansoff khởi xướng trong cuốn “Chiến
lược Công ty”. Hoạch định chiến lược phổ biến trong những năm 60 và 70 nhưng cũng
bị thủ tiêu nhanh chóng đầu những năm 1980 khi các đề nghị và người phát triển chủ
yếu của nó như General Electric không còn tin tưởng và sử dụng chúng nữa. Mô hình
bao gồm các giai đoạn: 1) Giai đoạn thiết lập các mục tiêu; 2) Giai đoạn đánh giá bên
ngoài; 3) Giai đoạn đánh giá bên trong; 4) Giai đoạn đánh giá chiến lược; 5) Giai đoạn
cụ thể hóa chiến lược và 6) Lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình.
1.1.2.3. Trường phái định vị
12
Đại diện cho trường phái này là nghiên cứu của nhà tư duy chiến lược có ảnh
hưởng mạnh mẽ nhất M. Porter. Kinh tế học tổ chức ngành được xem là một phức hợp
kinh tế gồm các doanh nghiệp hoạt động với các chức năng của chúng như nhà cung
cấp, người bán, người mua hàng hóa và dịch vụ. Người ta đã tập trung vào môi trường
bên ngoài và đơn vị phân tích là ngành hay nhóm các DN cạnh tranh.
Ảnh hưởng của Porter đọng lại trên thực tế là ông đã trình bày một cách thức rõ

ràng để mô tả cấu trúc ngành với mô hình năm lực lượng cạnh tranh. Khả năng để
giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu chỉ là cách thức doanh nghiệp định vị và tự gây khác
biệt trong một ngành. Năm lực lượng cạnh tranh là các quy tắc của cạnh tranh, chúng
xác địn tính hấp dẫn của ngành và giúp xác định chiến lược cạnh tranh. Theo Porter có
thể phát triển ba chiến lược được coi là những chiến lược chung, đó là, dẫn đạo chi
phí, gây khác biệt và tập trung. Porter cũng cho rằng, DN hoặc là phải đi theo một
trong các chiến lược này hoặc bị kẹt ở giữa mà không có những thay đổi thành công
trong dài hạn.
Sự khác biệt cơ bản của trường phái này so với trường phái thiết kế và hoạch
định là nó cho rằng chỉ có một vài chiến lược chính có thể sử dụng trong một ngành
nào đó. Việc sử dụng những chiến lược này, gắn DN vào các vị trí trên thị trường giúp
nó dễ dàng chống lại đối thủ cạnh tranh và cho phép chúng giành lợi nhuận caohown
các DN khác trong ngành. Như vậy, vấn đề đã trở thành thiết lập sự phù hợp giữa
chiến lược chung hợp lý với điều kiện môi trường.
1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam và trên thế giới.
1.2.1 Trên thế giới
Thực tiễn và lý luận quản trị chiến lược nói chung và hoạch định CLKD nói
riêng ở các nước phát triển đặc biệt sôi động và thường xuyên cập nhật (trên các tạp
chí khoa học). Những nguyên lý quản trị, những mô hình chiến lược chung, CLKD,
các chiến lược chức năng đã được nghiên cứu và triển khai khá hệ thống, phổ biến và
thực sự phát huy vai trò là nền tảng cho sự thành công của DN, các tập đoàn. Các công
trình nghiên cứu nước ngoài tiêu biểu có thể kể đến:
[1] Michael E. Poter (2008) Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ
Đã giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất, ba chiến lược
cạnh tranh phổ quát - chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến lược đã
biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc. Và trình bày một góc nhìn
hoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận.
[2] Fred R.David (2004), Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống kê
Cho biết được thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước đặt vấn đề là làm thế
nào để các nhà DN kinh doanh có lãi, không bị phá sản, tạo sự thành công lâu dài cho

DN.
[3] Michael E. Poter (2008) Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ: Ông đã nghiên cứu và
13
khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong từng DN. M.Porter đã chỉ rõ
lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi hoạt động, mà còn ở cả mối
[4] D. Aaker (2004), Strategic Market Management, NXB McGraw - Hill
1.2.2. Ở Việt Nam
Nghiên cứu về QTCL và CLKD trong hơn một thập kỷ nay đã được quan tâm
trong giới nghiên cứu lý luận và giảng dạy ở bậc đại học và đặc biệt bậc sau đại học về
các lĩnh vực kinh tế và QTKD. Ngoài ra còn có các luận văn do sinh viên thực hiện
nghiên cứu về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại các DN hiện nay. Có thể
kể đến một số tài liệu tiêu biểu như sau:
[1] PGS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược,
NXB Thống kê. Cuốn sách này cung cấp những kiến thức cơ bản nhất về chiến lược,
quản trị chiến lược, các quan điểm tiếp cận quản trị chiến lược.
[2] GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2004), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB
Thống kê. Khái quát về CLKD đặc biệt là CLKD quốc tế.
[3] Bộ môn Quản trị chiến lược (2010), Tập slide bài giảng Quản trị chiến lược,
Trương Đại học Thương mại. Tài liệu này cung cấp những nội dung cơ bản và đầy đủ
về tất cả các vấn đề liên quan đến chiến lược và quản trị chiến lược một cách khái quát
nhất.
[4] Trần Huyền Trang (2011), Luận văn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH Vạn Lợi”, Giảng viên hướng dẫn GS.TS Nguyễn Bách
Khoa.
Luận văn đưa ra các lý luận cơ bản về CLKD, hoạch định CLKD, nghiên cứu
thực trạng hoạch đinh CLKD tại Công ty TNHH Vạn Lợi. từ đó đưa ra các gải pháp
nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định CLKD.
[5] Phan Thị Ngà (2011),Luận văn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần Biển Bạc”, Giảng viên hướng dẫn Nguyễn Hoàng Long.
Tuy nhiên cho đến thời điểm hiện nay chưa có tài liệu nào có đối tượng nghiên

cứu về hoạch đinh CLKD với khách thể là Công ty TNHH trang trí nội thất và thương
mại Thế Phong. Vì vậy đề tài khóa luận này đảm bảo không bị trùng với một công
trình khoa học nào đã được công bố đến nay và có ý nghĩa thực tiễn đối với hoạt động
kinh doanh của Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong.
14
1.3. Mô hình nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh
Hình 1.1: Mô hình nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Tác giả)
1.3.1. Nhận dạng sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
1.3.1.1 Nhận dạng sứ mạng kinh doanh
Sứ mạng kinh doanh dùng để chỉ mục đích kinh doanh, lý do và ý nghĩa của sự ra
đời và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
Nội dung của bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh thường bao gồm các nội dung
sau:
Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm của DN?
Sản phẩm/ dịch vụ: Sản phẩm/ dịch vụ chính của DN là gì?
Thị trường: DN cạnh tranh tại đâu?
Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của DN không?
Quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Dn có phải
ràng buộc với các mục tiêu kinh tế không?
Triết lý kinh doanh: đâu là niềm tin, giá trị và các ưu tiên của DN ?
Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt, lợi thế cạnh tranh chủ yếu của DN là
gì?
Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có phải là mối
quan tâm chủ yếu của DN hay không?
Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của DN đối với nhân viên thế nào?
1.3.1.2. Nhận dạng mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Nhận dạng SMKD và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên trong

Xây dựng TOWS và lựa chọn CLKD
Xây dựng nội dung CLKD
Xây dựng ngân sách chiến lược kinh doanh
15
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể
mà DN muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Hay nói cách khác, mục tiêu
nhằm chuyển hóa tầm nhìn, sứ mạng của DN thành các mục tiêu thực hiện cụ thể và
có thể đo lường được (Trích: Tập bài giảng Quản trị chiến lược, Trường ĐH Thương
Mại)
Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu
thường niên. Mục tiêu dài hạn (3 – 5 năm) nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của
DN thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được. các mục tiêu dài hạn
mà các DN thường hướng tới đó là mục tiêu về lợi nhuận, vị thế cạnh tranh, hiệu quả
kinh doanh; phát triển đội ngũ nhân sự; trách nhiệm xã hội;…. Còn mục tiêu thường
niên là những mốc trung gian mà DN phải đạt được hàng năm để đạt được các mục
tiêu dài hạn.
Các mục tiêu chiến lược chủ yếu:
1.3.2. Phân tích tình thế môi trường CLKD
1.3.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
a) Phân tích môi trường vĩ mô
• Nhóm lực lượng kinh tế: Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp
tới hoạt động kinh doanh của DN đặc biệt là hoạch định CLKD. Các nhân tó có thể kể
đến, đó là: cán cân thương mại; đầu tư nước ngoài; định hướng thị trường; hệ thống
tiền tệ; phân phối thu nhập và sức mua; lạm phát; trình đọ phát triển kinh tế… Tuy
nhiên với mỗi doanh nghiệp khác nhau, hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau trên
các thị trường khác nhau thì mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đó là khác nhau.
• Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị - pháp luật tạo ra khuôn khổ
pháp lý để các DN hoạt động. Môi trường kinh doanh ổn định, lành mạnh là điều kiện
để các DN thuộc các thành phần kinh tế sản xuất, kinh doanh quan hệ bình đẳng, có cơ
hội cạnh tranh, thiết lập mối quan hệ chặt chẽ giữa người sản xuất, kinh doanh và tiêu

dùng. Các lực lượng chính trị - pháp luật bao gồm: Sự ổn định chính trị; Vai trò và thái
độ của Chính phủ về kinh doanh quốc tê; Hệ thống luật; Hệ thống tòa án…
• Nhóm lực lượng công nghệ: công nghệ có ảnh hưởng trực tiếp, quyết định tới sự tồn
tại, phát triển của rất nhiều ngành. Trình độ công nghệ, kỹ thuật tiên tiến cho phép DN
chủ động nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động tạo ra các sản phẩm mới
có các tính năng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Nhờ vậy DN có khả năng nâng
cao vị thế của mình trên thị trường.
• Nhóm lực lượng văn hóa – xã hội: Các yếu tố văn hóa xã hội có ảnh hưởng rất lớn tới
hành vi mua sắm, nhu cầu tiêu dùng của người tiêu dùng. Các tác động của các yếu tố
này chậm chạp, khó nhận thấy nhưng lại cực kỳ sâu sắc, khó thay đổi so với các yếu tố
vĩ mô khác. Các yếu tố văn hóa – xã hội bao gồm: Các tổ chức xã hội; các tiêu chuẩn
và giá trị; ngôn ngữ và tôn giáo; dân số và tỷ lệ phát triển; cơ cấu lứa tuổi,….
b. Phân tích môi trường ngành:
16
Gia nhập tiềm năng
Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác
Đe dọa gia nhập mới
Quyền lực thương lượng của người mua
Các bên liên quan khác
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
(Cạnh tranh giữa các DN hiện tại)
Người mua
Người cung ứng
Quyền lực thương lượng của người cung ứng
Đe dọa của các sản phẩm/ dịch vụ thay thế
Sự thay thế
Hình 1.2: Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của M.Porter
( Nguồn: Bài giảng “Quản trị chiến lược”, trường Đại học Thương mại)
Đe dọa gia nhập mới: ĐTCT tiềm năng là những DN hiện không cạnh tranh
trong ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường. việc nhận diện các ĐTCT có thể

thâm nhập vào ngành là một việc cực kỳ quan trọng bởi các DN này có khả năng đe
dọa đến vị thế cũng như thị phần của DN. Các rào cản gia nhập bao gồm: tính kinh tế
theo quy mô; chuyên biệt hóa sản phẩm; nhu cầu vốn đầu tư ban đầu; chi phí; gia nhập
vào hệ thống phân phối; Chính sách của Chính phủ;…
Đe dọa từ các sản phẩm/ dịch vụ thay thế: sản phẩm thay thế là những sản
phẩm từ ngành/lĩnh vực KD khác nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu khác
nhau của KH. Các nguy cơ thay thế: các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm;
xu hướng sử dụng hàng thay thế của KH; tương quan giữa giá cả và chất lượng của các
mặt hàng thay thế.
Quyền lực thương lượng của khách hàng: KH là yếu tố quyết định sự tồn tại
của bất kỳ một DN nào và đặc biệt quyền lực thương lượng của KH quyết định mức
giá của sản phẩm. Khi cung lớn hơn cầu tức là người mua có quyền lực thương lượng
lớn hơn thì việc tăng giá thành sẽ làm giảm khối lượng cung ứng và giảm giá thành sẽ
17
làm tăng khối lượng tiêu thụ. Các yếu tố ảnh hưởng tới quyền lực thương lượng của
KH bao gồm: mức độ tập trung ngành; đặc điểm hàng hóa dịch vụ; Chuyên biệt hóa
sản phẩm/dịch vụ;…
Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp: Số lượng và quy mô nhà cung cấp:
Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của
họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có
quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh
doanh của ngành.
Cạnh tranh giữa các DN hiện tại trong ngành: các DN đang kinh doanh trong
ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một
cường độ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành thể hiện
ở: các rào cản rút lui khỏi ngành; mức độ tập trung của ngành; mức độ tăng trưởng của
ngành; tình trạng dư thừa công suất; đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ; các chi phí
chuyển đổi; tính sàng lọc trong ngành….
Quyền lực thương lượng của các bên liên quan khác: các nhóm ảnh hưởng đó
là: các cổ đông; tổ chức Công đoàn; Chính phủ; Các tổ chức tín dụng; Các hiệp hội

thương mại; dân chúng….
1.3.2.2. Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong nhằm đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của
DN trên cơ sở đó đề ra các CLKD phù hợp nhằm phát huy các điểm mạnh và hạn chế
các điểm yếu. công việc đánh giá nội lực của DN bao gồm các khía cạnh chủ yếu sau:
• Quản trị nhân lực: nhân lực là yếu tố quan trọng bậc nhất quyết định sự thành công của
một DN. Quản trị nhân lực giúp DN phát huy năng lực làm việc của con người ở mức
độ triệt để và hiệu quả và là nền tảng để triển khai các hoạt động quản trị khác. Công
tác quản trị nhân lực bao gồm các nội dung: tuyển dụng nhân lưc; bố trí và sử dụng
nhân lực; đào tạo, phát tiển nhân lực và cuối cùng là đãi ngộ nhân lực.
• Sản xuất tác nghiệp, R&D: Hoạt động R&D nhằm phát triển sản phẩm mới trước
ĐTCT, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình
sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực R&D của DN có thể giúp doanh
nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm DN tụt hậu so với đối thủ dẫn đầu trong ngành.
• Tài chính: Năng lực tài chính của DN quyết định ngân sách dành cho chiến lược và
cũng quyết định chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn. Năng lực tài chính của Công ty
thể hiện ở tổng vốn kinh doanh, tỷ trọng vốn chủ sở hữu trong tổng nguồn vốn,…
• Hoạt động marketing: có khả năng nhận ra xu thế tiêu dùng trong tương lai thông qua
việc nghiên cứu, khảo sát thị trường; thú đẩy tiêu thụ sản phẩm thông qua các hoạt
động xúc tiến bán cũng như nâng cao uy tín, thương hiệu và tạo được dấu ấn trong
khách hàng thông qua việc tạo ra các sản phẩm tiên tiến và dịch vụ chăm sóc khách
hàng hiệu quả.
18
• Cơ cấu tổ chức của Công ty: DN được tổ chức theo mô hình cấu trúc tổ chức nào? Mô
hình đó mang lại những thuận lợi và khó khăn gì trong quá trình điều hành quản lý
cũng như tương tác qua lại giữa các bộ phận trong mọi hoạt động kinh doanh.
1.3.3. Xây dựng TOWS và lựa chọn CLKD
1.3.3.1. Xây dựng mô thức TOWS
Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng các chiến lược

thế vị phù hợp.
Mô thức TOWS được xây dựng thông qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội
Bước 2: Liệt kê các thách thức
Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong
Bước 4: liệt kê các điểm yếu bên trong
Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO)
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài (WO)
Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với những thách thức bên ngoài (ST)
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với những thách thức bên ngoài (WT)
Bảng 1.1: Mô thức TOWS
STRENGTHS
Các điểm mạnh Si
WEAKNESSES
Các điểm yếu Wi
OPPORTUNITIES
Các cơ hội
Oi
SO Stratergies
CLKD phát huy điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
WO Stratergies
CLKD hạn chế điểm yếu
để tận dụng cơ hội
THREATS
Các thách thưc
Ti
ST Stratergies
CLKD phát huy điểm mạnh để
hạn chế những thách thức

WT Stratergies
CLKD vượt qua điểm yếu
và né tránh thách thức
(Nguồn: Bài giảng “Quản trị chiến lược” Trường Đại học Thương mại)
1.3.3.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Để lựa chọn được một CLKD tối ưu, các DN thường sử dụng một công cụ hỗ trợ
phân tích và lựa chọn, đó là ma trận QSPM. Qua bước phân tích tình thế chiến lược,
các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài và các chiến lược khả thi đã đề ra qua ma
trận TOWS sẽ được đưa vào phân tích trong ma trận QSPM nhằm lựa chọn ra chiến
lược tối ưu nhất.
19
Bảng 1.2: Mô thức QSPM
Nhân tố cơ bản Thang
điểm
Các lựa chọn chiến lược
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
ĐHD Tổng
ĐHD
ĐHD Tổng
ĐHD
ĐHD Tổng
ĐHD
Các nhân tố bên trong
Quản lý
Marketing
Tài chính/ kế toán
Sản xuất/ Điều hành
Nghiên cứu và phát triển
Hệ thống thông tin
Các nhân tố bên ngoài

Kinh tế
Chính trị/ luật pháp
Văn hóa/ xã hội
Công nghệ
Cạnh tranh
Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài (Khả năng phản ứng của công ty)
1 – yếu 2 - hơi yếu
3 – hơi mạnh 4 – mạnh
nhất
1 – nghèo nàn 2 – trung bình
3 – khá 4 – tốt nhất
(Nguồn: Bài giảng “Quản trị chiến lược” Trường Đại học Thương mại)
1.3.4 Xây dựng nội dung CLKD
Sau khi đã lựa chọn được CLKD sẽ theo đuổi, DN tiến hành xây chi tiết nội dung
CLKD để triển khai một cách hiệu quả nhất. Nội dung của CLKD bao gồm các nội
dung chủ yếu sau:
a) Thị trường, sản phẩm, khách hàng
- Thị trường: CLKD phải xác đinh rõ đoạn thị trường mà DN sẽ tập trung mọi nỗ lực đê
thỏa mãn nhu cầu.
- Sản phẩm: Sản phẩm mà DN sẽ tập trung mọi nỗ lực của mình là gì?
- Khách hàng: khách hàng tiêu thụ phần lớn sản phẩm mục tiêu, đóng góp đáng kể vào
doanh thu và lợi nhuận của Công ty là ai? Và DN sẽ làm gì để tiếp tục duy trì và mở
rộng đối tượng khách hàng này?
b) Năng lực và lợi thế cạnh tranh
Những năng lực đặc biệt mà DN thực hiện tốt so với ĐTCT giúp DN dễ dàng
thực hiện CLKD đã chọn. Đó có thể là năng lực marketing (tổ chức marketing; hệ
thông tin marketing; hoạch định chiến lược Marketing; các chương trình Marketing;
kiểm tra marketing; hiệu suất hoạt động marketing) hay năng lực cạnh tranh phi
marketing (vị thế tài chính; năng lực quản trị và lãnh đạo; nguồn nhân lực; năng lực
R&D; năng lực sản xuất tác nghiệp)

20
c) Hoạch định Marketing: đề cập đến cách thức mà DN phát triển thị trường, sản phẩm,
dịch vụ cũng như các chính sách marketing hỗn hợp để đáp ứng được nhu cầu của thị
trường mục tiêu nhằm tăng khối lượng sản phẩm bán ra, thị phần, doanh thu, hình ảnh
hay danh tiếng của mình. Chính sách Marketing hỗn hợp bao gồm: chính sách sản
phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối và chính sách xúc tiến.
d) Hoạch định nhân lực:
Là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để
vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc” cho
CLKD mà công ty đang theo đuổi. Hoạch định nguồn nhân lực giúp DN trả lời những
câu hỏi:
- CLKD cần những nhân viên như thế nào?
- Khi nào CLKD cần họ?
- Họ cần phải có những kỹ năng gì?
- DN đã có sẵn những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cả những kiến thức, thái
độ và kỹ năng cần thiết hay không? DN sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ
những nhân viên hiện có?
Hoạch định nhân lực được tiến hành theo quy trình 5 bước như sau:
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
- Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
- Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực
- Lập kế hoạch thực hiện
- Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
1.3.5.Xây dựng ngân sách chiến lược kinh doanh
Xây dựng ngân sách CLKD thực chất là việc xác định tổng ngân sách dành cho
chiến lược và cách thức phân bổ ngân sách cho mỗi giai đoạn triển khai CLKD. Việc
xâdựng ngân sách CLKD phụ thuộc vào khả năng tài chính của DN cũng như mức độ
đóng góp của chiến lược đối với sự tồn tại, phát triển của DN.
Thông thường, việc xây dựng ngân sách CLKD được tiến hành như sau:
• Nh n d ng các đ n v kinh doanh chi n l c (SBUs)ậ ạ ơ ị ế ượ

• Thi t l p m c tiêu và m c đích cho m i SBU.ế ậ ụ ụ ỗ
• Xác đ nh l ng ngân sách chi n l c hi n có.ị ượ ế ượ ệ
• L p ch ng trình đ đ t đ c các m c tiêu chi n l c c a m i SBU.ậ ươ ể ạ ượ ụ ế ượ ủ ỗ
• D tính ngân sách c n có cho m i ch ng trình chi n l c.ự ầ ỗ ươ ế ượ
• S p x p các ch ng trình này theo s đóng góp đ i v i chi n l c, tính toán kh iắ ế ươ ự ố ớ ế ượ ố
l ng ngân sách chi n l c s d ng và m c đ r i ro liên quan.ượ ế ượ ử ụ ứ ộ ủ
• Phân b ngân sách chi n l c hi n có cho m i ch ng trình theo th t u tiên c aổ ế ượ ệ ỗ ươ ứ ự ư ủ
ch ng trình. ươ
• Thi t l p m t h th ng qu n tr và đi u hành đ giám sát vi c hình thành và s d ng ngânế ậ ộ ệ ố ả ị ề ể ệ ử ụ
sách, đ ng th i đ m b o đ t đ c các k t qu nh mong đ i. ồ ờ ả ả ạ ượ ế ả ư ợ
21
CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH
TRANG TRÍ NỘI THẤT VÀ THƯƠNG MẠI THẾ PHONG
2.1. Khái quát về Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong
2.1.1. Giới thiệu khái quát về Công ty
Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong
Mã số thuế: 0104051023 Địa chỉ: 103 Hoàng Quốc Việt
Tel: 04.37480969 Website:
www.noithatthephong.vn
Công Ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong được thành lập năm 2011 do
Phòng Đăng ký kinh doanh – Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp. Công ty
là tổng đại lý phân phối gỗ ván tự nhiên và công nghiệp cao cấp; phân phối vật tư và
chuyên thi công các loại ván sàn, ván sàn công nghiệp siêu chịu nước cao cấp; cầu
thang, tủ bếp các loại; trần thạch cao; các mặt hàng nội thất giường, tủ, bàn ghế sofa,
bàn ghế ăn mẫu mã đa dạng… cho các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông
thủy lợi, các công trình công cộng, xây dựng các đô thị.
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh
Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong hiện đang tham gia các ngành
nghề kinh doanh sau:

- Bán buôn, bán lẻ các loại ván sàn, ván công nghiệp siêu chịu nước.
- Bán buôn, bán lẻ cầu thang, tủ bếp, ghế sofa các loại.
- Thi công, lắp giáp các loại ván sàn.
- Tư vấn, thiết kế nội thất gia đình, văn phòng.
Trong các lĩnh vực kinh doanh trên thì hoạt động kinh doanh các loại ván sàn
được coi là SBU mục tiêu của Công ty.
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ
a) Chức năng
Công Ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong có chức năng cơ bản sau:
- Phân phối gỗ ván sàn tự nhiên và công nghiệp cao cấp; ván sàn công nghiệp siêu chịu
nước cao cấp; cầu thang, tủ bếp; các mặt hàng nội thất giường tủ, bàn ghế sofa, bàn
ghế ăn các loại.
- Thi công các loại ván sàn.
- Tư vấn thiết kế nội thất gia đình, văn phòng.
b) Nhiệm vụ
Công Ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong hoạt động kinh doanh theo
đúng ngành nghề đã ghi trong Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh; đăng ký mã số
thuế, kê khai thuế, nộp thuế và thực hiện các nghĩa vụ tài chính khác theo quy định của
pháp luật; bảo đảm quyền và lợi ích của người lao động; bảo đảm và chịu trách nhiệm
về chất lượng hàng hóa, dịch vụ cho người tiêu dung; không ngừng nâng cao chất
lượng hàng hóa, dịch vụ và đời sống vật chất tinh thần cho nhân viên.
22
Phó giám đốc
Giám đốc
Đinh Văn Lợi
P. Kế toán
P. Nhân sự P. Kỹ thuật P. Kinh doanh
2.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế
Phong

(Nguồn: Phòng Nhân sự)
Cơ cấu tổ chức của Công ty được tổ chức theo mô hình chức năng: Giám đốc là
người đứng đầu Công ty, chịu trách nhiệm lớn nhất về mọi hoạt động của Công ty,
dưới đó là Phó Giám đốc hỗ trợ trức tiếp cho Giám đốc trong các hoạt động của Công
ty. Các phòng ban như Kế toán, Nhân sự, Kỹ thuật, Kinh doanh hoạt động dưới sự chỉ
đạo trực tiếp của Giám đốc và Phó Giám đốc. Khi áp dụng mô hình tổ chức này Công
ty sẽ đảm bảo tính chuyên môn hóa trong công việc, đơn giản trong việc đào tạo, huấn
luyện cũng như trách nhiệm của mỗi bộ phận. Tuy nhiên việc áp dụng mô hình cấu
trúc tổ chức này lại làm cho việc phối hợp giữa các bộ phận chức năng bị hạn chế, tính
linh hoạt thấp.
2.1.5 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH trang trí nội thất
và TM Thế Phong giai đoạn 2011 – 2013
Đơn vị: triệu đồng
Chỉ tiêu
Năm
So sánh
2012/2011 2013/2012
2011 2012 2013 Số tiền
Tỷ lệ
(%)
Số tiền
Tỷ lệ
(%)
Doanh thu thuần 5374 8049 9431 2675 49.78 1382 17.18
Giá vốn hàng bán 3667 6361 7283 2694 73.47 922 14.5
Lợi nhuận gộp 1707 1688 2148 -19 -1.11 460 27.25
Doanh thu tài chính 101 175 206 74 73.27 31 17.71
Chi phí tài chính 82 143 188 61 74.39 45 31.47
Chi phí sản xuất kinh doanh 778 1043 1164 268 34.45 121 11.6

Lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh
948 677 1002 -271 28.59 325 48.00
Lợi nhuận sau thuế 711 507.75 751.5 -203.25 -28.6 243.75 48.00
Nguồn: Phòng Kế toán
Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế
Phong giai đoạn 2011-2013 có sự biến động đáng kể. Năm 2012 tuy doanh thu thuần
tăng khoảng 50% so với năm 2011 nhưng lợi nhuận sau thuế lại giảm gần 30%. Đến
năm 2013 thì lợi nhuận sau thuế bắt đầu tăng trở lại (tăng 48% so với năm 2012).
23
Nguyên nhân của hiện tượng này là do giá cả hàng hóa đầu cũng như chi phí kinh
doanh tăng cao, từ đó dẫn đến lợi nhuận giảm sút. Tuy nhiên mức lợi nhuận đạt được
so với vốn đầu tư ban đầu không cao. Vấn đề đặt ra cho Công ty TNHH trang trí nội
thất và TM Thế Phong trong thời gian tới là cần có một CLKD hiệu quả hơn trong
tương lai để có thể nâng cao vị thế cạnh tranh và lợi nhuận.
2.2. Phương pháp nghiên cứu các vấn đề (giả thuyết, mô hình, kế hoạch, phương pháp
thu thập, phân tích dữ liệu)
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
2.2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
(1) Phương pháp điều tra: sử dụng phương pháp bảng câu hỏi để tiếp cận mẫu điều tra là
các nhà quản trị trong Công ty. Mục tiêu điều tra là thu thập các thông tin quan trọng
và cần thiết để đánh giá thực trạng CLKD và hoạch định CLKD sản phẩm thép của
Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong
Số lượng phiếu phát ra: 10 phiếu
Số lượng thu về: 10 phiếu
Đạt tỷ lệ: 10/10 = 100%
Danh sách đối tượng được điều tra (xem trong phụ lục 3)
Nội dung điều tra: đánh giá thực trạng công tác hoạch định CLKD của Công ty
(2).Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: nhằm làm rõ những vấn đề còn khúc
mắc trong hoạch định CLKD mà bảng câu hỏi không thể giải quyết được.

Nội dung phỏng vấn: làm rõ từng nội dung trong quy trình hoạch định CLKD của
Công ty thông qua các câu hỏi mở.
Đối tượng phỏng vấn: Ông Đinh Văn Lợi – Giám đốc Công ty và Ông Ngô
Quang Duy – Trưởng phòng Kinh doanh.
2.2.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
- Các dữ liệu khái quát của Công ty như: cơ cấu tổ chức; ngành nghề kinh doanh; chức
năng nhiệm vụ; kết quả hoạt động kinh doanh; cơ cấu lao động,… là do phòng nhân
sự, kế toán tài chính trong Công ty cung cấp.
- Các thông tin bên ngoài như tình hình kinh tế, chính trị xã hội, được thu thập trên các
website.
2.2.2. Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu:
Sử dụng excel để xử lý và mô hình hóa dữ liệu thu thập được dưới dạng đồ thị, từ
đó rút ra những đánh giá về vấn đề nghiên cứu.
2.3. Đánh giá tổng quát tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến hoạch định
chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong
2.3.1. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạch định chiến lược kinh
doanh tại Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong
2.3.1.1. Phân tích ảnh hưởng của yếu tố môi trường vĩ mô
a) Môi trường Kinh tế
24
- Lạm phát: Lạm phát đã giảm từ mức 2 con số năm 2011 (18,13%) xuống mức 1 con số
6,81% năm 2012 và 6,2% năm 2013 khiến cho giá cả hàng hóa tương đối ổn định.
Điều này giúp Công ty tránh được tình trạng bất ổn định về giá cũng như giúp người
dân tránh khỏi tình trạng phải thắt chặt chi tiêu khi giá cả hàng hóa leo thang.
- Lãi suất: Từ "đỉnh" 18%/năm với lãi suất huy động năm 2011, khiến lãi suất cho vay
cao tới 23-25%/năm, đến nay, trần lãi suất huy động đã giảm về mức 7%/năm và chỉ
áp dụng đối với kỳ hạn dưới 6 tháng. Trần lãi suất cho vay đối với 5 lĩnh vực ưu tiên
chỉ còn 9%/năm, những khoản vay thông thường cũng không còn phải chịu mức lãi
suất cho vay "khủng", mà được điều chỉnh xuống mức hợp lý hơn, quanh ngưỡng 10-
12%/năm. Việc lãi suất cho vay của các ngân hàng có xu hướng giảm như hiện nay là

một lợi thế đối với Công ty trong việc huy động vốn kinh doanh vì như hiện nay lượng
vốn vay vẫn chiếm một tỷ trọng khá lớn trong cơ cấu vốn của Công ty. Lãi suất giảm
giúp Công ty giảm được chi phí để có được các khoản vay để đầu tư mạnh hơn vào các
dự án kinh doanh mới.
- Thu nhập bình quân đầu người: GDP/1 người ở Việt Nam ngày càng tăng - theo số liệu
của Tổng cục Thống kê cho thấy GDP bình quân đầu người của Việt Nam năm 2013
đạt 1.960 USD, tăng so với 1.749 USD của năm 2012. Trong đó thu nhập bình quân
đầu người của thủ đô Hà Nội năm 2013 đạt khoảng 52,3 triệu đồng/người/năm, cao
hơn mức 41,8 triệu đồng/ngườ/năm của năm 2011. Thu nhập bình quân đầu người tăng
khuyến khích người dân chi tiêu nhiều hơn cho tiêu dùng trong đó có các sản phẩm nội
thất.
b) Môi trường Chính trị - pháp luật
Việt Nam được đánh giá là một trong số các nước có nền chính trị ổn định nhất
trên thế giới. các Công ty hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam không phải chịu rủi ro từ
sự bất ổn chính trị nên yên tâm sản xuất, tạo điều kiện thu hút đầu tư, mở rộng kinh
doanh.
Hệ thống luật pháp Việt Nam tạo ra sân chơi, môi trường cạnh tranh lành mạnh
cho các DN. Tuy nhiên hệ thống luât pháp Việt Nam hiện nay vẫn còn nhiều kẽ hở, tạo
điều kiện cho các DN làm ăn phi pháp, cạnh tranh không công bằng làm hạn chế sự
phát triển của các DN làm ăn chân chính.
c) Môi trường Văn hóa, xã hội
Từ xưa đến nay người Việt Nam luôn có quan niệm là “an cư, lạc nghiệp”. Một
người đàn ông sau khi kết hôn việc đầu tiên họ nghĩ đến là việc xây dựng một ngôi nhà
tổ ấm cho riêng mình. Và công việc mua sắm nội thất gia đình sau khi xây nhà là công
việc tất yếu. chính điều đó đã tạo điều kiện cho các DN kinh doanh nội thất có cơ hội
tồn tại và phát triển.
Nhu cầu sử dụng sàn gỗ thay thế cho gạch men truyền thống ở Việt Nam ngày
càng tăng trong những năm gần đây do sản phẩm sàn gỗ mang lại cảm giác ấm cúng
và rất sang trọng cho căn phòng. Tuy nhiên một số năm trước người tiêu dùng vẫn còn
25