Phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm bạc của Công ty Cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ





NGÔ QUỐC HƯNG





PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BẠC CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN



LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2010






ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ



NGÔ QUỐC HƯNG






PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BẠC CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. NGUYỄN THỊ PHI NGA








Hà Nội - 2010



MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ iii
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TỔ CHỨC & QUẢN
LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CHO DÕNG SẢN PHẨM BẠC CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÖ NHUẬN 4
1.1 KHÁI NIỆM & VAI TRÕ CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 4
1.1.1 KHÁI NIỆM, CẤU TRÖC VÀ CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH
PHÂN PHỐI 4
1.1.1.1 KHÁI NIỆM VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 4
1.1.1.2. CẤU TRÖC KÊNH PHÂN PHỐI 5
1.1.1.3. CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 7
1.1.2 VAI TRÕ CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 12

1.2. TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 14
1.2.1. KHÁI NIỆM TỔ CHỨC (THIẾT KẾ) KÊNH PHÂN PHỐI. 14
1.2.2 CÁC CĂN CỨ THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI HAY CÁC BIẾN SỐ
ẢNH HƢỞNG ĐẾN CẤU TRÖC KÊNH 14
1.2.3 CÁC BƢỚC CỦA QUÁ TRÌNH TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 19
1.2.4 LỰA CHỌN CẤU TRÖC KÊNH TỐI ƢU 20
1.2.5 PHƢƠNG PHÁP LỰA CHỌN TRUNG GIAN THAM GIA VÀO
KÊNH PHÂN PHỐI 22
1.2.5.1 TÌM KIẾM CÁC THÀNH VIÊN KÊNH CÓ KHẢ NĂNG 22
1.2.5.2 XÁC ĐỊNH CÁC TIÊU CHUẨN LỰA CHỌN 23
1.2.5.3 THUYẾT PHỤC CÁC THÀNH VIÊN CỦA KÊNH 23
1.2.6 LỰA CHỌN PHƢƠNG THỨC PHÂN PHỐI 24
1.3 QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI 25
1.3.1 KHÁI NIỆM QUẢN LÝ KÊNH 25
1.3.2 QUẢN LÝ DÕNG CHẢY TRONG KÊNH PHÂN PHỐI 26
1.3.3 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT KÊNH 28



1.3.4 ĐÁNH GIÁ KÊNH PHÂN PHỐI 30
1.3.4.1 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TỪNG KÊNH PHÂN
PHỐI VÀ TOÀN BỘ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI 30
1.3.4.2 ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN KÊNH 31
1.4 KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA WAL MART31
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
BẠC CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÖ NHUẬN 33
2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CP VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÖ
NHUẬN VÀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BẠC. 33
2.1.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY 33
2.1.1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 35

2.1.1.2 ĐẶC ĐIỂM KINH DOANH 36
2.1.1.3 ĐẶC ĐIỂM NGUỒN LỰC 38
2.1.1.4 KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY THỜI GIAN GẦN
ĐÂY 42
2.2.2 ĐẶC ĐIỂM KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
BẠC……………………… 41
2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ VẬN HÀNH KÊNH PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM BẠC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÖ
NHUẬN 47
2.2.1 TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 47
2.2.1.1 CĂN CỨ TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI: 47
2.2.1.2 LỰA CHỌN CẤU TRÖC KÊNH TỐI ƢU 49
2.2.1.3 LỰA CHỌN THÀNH VIÊN THAM GIA KÊNH PHÂN PHỐI 52
2.2.1.4 LỰA CHỌN PHƢƠNG THỨC PHÂN PHỐI 54
2.2.2 QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI 54
2.2.2.1 QUẢN LÝ CÁC DÕNG CHẢY TRONG KÊNH 54
2.2.2.2 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT TRONG KÊNH 58
2.2.2.3 KHUYẾN KHÍCH CÁC THÀNH VIÊN TRONG KÊNH PHÂN
PHỐI 60
2.3 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
BẠC PNJ 61



2.3.1 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI 61
2.3.2 ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN KÊNH 63
2.4 PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BẠC CỦA CÔNG TY. 64
2.4.1 CÁC NHÂN TỐ KHÁCH QUAN ẢNH HƢỞNG TỚI HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BẠC 65

2.4.2 CÁC NHÂN TỐ CHỦ QUAN 67
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN
PHỐI SẢN PHẨM BẠC CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÖ
NHUẬN 71
3.1 ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỤC TIÊU HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÖ NHUẬN TRONG NHỮNG
NĂM TỚI (5 NĂM) 71
3.1.1 ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CÔNG TY 71
3.1.1.1 NHẬN ĐỊNH ĐIỀU KIỆN MÔI TRƢỜNG KINH DOANH: 71
3.1.1.2 ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN TRONG NHỮNG
NĂM TỚI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÖ
NHUẬN 72
3.1.2 ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM BẠC 73
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM BẠC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÖ NHUẬN
74
3.2.1 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƢỢC 74
3.2.1.1 NÂNG CAO NHẬN THỨC VỀ TẦM QUAN TRỌNG CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ VÀ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
TRONG ĐỘI NGŨ CÁC CẤP QUẢN LÝ. 74
3.2.1.2 PHÁT TRIỂN NHÂN TỐ CON NGƢỜI LÀM NÕNG CỐT CHO
MỌI HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI. 74



3.2.1.3 PHÁT TRIỂN KÊNH THEO HƢỚNG MỞ RỘNG QUI MÔ SONG
SONG VỚI NHIỆM VỤ NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG, HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH 75
3.2.1.4 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC CÁC HOẠT ĐỘNG

PHÂN PHỐI THEO ĐỊNH HƢỚNG MÔ HÌNH ĐA KÊNH ĐÃ LỰA
CHỌN 75
3.2.1.5 ỔN ĐỊNH VÀ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG THỊ TRƢỜNG TRỌNG
YẾU SONG SONG VỚI TẬP TRUNG ĐẨY MẠNH PHÁT TRIỂN CÁC
VÙNG THỊ TRƢỜNG TIỀM NĂNG. 76
3.2.2. GIẢI PHÁP CỤ THỂ 76
3.2.2.1 THỰC HIỆN ĐỊNH KỲ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG 76
3.2.2 2 PHÁT TRIỂN THÀNH VIÊN KÊNH 77
3.2.2.3 BẢO DƢỠNG, SỬA CHỮA KỊP THỜI VÀ NÂNG CẤP TRANG
THIẾT BỊ NHẬN DIỆN TẠI HỆ THỐNG CÁC CỬA HÀNG 77
3.2.2.3 ĐỒNG BỘ HOÁ HỆ THỐNG MÁY TÍNH CHO CÁC CỬA
HÀNG NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN LÝ PHÂN
PHỐI 78
3.2.2.4 TỔ CHỨC HỆ THỐNG THÔNG TIN THỊ TRƢỜNG 78
3.2.2.5 HOÀN THIỆN MARKETING HỖN HỢP HỖ TRỢ CHIẾN LƢỢC
PHÂN PHỐI NHẰM HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN
PHỐI SẢN PHẨM BẠC PNJ. 79
3.2.3 CÁC GIẢI PHÁP BỔ TRỢ TỪ CƠ QUAN QUẢN LÝ NHÀ NƢỚC 82
3.2.3.1 TẠO ĐIỀU KIỆN TỐT NHẤT HỖ TRỢ CÁC DOANH NGHIỆP
TRONG VIỆC TIẾP THU CÁC TRI THỨC MỚI TIÊN TIẾN NHẰM
NÂNG CAO KIẾN THỨC, KINH NGHIỆM THỰC TIỄN. 82
3.2.3.2 HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÁP LÝ VỀ THƢƠNG HIỆU VÀ
CÁC QUYỀN SỞ HỮU THƢƠNG HIỆU NHẰM ĐẢM BẢO LỢI ÍCH
NHƢ NHAU CHO CÁC DOANH NGHIỆP. 83
KẾT LUẬN 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

PHỤ LỤC HỆ THỐNG CỬA HÀNG VÀ CHI NHÁNH PNJ 1










i


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
Công ty Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú
Nhuận
CP Cổ phần
KQKD Kết quả kinh doanh
KTQD Kinh Tế Quốc Dân
PNJ Phu Nhuan Jewellry Joinstock Company
VBĐQ Vàng Bạc Đá Quý
NTD Ngƣời tiêu dùng

ii


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Số hiệu bảng
Tên bảng

Trang
Bảng 2.1
Các chỉ tiêu tài chính cơ bản
37
Bảng 2.2
Qui mô nhân sự qua các năm 1998 – 2009
38
Bảng 2.3
Cơ cấu nhân sự PNJ năm 2008 – 2009
39
Bảng 2.4
Kết quả kinh doanh 9 tháng đầu năm của công ty 2008 và
2009
41
Bảng 2.5
Doanh thu sản phẩm bạc qua các năm
44
Bảng 2.6
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của các thành viên kênh
61

iii



Danh môc c¸c h×nh vÏ vµ ®å thÞ
Số hiệu hình
Tên hình
Trang
Hình 1.1

Cấu trúc kênh phân phối
6
Hình 1.2
Các hình thức tổ chức kênh phân phối
7
Hình 1.3
Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc
13
Hình 1.4
Quy trình các bƣớc cải tiến kênh phân phối
19
Hình 2.1
Biểu đồ nhân sự PNJ qua các năm
38
Hình 2.2
Định vị các nhãn hàng trang sức bạc trên thị trƣờng
43
Hình 2.3
Biểu đồ so sánh doanh thu sản phẩm bạc qua các
năm

44
Hình 2.4
Hình ảnh nhãn hiệu logo PNJ Silver hiện hành
45
Hình 2.5
Tổ chức kênh phân phối sản phẩm bạc PNJ
48
Hình 2.6
Qui trình đặt hàng và xét duyệt đơn hàng sản phẩm

bạc PNJ

55













iv



1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Để tồn tại và phát triển, mỗi một doanh nghiệp cần biết đáp ứng thoả mãn đa
dạng nhu cầu của khách hàng. Khách hàng không đơn thuần chỉ cần một sản phẩm
chất lƣợng, giá cả hợp lý mà họ cũng còn cần đƣợc đáp ứng một cách kịp thời, tới
nơi họ mong muốn Để có thể đáp ứng tốt nhu cầu đó các doanh nghiệp cần tổ
chức và quản lý tốt hoạt động tiêu thụ sản phẩm thông qua việc tổ chức và quản lý
hệ thống mạng lƣới kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị trƣờng.

Trong bối cảnh nền kinh tế ngày một phát triển, sức cạnh tranh trên thị trƣờng
ngày một gay gắt và khốc liệt để tồn tại, phát triển doanh nghiệp phải tạo đƣợc sự
khác biệt cho mình nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng. Điều này đã đƣợc
đúc kết thành chân lý kinh doanh trên thƣơng trƣờng: “Khác biệt hay diệt vong”.
Có nhiều cách để doanh nghiệp tạo sự khác biệt có thể nhƣ quảng bá, khuyến mại,
giảm giá, nhƣng tất cả chỉ là những chiến lƣợc ngắn hạn bởi với sức phát triển
của khoa học công nghệ nhƣ vũ bão các doanh nghiệp dễ dàng bị bắt chƣớc bởi
các đối thủ cạnh tranh. Việc tập trung đầu tƣ xây dựng, hoàn thiện và phát triển
mạng lƣới kênh tiêu thụ sản phẩm sẽ giúp doanh nghiệp có đƣợc những lợi thế lâu
dài bền vững. Đồng thời là một giải pháp giúp doanh nghiệp dần gia tăng sự uy tín
đối với khách hàng.
Tuy nhiên trên thực tế việc thiết lập và vận hành kênh phân phối một cách hiệu
quả không phải là một bài toán giản đơn. Cũng nhƣ bao doanh nghiệp Việt Nam
khác, Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận – một doanh nghiệp hàng
đầu trong lĩnh vực sản xuất, chế tác và kinh doanh các sản phẩm nữ trang cũng có
những khó khăn riêng trong việc tổ chức vận hành hệ thống mạng lƣới kênh phân
phối của mình. Thị trƣờng sản xuất, kinh doanh nữ trang nói chung và nữ trang bạc
nói riêng trong xu thế phát triển với nhu cầu ngày một tăng đã và đang thu hút
nhiều hơn các doanh nghiệp gia nhập thị trƣờng. Điều này cũng có nghĩa thị phần
ngày một bị chia nhỏ và sức cạnh tranh trên thị trƣờng ngày càng gay gắt hơn.
Trong bối cảnh đó, để có thể duy trì và phát triển một cách bền vững, Công ty cổ
phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận cần phải củng cố, hoàn thiện và phát triển hệ

2

thống kênh phân phối sản phẩm của mình, coi đó nhƣ một công cụ tăng khả năng
cạnh tranh đem lại lợi nhuận và hoàn thành các mục tiêu chiến lƣợc. Đó cũng là lý do
khiến tác giả lựa chọn đề tài: “Phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm bạc
của công ty cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận”. làm đề tài nghiên cứu.
2. Tình hình nghiên cứu:

Tại Việt Nam nghiên cứu về kênh phân phối hiện đang đƣợc nhiều tác giả quan
tâm. Viết về kênh phân phối đã có không ít các công trình nghiên cứu, giáo trình,
tài liệu có thể kể nhƣ sau:
- Giáo trình: “Quản trị kênh phân phối” do PGS.TS Trƣơng Đình Chiến -
Trƣờng Đại học Kinh Tế Quốc Dân biên soạn và xuất bản lần đầu tiên năm 2004. Sau
đó gần nhất vào năm 2008 giáo trình trên đƣợc đƣợc tái xuất. Trong đó, tác giả đã
trình bày những kiến thức cơ bản về tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối sản
phẩm của các doanh nghiệp nhƣ việc thiết kế, vận hành quan rlý hoạt động , phát triển
hệ thống kênh phân phối sản phẩm gắn thực tiễn các doanh nghiệp tại Việt Nam.
- Thực tiễn nghiên cứu về công ty cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận đã
có một số các công trình mà mỗi tác giả đều có góc nhìn đánh giá riêng của mình ở
các góc cạnh, vấn đề cần giải quyết khác nhau. Mỗi công trình dù ít hay nhiều
cũng đã có đƣợc những đóng góp nhất định trong việc phát triển công ty. Tổng
quan các công trình nghiên cứu về công ty đã tập trung nghiên cứu và giải quyết
một số vấn đề nhƣ cải tiến công tác xây dựng và quản lý thƣơng hiệu, đầu tƣ công
nghệ nâng cao hiệu quả sản xuất hạ giá thành sản phẩm, các giải pháp nâng cao
hiệu quả cạnh tranh và tiêu thụ sản phẩm hay giải pháp phát triển mô hình đại lý
phân phối sản phẩm bạc, Các công trình nghiên cứu trên cơ sở hệ thống hoá lý
luận chung, đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp khắc phục hoàn thiện và
cải tiến các vấn đề đƣợc đề cập. Tuy nhiên cho tới nay nghiên cứu về kênh phân
phối sản phẩm nói chung và cho riêng dòng sản phẩm bạc của công ty là khía cạnh
chƣa đƣợc nghiên cứu một cách hệ thống. Và đây cũng là nội dung chính mà luận
văn tập trung làm sáng tỏ.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu:

3

Đƣa ra một số giải pháp và một số chiến lƣợc, chính sách cũng nhƣ biện pháp
cải tiến, phát triển kênh phân phối sản phẩm bạc của công ty.

Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận về quản trị kênh phân phối sản phẩm.
- Phân tích thực trạng hoạt động vận hành quản lý kênh phân phối sản phẩm bạc PNJ.
- Phân tích các nhân tố tác động và ảnh hƣởng tới công tác tổ chức, vận hành
kênh phân phối.
- Nghiên cứu kinh nghiệm tổ chức kênh phân phối của một số thƣơng hiệu nổi
tiếng.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là công tác phát triển kênh phân phối sản
phẩm bạc PNJ.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối sản
phẩm bạc PNJ giai đoạn từ khi đƣợc tái tung năm 2005 cho đến nay.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để cụ thể hoá mục tiêu nghiên cứu, luận văn đã sử dụng kết hợp một số các phƣơng
pháp khác nhau nhƣ thống kê, phân tích đánh giá, tổng hợp kết hợp với phƣơng pháp
duy vật biện chứng, duy vật lịch sử và thông qua các tình huống thực tiễn.
6. Đóng góp của luận văn
Đề xuất các giải pháp nhằm củng cố, hoàn thiện và phát triển kênh phân phối
dòng sản phẩm bạc PNJ. Luận văn cũng mong muốn qua cách nhìn nhận đánh giá
của cá nhân sẽ phần nào đem lại cách nhìn mới cho các doanh nghiệp về công tác
quản trị kênh phân phối hiệu quả và cung cấp một tài liệu hữu ích cho học giả quan
tâm.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc bố cục gồm
03 chƣơng chính nhƣ sau:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận chung về tổ chức & quản lý kênh phân
phối cho dòng sản phẩm bạc của công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận

4

Chương 2: Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm bạc của công ty
cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận
Chương 3: Một số giải pháp phát triển hệ thống kênh phân phối cho dòng
sản phẩm bạc của công ty
CHƢƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TỔ CHỨC & QUẢN
LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CHO DÕNG SẢN PHẨM BẠC CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÖ NHUẬN

1.1 Khái niệm & vai trò của kênh phân phối
1.1.1 Khái niệm, cấu trúc và các hình thức tổ chức kênh phân phối
Vấn đề tiêu thụ sản phẩm là một khâu quan trọng quyết định vận mệnh, sự
sống còn của một sản phẩm cũng nhƣ một doanh nghiệp khi tham gia vào các hoạt
động của thị trƣờng. Doanh nghiệp khi đƣa một sản phẩm ra thị trƣờng không chỉ
đơn thuần quan tâm đến bản chất của sản phẩm nhƣ chất lƣợng, giá thành, khả
năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng… mà cần phải quan tâm ở tầm vĩ mô là làm
sao xây dựng đƣợc một kênh phân phối phù hợp, hiệu quả để tiêu thụ đƣợc tối đa
sản phẩm đó trên phân khúc thị trƣờng mà doanh nghiệp hƣớng đến. Có thể khẳng
định đƣợc vai trò quan trọng của kênh phân phối bởi chính kênh phân phối tạo ra
lợi thế cạnh tranh, phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Ngày nay,
trong xu thế phát triển của thị trƣờng cũng nhƣ khả năng cạnh tranh ngày càng
khốc liệt của các doanh nghiệp, ngày càng có nhiều doanh nghiệp thấy đƣợc tầm
quan trọng của việc hình thành, xây dựng và phát triển kênh phân phối và coi đó
nhƣ một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trƣờng. Để giúp các doanh
nghiệp xây dựng đƣợc kênh phân phối phù hợp và hiệu quả, các nhà quản lý cần
phải hiểu rõ về kênh phân phối. Trƣớc hết cần hiểu rõ kênh phân phối là gì hay
khái niệm kênh phân phối.
1.1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối

5

Hiện tại, có nhiều khái niệm về kênh phân phối với nhiều quan điểm khác
nhau. Đơn giản nhất, kênh phân phối đƣợc hiểu là con đường đi của sản phẩm từ
người sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Ở một khía cạnh khác, cũng có
quan điểm cho rằng kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân
độc lập hay phụ thuộc lẫn nhau vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất tới
người tiêu dùng. Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện
các hoạt động thƣơng mại làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ đến tay ngƣòi tiêu dùng
hoặc ngƣời sử dụng để sẵn sàng phục vụ cho nhu cầu sử dụng của họ. Các kênh
phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá từ ngƣời sản xuất có thể qua hoặc không
qua các trung gian thƣơng mại để tới ngƣời mua cuối cùng. Tất cả những ngƣời
tham gia vào kênh phân phối đƣợc gọi là các thành viên kênh. Các trung gian
thƣơng mại nằm giữa ngƣời sản xuất và ngƣời tiêu dùng cuối cùng là thành viên
quan trọng trong hệ thống kênh để phát triển kênh phân phối đó.
Đối với những nhà quản trị doanh nghiệp, quản trị kênh phân phối là một
nhóm các biện pháp marketing quan trọng. Với quan điểm đó, kênh phân phối
đƣợc định nghĩa nhƣ là:
“Một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên
ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các
mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp” [4, tr.6-11].
Dƣới quan điểm của các nhà quản lý vĩ mô thì hệ thống kênh phân phối chính
là một hệ thống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu hàng hoá trên phạm vi
toàn bộ nền kinh tế.
1.1.1.2. Cấu trúc kênh phân phối
Để tổ chức và quản lý kênh phân phối có hiệu quả, cần phải hiểu rõ cấu trúc
và các loại hình kênh phân phối. Mỗi doanh nghiệp xây dựng và quan hệ với nhau,
quan hệ với thị trƣờng theo một hình thức cấu trúc kênh khác nhau. Cấu trúc kênh
đƣợc định nghĩa nhƣ là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công
việc phân phối được phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân
chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau. Nhƣ vậy, trong

6

khái niệm cũng đã chỉ rõ sự khó khăn dành cho nhà quản lý khi phải đối mặt với
việc ra quyết định phân công công việc phân phối hợp lý và đạt hiệu quả giữa các
thành viên kênh. Trên thực tế, có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh
phân phối là:
- Chiều dài của kênh: đƣợc xác định bởi cấp độ trung gian có mặt trong
kênh. Khi cấp độ trung gian tăng lên, kênh đƣợc xem nhƣ tăng lên về chiều dài.
- Chiều rộng của kênh: biểu hiện ở số lƣợng trung gian thƣơng mại ở mỗi
cấp độ của kênh. Số lƣợng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có
thể biến thiên từ một đến nhiều trung gian phụ thuộc vào không gian địa lý phân
phối sản phẩm của mỗi doanh nghiệp.
- Các loại trung gian có mặt ở mỗi cấp độ của kênh. Ở một cấp độ trung gian trong
kênh có thể có nhiều loại trung gian thƣơng mại cùng tham gia phân phối sản phẩm.
Tuỳ vào từng loại hàng hoá và dịch vụ mà có sự phân loại kênh phân phối:
hàng hoá tiêu dùng cá nhân hay hàng hoá công nghiệp. Tuy nhiên đơn thuần nhất
có thể phân chia cấu trúc kênh gồm kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Nhà sản xuất
có thể tự mình thực hiện toàn bộ quá trình phân phối hay sử dụng ngƣời bán buôn,
bán lẻ hay các trung gian thƣơng mại khác. Nhiều doanh nghiệp trực tiếp thực hiện
quá trình phân phối đến tận tay ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Bởi nhƣ vậy họ có thể
kiểm soát hoàn toàn các hoạt động marketing. Bên cạnh đó họ cũng cho rằng họ có
thể phân phối với chi phí thấp hơn cho hiệu quả. Tuy nhiên không phải tất cả các
doanh nghiệp lựa chọn cấu trúc kênh trực tiếp. Họ có thể thực hiện một hoặc một
vài công đoạn của phân phối nhƣng không phải hoàn toàn. Các công việc phân
phối đƣợc phân chia cho các thành viên khác của kênh nhằm chia sẻ và chuyên
môn hoá công việc phân phối.
M C (1)
M R C (2)
M W R C (3)

M A W R C (4)

7

Trong đó:
M: Ngƣời sản xuất A: Đại lý
W: Ngƣời bán buôn R: Ngƣời bán lẻ C: Ngƣời tiêu dùng
Hình 1.1: Cấu trúc kênh phân phối – Nguồn “Quản trị kênh phân phối”
(2008), trang 40, Trƣơng Đình Chiến, NXB Đại học KTQD, Hà Nội.
Theo sơ đồ biểu diễn cấu trúc kênh trên, (1) biểu thị cấu trúc kênh trực tiếp
tức nhà sản xuất – M sẽ thực hiện toàn bộ quá trình phân phối đến tay ngƣời tiêu
dùng cuối cùng. Các hình thức tổ chức (2), (3) và (4) biểu diễn cấu trúc kênh gián
tiếp tức nhà sản xuất thông qua đại lý, nhà bán buôn, bán lẻ thực hiện công việc
phân phối hàng hoá đến tay ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Mỗi hình thức có những ƣu
và nhƣợc điểm, điều quan trọng đối với nhà quản trị là làm sao lựa chọn một cấu
trúc kênh phù hợp nhất với doanh nghiệp mình.
1.1.1.3. Các hình thức tổ chức kênh phân phối
Kênh phân phối của một sản phẩm đƣợc phân loại dựa trên mức độ liên kết
và phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh. Nói cách khác kênh phân phối
đƣợc phân loại dựa trên sự phát triển mức độ phụ thuộc lẫn nhau đƣợc thừa nhận
của các thành viên kênh. Trên thực tế có ba hình thức tổ chức kênh đƣợc phân chia
là các kênh đơn, các kênh tự nhiên hay truyền thống, hệ thống phân phối liên kết
theo chiều dọc

Các kênh đơn và kênh
truyền thống
Các hệ thống kênh phân phối liên kết
dọc (VMS)
VMS hợp đồng
VMS tập đoàn
Chuỗi bán lẻ đƣợc ngƣời
bán buôn đảm bảo
Nhƣợng quyền kinh
doanh
Các tổ chức hợp tác
bán lẻ
Các kênh phân
phối
VMS đƣợc quản lý

8




Hình 1.2: Các hình thức tổ chức kênh phân phối – Nguồn: “Quản trị kênh phân
phối” (2008), trang 53, PGS .TS Trƣơng Đình Chiến, NXB Đại học KTQD, Hà Nội.


* Các kênh đơn
Trên thực tế có nhiều hoạt động mua bán hàng hoá đƣợc đàm phán và thực
hiện dựa trên các mối kinh doanh sẽ không bao giờ đƣợc lặp lại. Mỗi mối quan hệ,
sự hợp tác kinh doanh đơn lẻ nhƣ vậy thƣờng do sự chủ động trực tiếp của ngƣời

bán và ngƣời mua mà không qua bất kỳ một cấp độ trung gian nào.
Về ý nghĩa kỹ thuật, không có quan hệ kinh doanh bền vững nào tồn tại để
thực hiện quyền chuyển sở hữu liên tục trong kênh đơn. Ngay cả khi quan hệ mua
bán giữa hai bên diễn ra hoàn hảo và cả hai bên đều thoả mãn thì các trao đổi mua
bán lặp lại cũng rất hãn hữu.
Các kênh đơn rất phổ biến trong các nền kinh tế đang phát triển khi các liên
kết còn sơ khai và các quan hệ hàng hoá tiền tệ chƣa hoàn chỉnh. Các kênh trao đổi
đơn cũng rất phổ biến trong buôn bán quốc tế. Trong đó ngƣời mua hoặc ngƣời
bán sử dụng các dịch vụ của một đại lý nhập khẩu hoặc xuất khẩu, có thể thực hiện
mua bán khối lƣợng lớn. Tuy nhiên, nếu lần trao đổi đầu tiên đem lại nhiều kết quả
lạc quan thì khả năng dẫn đến lặp lại các trao đổi kinh doanh là rất lớn và cuối
cùng hình thành kênh truyền thống (kênh tự nhiên).
* Các kênh truyền thống
Các kênh đƣợc xếp loại là kênh truyền thống đƣợc biểu hiện nhƣ các dòng
chảy hàng hoá hoặc dịch vụ tự do. Hay nói cách khác, các dòng chảy tự do tạo nên
kênh truyền thống, bởi vì các công ty tham gia vào các kênh này không chấp nhận
mở rộng sự phụ thuộc lẫn nhau. Các doanh nghiệp tham gia vào các kênh truyền

9

thống tìm kiếm lợi ích bất cứ khi nào, ở đâu và nhƣ thế nào có thể nhƣng không có
trách nhiệm đầy đủ trƣớc kết quả cuối cùng của kênh. Cũng dễ nhận thấy đƣợc
rằng các quan hệ buôn bán giữa các thành viên trong các kênh truyền thống là kém
vững chắc. áp lực để tạo ra sự liên kết trong kênh chính là dựa trên lợi ích của các
thành viên kênh. Do vậy các thành viên kênh sẽ tự rời bỏ kênh nếu nhƣ lợi ích
không còn hoặc không thoả mãn chính các thành viên đó. Nhƣợc điểm của kênh
này là thiếu sự lãnh đạo tập trung, hiệu quả hoạt động kém và có nhiều xung đột.
Có ba đặc điểm rất quan trọng của các kênh truyền thống. Thứ nhất là sự
thiếu liên kết giữa các công ty trong cấu trúc kênh dẫn đến mức độ phụ thuộc lẫn
nhau của các thành viên kênh là tối thiểu. Thứ hai là một số lớn các doanh nghiệp

có thể tiến hành kinh doanh với một hay nhiều hệ thống phân phối liên kết dọc
khác nhau. Thứ ba, các thành viên kênh truyền thống cũng không bao gồm các tổ
chức bổ trợ chỉ thực hiện một dịch vụ phân phối nào đó.
* Hệ thống kênh phân phối liên kết theo chiều dọc (Vertical marketing
system- VMS)
Các hệ thống kênh phân phối liên kết dọc là các kênh phân phối có chƣơng
trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp đƣợc thiết kế để đạt hiệu quả phân phối
và ảnh hƣởng marketing tối đa tới thị trƣờng mục tiêu. Các thành viên kênh liên
kết chặt chẽ với nhau, hoạt động và tạo ra một thể thống nhất. Đặc điểm cơ bản
của một hệ thống phân phối chiều dọc là những ngƣời tham gia vào kênh đều thừa
nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau. Nhƣ vậy, họ tự xác định đƣợc rằng lợi ích
dài hạn của họ là phụ thuộc vào cả hệ thống của kênh phân phối mà họ tham gia.
Trong các kênh VMS thƣờng có một công ty thành viên điển hình đƣợc thừa nhận
nhƣ ngƣời lãnh đạo, ngƣời điều khiển trong kênh. Đây thƣờng là công ty có quy
mô lớn và có cam kết đặc biệt cho những rủi ro của kênh. Chính vì vậy các thành
viên kênh thƣờng chấp nhận thực hiện chiến lƣợc và biện pháp phân phối của
ngƣời lãnh đạo. Tuy nhiên sự phụ thuộc lẫn nhau của các thành viên kênh trong
các kênh VMS chính là nguyên nhân cho các xung đột xảy ra trong kênh và cần
đƣợc giải quyết kịp thời để tạo sự ổn định và bền vững trong kênh.

10

Các hệ thống phân phối chiều dọc có thể đƣợc phân loại thành kênh VMS
đƣợc quản lý, VMS hợp đồng và VMS tập đoàn. Mỗi loại kênh liên kết dọc có một
guồng máy khác nhau để vận hành hoặc sử dụng quyền lãnh đạo trong kênh.
Kênh VMS tập đoàn
Trong kênh liên kết dọc tập đoàn, sự hợp tác và giải quyết xung đột đạt
đƣợc nhờ các cấp độ phân phối trong kênh có cùng một chủ sở hữu. Ngƣời sở hữu
điều khiển các thành viên kênh có thể là nhà sản xuất, bán buôn hay bán lẻ theo sự
hoà nhập xuôi chiều hoặc ngƣợc chiều.

Kênh VMS tập đoàn hoạt động nhƣ một doanh nghiệp độc lập nhờ hiệu lực
của quyền sở hữu. Một công ty có thể sử dụng các nguồn lực của mình để thực
hiện tất cả các hoạt động phân phối ở tất cả các cấp độ của kênh phân phối. Nhƣ
vậy, trên thực tế, hệ thống phân phối liên kết dọc tập đoàn đƣợc hình thành ở
những nơi mà một công ty làm chủ và điều khiển hai hoặc nhiều cấp độ liên tiếp
của kênh phân phối.
Những hệ thống kênh tập đoàn có phạm vi chi phối thị trƣờng rất lớn bởi số
lƣợng hàng hoá mà nó nắm giữ và đảm nhiệm phân phối là rất lớn. Ngoài ra còn
giữ vai trò quan trọng trong việc điều hoà cung cầu trên thị trƣờng. Kênh tập đoàn
thƣờng có quy mô kinh doanh và sự hình thành các hệ thống kênh một cách chặt
chẽ để tạo ra hiệu quả kinh tế theo quy mô lớn.
Kênh VMS hợp đồng
Kênh VMS hợp đồng là kênh phân phối trong đó sự phụ thuộc lẫn nhau
giữa các thành viên kênh đƣợc xác định trong một hợp đồng thông thƣờng. Hình
thức phổ biến nhất của các kênh hợp đồng là hệ thống hợp đồng nhƣợng quyền
kinh doanh, quan hệ phân phối chọn lọc, liên doanh và các thoả thuận giữa các
nhóm hợp tác tự nguyện. Theo đó, sự khác nhau căn bản giữa kênh tập đoàn và
kênh hợp đồng là trong kênh hợp đồng không có quyền sở hữu chung hai hoặc
nhiều cấp độ phân phối kế tiếp. Trong nhiều trƣờng hợp kênh hợp đồng vẫn có thể
phát triển và đem lại các hiệu quả phân phối hơn kênh tập đoàn do duy trì đƣợc
khả năng độc lập kinh doanh của các thành viên.

11

Doanh nghiệp tổ chức kênh VMS hợp đồng có nghĩa là doanh nghiệp đã
thiết lập mối quan hệ đôi bên cùng có lợi và đây là lợi ích dài hạn với những bên
tham gia. Các doanh nghiệp có thể phát triển kênh hợp đồng theo nhiều loại và
trong nhiều ngành kinh doanh và trên nhiều thị trƣờng. Vấn đề quan trọng trong
việc tổ chức kênh hợp đồng là có một quy hoạch tổng thể các thành viên trong
cùng một hệ thống để hàng hoá đƣợc chảy tới đúng thị trƣờng mục tiêu và để các

thành viên không xâm phạm vào thị trƣờng của nhau.
Có 3 dạng hệ thống kênh VMS hợp đồng khác nhau:
- Chuỗi cửa hàng bán lẻ tự nguyện đƣợc ngƣời bán buôn đảm bảo: kênh liên
kết dọc hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ đƣợc ngƣời bán buôn đảm bảo về
cung cấp hàng hoá. Kênh này có thể đạt đƣợc hiệu quả kinh tế theo quy mô và
giảm giá theo khối lƣợng mua để cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ quy mô lớn.
- Các tổ chức hợp tác bán lẻ: xuất hiện khi các nhà bán lẻ độc lập quy mô
nhỏ lập ra một tổ chức chung thể hiện chức năng bán buôn. Các doanh nghiệp vừa
và nhỏ phát triển các kênh hợp đồng kiểu tổ chức hợp tác bán lẻ nhƣ vậy để tạo ra
sức mạnh đàm phán trong kênh.
- Kênh nhƣợng quyền kinh doanh: Loại VMS hợp đồng rõ rệt nhất chính là
kênh phân phối nhƣợng quyền kinh doanh. Trong kênh này chứa đựng quan hệ
kinh doanh giữa ngƣời chủ quyền và ngƣời nhận quyền. Loại kênh này đƣa ra một
phƣơng pháp hoàn hảo trong phân phối hàng hoá và dịch vụ dựa vào mối quan hệ
liên tục theo hợp đồng giữa hai bên: một bên là ngƣời giao quyền và một bên là
ngƣời nhận quyền. Mối quan hệ này bao trùm lên tất cả các giai đoạn của quá trình
kinh doanh sau đó.
Trên thực tế có 3 loại kênh nhƣợng quyền kinh doanh phổ biến nhất là:
- Hệ thống nhƣợng quyền kinh doanh cho ngƣời bán lẻ do nhà sản xuất bảo trợ.
- Hệ thống nhƣợng quyền kinh doanh cho ngƣời bán buôn do nhà sản xuất bảo
trợ.
- Hệ thống nhƣợng quyền kinh doanh bán lẻ do công ty dịch vụ bảo trợ.

12

Việc phát triển các hệ thống phân phối theo hợp đồng nhƣợng quyền kinh
doanh sẽ mang lại sức mạnh về quản lý và cả điều hành trong kênh, làm tăng hiệu quả
hoạt động của kênh. Các doanh nghiệp khi tham gia vào hệ thống kênh này cần phải
định hƣớng và cho thấy đây là quan hệ kinh doanh cùng có lợi để có những bƣớc đàm
phán hợp lý, hình thành các hợp đồng nhƣợng quyền kinh doanh hiệu quả.

Kênh VMS được quản lý
Khác với hai hệ thống trên, hệ thống VMS đƣợc quản lý có ƣu điểm là đạt
đƣợc sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải
thông qua sự sở hữu chung nào hay hợp đồng ràng buộc. Sự phối hợp đó đƣợc
hình thành từ quy mô và ảnh hƣởng của mỗi một thành viên kênh tới những ngƣời
khác.
Hệ thống phân phối liên kết dọc đƣợc quản lý có đặc trƣng là không có sự
phụ thuộc đƣợc thừa nhận của nhiều bên, không có sự sắp xếp hoá của một hệ
thống hợp tác. Các thành viên trong kênh thừa nhận sự phụ thuộc và tôn trọng vai
trò quản lý của thành viên kênh giữ vai trò lãnh đạo.
Hệ thống kênh VMS sắp xếp là một hình thức tình nguyện mở rộng tổ chức
không thông thƣờng, đặc trƣng bởi các hợp đồng. Khi các bên tham gia đồng ý để
hình thành nên một mối quan hệ chặt chẽ kênh sắp xếp đƣợc hình thành. Tuy nhiên
sự cam kết của họ thƣờng có trong khoảng thời gian ngắn do có sự mong muốn
tăng giá trị, lợi ích của từng thành viên trong kênh. Đặc điểm chính của kênh sắp
xếp là mở rộng sự thừa nhận tính phụ thuộc và tiềm năng cho hoạt động chung
trong kênh.
Sự phân loại các kiểu tổ chức kênh phân phối đƣợc xem nhƣ là các quan hệ
hành vi dựa trên sự thừa nhận mức độ phụ thuộc đa phƣơng. Tính phụ thuộc và sự
liên kết chặt chẽ của các thành viên trong kênh là những đặc điểm chính của các
kênh liên kết dọc. Có thể nói trên thị trƣờng hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không
phải xảy ra giữa các doanh nghiệp hoạt động độc lập nữa mà là giữa các hệ thống
phân phối liên kết theo chiều dọc hoàn chỉnh.
1.1.2 Vai trò của kênh phân phối

13

Không thể phủ nhận vai trò của kênh phân phối trong việc tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp. Việc hình thành và tổ chức quản lý kênh phân phối hữu
hiệu sẽ là cơ sở để doanh nghiệp không chỉ duy trì mà còn phát triển. Các kênh

phân phối sẽ tạo cho doanh nghiệp những lợi thế khác biệt cạnh tranh trên thị
trƣờng. Đặc biệt trong thời kỳ sức cạnh tranh trên thị trƣờng ngày càng gay gắt chỉ
có khác biệt mới tạo ra đƣợc những lợi thế cạnh tranh. Trong những công cụ tạo
lợi thế cạnh tranh thì việc tập trung cho phát triển kênh phân phối là một công cụ
hữu hiệu có tính bền vững hơn cả. Bởi trong thời kỳ sức mạnh công nghệ phát triển
nhƣ vũ bão việc bắt chƣớc của đối thủ cạnh tranh về các chiêu thức giảm giá,
quảng cáo trở nên hạn chế. Nhƣ vậy trong hoạt động kinh doanh kênh phân phối sẽ
là cơ sở tạo lợi thế cạnh tranh ƣu điểm hơn cả. Đó cũng là vai trò có tính chất tiên
quyết tới sự thành công của mỗi doanh nghiệp.
Nhận thức rõ vai trò kênh phân phối trong hoạt động tiêu thụ mà trong đó
các trung gian trong kênh phân phối đóng vai trò quan trọng. Các nhà sản xuất sử
dụng các trung gian vì họ nhận thấy các trung gian bán hàng, dịch vụ hiệu quả hơn
nhờ tối thiểu hoá đƣợc số lần tiếp xúc bán cần thiết để thoả mãn thị trƣờng mục
tiêu. Vai trò chính của các trung gian trong kênh là làm cho cung và cầu phù hợp
một cách có trật tự và hiệu quả. Theo nguyên tắc hai lý do chuyên môn hoá, phân
công lao động & hiệu quả tiếp xúc là cơ sở để các doanh nghiệp sử dụng các trung
gian trong việc phân phối tiêu thụ sản phẩm hữu hiệu mặc dù các nhà sản xuất có
thể phân phối trực tiếp.

Hình 1.3: Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc
Nhà SX
Nhà SX
Nhà SX
K.hàng
K.hàng
K.hàng
Nhà SX
Nhà SX
Nhà SX
K.hàng

K.hàng
K.hàng
Trung
gian

14

Các trung gian khác nhau sẽ thực hiện các chức năng marketing khác nhau
và với những mức độ khác nhau. Các chức năng marketing ở đây là hoàn toàn
khách quan cần phải có ngƣời thực hiện dù là nhà sản xuất hay trung gian. Vấn đề
ở đây không phải là có thực hiện hay không mà ai sẽ là ngƣời thực hiện và thực
hiện với mức độ nào. Khi quan hệ trong kênh bị phá vỡ ngƣời sản xuất có thể loại
bỏ một trung gian nhƣng không thể loại bỏ các chức năng mà nó thực hiện.
1.2. Tổ chức kênh phân phối
1.2.1. Khái niệm tổ chức (thiết kế) kênh phân phối.
Tổ chức hay thiết kế kênh phân phối của một doanh nghiệp trên thị trƣờng
là một công việc quan trọng và phức tạp liên quan đến phân chia các công việc
phân phối, nhằm tạo ra một cấu trúc kênh tối ƣu, phù hợp với các điều kiện và tiêu
chí của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nhất thiết phải dùng đến kênh phân phối với
nhiều sự lựa chọn khác nhau về quy mô cũng nhƣ loại hình kênh phân phối để thực
hiện việc đƣa sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng cuối cùng một cách nhanh nhất và
hiệu quả nhất.
Tổ chức kênh có thể đƣợc dùng để mô tả cấu trúc kênh. Một số ngƣời lại sử
dụng nó để thu nhận những thông tin về một kênh mới hoặc để tìm hiểu kênh hiện
tại. Số khác lại đồng nghĩa tổ chức hay xây dựng kênh với lựa chọn kênh. Nhìn
chung, xây dựng hay thiết kế kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan
đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trƣớc đó chƣa tồn tại
hoặc để cải tiến các kênh hiện tại. Tổ chức kênh là tập hợp những quyết định nhằm
xác định cấu trúc các bộ phận cấu thành hệ thống kênh bao gồm các thành viên,
các tổ chức bổ trợ và quan hệ làm việc giữa các bộ phận trong hệ thống.

1.2.2 Các căn cứ thiết kế kênh phân phối hay các biến số ảnh hƣởng đến cấu
trúc kênh
Để có thể thiết kế kênh phân phối, doanh nghiệp phải có sự phân tích toàn
diện về thị trƣờng và môi trƣờng marketing để xác định những yếu tố tác động chủ
yếu đến hoạt động của kênh phân phối. Đây sẽ là những căn cứ để lựa chọn thị
trƣờng mục tiêu, xác định cấu trúc kênh, lựa chọn mức độ liên kết giữa các thành