Các biện pháp quản lý mạng lưới cựu học viên (Alumni) tại khoa Quản trị kinh doanh - Đại học Quốc gia Hà Nội nhằm phát triển thương hiệu nhà trường

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC



PHẠM THỊ QUÝ



CÁC BIỆN PHÁP QUẢN LÝ MẠNG LƢỚI CỰU HỌC VIÊN (ALUMNI)
TẠI KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH – ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
NHẰM PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU NHÀ TRƢỜNG


LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ GIÁO DỤC
Chuyên ngành: QUẢN LÝ GIÁO DỤC
Mã số: 60 14




Hà Nội – 2010
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC


PHẠM THỊ QUÝ



CÁC BIỆN PHÁP QUÁN LÝ MẠNG LƢỚI CỰU HỌC VIÊN (ALUMNI)

TẠI KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH – ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
NHẰM PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU NHÀ TRƢỜNG


LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ GIÁO DỤC
Chuyên ngành: QUẢN LÝ GIÁO DỤC
Mã số: 60 14 05

Học
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: GS.TS Nguyễn Thị Mỹ Lộc


Hà Nội – 2010
LỜI CẢM ƠN

Tôi xin tỏ lòng biết ơn chân thành sâu sắc tới GS.TS Nguyễn Thị Mỹ Lộc
– Cán bộ hướng dẫn tôi thực hiện Luận văn tốt nghiệp này. Xin cảm ơn các
Thầy giáo, Cô giáo trường Đại học Giáo dục đã cung cấp cho tôi những kiến
thức quản lý bổ ích trên con đường hoàn thiện tri thức. Và cảm ơn các cán bộ,
nhân viên của trường Đại học Giáo dục đã giúp đỡ chúng tôi trong khóa học này.
Trân trọng cảm ơn Khoa Quản trị kinh doanh – HSB, Đại học Quốc gia
Hà Nội đã tạo điều kiện cho tôi tham gia và hoàn thành khóa học.
Chân thành cảm ơn tập thể lớp Quản lý Giáo dục K8 đoàn kết, đã hỗ
trợ tôi trong thời gian qua.
Và, đặc biệt, tôi xin được cảm ơn gia đình đã tạo mọi điều kiện, ủng hộ,
động viên tôi trong suốt quá trình học tập nghiên cứu để có kết quả trong
Luận văn này.
Học viên

Phạm Thị Quý




i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn là công trình nghiên cứu độc
lập của riêng tôi. Các kết quả nêu trong Luận văn chưa được
công bố trong các công trình khoa học khác. Các số liệu trong
luận văn đảm bảo tính chính xác, tin cậy và trung thực.
Tác giả luận văn


Phạm Thị Quý
ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT


HSB
Hanoi School of Business (tên tiếng Anh của Khoa Quản trị
Kinh doanh – Đại học Quốc gia Hà Nội)
ĐHQGHN
Đại học Quốc gia Hà Nội
QL
Quản lý
QLGD

Quản lý giáo dục
HTGDQD
Hệ thống giáo dục quốc dân
QLNT
Quản lý nhà trường
WIPO
Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới











iii

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục đích nghiên cứu 2
3. Nhiệm vụ nghiên cứu 2
4. Khách thể và đối tượng nghiên cứu 2
5. Giả thuyết khoa học 2
6. Phạm vi nghiên cứu 2
7. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

8. Phương pháp nghiên cứu 3
9. Cấu trúc của luận văn 3
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ MẠNG LƢỚI CỰU HỌC
VIÊN NHẰM PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU NHÀ TRƢỜNG 4
1.1. Tổng quan vấn đề nghiên cứu 4
1.1.1. Tại Việt Nam 4
1.1.2. Trên thế giới 6
1.2. Các khái niệm công cụ 7
1.2.1. Quản lý, quản lý giáo dục, quản lý nhà trường 7
1.2.2. Cựu học viên (Alumni) 19
1.2.3. Mạng lưới Alumni (Alumni Network) 19
1.2.4. Quản lý mạng lưới Alumni (Alumni Network Management) 22
iv

1.2.5. Thương hiệu nhà trường 23
1.3. Tính tất yếu phải xây dựng và quản lý mạng lưới Alumni nhằm phát triển
thương hiệu nhà trường 29
1.3.1. Quy định về tiêu chuẩn đánh giá giáo dục đại học 29
1.3.2. Lý thuyết 360° phản hồi 30
1.3.3. Lý thuyết chăm sóc khách hàng 31
1.3.4. Vai trò Alumni trong việc đánh giá, phản hồi chất lượng đào tạo 32
1.3.5. Vai trò Alumni trong việc giới thiệu, quảng bá với thế hệ học viên mới 32
1.3.6. Thương hiệu nhà trường được nâng cao cùng với sự thăng tiến của học
viên… 33
1.4. Nội dung xây dựng và quản lý mạng lưới Alumni 33
1.4.1. Quản lý cơ sở dữ liệu 33
1.4.2. Cập nhật thông tin Alumni. 34
1.4.3. Tổ chức các hoạt động gắn kết mạng lưới 35
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ MẠNG LƢỚI CỰ HỌC VIÊN
TẠI KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH – HSB, ĐẠI HỌC QUỐC GIA

HÀ NỘI 39
2.1. Giới thiệu chung về Khoa Quản trị Kinh doanh – HSB, ĐHQGHN 39
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 39
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ, tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý. 41
2.1.3. Đội ngũ giảng viên 42
2.1.4. Các loại hình đào tạo và đối tượng đào tạo 42
2.1.5. Văn hóa doanh nghiệp HSB và quan hệ học viên với HSB 44
v

2.2. Đặc trưng cộng đồng Alumni của Khoa QTKD – HSB, ĐHQGHN 48
2.2.1. Đặc điểm về tính cách, lứa tuổi 48
2.2.2. Đặc điểm về trình độ, học vấn 49
2.2.3. Đặc điểm về ngành nghề, địa vị xã hội 50
2.3. Thực trạng về công tác xây dựng và quản lý mạng lưới Alumni tại
Khoa Quản trị kinh doanh – HSB, Đại học Quốc gia Hà Nội từ năm 1999 –
2009… 52
2.3.1. Thực trạng quản lý cơ sở dữ liệu 52
2.3.2. Thực trạng các chương trình hoạt động dành cho mạng lưới Alumni 59
2.3.3. Thực trạng hoạt động “chăm sóc” Alumni. 61
2.4. Nhận xét về thực trạng công tác xây dựng và quản lý mạng lưới Alumni tại
Khoa Quản trị kinh doanh – HSB, Đại học Quốc gia Hà Nội. 66
2.4.1. Những mặt đạt được 66
2.4.2. Những mặt hạn chế, cần khắc phục. 66
2.5. Phân tích SWOT…………………………………………………… 68
Chƣơng 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP XÂY DỰNG VÀ QUẢN LÝ MẠNG
LƢỚI CỰU HỌC VIÊN NHẰM PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU KHOA
QUẢN TRỊ KINH DOANH–HSB, ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI …70
3.1. Nguyên tắc đề xuất các biện pháp 70
3.2. Đề xuất các biện pháp xây dựng và quản lý mạng lưới Alumni nhằm phát
triển thương hiệu nhà trường 72

3.2.1. Lưu trữ dữ liệu khoa học và cập nhật dữ liệu định kỳ (tháng/quý/năm). 72
3.2.2. Hiện đại hóa công tác quản lý mạng lưới Alumni (ứng dụng công nghệ
thông tin và các phần mềm quản lý khách hàng/ học viên) 75
vi

3.2.3. Công tác duy trì, gắn kết quan hệ với Alumni 80
3.2.4. Đẩy mạnh công tác quảng bá, truyền thông về cộng đồng Alumni của
HSB 90
3.2.5. Xây dựng hệ thống chỉ tiêu chất lượng cho từng hoạt động quản lý mạng
lưới Alumni 92
3.2.6. Xây dựng Chương trình điều tra đánh giá dành riêng cho Alumni 96
3.2.7. Chăm sóc các Alumni tương lai (chăm sóc họ ngay trong quá trình đang
học)… 98
3.2.8. Biện pháp về nâng cao chất lượng nhân sự Phòng Quản lý Alumni. 98
3.3. Phân tích tính khả thi và ứng dụng của các biện pháp 100
3.3.1. Các biện pháp có thể áp dụng ngay 100
3.3.2. Các biện pháp cần lập dự án và xây dựng ngân sách để thực hiện (dài
hạn)… 100
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ…… ………… …………………… 101
TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………….……… ………… 105
PHỤ LỤC
vii

DANH MỤC BẢNG, BIỂU


Bảng 1.2.1.1: Nguồn gốc của Quản lý 10
Bảng 2.2.1.1. Số lượng Alumni của HSB 49
Biểu đồ 2.2.1.1. Độ tuổi Alumni của HSB 49
Biểu đồ 2.2.2.1. Thống kê về trình độ học vấn Alumni của HSB 50

Biểu đồ 2.2.3.1. Thống kê về tỉ lệ Alumni giữ chức vụ cao 51
Bảng 3.2.2. Mô tả nội dung phần mềm quản lí mạng lưới Alumni……… 77
Bảng 3.2.3.1. Cách ghi thông tin về Alumni 93












viii

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.2.1.1: Cấu trúc hệ thống quản lý 11
Hình 1.2.3.1.1: Hình ảnh minh họa về mạng lưới 20
Hình 1.2.3.1.2: Hình ảnh minh họa về mạng lưới 21
Hình 1.2.4.4: Hình ảnh minh họa liên kết tạo nên sức mạnh 21
Hình 2.3.1.1: Hình ảnh về Profile phát cho Học viên 53
Hình 2.3.1.2: Hình ảnh về “ Profile sheet” 57
Hình 2.3.3.1: Mẫu thiệp chúc mừng sinh nhật Alumni 2009 62
Hình 2.3.3.2: Mẫu phong bì chúc mừng sinh nhật Alumni 2009 62
Hình 2.3.3.3: Mẫu phong bì và thiệp chúc mừng sinh nhật Alumni 2010 . 63
Hình 2.3.3.2: Ấn phẩm HSB – update 65
Hình 3.2.1: Hệ thống lưu trữ database về Alumni 73

Hình 3.2.3.1: Mặt trước thẻ 83
Hình 3.2.3.12: Mặt sau thẻ 83
Hình 3.2.5.2: Lưu đồ Quy trình quản lý Alumni 94





1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hoạt động quản lý đã có từ xa xưa khi con người biết lao động theo
từng nhóm đòi hỏi có sự tổ chức, điều khiển và phối hợp hành động. Vai trò
của nó đã được thể hiện một cách giản dị qua câu nói dân gian: “Một người
biết lo bằng cả kho người hay làm”. Sau này, Các – Mác đã khẳng định: “Mọi
lao động xã hội trức tiếp hoặc lao động chung khi thực hiện trên một quy mô
tương đối lớn ở mức độ nhiều hay ít đều cần đến quản lý”. Đó là lý giải chính
đáng cho việc ra đời hàng loạt các công trình nghiên cứu về lý thuyết quản lý,
trong đó có lý thuyết quản lý nhà trường.
Một nội dung quan trọng trong quản lý nhà trường là quản lý người
học. Lý thuyết quản lý người học hiện đại không chỉ dừng lại ở việc quản lý
đội ngũ học viên, sinh viên, cựu học sinh mà còn là sự quản lý với đối với cả
cựu học viên, cựu sinh viên - những người đã tốt nghiệp (Alumni). Xây dựng
và quản lý mạng lưới Alumni không còn xa lạ với hệ thống giáo dục các nước
trên thế giới, song hiện tại, thuật ngữ này vẫn còn là một khái niệm khá mới
mẻ đối với hệ thống giáo dục Việt Nam.
Mạng lưới Alumni là một nguồn tài sản vô giá của nhà trường, đồng
thời, nó phản ánh thương hiệu và uy tín của một đơn vị giáo dục. Khoa Quản
trị Kinh doanh–HSB, Đại học Quốc gia Hà Nội (HSB) vừa được bình bầu là
Trường dạy Quản trị Kinh doanh tốt nhất Việt Nam, do tạp chí Eduniversal

công bố [22], dựa trên kết quả phân tích được 1.000 trường tốt nhất trong số
4.000 trường đại học chuyên ngành quản lý và quản trị kinh doanh trên thế
giới của Ủy ban Khoa học Quốc tế. Do đó, việc xây dựng và quản lý mạng
lưới Alumni cần thiết phải được chú trọng và đẩy mạnh nhằm phát triển
thương hiệu nhà trường. Xuất phát từ cơ sở lý luận, từ thực tiễn nêu trên,
chúng tôi chọn đề tài “Các biện pháp quản lý mạng lưới Alumni tại Khoa


2
Quản trị Kinh doanh-HSB, Đại học Quốc gia Hà Nội nhằm phát triển thương
hiệu nhà trường” làm đề tài luận văn cho mình với mong muốn góp phần vào việc
phát triển thương hiệu của HSB nói riêng và nền giáo dục Việt Nam nói chung.
2. Mục đích nghiên cứu
Thông qua việc nghiên cứu lý luận và thực trạng công tác quản lý
mạng lưới Alumni tại HSB, luận văn đề xuất các biện pháp quản lý mạng
lưới Alumni khả thi và thiết thực nhằm phát triển thương hiệu nhà trường.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về quản lý mạng lưới Alumni nhằm
phát triển thương hiệu nhà trường.
3.2. Khảo sát, điều tra, phân tích, đánh giá về thực trạng mạng lưới Alumni
và quản lý mạng lưới Alumni tại HSB.
3.3. Đề xuất các biện pháp quản lý mạng lưới Alumni khả thi và thiết thực
nhằm phát triển thương hiệu HSB.
4. Khách thể và đối tƣợng nghiên cứu
4.1. Khách thể nghiên cứu: Công tác quản lý mạng lưới Alumni tại HSB.
4.2. Đối tượng nghiên cứu: Các biện pháp quản lý mạng lưới Alumni nhằm
phát triển thương hiệu HSB.
5. Giả thuyết khoa học
Nếu các biện pháp quản lý mạng lưới Alumni được đề xuất là khả thi
và thiết thực thì sẽ góp phần phát triển được thương hiệu (uy tín, quy mô,

chất lượng đào tạo) của HSB.
6. Phạm vi nghiên cứu
- Thực trạng quản lý mạng lưới Alumni tại HSB.
- Các số liệu Alumni tại HSB từ năm 1999 – 2009.


3
7. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Ý nghĩa khoa học: Đóng góp, đưa ra cơ sở lý luận về quản lý người
học mà đối tượng là Alumni trong lý luận về quản lý nhà trường.
- Ý nghĩa thực tiễn: Đưa ra được quy trình để quản lý mạng lưới
Alumni tại HSB mà quy trình đó có thể áp dụng cho các cơ sở đào tạo khác.
8. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:
- Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận: Sưu tầm, tham khảo các
tài liệu về quản lý mạng lưới Alumni từ một số cơ sở đào tạo ở nước ngoài,
các lý thuyết quản lý tổ chức (lý thuyết 360° phản hồi …), lý thuyết phát triển
chương trình (Productif base…), lý thuyết chăm sóc khách hàng
- Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn: Điều tra, phiếu hỏi, tham
vấn chuyên gia.
- Nhóm phương pháp xử lý thông tin: Thống kê và phân tích thống kê.
9. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung
luận văn được trình bày trong 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng và quản lý mạng lưới Alumni
nhằm phát triển thương hiệu nhà trường;
- Chương 2: Thực trạng về quản lý mạng lưới Alumni tại Khoa Quản
trị kinh doanh – HSB, Đại học Quốc gia Hà Nội từ năm 1999 – 2009;
- Chương 3: Các biện pháp quản lý mạng lưới Alumni nhằm phát triển
thương hiệu Khoa Quản trị kinh doanh – HSB, Đại học Quốc gia Hà Nội.

4
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ MẠNG LƢỚI CỰU HỌC VIÊN
NHẰM PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU NHÀ TRƢỜNG
1.1 Tổng quan vấn đề nghiên cứu
1.1.1. Tại Việt Nam
Như một người đã từng nghiên cứu về hoạt động quản lí Alumni cho
rằng: khi ta hét một tiếng thật lớn giữa lưng chừng vách núi, thì ta sẽ nhận
được tiếng vang dội lại. Và mục đích của hoạt động quản lí Alumni của một
cơ sở giáo dục - đào tạo cũng chính là tạo nên một tiếng vang như thế, phản
ánh thương hiệu và chất lượng đào tạo của nhà trường.
Alumni là đối tượng mà bất kỳ một cơ sở giáo dục –đào tạo nào cũng
sở hữu. Số lượng Alumni là gần tương đương với số lượng học viên, sinh
viên, đầu vào. Như vậy, số lượng Alumni của mỗi trường, mỗi đơn vị giáo
dục là rất lớn. Họ chính là:
- Nguồn lực chính để nhà trường làm thống kê về chất lượng đào tạo;
- Sự thành đạt trong nghề nghiệp của Alumni là một cơ sở để đánh giá
uy tín của nhà trường;
- Nguồn lực để giới thiệu uy tín của trường đến với các thế hệ học trò mới.
Như vậy có thể thấy lực lượng Alumni nắm giữ một vai trò quan trọng
đối với nhà trường. Hiện nay các trường trên thế giới đều có một hệ thống
quản lý Alumni rất tốt. Tuy nhiên, ở Việt Nam, các đơn vị giáo dục, các
trường đại học chưa thực sự chú trọng đến hệ thống này. Nói cách khác, nhà
trường Việt Nam mới chỉ chú trọng đầu vào mà chưa quan tâm nhiều đến đầu ra.
Theo tìm hiểu của tác giả, hiện nay ở Việt Nam chưa từng có công
trình nghiên cứu về xây dựng và quản lý mạng lưới Alumni được công bố.

5
Trong các lý thuyết về quản lý nhà trường, các nhà nghiên cứu mới chỉ
dừng lại ở vấn đề quản lý Alumni như một điều kiện đủ, nhằm phục vụ công
tác thống kê, đánh giá chất lượng đào tạo của nhà trường. Tuy nhiên, tất cả
những lý thuyết này mới chỉ là bước đầu đề cập.
Theo PGS.TS Đặng Quốc Bảo, một trong hai mươi công việc bao quát
các vấn đề tổ chức sư phạm kinh tế - xã hội mà người hiệu trưởng cần quán
triệt trong công tác kế hoạch hóa phát triển nhà trường là “Theo dõi hệ thống
các thế hệ học sinh vào trường, ra trường, tổ chức mối liên hệ của nhà trường
đối với học sinh đã ra trường thông qua ban liên lạc cựu học sinh nhà trường”
[1]. Tuy nhiên, tác giả không phân tích cụ thể vai trò của thế hệ học sinh đã
ra trường cũng như đề cập sâu đến vấn đề mối liên hệ giữa nhà trường với
cựu học sinh. Tác giả mới chỉ dừng lại ở việc đưa ra các vấn đề cần bao quát
đối với một nhà quản lý giáo dục.
Cũng trong tài liệu đó, khi đề cập đến nhiệm vụ và quyền hạn của nhà
trường, tác giả có nêu “nhà trường tự đánh giá chất lượng giáo dục và sự
kiểm định chất lượng giáo dục. Như vậy, một trong những yếu tố để triển
khai việc tự đánh giá giáo dục của nhà trường, đó là việc nhận thông tin phản
hồi từ chính thế hệ cựu học sinh đã tốt nghiệp” [1].
Bộ Giáo dục và đào tạo đã nêu rõ 13 điều trong quy định chung về tiêu
chuẩn đánh giá chất lượng giáo dục trường đại học
Tại điều 7, tiêu chuẩn 4 – Hoạt động đào tạo có nêu rõ:
“Phải có cơ sở dữ liệu về hoạt động đào tạo của nhà trường, tình hình
sinh viên tốt nghiệp, tình hình việc làm và thu nhập của sinh viên sau khi tốt
nghiệp”.
“Có kế hoạch đánh giá chất lượng đào tạo đối với người học sau khi ra
trường và kế hoạch điều chỉnh hoạt động đào tạo cho phù hợp với yêu cầu
của xã hội” [11].

6
Như vậy, trong quy định đã phần nào nêu được một trong những tiêu
chuẩn để đánh giá chất lượng đào tạo của giáo dục đại học là qua hệ thống
Alumni.
Theo tác giả Nguyễn Đức Chính, đánh giá giáo dục là “sự thu thập,
chỉnh lí, xử lý, phân tích một cách toàn diện, khoa học, hệ thống những
thông tin về sự nghiệp giáo dục, để rồi phán đoán những giá trị của nó nhằm
thúc đẩy công cuộc cải cách giáo dục, nâng cao trình độ phát triển của giáo
dục, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của cộng đồng xã hội” [3].
Nhìn chung, những nghiên cứu trên mới chỉ dừng lại ở việc xây dựng
các tiêu chí phục vụ việc đánh giá chất lượng giáo dục, coi việc quản lý người
học sau khi ra trường chỉ nhằm phục vụ đánh giá chất lượng đào tạo, mà chưa
phát triển được việc quản lý nguồn lực này như thế nào để góp phần làm tăng
hình ảnh và uy tín của nhà trường. Chính vì vậy, nghiên cứu đề tài này nhằm
đánh giá một cách đầy đủ hơn về vai trò của Alumni và đưa ra những biện
pháp quản lý Alumni hữu hiệu để phát triển thương hiệu nhà trường. Phạm vi
nghiên cứu là các cựu học viên của HSB.
1.1.2. Trên thế giới
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả chưa tìm thấy tài liệu nước ngoài
đề cập riêng biệt đến quản lý Alumni. Tuy nhiên, vào bất kỳ website của một
trường đại học, cơ sở giáo dục - đào tạo nào cũng thấy một thư mục riêng
dành cho hoạt động Alumni. Có thể, các hoạt động này đã tồn tại từ rất lâu
đối với các cơ sở giáo dục - đào tạo trên thế giới, nên ngày nay, hoạt động
này tiếp tục kế thừa, phát huy và ngày một phát triển mà không cần đề cập
đến lý thuyết.
Theo McKinsey & Company – một công ty tư vấn chiến lược kinh
doanh thành công nhất thế giới “quản lý Alumni chính là giúp cho việc duy


7

trì, phát triển sự kết nối có lợi đa phương (cho cả thế hệ học viên, Alumni và
nhà trường)” [13].
Tại Đại học Havard, hoạt động Alumni rất sâu rộng và phát triển. Đại
học này có một trang mạng riêng dành cho cộng đồng Alumni. Trên trang
báo mạng này là một loạt sự kiện, thông tin và cơ hội cho Alumni như: cam
kết hỗ trợ phát triển sự nghiệp cho Alumni; tổ chức “Năm đoàn tụ”; chương
trình du lịch độc đáo chỉ dành riêng cho Alumni; và các sự kiện giao lưu khác
dành cho cộng đồng Alumni của trường [19].
Đại học Monash của Hoa Kỳ cũng rất chú trọng vào việc phát triển
hoạt động Alumni. Trên website của trường, Alumni có thể tìm thấy mọi hoạt
động cho mình, ví dụ:
- Thông tin chi tiết về Alumni (hồ sơ, học bạ, sổ điểm và các ghi chép
trong thời gian còn học tập, các thông tin hiện tại).
- Lịch sự kiện và chương trình hoạt động Alumni (được lên kế hoạch
chi tiết cho cả năm).
- Giải thưởng Alumni xuất sắc.
- Các nhà tài trợ Alumni.
- Địa chỉ liên lạc của Alumni toàn cầu… [20].
1.2. Các khái niệm công cụ
1.2.1 Quản lý, quản lý giáo dục, quản lý nhà trường
1.2.1.1. Quản lý
Quản lý là một chức năng lao động – xã hội bắt nguồn từ tính chất xã
hội của lao động. Quản lý là hoạt động chỉ đạo hoạt động để nhằm thực hiện
mục đích của chủ thể quản lý.
K.Marx đã lột tả được bản chất quản lý là một loại hình hoạt động lao
động để điều khiểm hoạt động lao động khác khi ông viết “Tất cả mọi lao


8
động trực tiếp hay lao động chung nào tiến hành trên quy mô tương đối lớn,

thì ít nhiều cũng cần đến một sự chỉ đạo để điều hoà những hoạt động cá nhân
và thực hiện những chức năng chung, phát sinh từ vận động của toàn bộ cơ
thể sản xuất khác với sự vận động của những cơ quan độc lập của nó. Một
người độc tấu vĩ cầm riêng lẻ tự mình điều khiển lấy mình, còn dàn nhạc thì
phải có nhạc trưởng”. Như vậy, quản lý là một hoạt động tất yếu vô cùng
quan trọng trong quá trinh phát triển loài người. Xã hội loài người càng phát
triển bao nhiêu thì sự chuyên môn hoát trong lao động càng cao bấy nhiêu,
càng đòi hỏi sự phát triển của hoạt động quản lý bấy nhiêu.
Bản thân khái niệm quản lý có tính đa nghĩa nên có sự khác biệt giữa
nghĩa rộng và nghĩa hẹp. Hơn nữa, do sự khác biệt về thời đại, xã hội, chế độ,
nghề nghiệp nên quản lý cũng có nhiều giải thích, lý giải khác nhau. Cùng
với sự phát triển của phương thức xã hội hoá sản xuất và sự mở rộng trong
nhận thức của con người thì sự khác biệt về nhận thức và lý giải khái niệm
quản lí càng trở nên rõ rệt.
* Khái niệm về quản lý theo các nhà nghiên cứu nước ngoài:
Bắt đầu từ quản lý theo kinh nghiệm, đến thế kỷ XX đặc biệt vào
những năm 40 ở phương Tây mới nghiên cứu có hệ thống vấn đề quản lý với
sự xuất hiện hàng loạt công trình, như một "rừng lý luận quản lý" rậm rạp.
Những lý thuyết đó được đúc kết từ thực tiễn quản lý và thể hiện các tư tưởng
triết học khác nhau, phát triển qua từng giai đoạn lịch sử.
Ở Trung Hoa cổ đại, tư tưởng đức trị của Khổng Tử với triết lý Đạo
Nhân đã chi phối hoạt động quản lý, chủ yếu đối với việc quản lý xã hội, đất
nước (“trị quốc, bình thiên hạ") bởi lẽ nền kinh tế thời đó chỉ là tiểu nông, thủ
công nghiệp và buôn bán nhỏ. Đến thời Chiến quốc, kinh tế khá phát triển
song lại kém ổn định về chính trị - xã hội, Hàn Phi Tử đã chủ xướng tư tưởng
pháp trị, coi trọng pháp chế nghiêm khắc và đề cao thuật dùng người.


9
Các thuyết quản lý sau này kết hợp cả hai tư tưởng triết học đó để ngày

càng coi trọng hơn nhân tố văn hóa trong quản lý. Và những lý thuyết này
đều có những nghiên cứu dựa trên động lực làm việc cho nhân viên.
- Theo Fayol: "Quản lý là một hoạt động mà mọi tổ chức (gia đình,
doanh nghiệp, chính phủ) đều có, nó gồm 5 yếu tố tạo thành là: kế hoạch, tổ
chức, chỉ đạo, điều chỉnh và kiểm soát. Quản lý chính là thực hiện kế hoạch,
tổ chức, chỉ đạo điều chỉnh và kiểm soát [23].
- Theo Federic Winslow Taylor - người được coi là cha đẻ của lý luận
quản lý theo khoa học, công việc là sự phối hợp của các nhiệm vụ nhằm đem
lại hiệu suất tối ưu với các nhân viên hoạt động theo dây chuyền sản xuất.
Quan điểm này cho rằng, nhân viên là những người lười biếng và không đáng
tin cậy nên chỉ có thể thúc đẩy họ bằng tiền lương và nỗi lo sợ bị sa thải hay
thất nghiệp. Vì thế, nên dạy công nhân cách làm việc tốt nhất và động viên
bằng yếu tố kinh tế. Vì thế mà tác giả này đã nói “Làm quản lý là bạn phải
biết rõ: muốn người khác làm việc gì và hãy chú ý đến cách tốt nhất, kinh tế
nhất mà họ làm” [23].
- Theo Hard Koont: "Quản lý là xây dựng và duy trì một môi trường
tốt giúp con người hoàn thành một cách hiệu quả mục tiêu đã định" [23].
- Theo Peter F Druker: "Suy cho cùng, quản lý là thực tiễn. Bản chất
của nó không nằm ở nhận thức mà là ở hành động; kiểm chứng nó không
nằm ở sự logic mà ở thành quả; quyền uy duy nhất của nó là thành tích" [23].
- Theo Peter. F. Dalark: "Định nghĩa quản lý phải được giới hạn bởi
môi trường bên ngoài nó. Theo đó, quản lý bao gồm 3 chức năng chính là:
Quản lý doanh nghiệp, quản lý giám đốc, quản lý công việc và nhân công"
[23].


10
Bảng 1.2.1.1: Nguồn gốc của Quản lý

* Khái niệm về quản lý theo các nhà nghiên cứu trong nước:

- Theo Nguyễn Thị Mỹ Lộc - Nguyễn Quốc Chí: “Quản lý là tác động
có định hướng, có chủ đích của chủ thể quản lý (người quản lý) đến khách thể
quản lý (người bị quản lý) trong một tổ chức - nhằm làm cho tổ chức vận
hành và đạt được mục đích của tổ chức” [2].
- Theo Hà Thế Ngữ và Đặng Vũ Hoạt “Quản lý là một quá trình định
hướng, quá trình có mục tiêu; quản lý là một quá trình tác động đến hệ thống
nhằm đạt được mục tiêu nhất định” [10].
Như vậy, mặc dù có rất nhiều định nghĩa về quản lý nhưng ta có thể
thấy điểm chung từ các định nghĩa trên. Quản lý, về cơ bản và trước hết là tác
động đến con người để họ thực hiện, hoàn thành những công việc được giao;
để họ làm những điều bổ ích, có lợi. Điều đó đòi hỏi ta phải hiểu rõ và sâu
sắc về con người như: cấu tạo thể chất, những nhu cầu, các yếu tố năng lực,
các quy luật tham gia hoạt động (tích cực, tiêu cực ).


11
Quản lý là thực hiện những công việc có tác dụng định hướng, điều
tiết, phối hợp các hoạt động của cấp dưới, của những người dưới quyền. Biểu
hiện cụ thể qua việc lập kế hoạch hoạt động, đảm bảo tổ chức, điều phối,
kiểm tra, kiểm soát, hướng được sự chú ý của con người vào một hoạt động
nào đó; điều tiết được nguồn nhân lực, phối hợp được các hoạt động bộ phận.
Quản lý là thiết lập, khai thông các quan hệ cụ thể để hoạt động đông
người được hình thành, tiến hành trôi chảy, đạt hiệu quả cao bền lâu và phát
triển bền vững.
Quản lý là tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý một
cách gián tiếp và trực tiếp nhằm thu được nhưng diễn biến, thay đổi tích cực.
Tóm lại,
Quản lý là sự tác động có chủ đích, phù hợp với quy luật khách quan
của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý thông qua kế hoạch hoá, tổ chức,
chỉ đạo, kiểm tra để nhằm đạt đến những mục tiêu nhất định.

Quản lý, là quá trình tác động gây ảnh hưởng của chủ thể quản lý đến
khách thể quản lý nhằm đạt mục tiêu chung. Quá trình tác động này được vận
hành trong một môi trường xác định, thông qua các công cụ và phương pháp
của nhà quản lý trong môi trường của nó, và được thể hiện theo sơ đồ sau:







Hình 1.2.1.1: Cấu trúc hệ thống quản lý


Công cụ
Chủ thể QL
Phƣơng pháp
Đối tƣợng QL
Mục tiêu
QL
MÔI TRƢỜNG QUẢN LÝ


12
* Các chức năng quản lý (QL)
Qua nghiên cứu lý luận và thực tế công tác QL, có thể tóm lược rằng: QL bao
gồm bốn chức năng cơ bản: kế hoạch hóa, tổ chức, điều khiển (lãnh đạo, chỉ
huy) và kiểm tra đánh giá.
Chức năng kế hoạch hóa (planning): Kế hoạch hóa là một chức năng
QL. Kế hoạch hóa có nghĩa là xác định mục tiêu, mục đích đối với thành tựu

tương lai của tổ chức và con đường, biện pháp, cách thức để đạt được mục
tiêu, mục đích đó. Có ba nội dung chủ yếu của chức năng kế hoạch hóa:
 xác định hình thành mục tiêu, phương hướng đối với tổ chức;
 xác định đảm bảo có tính chắc chắn, có tính cam kết về các nguồn
lực của tổ chức để đạt được mục tiêu này;
 quyết định xem những hoạt động nào là cần thiết để đạt được các
mục tiêu đó.
Chức năng kế hoạch hóa là chức năng đầu tiên, nó có vai trò định
hướng toàn bộ các hoạt động; là cơ sở để huy động tối đa các nguồn lực cho
thực hiện mục tiêu và là căn cứ cho việc kiểm tra, đánh giá quá trình thực
hiện mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, đơn vị và từng cá nhân của tổ chức.
Chức năng tổ chức (organizing): Khi người QL đã lập xong kế hoạch,
họ cần phải chuyển hóa những ý tưởng ấy thành hiện thực. Xét về mặt chức
năng quản lý, tổ chức là quá trình hình thành nên cấu trúc các quan hệ giữa
các thành viên, giữa các bộ phận trong tổ chức nhằm làm cho họ thực hiện
thành công các kế hoạch và đạt được mục tiêu tổng thể của tổ chức. Nhờ việc
tổ chức có hiệu quả, người QL có thể phối hợp, điều phối tốt hơn các nguồn
vật lực và nhân lực. Thành tựu của một tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào năng
lực của người QL sử dụng các nguồn lực này sao cho có hiệu quả và có kết quả.
Nội dung chức năng tổ chức: Hình thành, xây dựng các bộ phận, các
đơn vị phòng ban cùng các công việc, lực lượng cán bộ, nhân sự của các đơn
vị đó.


13
Chức năng lãnh đạo, chỉ đạo (leading): Sau khi kế hoạch đã được lập,
cơ cấu bộ máy đã hình thành, nhân sự đã được tuyển dụng thì phải có ai đó
đứng ra lãnh đạo, dẫn dắt tổ chức. Lãnh đạo bao hàm việc liên hệ, liên kết với
người khác và động viên họ hoàn thành những nhiệm vụ nhất định để đạt
được mục tiêu của tổ chức.

Chức năng lãnh đạo cùng với chức năng tổ chức hiện thực hóa các
mục tiêu. Thực chất của chức năng lãnh đạo là quá trình tác động và ảnh
hưởng của chủ thể QL tới những người khác nhằm biến những yêu cầu chung
thành nhu cầu của mọi người, làm cho họ tích cực, chủ động, tự giác trong
công việc, tạo ra hiệu quả trong công việc.
Nội dung chủ yếu của chức năng lãnh đạo: Chỉ huy và hướng dẫn triển
khai nhiệm vụ phải bảo đảm thiết thực, phù hợp và cụ thể với những khả
năng và trình độ của từng thành viên trong toàn bộ hệ thống trên cơ sở sử
dụng đúng đắn các quyền của người QL; Thường xuyên đôn đốc, động viên
và khuyến khích lao động (điều này có tác động như quá trình tạo động cơ
làm việc của mọi thành viên, khi đó mọi người sẽ thể hiện được hết khả năng
và công sức của mình cho thực hiện các mục tiêu của tổ chức); Giám sát, điều
chỉnh và sửa chữa là quá trình hoạt động của chủ thể QL nhằm theo dõi việc
thực hiện các mục tiêu, các nhiệm vụ của cấp dưới, giúp đỡ mọi thành viên
thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao. Trong quá trình chỉ đạo, người QL cần
tạo điều kiện thuận lợi về CSVC, thiết bị cũng như các điều kiện khác nhằm
giúp cho các thành viên của tổ chức phát triển.
Chức năng kiểm tra (controlling): Kiểm tra là một chức nằng QL,
thông qua đó một cá nhân, một nhóm hay một tổ chức theo dõi giám sát các
thành quả hoạt động và tiến hành những hoạt động sửa chữa, uốn nắn nếu cần
thiết. Một kết quả hoạt động phải phù hợp với những chi phí bỏ ra, nếu không
tương ứng thì phải tiến hành những hoạt động điều chỉnh uốn nắn. Đó cũng là
quá trình tự điều chỉnh, diễn ra có tính chu kỳ như sau:


14
- Người QL đặt ra những chuẩn mực thành đạt của hoạt động.
- Người QL đối chiếu, đo lường kết quả, sự thành đạt so với chuẩn
mực đã đặt ra.
- Người QL tiến hành điều chỉnh những sai lệch.

- Người QL hiệu chỉnh, sửa lại những chuẩn mực nếu cần.
* Các biện pháp quản lý
Biện pháp thuyết phục (convincing measure ): Là cách tác động của
chủ thể QL vào đối tượng QL bằng lý lẽ làm cho họ nhận thức đúng đắn và
tự nguyện thừa nhận các yêu cầu của nhà QL, từ đó có thái độ và hành vi phù
hợp với các yêu cầu này. Đây là biện pháp cơ bản để giáo dục con người.
Biện pháp thuyết phục gắn với tất cả các biện pháp QL khác và phải được
người QL sử dụng trước tiên vì nhận thức là bước đầu tiên trong hoạt động
của con người.
Biện pháp hành chính - tổ chức (Personnel – administrtive measure ):
Là cách tác động của chủ thể QL vào đối tượng QL trên cở sở quan hệ quyền
lực tổ chức, quyền hạn hành chính. Cơ sở của biện pháp này là dựa vào quy
luật tổ chức, bởi lẽ bất cứ một hệ thống nào cũng có quan hệ tổ chức. Trong
đó người ta sử dụng quyền uy và sự phục tùng trong bộ máy này. Khi sử
dụng biện pháp hành chính - tổ chức, chủ thể QL phải nắm chắc các văn bản
pháp lý, biết rõ giới hạn, quyền hạn trách nhiệm. Các quy định phải đảm bảo
tính khoa học và thực tiễn, phải kiểm tra và nắm được các thông tin phản hồi.
Biện pháp kinh tế (economic measure ): Là các tác động của chủ thể
QL vào đối tượng QL thông qua lợi ích kinh tế. Cơ sở của biện pháp này là
dựa vào quy luật kinh tế, thông qua quy luật này để tác động tới tâm lý của
đối tượng. Nội dung của biện pháp này là nhà QL đưa ra các nhiệm vụ, kế
hoạch …tương ứng với các mức lợi ích kinh tế. Đối tượng bị QL có thể lựa
chọn phương án thích hợp để vừa đạt được mục tiêu của tập thể vừa đạt được