Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Kính

gửi

: Khoa kinh tế và quản lý nguồn nhân lực, trường Đại học
Kinh tế quốc dân
Kính gửi: Giáo viên hướng dẫn TS. Vũ Thị Uyên
Tên em là Lưu Văn Thắng, sinh viên lớp QTNL 49A. Sau thời gian thực tập và
tìm hiểu thực tế rại Công ty cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội, em đã hoàn thành
chuyên đề “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần xây
dựng số 1 Hà Nội”.
Em xin cam đoan chuyên đề này là do em tự làm, hoàn toàn không sao chép
từ tại liệu khác. Nếu bị phát hiện sao chép, em xin chịu mọi hình thức kỷ luận do
khoa và nhà trường quy định.
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực tập tại công ty cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội em đã nhận
được sự hướng dẫn trợ giúp nhiệt tình của TS. Vũ Thị Uyên, cùng nhân viên trong
phòng tổ chức lao động hành chính và các phòng liên quan của Công ty cổ phần
xây dựng số 1 Hà Nội.
Em xin chân thành cảm ơn cô giáo TS. Vũ Thị Uyên và cán bộ công nhân viên
trong công ty cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội đã giúp đỡ em hoàn thành chuyền đề
thực tập tốt nghiệp này.
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU 1
CHƯƠNG 1 3
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG 3
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3
1.1. Vai trò của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 3
1.1.1. Các khái niệm 3
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 3

1.1.3. Tầm quan trọng của tuyển dụng trong doanh nghiệp 5
1.1.4. Yêu cầu của tuyển dụng nhân lực 7
1.2. Quá trình tuyển dụng nhân lực 8
1.2.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực 8
1.2.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực 12
1.2.3. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn nhân lực. 16
1.3. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 17
CHƯƠNG 2 19
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI 19
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội HACC1 19
2.1.1. Quá trình hình thành phát triển 19
2.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh doanh 21
2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ các phòng ban 21
2.1.4 . Cơ cấu vốn điều lệ 25
2.1.5. Đặc điểm sản phẩm, quy trình công nghệ, năng lực thiết bị 25
2.1.6. Đặc điểm nguồn nhân lực 26
2.1.7. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty 27
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội 29
2.2.1. Mục đích tuyển dụng 29
2.2.2. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực 29
2.2.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực 30
2.2.4. Kết quả tuyển dụng qua các năm 36
2.2.5. Các yếu tố thuộc về tổ chức ảnh hưởng đến hiệu quả Tuyển dụng của HACC1 37
2.2.6. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực của HACC1 40
CHƯƠNG 3 42
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 42
XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI 42
3.1. Phương hướng phát triển 42

3.2. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới 43
3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại HACC1 44
3.4. Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực của HACC1
54
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
HACC1 Công ty cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội
LĐ Lao động
ĐH Đại học
PTCLĐHC Phòng tổ chức lao động hành chính
PKT Phòng kế toán
ĐV Đơn vị
SXKD Sản xuất kinh doanh
DANH MỤC HÌNH, BẢNG BIỂU
LỜI NÓI ĐẦU 1
CHƯƠNG 1 3
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG 3
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3
1.1. Vai trò của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 3
1.1.1. Các khái niệm 3
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 3
1.1.3. Tầm quan trọng của tuyển dụng trong doanh nghiệp 5
1.1.4. Yêu cầu của tuyển dụng nhân lực 7
1.2. Quá trình tuyển dụng nhân lực 8
1.2.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực 8
1.2.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực 12
1.2.3. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn nhân lực. 16
1.3. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 17
CHƯƠNG 2 19
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI 19

2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội HACC1 19
2.1.1. Quá trình hình thành phát triển 19
2.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh doanh 21
2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ các phòng ban 21
2.1.4 . Cơ cấu vốn điều lệ 25
2.1.5. Đặc điểm sản phẩm, quy trình công nghệ, năng lực thiết bị 25
2.1.6. Đặc điểm nguồn nhân lực 26
2.1.7. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty 27
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội 29
2.2.1. Mục đích tuyển dụng 29
2.2.2. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực 29
2.2.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực 30
2.2.4. Kết quả tuyển dụng qua các năm 36
2.2.5. Các yếu tố thuộc về tổ chức ảnh hưởng đến hiệu quả Tuyển dụng của HACC1 37
2.2.6. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực của HACC1 40
CHƯƠNG 3 42
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 42
XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI 42
3.1. Phương hướng phát triển 42
3.2. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới 43
3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại HACC1 44
3.4. Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực của HACC1
54
Bảng 3.1: Các chỉ tiêu kinh tê các năm 2011-2012 42
LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của việc lựu chọn đề tài nghiên cứu.
Tuyển dụng là một khâu quan trọng của hoạt động quản trị nhân lực. Công tác
tuyển dụng giúp các doanh nghiệp giảm chênh lệch về lượng và chất giữa nhu cầu
và nguồn nhân lực hiện có. Công tác này còn ảnh hưởng đến các công tác khác

trong hoạt động quản trị nhân lực.
Nhiều doanh nghiệp hiện này luôn chú ý đến việc thu hút nhân tài, xem đó là
chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Sự phát triển của các doanh nghiệp ngưới
ngoài nơi thu hút lực lượng lao động có chất lượng đang là thách thức cho các
doanh nghiệp Việt Nam trong cuộc chiến dành giật nhân tài.
Lãnh đạo công ty cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội cũng rất chú trọng đến hoạt
động tuyển dụng nhân lực. Lãnh đạo công ty xem công tác tuyển dụng là công tác
then chốt để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, và đã có những định hướng chỉ
đạo nhằm hoàn thiện công tác này.
Vì vậy em lựa chọn đề tài nghiên cữu cho chuyên đề thực tập là “Hoàn thiện
công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội”
2. Mục đích nghiên cứu.
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp có mục đích nghiên cứu nhằm đánh giá phát
hiện những ưu nhược điểm trong công tác tuyển dụng nhân lực của HACC1. Qua đó
có thể giúp em có cái nhìn tổng thể thực tế về về chuyên ngành, củng cố kiến thức
đã học và tự tin hơn trong công việc sau này.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng chuyên đề tập trung nghiên cứu là các vấn đề nhân sự, đặc biệt là
các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trong thời gian từ
năm 2008 đến 2010.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Trong quá trình nghiên cứu em đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu:
Thống kê số liệu: lao động, kết quản sản xuất kinh doanh, kết quả tuyển dụng, chi
phí tuyển dụng…; phân tích; tổng hợp; so sánh; đánh giá.
1
5. Kết cấu đề tài
Nội dung nghiên cứu của chuyên đề gồm: xây dựng hệ thống lý thuyết, đánh
giá thực trạng, và đưa ra giải pháp đối với công tác tuyển dụng nhân lực ở HACC1
Chuyên đề thực tập này gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần
xây dựng số 1 Hà Nội.
Chương3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực
tại Công ty cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội.
2
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Vai trò của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Các khái niệm.
Tuyển mộ: là quá trình tìm kiếm thu hút các ứng viên có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lao động bên trong tổ chức.
Tuyển chọn: là quá trình lựa chọn các ứng viên phù hợp với công việc trong
số những người được thu hút bằng cách đánh giá họ theo nhiều khía cạnh khác nhau
dựa vào yêu cầu của công việc.
Quá trình tuyển mộ được thực hiện trước quá trình tuyển chọn, quá trình
tuyển mộ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả của tuyển chọn. Quá trình tuyển mộ giúp
cho các đợt tuyển chọn có đủ số lượng đơn xin việc theo yêu cầu, qua đó nâng cao
chất lượng tuyển chọn. Trên thực tế có những người lao động có trình độ chất lượng
cao những không không được tuyển chọn vì không biết các thông tin tuyển mộ,
hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc.
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều
nguồn khác nhau những ứng viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí công việc mà
doanh nghiệp cần tuyển.
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.
- Yếu tố thuộc về tổ chức.
+ Vị thế của công ty trên thị trường: có thể khẳng định một tổ chức càng có
uy tín trên thị trường thi càng dễ thu hút, tuyển chọn được nhân lực chất lượng cao.
Mối người lao động đều sẽ rất tự hào nếu được làm việc trong các công ty đầu
ngành, trong các công ty xuyên quốc gia, các công ty có truyền thống lâu năm.

Công ty có vị thế cao sẽ tạo được nhiều mối quan hệ xã hội, điều này sẽ giúp họ tiếp
cận nhiều hơn với nhiều nhân tài.
+ Thời gian và chi phí cho các đợt tuyển dụng: đây là hai yếu tố quan trọng
quyết định đến công tác tuyển dụng. Chí phí tuyển dụng mà lớn tác động chất lượng
của các bước tuyển dụng, nhà tuyển dụng sẽ thông báo tuyển dụng rộng rãi, sẽ thiết
3
kế các câu hỏi phỏng vấn chất lượng, sẽ thuê tư vấn của các chuyên gia về những vấn
đề mà nhà tuyển dụng không đánh giá được ứng viên, hay chính nhà tuyển dụng cũng
sẽ làm việc chất lượng hơn nếu được trả thù lao cao hơn. Mà chi phí tuyển dụng lại
dựa vào khả năng tài chính của doanh nghiệp. Hay nói cách khác nếu doanh nghiệp
nào có khả năng tài chính dồi dào thì họ sẽ mạng tay chi cho các đợt tuyển dụng.
+ Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, người lao động khi
muốn vào công ty nào đó họ rất quan tâm đến các chính sách về nguồn nhân lực như
chính sách đào tạo, chính sách đề bạt thăng tiến, lương thưởng và các khoản phụ
cấp… Vì vậy nếu các chính sách này mà phù hợp, rõ ràng, đảm bảo quyền và lợi ích
của người lao động thì sẽ làm cho doanh nghiệp dễ thu hút người lao động hơn. Còn
người lao động cũng trung thành, tin tưởng với doanh nghiệp hơn.
+ Bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động, ngoài các chính sách nhân sự
người lao động cũng rất quan tâm đến bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động.
Người lao động luôn mong muốn làm việc trong không khí hòa đồng, vui vẻ, sáng
tạo và hiệu quả, mối ngày đến làm việc tại công ty tạo cho họ cảm giác thoải mái,
mới mẻ hứng thú. Chính vì vậy, doanh nghiệp nào khai thác được yếu tố này thì
cũng sẽ giúp doanh nghiệp đó dễ dàng thu hút người lao động có trình độ và đồng
thời có khả năng hạ chi phí tuyển dụng. Ngoài ra doanh nghiệp cần tạo ra điều kiện
làm việc tốt, tạo được văn hóa doanh nghiệp riêng.
- Các yếu tố bên ngoài tổ chức.
+ Khung cảnh kinh tế: nền kinh tế đang ổn định và phát triển hay đi và suy
thoái quyết định rất lớn đên chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp. Xu thế chung
doanh nghiệp sẽ tuyển nhiều lao động có trình độ trong nền kinh tế ổn định và phát
triển. Trong nền kinh tế khủng hoảng nhiều doanh nghiệp sẽ cắt giảm nhân sự, ít

tuyển dụng và tập trung giữ những nhân tài hiện có.
+ Nguồn cung nhân lực trên thị trường lao động. Rõ ràng nếu một vị trí mà
doanh nghiệp cần tuyển mà trên thi trường lao động có nhiều người đủ khả năng
muốn làm việc ở vị trí đó thì nhà tuyển dụng sẽ rất dễ dàng thu hút các ứng viên,
nhà tuyển dụng sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn và chủ động hơn trong đàm phán với
người lao động và ngược lại.
+ Nhu cầu nhân lực. Người lao động sẽ có lợi nến vị trí họ ứng tuyển trên thị
trường lao động có nhiều doanh nghiệp có nhu cầu. Người lao động sẽ dễ được đáp
ứng các yêu cầu của minh hơn miến là các yêu cầu đó không vượt qua khung trần
của doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp, họ sẽ khó thú hút ứng viên nộp đơn hơn
4
nếu có nhiều đối thủ cạnh tranh, họ có thể phải tuyển những ứng viên không đáp
ứng đầy đủ yêu cầu.
+ Thái độ của xã hội đối với một nghề mà công ty cần tuyển. Ở một thời
gian khác nhau thì quan niệm, thái độ về nghề nghiệp và công việc khác nhau. Nếu
vị trí công việc cần tuyển mà thuộc công việc mà nhiều người yêu thích thì doanh
nghiệp sẽ dễ thu hút các ứng viên hơn. Hiện nay, các doanh nghiệp trong ngành
ngân hàng đang nắm lợi thế lớn trong việc thu hút nhân tài bới xã hội hiện nay đang
rất ưa chuộng làm việc trong các ngân hàng.
Một doanh nghiệp muốn tuyển dụng được người lao động có chất lượng thì
bắt buộc họ phải chú ý cải tiến các yếu tố tồn tại bên trong doanh nghiệp của họ.
Đồng thời doanh nghiệp đó phải tìm hiểu, đánh giá các yếu tố bên ngoài để có các
đối sách tuyển dụng phù hợp.
1.1.3. Tầm quan trọng của tuyển dụng trong doanh nghiệp.
Ngày nay, các doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh thì bắt buộc phải có
một nguồn nhân lực cạnh tranh. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì các
doanh nghiệp có thể áp dụng các hình thức đào tạo cho nhân viên của mình. Tuy
nhiên, hiện nay các doanh nghiệp lại xem tuyển dụng nhân lực chất lượng cao là con
đường nhanh hơn để nâng cao chất lượng lao động. Hay nói cách khác hoạt động
tuyển dụng là công tác then chốt để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Một doanh

nghiệp mà triển khai được một hệ thống tuyển dụng hiệu quả thì họ sẽ thu hút và
tuyển chọn được nhiều ứng viên có trình độ cao, đáp ứng tốt nhất yêu cầu công việc.
Hoạt động tuyển dụng giúp doanh nghiệp thu hẹp chênh lệch về lượng và cả về chất
giữa nhu cầu và nguồn nhân lực hiện có. Khi doanh nghiệp giải quyết được sự
chênh lệch này thì rõ ràng đây là tiền đề để doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh, tạo ra sức cạnh tranh mạnh mẽ.
Trong quá trình tuyển dụng để thu hút được nhiều ứng viên thì các nhà tuyển
dụng buộc phải ra thông báo tuyển dụng rộng rãi thông qua nhiều hình thức như:
thông qua kênh thông tin nội bộ; thông qua hội chợ việc làm; đưa lên các trang web
tuyển dụng; sử dụng các phương tiện báo,đài, truyền hình. Chính sự phát triển rộng
rãi của các hình thức thông báo tuyển dụng mà doanh nghiệp có thể dựa vào đó và
kèm theo đoạn giới thiệu về doanh nghiệp nhằm nâng cao hình ảnh, quản bá thương
hiệu. Khi nhà tuyển dụng tiếp xúc với các ứng viên thi đây là cơ hội rất tốt để nhà
tuyển dụng nâng cao hình ảnh của công ty trong mắt ứng viên qua đó tạo ra hiệu
ứng lan tỏa. Có thể khẳng định rằng thông qua quá trình tuyển dụng mà doanh
nghiệp có thể nâng cao hình ảnh và thương hiệu của mình.
5
Tuyển dụng không chỉ đóng vai trò đối với kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của tổ chức mà đó còn là công tác then chốt trong hoạt động quản trị nhân lực
trong mọi doanh nghiệp. Khi các quyết định quản trị được đưa ra thì điều sẽ ảnh
hưởng rất lớn đến các hoạt động quản trị nhân lực khác. Và sự tác động này là hai
chiều. Nghĩa là các hoạt động quản trị nhân lực khác cũng tác động đến chất lượng
của các đợt tuyển dụng.
Đối với công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Trước khi nhà tuyển dụng ra
các thông báo tuyển dụng thì nhà tuyển dụng phải nhận được các báo cáo về nhu
cầu cần tuyển. Rõ ràng để xác định được nhu cầu cần tuyển thì công các kế hoạch
hóa nguồn nhân lực phải được thực hiện tốt. Nếu doanh nghiệp muốn tuyển đủ số
lượng, đảm bảo chất lượng thì doanh nghiệp bắt buộc phải triển khai thực hiện tốt
công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Ngược lại, một khi công tác kế hoạch hóa
được thực hiện tốt thì doanh nghiệp sẽ tuyển dụng đúng số lượng và chất lượng mà

kế hoạch kinh doanh yêu cầu qua đó mà nâng cao hiệu quả tuyển dụng.
Đối với công tác phân tích công việc. Công tác này đóng vai trò rất quan trọng
đối với hoạt động tuyển dụng. Sản phẩm của công tác phân tích công việc đó là các
bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu của công
việc với người thực hiện. Các nhà tuyển dụng sẽ dựa vào các văn bản này mà ra các
thông báo tuyển dụng. Đồng thời nhà tuyển dụng cũng dựa vào đó mà đưa ra các
tiêu chí để lựa chọn các ứng viên dự tuyển. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc giúp
đánh giá sơ bộ kết quả thực hiện công việc của ứng viên. Như vậy, công tác phân
tích công việc đóng vai trò rất quan trọng đến hiệu quả của các đợt tuyển dụng.
Chính vai trò quan trọng của công tác này đối với tuyển được người phù hợp nhất
với công việc, nên buộc các công ty phải tiến hành tốt công tác này để nâng cao hiệu
quả tuyển dụng.
Đối với công tác bố trí nhân lực. Khi các quyết định tuyển dụng được đưa ra
thì các doanh nghiệp phải bố trí người lao động mới được tuyển. Mặc dù việc bố trí
người mới được tuyển đã được kế hoạch hóa từ trước, những công việc này không
hề đơn giản. Vì các nhân viên mới cần được định hướng để họ cho họ không cảm
thấy bớ ngơ trong giai đoạn đầu làm việc và biết cách phát huy khả năng của họ và
công việc. Rõ ràng, để có thể bố trí nhân viên mới vào đúng vị trí vào đúng thời
điểm cần thiết thì phải tìm kiếm được nhân viên phù hợp với công việc. Ngoài ra
việc tuyển dụng đúng người đúng việc sẽ giúp doanh nghiệp cắt giảm chi phí bố trí,
điều động nhân lực, bảo đảm sự ổn định trong tổ chức. Mặt khác, tuyển dụng tốt
cũng chính là vạch ra con đường thăng tiến cho người lao động.
6
Đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Khi tuyển dụng mọi nhà
tuyển dụng đều mong muốn và tìm cách sàng lọc các ứng viên để tuyển được các ứng
viên có trình độ phù hợp với công việc. Trong tương lai các ứng viên này sẽ có khả
năng phát triển hơn hiện tại. Họ là những người có trình độ thì khả năng học tập của
họ sẽ cao. Vì vây, khi doanh nghiệp áp dụng các hình thức đào tạo đối với các nhân
viên này họ sẽ tiếp thu và phát huy tối đa chương trình được đào tạo. Từ đó mà nâng
cao được hiệu quả của công tác đào tạo. Tuy nhiên, một khi hệ thống đào tạo của

doanh nghiệp không tốt thì sẽ không đáp ứng được yêu cầu học hỏi nâng cao trình độ
của các ứng viên nay, qua đó mà các nhân viên này sẽ thực hiện công việc kém hiệu
quả hay thậm chí là bỏ việc, từ đó gián tiếp làm giảm hiệu quả tuyển dụng.
Đối với công tác đánh giá thực hiện công việc. Khi tuyển được một nhân viên
luôn thực hiện tốt công việc thì sẽ giúp cho người quản lý trực tiếp dế dàng đánh giá
được các ứng viên đó. Qua đó nhà quản lý có thể dựa vào kết quả của nhân viên này
để kích thích sự làm việc hiệu quả của các ứng viên khác. Mặt khác, một khi thực
hiện tốt hệ thống đánh giá thực hiện công việc người lao động thì đây là phương tiên
tốt nhất để đánh giá hiệu quả tuyển dụng. Bởi vị để đánh giá hiệu quả tuyển dụng thị
cách tốt nhất là đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới được tuyển.
Đối với công tác thù lao. Một trong những yếu tố chính và quan trọng nhất để
thu hút người lao đônh chất lượng cao là tiền lương cao và các đãi ngộ hợp lý. Khi
doanh nghiệp tuyển được người lao động phù hợp với công việc thì cũng chính là
doanh nghiệp đã tuyển được người lao động tương xứng với mức tiền lương mà họ
được hưởng. Kết quả tuyển dụng tốt sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp thực hiện tốt
các chế độ khen thưởng. Khi thù lao được trả tương xứng sẽ là động lực quan trọng
thúc đẩy người lao động tiếp tục thực hiện công việc tốt hơn, nhờ đó việc quản lý thù
lao cũng thuận lợi và không làm phát sinh các chi phí khác đối với doanh nghiệp.
Vậy có thể khẳng định rằng, hiệu quả của công tác tuyển dụng đóng vai trò
quan trọng trong chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Công
tác tuyển dụng là công tác then chốt trong hoạt động quản trị nhân lực.
1.1.4. Yêu cầu của tuyển dụng nhân lực.
Thứ nhất: Các đợt tuyển dụng được tiến hành phải phù hợp với nhu cầu nguồn
nhân lực và chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mọi hoạt động quản
trị nhân lực đều hướng tới một mục đích lớn nhất là tăng hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Việc xác định nhu cầu nhân lực phải lấy kế hoạch phát triển sản xuất kinh
doanh làm phương hướng.
7
Thứ hai: Các thông tin thu thập về các ứng viên phải đa dạng, phong phú và
đặc biệt là đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy cao. Đây là một yêu cầu rất quan

trọng. Các thông tin thu thập được giúp nhà tuyển dụng đánh giá các ứng viên và
đưa ra các quyết định tuyển chọn phù hợp. Việc cập nhập thiếu thông tin, hoặc các
thông tin thu thập sai lệch thì sẽ dẫn đến rủi ro trong tuyển dụng.
Thứ ba: Các tiêu chí dùng để loại bỏ các ứng viên phải được xây dựng dựa và
đặc điểm và yêu cầu của công việc cần tuyển. Nhà tuyển dụng phải căn cứ vào kết
quả phân tích công việc để đưa ra các tiêu chí tuyển chọn phù hợp. Hay nói cách
khác là lấy công việc làm trung tâm. Nhiều cán bộ làm công tác tuyển dụng hiện nay
không bán sát đặc điểm và yêu cầu của công việc mà chú ý quá nhiều đến trình độ
của người dự tuyển. Từ đó, dẫn đến việc tuyển được ứng viên có trình độ nhưng lại
không phù hợp với công việc được giao.
Thứ tư: Nhà tuyển dụng phải chú ý thực hiện đúng các yêu cầu của pháp luật
trong quá trình tuyển dụng. Khi các doanh nghiệp tuyển nguồn đã và đang là việc
cho các đối thủ cạnh tranh thì các doanh nghiệp này cần chú ý các điều bí mật của
đối thủ cạnh tranh. Nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa này tồn tại ý kiến cho rằng người
lao động thường hay tiết lộ thông tin kinh doanh của họ cho chủ mới.
1.2. Quá trình tuyển dụng nhân lực.
1.2.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực.
Bước 1. Xác định chiến lược tuyển mộ. Nội dụng của bước xác đinh chiến lược
tuyển mộ bao gồm:
Xác định nhu cầu tuyển mộ.
Đây là công việc mà nhà tuyển dụng cần xác định xem cần tuyển mộ bao
nhiêu người cho từng vị trí công việc. Nhà tuyển dụng cần phải thu hút số lượng
đơn xin việc nhiều hơn số lượng người cần tuyển. Dựa vào các tệ sàn lọc sẽ giúp cho
các tổ chức xác định được cần tuyển mộ bao nhiều đơn xin việc cho vị trí cần tuyển.
Để xác định được tỷ lệ sàn lọc phù hợp thì các nhà tuyển dụng cần căn cứ vào: cung
cầu lao động; chất lượng của nguồn lao động; mức độ phức tạp của công việc; quan
niệm, tâm lý chọn nghề; kinh nghiệm của doanh nghiệp trong tuyển dụng.
Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ.
Có hai nguồn tuyển mộ là nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức và nguồn nhân
lực bên trong tổ chức:

8
- Nguồn nhân lực bên ngoài tổ chức bao gồm: những người trong thời gian
thấp nghiệp; những người đang làm việc tại các tổ chức khác; những sinh viên mới
tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung cấp dạy nghề cả trong nước và nước
ngoài; những người ngoài độ tuổi lao động những vấn có mong muốn làm việc và
có khả năng năng làm việc.
Ưu điểm của nguồn này là các ứng viên trong nguồn này được trang bị những
kiến thức tiên tiến, được đào tạo bài bản có hệ thống; họ có cái nhìn mới về tổ chức,
họ không sợ sự phản ứng của những người trong tổ chức khi thực hiện những thay
đổi mới; đây là lực lượng lao động rông lớn nến nhà tuyển dụng có thể tìm kiếm
được người phù hợp với công việc nhất.
Nhược điểm của nguồn này là chúng ta phải mất thời gian để hướng những
người mới được tuyển làm quen với công việc; nếu thường xuyên tuyển những
người bên ngoài tổ chức làm cấp quản lý thì sẽ gây ra tâm lý thất vọng cho những
người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng mình sẽ không có cơ hội thăng tiến, những
người ngoài tổ chức thì những kỹ năng của ứng viên này chỉ ở dạng tiềm năng nên
tổ chức sẽ có thể gặp rủi ro khi tuyển những người này sẽ không đáp ứng yêu cầu
công việc.
Có nhiều phương pháp tuyển mộ nguồn bên ngoài tổ chức
Thông báo qua nhân viêc, người thân, bạn bè của họ: các nhân viên trong
công ty đều muốn đưa người thân và bạn bè vào làm việc trong công ty nếu họ cảm
thấy sự ổn định và thu nhập cao. Đây là cách tuyển mộ nhanh nhất và không tốn chi
phí thông báo. Tuy nhiên việc tuyển mộ bằng phương pháp này sẽ có thể gây ra
những ảnh hưởng tiêu cực trong quá trình tuyển chọn.
Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng: do sự phát triển của các
hình thức báo chí, internet, truyền hình, truyền thanh đã là cho phương pháp tuyển
mộ thông qua các phương tiện này trở nên hữu hiệu và thông dụng. Đăc biệt các nhà
tuyển dụng sử dụng nhiều các trang web tuyển dụng như vietnamworks.com,
JobSpace.vn Các doanh nghiệp sử dụng nhiều hình thức tuyển mộ này đối với các vị
trí quản lý, các chuyên viên cao, các vị trí then chốt. Hình thức tuyển mộ này còn

giúp doanh nghiệp quản bá rộng rãi hình ảnh, thương hiệu của mình. Tuy nhiên, đây
là phương pháp tuyển mộ tốn nhiều chi phí nhất. Để đăng tuyển trên trang chủ trong
mục việc làm tốt nhất thì doanh nghiệp phải trả cho jobspace.vn mức phí là
1200000VNĐ/tuần/việc.
9
Thông qua hội chợ việc làm: Cách tuyển mộ này được rất nhiều doanh nghiệp
hưởng ứng vì đây cũng là cách quảng cáo việc làm rất tốt mà không mất nhiều chi
phí. Tuy nhiên, những người lao động đến với hội chợ việc là thường có trình độ và
các kỹ năng làm việc không cao. Các doanh nghiệp thường chỉ tuyển được lao động
trực tiếp.
Nhà tuyển dụng đến trực tiếp cơ sở đào tạo: Hình thức tuyển mộ này có thể
giúp các doanh nghiệp thu hút được các sinh viên xuất sắc ở các cơ sơ đào tạo, đồng
thời giúp doanh nghiệp tạo dựng được mối quan hệ tốt với các cơ sở đào tạo. Tuy
nhiên hình thức tuyển mộ này rất mất thời gian, đối tượng của phương pháp này là
các sinh viên mới tốt nghiệp nên yêu cầu nhà tuyển dụng phải có khả năng đánh giá
tiềm năng của các ứng viên này.
Thông qua các văn phòng giao dịch việc làm: Phương pháp này được doanh
nghiệp áp dụng khi cần tuyển gấp cho một số vị trí việc làm nào đó, các vị trí việc
làm chủ yếu là các vị trí dành cho lao động trực tiệp. Doanh nghiệp ít áp dụng hình
thức này khi tuyển các chuyên viên, các cấp quản lý.
- Nguồn bên trong tổ chức: bao gồm những người đang làm việc trong tổ
chức đó.
Ưu điểm của nguồn này là nguồn này bao gồm những người đã quen với công
việc trong tổ chức, họ đã chứng tỏ được lòng trung thành. Việc tuyên mộ nguồn này
là rất nhanh và it tốt chi phí, quá trình thực hiện công việc liên tục không bị gián
đoạn. Khi doanh nghiệp tuyển mộ những người này vào vị trí việc làm cao hơn vị trí
việc làm mà họ đang đảm nhận thì sẽ tạo động lực tốt cho tất cả những người làm
việc trong tổ chức. Chính điều này sẽ tạo ra sự thỏa mãn cho người lao động, tăng
sự tin tưởng và trung thành của người lao động đối với tổ chức.
Nhược điểm của nguồn này là: Lực lượng các ứng viên để tuyển mộ trong

nguồn này là ít, nên khi tuyển mộ có thể không thu hút được ứng viên đáp ứng đầy
đủ yêu cầu của công việc. Nếu các doanh nghiệp sử dụng quá nhiều nguồn này, đặc
biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.
Khi các doanh nghiệp tuyển mộ trong nguồn này thì doanh nghiệp cần đề phòng
hình thành nhóm ứng cử viên không thành công, nhóm này thường có biểu hiện như
không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo…
Các phương pháp tuyển mộ áp dụng cho nguồn này là:
Thông báo công khai thông qua bản thông tin nội bộ: đây là hình thức mà
doanh nghiệp thông báo đến toàn thê nhân viên về vị trí cần tuyển, các yêu cầu của
10
người ứng tuyển và các quyền lợi và nghĩa vụ liên quan. Những nhân viên nào thấy
đáp ứng được các điều kiện thì đều được tham gia dự tuyển. Đây là hình thức tạo ra
sự công bằng trong tuyển mộ, đơn giản, dễ làm. Tuy nhiên, các nhà tuyển dụng sẽ
mất thời gian tuyển dụng vì sẽ có nhiều người tham gia dự tuyển.
Thông qua hồ sơ nhân sự: Các thông tin về tuổi tác, sức khỏe, trình độ, tay
nghề, các khả năng kỹ năng của mọi nhân viên trong công ty đều được lưu giữ trong
hồ sơ nhân sự của công ty. Nhà tuyển dụng có thể dựa và hộ sơ nhân sự để lựa chọn
các ứng viên phù hợp với vị trí việc làm cần tuyển. Phương pháp này giúp giảm chi
phí tuyển dụng, đông thời giúp doanh nghiệp ra soát lại chất lượng của lao động
hiện có. Tuy nhiên phương pháp này dễ gặp rủi ro do sự lạc hậu của thông tin, sự sai
lệch của thông tin.
Thông qua sự đề bạt của nhân viên, lãnh đạo bộ phận, cán bộ nhân sự, lãnh
đạo cao cấp: Sử dụng phương pháp này thì khả năng tìm kiếm được người giỏi cao,
giảm thời gian và chi phí cho tuyển dụng. Tuy nhiên sẽ tạo ra sự bất bình đẳng về cơ
hội việc là của mọi người lao động.
Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.
Khi các doanh nghiệp tuyển dụng là các lao động phổ thông thì các doanh
nghiệp nên tiếp cận lực lượng lao động nông nghiệp ở các vùng nông thôn.
Đối với lao động chất lượng cao thì lại tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn,
các trường đại học, cao đẳng, trung cấp dạy nghề; các trung tâm công nghiệp dịch

vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài.
Sau khi xác định được đia chỉ tuyển mộ thì các doanh nghiệp phải xác định
thời gian và thời điểm tuyển mộ. Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải dựa vào các
mục tiêu sản xuất kinh doanh.
Bước 2: Tìm kiếm người xin việc.
Quá trình tìm kiếm người xin viêc phụ thuộc và các phương pháp tuyển mộ.
Tuy vào nguồn tuyển mộ, vị trí tuyển dụng, kinh phí và thời gian tuyển dụng, kinh
nghiệm của doanh nghiệp trong tuyển dụng mà lựa chọn các phương pháp tuyển mộ
phù hợp. Các phương pháp tuyển mộ đã được nêu ở bước 1.
Trong thị trường cạnh tranh gay gắt ngày nay thì việc tuyển được người tài là
một vấn đề khó. Để tuyển được người tài thì các doanh nghiệp phải đưa ra các hình
thức kích thích, hình thức đãi ngộ phù hợp. Hình ảnh về tổ chức là hình thức gây
chú ý đầu tiên đối với người lao động. Để có thể tạo ra hình ảnh ấn tượng về công ty
11
trong con mắt người lao động thì các các doanh nghiệp phải vẽ ra được các viễn
cảnh tương lai của tổ chức. Thông thường thì các doanh nghiệp thường tô hồng hình
ảnh của công ty. Tuy nhiên thực tế cho thấy là việc cung cấp các thông tin đúng về
tổ chức thì số người nộp đơn xin việc sẽ không giảm, tỷ lệ người bỏ việc giảm
mạnh, không tạo ra cú sốc do kỳ vọng của người lao động đối với tổ chức. Thực tế
cho thấy hiện nay các doanh nghiệp thường đưa ra các mức tiền lương cao và các
đái ngộ hậu hĩnh để thu hút nhân tài. Chính điều này là yếu tố giúp nhà tuyển dụng
thu hút được nhiều đơn xin việc. Tuy nhiên sẽ có người từ chối mức lương cao mà
chấp nhận làm việc ở nơi có mức lương thấp hơn những có điều kiện làm việc tốt,
sáng tạo, bầu không khí làm việc thoải mái, hòa đồng. Vì vậy các doanh nghiệp nên
chú ý nâng cao điều kiện làm việc, môi trường làm việc.
Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ.
Đây là bước quan trọng giúp doanh nghiệp ra soát lại công tác tuyển mộ. Để
đánh giá công tác tuyển mộ thì doanh nghiêp đánh giá thông qua các vấn đề sau:
o Tỷ lệ sàng lọc
o Hiệu quả các quảng cáo tuyển mộ

o Sự đảm bảo công bằng của các cơ hội xin việc
o Các thông tin thu thập được
o Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc
oChi phí tuyển mộ
1.2.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực.
Quy trình tuyển chọn là một quá trình gồm nhiều bước. Mối bước trong quy
trình giúp loại bọ các ứng viên không phù hợp để đị tiếp vào các bước sau. Để đánh
giá được các ứng viên dự tuyển thì có hai cách thường được nhà tuyển chọn áp dụng:
cách thư nhất là loại bỏ các ứng viên qua từng bước tuyển chọn, cách thứ hai là cho
toàn bộ các ứng viên tham gia tất cả các bước cho đến khi tuyển được ứng viên phù
hợp nhất. Thực tế hiện nay thi người ta vấn hay áp dụng cách thứ nhất hơn.
Sau đây là các bước trong quy trình tuyển dụng.
Bước 1: Tiếp đón và phỏng vấn ban đầu.
Đây là lần gắp gõ đầu tiên của ứng viên với nhà tuyển dụng. Buổi phỏng vấn
này giúp nhà tuyển chọn loại bỏ các ứng viên không khả năng phù hợp với công
12
việc cần tuyển. Các tiêu chí chính để loại bỏ các ứng viên là không đáp ứng được
các yêu cầu về trình độ, kinh nghiệm, tuổi tác cần thiết để thực hiện công việc. Buổi
phỏng vấn phải diễn ra trong không khí cởi mở, thoải mái.
Bước 2: Sàn lọc qua đơn xin việc.
Ngày này nhà tuyển dụng rất quan tâm đến đơn xin việc của các ứng viên. Đơn
xin việc cung cấp cho nhà tuyển dụng biết các kỹ năng, khả năng, kinh nghiệm hiện
có và các hành vị hoạt động trong quá khứ của ứng viên. Ngoài ra con cung cấp tên,
nơi đã làm việc và các hồ sơ nhân sự khác. Các doanh nghiệp có thê lựa chọn hai
loại đơn xin việc là đơn xin việc được thiết kế sắn, và đơn xin việc viết tay. Khi
thiết kế các mấu đơn xin việc cần cân nhắc các thông tin cần phải có, nội dung các
thông tin cần thu thập. Đối với đơn xin việc viết tay thi có thể giúp nhà tuyển dụng
đánh giá được tính cách của các ứng viên thông qua cách trình bày, cách sử dụng từ
ngữ và đánh giá khả năng lý luận của họ. Tuy nhiên đơn xin việc cũng không thể
thay thế các phương pháp tuyển chọn khác như phỏng vấn, trăc nghiệm nhân sự.

Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự.
Là phương pháp áp dụng các kỹ thuật tâm lý khác nhau để đánh giá về các khả
năng, tiềm năng, sở thích, cá tính, sự hiểu biết, sự khéo léo của mối cá nhân.
Trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm, thông thường người ta thường
chia các loại trắc nghiệm sau:
Trắc nghiệm về tính cách, sở thích. Đây là loại trắc nghiệm giúp cho nhà tuyển
dụng biết được trạng thái sinh lý của từng người để sử dụng vào công việc cho hiệu
quả. Các đặc điểm tâm lý cá nhân của các ứng viên như các loại khí chất, những ước
mơ, nguyện vọng…
Trắc nghiệm thành tích. Là loại trắc nghiệm nhằm đánh giá mức độ nắng vững
nghề nghiệp của, hiểu biết nghề nghiệp, thành tích đạt được của các ứng viên.
Trắc nghiệm về năng khiếu, khả năng. Loại trắc nghiệm này được chia làm ba
loại là: trắc nghiệm thần kinh (đánh giá về trí thông minh); trắc nghiệm khả năng
bản năng (đánh giá khả năng nhận biết của các cá nhân); trắc nghiệm khả năng vận
động tâm lý (đánh giá về các kĩ năng cá nhân trong việc thực hiện các hoạt động
khác nhau của cơ thể con người).
Trắc nghiệm về tính trung thực là loại trắc nghiệm rất cần thiết nhằm đánh giá
tính trung thực
Trắc nghiệm y học là loại trắc nghiệm đánh giá các phẩm chất sinh lý của các
13
ứng viên.
Khi thực hiện các trắc nghiệm nhân sự nhà tuyển dụng cần chú ý: phát hiện
tình trạng giả mạo câu trả lời; tránh hiện tương áp đặt các câu trả lời; hạn chế sự vi
phạm các điều riêng tư của các ứng viên; tránh các lối sai trong dự đoán.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn.
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình trao đổi trực tiếp giữa các ứng viên với nhà
tuyển dụng. Phương pháp này giúp các nhà tuyển dụng đánh giá đúng đắn nhiều
khía cạnh của các ứng viên, đồng thời khắc phục được các nhược điểm của các
bước trên.
Có các loại phỏng vấn sau:

Phỏng vấn theo mấu: là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi đã được thiết kế
sắn theo yêu cầu của công việc, người phỏng vấn đọc câu hỏi và câu trả lợi rồi các
ứng viên lựa chọn các câu hỏi đúng nhất. Loại phỏng vấn này giúp nhà tuyển dụng
xác định được các nội dụng chủ yếu các thông tin cần nắm. Tuy nhiên tính phong
phú của các thông tin bị hạn chế.
Phỏng vấn theo tình huống. là việc các nhà tuyển dụng đưa ra các tình huống
giả định hay các tình huống có thật liên quan đến công việc để các ứng viên xử lý.
Đối với loại phỏng vấn này thì vấn đề quan trọng là phải đưa ra được các tình huống
đại diện và điển hình, các tình huống phải dựa trên cơ sở phân tích công việc một
cách chi tiết để xác định các đặc điểm cơ bản và các kỹ năng chính khi thực hiện
công việc.
Phỏng vấn theo mục tiêu. là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu
cầu các ứng viên đưa ra câu trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Đây là
loại phỏng vấn cho độ chính xác và tin cây cao nhất.
Phỏng vấn không có chỉ đẫn. Đây là loại phỏng vấn cho các ứng viên trao đổi
thoải mái với người phỏng vấn, người phỏng vấn không có chuẩn bị trước về nôi
dụng câu hỏi. Để có thể phỏng vấn tốt thì người phỏng vấn phải am hiểu về công
việc, nắm chắc các kỹ thuật về phỏng vấn.
Phỏng vấn căng thẳng. loại phỏng vấn này tạo ra không khí khá căng thẳng
khi người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi liên tục, các câu hỏi khó… Loại phỏng vấn
này nhằm tìm ra các ứng viên được bố trí và các công việc căng thẳng.
14
Phỏng vấn theo nhóm. Là hình thức phỏng vấn một lúc nhiều người. Loại
phỏng vấn này có thể thu thập nhiều thông tin.
Phỏng vấn hội đồng. là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng
viên. Là loại phỏng vấn chủ yếu áp dụng để tìm kiếm các ứng viên được bố trí vào
các vị trí chủ chốt.
Các cuộc phỏng vấn không những giúp các nhà tuyển dụng thu thập đánh giá
các thông tin về các ứng viên mà con giúp doanh nghiệp quảng bá thương hiệu và
hình ảnh về công ty. Để đảm bảo cho các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì người

làm công tác phỏng vấn phải có các chuẩn bị chu đáo, tiến hành phỏng vấn theo
đúng trình tự, chuẩn bị tốt các câu hỏi phỏng vấn, các thiết bị phục vụ phỏng vấn.
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên.
Đây là bước quan trọng giúp cho nhà tuyển dụng đánh giá về tình trạng sức
khỏe và thể lực của các ứng viên. Đảm bảo các ứng viên có thể làm việc lâu dài cho
tổ chức. Việc khám sức khỏe được tiến hành bởi bộ phận y tế. Tuy nhiên nhiều doanh
nghiệp hiện nay bỏ qua bước này. Họ yêu cầu các ứng viên phải tự đi khám ở các cơ
sở y tế. Kết quả khám phải xin xác nhập của cơ sơ y tế và nộp cùng hồ sơ xin việc.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp.
Đây là bước giúp nhà lãnh đạo trực tiếp đánh giá lại các ứng viên, giúp tạo sự
thống nhất giữa người phụ trách tuyển dụng và người lãnh đạo trực tiếp.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn.
Đây là bước xác định độ tin cậy, tính đầy đủ của các thông tin thu được qua
các bước tuyển chọn ở trên. Các thông tin thu thập được nếu không đầy đủ, thông
tin sai lêch, bị giả mạo sẽ làm cho các nhà tuyển dụng đánh giá sai về các ứng viên,
dẫn đến rủi ro trong tuyển dụng. Các thông tin được thẩm tra là giúp cho nhà tuyển
dụng và lãnh đạo đưa ra được các quyết định cuối cùng.
Bước 8: Tham quan công việc.
Các doanh nghiệp sẽ cho các ứng viên tham quan và nghe giải thích đầy đủ về
công việc để giúp các ứng viên có cái nhìn chi tiết về cụ thể về công việc. Thông
qua bước này sẽ giúp người lao động giảm bớ ngớ trong quá trình mới làm việc.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn.
Đây là bước người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết
hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động tập thể. Trong hợp đồng lao động cần
15
chú ý các điều khoản về : thời gian thử việc, tiền lương, thời gian làm thêm giờ, các
loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động.
Trên đây là quy trình tuyển chọn được dẫn theo trang 105 Giáo trình Quản trị
nhân lực, chủ biên ThS Nguyển Vân Điềm, PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân. Các nhà
tuyển dụng tuy theo vị trí công việc cần tuyển, mức độ phức tạp của công việc cần

tuyển, yêu cầu của công việc cần tuyển mà có thể bỏ qua các bước không cần thiết.
Trong quá trình tuyển chọn thì người làm công tác tuyển chọn là người đại
diên duy nhất của tổ chức, đóng vai trò quyết định đến sự thành công của các đợt
tuyển dụng. Vì vậy, phải xác định cán bộ tuyển chọn có hiệu quả. Người làm công
tác tuyển chọn phải đáp ứng các yêu cầu sau:
- Am hiểu lĩnh vực chuyên môn
- Có đủ các kiến thức kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, tâm lý lao
động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn.
- Người này phải là người nhiệt tình, cởi mở để các ứng viên có thể dễ dàng
bộc bạch chia sẽ các vấn đề liên quan đến công việc.
1.2.3. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn nhân lực.
Việc đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn là rất quan trọng. Quá trình đánh
giá này giúp nhà lãnh đạo doanh nghiệp xem xét được các lợi ích thu được và chi
phí bỏ ra cho các đợt tuyển chọn, giúp nhà tuyển dụng rút ra được các ưu nhược
điểm từ đó rút ra bài học kinh nghiệm. Việc đánh giá này thường dựa vào các chỉ
tiêu sau:
Tỷ lệ tuyển chọn. Tỷ lệ này là tỷ số giữa số người được tuyển trên tổng số
người nộp đơn xin việc. Nếu tỷ lệ này mà thấp thì có thể dẫn đến chất lượng các ứng
viên được tuyển thấp. Tuy nhiên sẽ làm giảm thời gian tuyển chọn và chi phí tuyển
chọn. Nếu tỷ lệ này cao thì các nhà tuyển dụng có nhiều cơ hội hơn để lựa chọn
được các ứng viên phù hợp nhất với công việc. Tuy nhiện điều này sẽ làm tăng thời
gian và chi phí cho các đợt tuyển chọn. Nhà tuyển chọn cần căn cữ vào mức độ
phức tạp của công việc, ví trí công việc cần bổ nhiệm để đưa ra tỷ lệ phù hợp. Ngoài
ra các nhà tuyển dụng cần so sánh với tỷ lệ tuyển chọn của các đợt tuyển dụng trước
và tham khảo tỷ lệ này ở các doanh nghiệp khác để đưa ra tỷ lệ tuyển chọn phù hợp.
Đánh giá thông qua hiệu quả thực hiện công việc. Việc đánh giá này có thể
thông qua đánh giá trực tiếp hiệu quả thực hiên công việc của nhân viên mới, hoặc
đánh giá gián tiếp qua thành tích của tổ đội, nhóm làm việc cùng. Nhân viên mới
16
hoàn thành tốt công việc được giao, nhóm, tổ đội hoàn thành hoặc hoàn thành vượt

mức chỉ tiêu được giao chứng tỏ công tác tuyển chọn đạt hiệu quả. Để có thể đánh
giá chính xác và công bằng hiệu quả làm việc của nhân viên thì đòi hỏi các doanh
nghiệp phải có một hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính xác và công bằng.
Đây là chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng quan trọng nhất, tuy nhiên việc đánh
giá tương đối khó.
Đánh giá thông qua tỷ lệ bỏ việc trong giai đoạn thử việc, hoặc trong thời
gian đầu mới làm việc. Người lao động luôn kỳ vọng làm những công việc phù hợp
với năng lực và thể trạng bản thân. Họ sẽ nhàm chán nếu làm những công việc thấp
hơn nhiều khả năng của họ. Họ sẽ thấy căng thẳng và áp lực nếu công việc họ làm
yêu cầu quá cao so với năng lực của họ. Chính những trường hợp này sẽ dẫn đến
hiện tượng bỏ việc của người lao động. Vì vậy, tỷ lệ bỏ việc của các ứng viên mới
được tuyển mà cao chứng tỏ nhà tuyển dụng đã không tuyển chọn được ứng viên
phù hợp với công việc.
Đánh giá thông qua tỷ lệ đào tạo lại. Là tỷ số người đi đào tạo lại trên số ứng
viên trúng tuyển. Các nhân viên mới được tuyển nếu không đáp ứng đầy đủ các yêu cầu
công việc đề ra thì nhiều doanh nghiệp sẽ gửi đi đào tạo lại. Nếu tỷ lệ đào tạo lại thấp
thì chứng tỏ đợt tuyển dụng đã tuyển được nhiều ứng viên phù hợp với công việc.
1.3. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong
doanh nghiệp.
Công tác tuyển dụng là hoạt động có ý nghĩa quan trong đối với các doanh
nghiệp cũng như đối với xã hội. Một doanh nghiệp mà có hệ thống tuyển dụng tốt sẽ
giúp doanh nghiệp cân bằng được chênh lệch về lượng và chất giữa nhu cầu với
nguồn nhân lực hiện có. Đối với xã hội, khi các doanh nghiệp thực hiện tốt công tác
tuyển dụng thì sẽ giải quyết được nhu cầu việc làm, sự thỏa mãn trong công việc đối
với một bộ phận người lao động.
Ngày nay, việc tuyển nguồn nhân lực chất lượng cao là chiến lược phát triển
nhân lực chủ đạo được các doanh nghiệp Viêt Nam nhìn nhận và lựa chọn. Kế từ
khi Viêt Nam gia nhập WTO thì các khối doanh nghiệp nước ngoài phát triển mạnh
mẽ là đối thủ thu hút nhân tài từ các doanh nghiệp trong nước và từ thị trường lao
động. Vì vậy cuộc chiến thu hút nhân tài diễn ra rất khốc liệt.

Các doanh nghiệp nước ngoài có khả năng thu hút nguồn nhân lực chất lượng
cao tốt hơn các doanh nghiệp trong nước. Các doanh nghiệp này có hệ thống tuyển
dụng chuyên nghiệp, và có kinh nghiệm tuyển dụng, họ săn sàng bỏ nhiều chi phí để
17
tuyển được các ứng viên phù hợp nhất với công việc. Các chính sách đãi ngộ hậu
hĩnh và công bằng, môi trường làm việc năng động, sáng tạo là các yếu tố tạo ra lợi
thế lớn khi tuyển dụng cho các doanh nghiệp này.
Ngày nay, do sự phát triển của các phương tiện thông tin đại chúng đặc biệt là
internet nên người lao động dễ dàng tiếp cận với các thông tin tuyển dụng. Người
lao động sẽ có nhiều lựa chọn hơn khi nộp đơn ứng tuyển. Vì vậy vấn đề đặt ra là
phải tạo được các thông tin ấn tượng về các đợt tuyển dụng của công ty mới có thể
thu hút đủ về lượng và chất của các ứng viên.
Vây các doanh nghiệp Việt Nam cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng
nhân lực để nâng cao hiệu quả tuyển dụng. Công ty cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội
là doanh nghiệp nhà nước mới được cố phần hóa. Vì vậy công tác tuyển dụng còn
tồn tại nhiều bất cập và lạc hậu. Để có thể duy trì và phát triển là doanh nghiệp xây
dựng hàng đầu Việt Nam thì HACC1 phải cần tiến hành hoàn thiện hơn nữa công
tác tuyển dụng nhân lực.
Sau đây em sẽ đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ
phần xây dựng số 1 Hà Nội và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này.




18