Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty nước sạch Hà Nội giai đoạn 2009-2013

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
=*=





NGUYỄN ĐÌNH DƯƠNG




XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY NƯỚC SẠCH HÀ NỘI
GIAI ĐOẠN 2009 - 2013

Chuyên ngành: Quản trị Kinh Doanh
Mó số : 60 34 05



LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH




Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS Hoàng Văn Hải

Hà Nội – 2009

1
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4
1.1. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp 4
1.1.1. Bản chất của chiến lược kinh doanh 4
1.1.2. Phân loại chiến lược 5
1.1.3. Lợi ích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh 7
1.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 8
1.2.1 Xác lập sứ mệnh và mục tiêu chiến lược 8
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài 10
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong 26
1.2.4. Ma trận tổng hợp SWOT 31
1.2.5 Chiến lược có thể lựa chọn 34
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh 43
1.3.1. Quy mô doanh nghiệp 43
1.3.2 Văn hoá doanh nghiệp 43
1.3.3 Năng lực của nhà hoạch định 44
CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG Ở CÔNG TY NƢỚC SẠCH
HÀ NỘI 45
2.1.Thực trạng, cơ chế hoạt động và quản lý của Công ty nước sạch
Hà Nội 45
2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty nước sạch Hà Nội 45
2.1.2. Cơ cấu quản lý của Công ty Nước sạch Hà nội 46

2.1.3. Cơ chế hoạt động của Công ty nước sạch Hà nội 51
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nước
sạch Hà Nội 52
2.2 Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty 56
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô: mô hình PESTLED 56
2.2.2 Phân tích môi trường Ngành 62

2
2.2.3. Phân tích môi trường bên trong Công ty 66
2.3. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty nƣớc sạch Hà Nội 76
2.3.1 Liệt kê nhưng cơ hội (O) 76
2.3.2 Liệt kê nhưng những thách thức (T) 77
2.3.3 Liệt kê nhưng những điểm mạnh (S) 77
2.3.4 Liệt kê nhưng những điểm Yếu (W) 78
2.3.5. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty 78
CHƢƠNG 3 ĐỀ XUẤT KHUNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY NƢỚC SẠCH HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2009 - 2013 81
3.1 Sứ mệnh, mục tiêu và giải pháp chiến lược của Công ty nước sạch
Hà Nội 81
3.1.1 Sứ mệnh 81
3.1.2 Mục tiêu chiến lược của Công ty 81
3.1.3 Giải pháp chiến lược kinh doanh 81
3.2 Một số biện pháp định hƣớng để thực hiện chiến lƣợc lựa chọn 81
3.2.1. Đầu tư củng cố và phát triển mạng lưới cấp nước 81
3.2.2 Sử dụng hiệu quả các nguồn vốn 83
3.2.3 Xây dựng mô hình quản lý hiệu quả 83
3.2.4. Tăng cường quan hệ khách hàng 85
3.2.5. Đổi mới công nghệ 87
3.2.6. Chủ động phát triển nguồn nhân lực 88
3.2.8. Chủ động tạo nguồn vốn 90

3.2.9. Giảm tỷ lệ thất thu, thất thoát 91
KẾT LUẬN 96
TÀI LIỆU THAM KHẢO 97





1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Để tồn tại và phát triển và phát triển bền vững trong một môi trường đầy biến
động, mỗi một doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược đúng đắn.
Thực tế đã chứng minh nếu không xác định được một chiến lược đúng đắn, doanh
nghiệp sẽ rất có thể lao vào những cạm bẫy, dẫn đến sa sút, thậm chí phá sản.
Doanh nghiệp có thể đặt mục tiêu và quyết định đầu tư vào một lĩnh vực mới với hy
vọng phát triển, nhưng không đánh giá được hết đối thủ cạnh tranh, tiềm lực của
mình mà có thể bị thua lỗ. Nguyên nhân thua lỗ có thể do doanh nghiệp không có
một bộ máy tổ chức hợp lý, quản lý nhân sự chưa hiệu quả, chi phí quản lý quá cao
hoặc cũng có thể sản phẩm của doanh nghiệp không được đổi mới, thị phần ngày
càng giảm.
Hơn thế nữa hoạt động kinh doanh ngày càng được đặt vào những điều kiện
mới và luôn biến động. Đó là sự biến động của thị trường và tiến bộ khoa học- công
nghệ. Hoạt động của mỗi doanh nghiệp gắn liền với toàn cục của nền kinh tế với sự
hội nhập khu vực và quốc tế và sự tìm kiếm, phát huy những lợi thế so sánh trong
môi trường cạnh tranh khốc liệt. Để nắm bắt và xử lý đúng những vấn đề trên, các
nhà quản lý phải bắt đầu từ định hướng chiến lược kinh doanh. Trước đây chiến
lược chủ yếu được các nhà lãnh đạo cấp cao xây dựng, nó được xem như công việc
quản lý Nhà nước mà không được các doanh nghiệp coi trọng, họ chỉ thừa hưởng
những gì quyết định từ trước. Ngày nay, để kinh doanh thành đạt, các doanh nghiệp

phải tự quyết định mục tiêu kinh doanh, hoạch định chiến lược và thực thi chiến
lược được tiến hành thông qua thị trường. Công việc này đảm bảo sự gắn bó giữa
các hoạt động của bộ phận chức năng trong một tổng thể thống nhất, đồng thời đảm
bảo tính hiệu quả của quản lý doanh nghiệp.
Công ty nước sạch Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước với quá trình phát
triển đã hơn 100 năm và đang trong quá trình chuyển sang hoạt động theo mô hình
công ty mẹ – công ty con. Trước những yêu cầu đổi mới hoạt động, từ cơ chế vận
hành bao cấp sang tự hạch toán kinh doanh theo cơ chế thị trường có sự kiểm soát

2
của Nhà nước, vị thế độc quyền của các Công ty nước sạch bị đe doạ, môi trường
kinh doanh càng ngày càng khó khăn, nguy cơ phải cạnh tranh với đối thủ trên
thương trường đã hiện hữu. Là một cán bộ đang công tác ở Công ty nước sạch, tôi ý
thức được rằng đã đến lúc Công ty nước sạch Hà Nội phải thay đổi cơ chế hoạt
động cho phù hợp với điều kiện mới, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế thế giới,
đáp ứng đầy đủ hơn nữa nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng và thị trường.
Vì vậy tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty nước sạch
Hà nội giai đoạn 2009-2013” làm đề tài luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh.
2. Tình hình nghiên cứu
Ở ngoài nước, đề tài xây dựng chiến lược đã được nghiên cứu từ những năm
50 của thế kỷ XX, đặc biệt ở Hoa Kỳ là quốc gia có nhiều công trình và tác giả
nghiên cứu về chiến lược kinh doanh, ví dụ như M. Porter với tác phẩm Chiến lược
cạnh tranh, Nhóm tư vấn Boston với ma trận BCG.
Với Việt Nam, vấn đề nghiên cứu chiến lược trên bình diện quốc gia chỉ
chính thức bắt đầu từ sau thời kỳ đổi mới (1986) mà sự kiện quan trọng nhất được
đánh dấu, đó là Đại hội Đảng Cộng sản Việt Nam đã thông qua Chiến lược phát
triển kinh tế xã hội Việt Nam thời kỳ 1991-2000, từ đó khái niệm chiến lược mới
bắt đầu được đề cập rộng rãi, tuy nhiên trên bình diện doanh nghiệp, nghiên cứu
chiến lược vẫn còn là những vấn đề mới. Xung quanh chủ đề xây dựng chiến lược
kinh doanh cũng đã có một số công trình nghiên cứu của các tác giả như: Nguyễn

Văn Nghiến (1999), Hoàng Văn Hải (2001).
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Tập hợp và làm rõ cơ sở lý luận có liên quan đến việc hoạch định chiến
lược cho các công ty kinh doanh.
- Vận dụng cơ sở lý luận vào trường hợp Công ty nước sạch Hà Nội để phân
tích, từ đó tìm ra các cơ hội cũng như thách thức, điểm yếu cũng như điểm mạnh
của Công ty.
- Phác thảo khung khổ chiến lược kinh doanh của Công ty nước sạch Hà Nội
giai đoạn 2009 - 2013.

3
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn giới hạn phạm vi nghiên cứu ở Công ty
nước sạch Hà Nội, giai đoạn 2009-2013.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử.
- Phương pháp thống kê, mô phỏng.
- Phương pháp phân tích tổng hợp .
6. Bố cục của luận văn
- Phần mở đầu
- Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chương 2: Phân tích tình huống ở Công ty nước sạch Hà Nội.
- Chương 3: Đề xuất khung chiến lược kinh doanh của Công ty nước sạch Hà
Nội giai đoạn 2009-2013
- Kết luận
- Tài liệu tham khảo
- Phụ lục

4
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1. Bản chất của chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn gốc từ tiếng Hy lạp với hai từ “Stratos” có
ý nghĩa là quân đội, bầy đoàn và từ “Agoss” có ý nghĩa là lãnh đạo, điều khiển.
Chiến lược được sử dụng trước tiên trong quân sự để chỉ những kế hoạch
lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm, cái
gì đối phương có thể không làm. Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa
học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến
hành những chiến dịch có qui mô lớn.
Bắt đầu từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực
kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Tuy nhiên, quan niệm về
chiến lược kinh doanh cũng dần theo thời gian người ta tiếp cận nó theo nhiều cách
khác nhau.
Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được thể hiện qua các quan

niệm sau:
- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch
liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức.
- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để
các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ
bên ngoài.
- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của
một tổ chức phản ảnh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong
tương lai.
- Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên
quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng trong
tương lai của nó.

5
Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp một
cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một
đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản
ảnh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và
các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó.
Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được
mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng
và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “Dự kiến
tương lai trong hiện tại” dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập
ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm
soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần
đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính
và con người thích ứng.
Chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng:
Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh nghiệp sẽ
đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để biết được tiến độ của doanh nghiệp?

1.1.2. Phân loại chiến lược
1.1.2.1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia
chiến lược kinh doanh thành 02 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.
* Chiến lược tổng quát:
Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục
tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài. Chiến lược tổng quát tập
trung vào các mục tiêu sau:
- Tăng khả năng sinh lợi: tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục tiêu
tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát
của mọi doanh nghiệp.
- Tạo thế lực trên thị trường: thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường
được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá
hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên
thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước; mức

6
độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm của
doanh nghiệp đối với khách hàng.
- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với may rủi,
chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi
nhuận càng lớn nhưng rủi ro cũng càng cao. Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi
nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách
ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở
mức thấp nhất.
* Chiến lược bộ phận
Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến lược, đối với doanh nghiệp
công nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn
nhân lực Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các chiến lược giá,
chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến lược giao tiếp khuếch trương.

- Chiến lược giá: là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn phải theo đuổi vì
bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất.
- Chiến lược sản phẩm: doanh nghiệp thường phải chú ý đến những điểm
nhấn mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tính năng kỹ thuật
đa dạng, những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm












Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận
Chiến lược tổng
quát
Tạo thế lực trên thị
trường
Tối đa hoá lợi
nhuận
Bảo đảm an toàn
trong kinh doanh
Chiến lược bộ phận

7
1.1.2.2. Phân loại theo hướng tiếp cận

* Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt:
Tư tưởng chỉ đạo của những việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn
trải các nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với
phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
* Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:
Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản
phẩm hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh. Từ
việc tìm ra thế tương đối của mình, doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến
lược kinh doanh.
* Chiến lược sáng tạo tấn công:
Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn
đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những
nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi
và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề
mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh
doanh đặt ra.
* Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng:
Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm
khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt.
Từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại
hiệu quả kinh doanh cao nhất.
1.1.3. Lợi ích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy trong nền kinh tế thị trường, việc thiết
lập và thực thi chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích sau đây cho doanh nghiệp:
- Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để quản trị
gia xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục
tiêu cụ thể nhất định.
- Giúp quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh nền
kinh tế hội nhập. Đồng thời giúp phân tích đánh giá, dự báo các điều kiện môi

8
trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ đưa doanh nghiệp vượt qua
cạnh tranh, giành thắng lợi.
- Giúp quản trị gia đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi trường
kinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên.
- Giúp doanh nghiệp tạo ra những kế hoạch kinh doanh tốt hơn thông qua
việc sử dụng các phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và
tăng sự gắn bó của nhân viên và quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh thu, tăng năng suất lao động và
tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh được rủi ro về tài chính tăng khả năng
phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà công ty sẽ gặp phải trong kinh doanh.
Tuy nhiên việc xây dựng chiến lược kinh doanh cũng có một số hạn chế sau:
- Doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian và chi phí cho việc xây dựng chiến lược.
- Phải có năng lực để điều chỉnh chiến lược khi môi trường kinh doanh có
biến động mạnh, nếu cứng nhắc sẽ gặp rủi ro.
- Giới hạn của sai sót trong việc dự báo thị trường dài hạn đôi khi có thể rất
lớn. Nếu không khắc phục được sự sai sót đó sẽ gây rủi ro cao.
1.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1 Xác lập sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
1.2.1.1. Sứ mệnh (mission)
Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng
cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức
đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”
Phát biểu sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh
nghiệp. Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về
mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp,
vị trí của doanh nghiệp đó trên thương trường và những điều mà doanh nghiệp cam
kết sẽ tuân thủ. Phát biểu sứ mệnh cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa
nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài.

Có thể dẫn chứng ra đây một vài kiểu tuyên ngôn sứ mệnh:

9
- Sứ mệnh của Ford: “Ford là một công ty dẫn đầu quốc tế trong ngành ôtô và
các dịch vụ sản phẩm liên quan đến ngành ôtô cũng như trong các ngành non trẻ
như hàng không, viễn thông và dịch vụ tài chính. Sứ mệnh của chúng ta là không
ngừng cải tiến sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, giúp
chúng ta phát triển trong kinh doanh và đem lại lợi nhuận hợp lý cho cổ đông,
những người sở hữu công ty chúng ta”.
- Sứ mệnh của Toyota Bắc Mỹ: “Sứ mệnh của Toyota Bắc Mỹ là: (i) với tư cách
là một công ty Mỹ, đóng góp vào sự phát triển kinh tế của cộng đồng và của
nước Mỹ; (ii) Với tư cách là một công ty độc lập, đóng góp cho sự ổn định và
thịnh vượng của các thành viên trong nhóm; (iii) với tư cách là một công ty
thuộc tập đoàn Toyota, đóng góp vào sự phát triển chung của Toyota bằng cách
gia tăng giá trị cho khách hàng”.
1.2.1.2. Mục tiêu chiến lược
Việc thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là vô cùng quan
trọng. Tuy nhiên, các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cần phải có các đặc
tính sau:
- Thứ nhất: mục tiêu cần phải chính xác và có thể đo lường.
- Thứ hai: mục tiêu cần phải hướng đến các vấn đề quan trọng.
- Thứ ba: mục tiêu phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện được.
- Thứ tư: mục tiêu nên xác định với một khoảng thời gian có thể đạt được.
- Cuối cùng: điểm cần nhấn mạnh ở đây là các mục tiêu cung cấp các công
cụ để đánh giá sự thực thi của các nhà quản trị.
Từ bản tuyên ngôn sứ mệnh đã xác định, các nhà hoạch định chiến lược sẽ
đưa ra các mục tiêu chiến lược, đây là những mục tiêu có tính lâu dài, cơ bản mà
nếu thực hiện được các mục tiêu đó tổ chức sẽ có sự biến đổi về chất. Mục tiêu
chiến lược cần có một sự cuốn hút đầy xúc cảm, khuyến khích tổ chức dốc toàn
tâm toàn lực của mình để đạt được sứ mệnh.

Cần nhận thức một cách sâu sắc rằng những mục tiêu chiến lược là rất
quan trọng, ngoài việc phải tuân thủ những yêu cầu: khả thi, thống nhất, hợp lý,
đo lường được, khi xây dựng các mục tiêu chiến lược của tổ chức còn phải bổ

10
sung những yêu cầu như: thách thức, lâu dài, năng động. Thông thường có 2
cách xây dựng mục tiêu:
Cách thứ nhất là xuất phát từ các ràng buộc về môi trường bên ngoài, các
nguồn lực của tổ chức, các mối quan hệ quyền lực và chính sách đối nội của tổ
chức, phẩm chất của các thành viên lãnh đạo cấp cao. Ưu điểm của nó là mục
tiêu hiện thực và dễ chấp nhận hơn. Tuy nhiên, nó bộc lộ nhược điểm là không
tạo ra những mục tiêu thực sự cho phép thay đổi về chất.
Cách tiếp cận thứ hai cho rằng mục tiêu được đưa ra xuất phát từ một quá
trình hợp lý và lôgic. Theo những đại diện của cách tiếp cận thứ hai thì bản thân
tổ chức có một tổng thể mục tiêu được xác định rõ ràng để thúc đẩy tổ chức phát
triển theo hướng mong muốn. Người ta cho rằng các mục tiêu này là cần thiết, vì
vậy nó được hoạch định. Ưu điểm chủ yếu của nó là cho phép kiểm soát được tổ chức
một cách liên tục, nhược điểm là không cho thấy khía cạnh hình thành mục tiêu.
Trong thực tế, cả hai cách tiếp cận trên được sử dụng dung hoà, do đó các
mục tiêu được giữ ở mức chung nhất có thể và tôn trọng các điều kiện ràng buộc
tối thiểu cho phép tránh được sự phát triển của các xung đột.
Để có thể làm rõ thêm mục tiêu chiến lược, các nhà hoạch định chiến lược
còn sử dụng kỹ thuật bổ trợ bằng các mục tiêu thứ yếu. Các mục tiêu thứ yếu của
tổ chức có thể là:
 Năng suất,
 Cải tiến công nghệ,
 Nguồn lực tài chính,
 Hiệu lực quản trị và tiềm năng phát triển,
 Thành tích và thái độ làm việc của nhân viên,
 Trách nhiệm xã hội.

1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Mục tiêu của việc phân tích môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm
lược những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt và những nguy
cơ cũng từ môi trường mang đến, có thể gây thách thức mà doanh nghiệp cần
phải ứng phó.

11
Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ
mô và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành dưới đây.
1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô- Mô hình PESTLED
Trên thực tế, các ngành và doanh nghiệp ở trong môi trường vĩ mô rộng lớn,
bao gồm bảy phân đoạn: Chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, pháp luật, môi trường
kinh doanh toàn cầu và nhân khẩu học. Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có
thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó có thể làm
ảnh hưởng tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay
đổi tính hấp dẫn của một ngành.

Sơ đồ 1.2 : Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

a. Môi trường chính trị- pháp luật (P)
Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ
hội và đe doạ từ môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà doanh
nghiệp có thể ảnh hưởng đến Chính phủ, và cách thức Chính phủ ảnh hưởng đến họ.
Yếu tố này thay đổi liên tục cũng sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh.


Công
ty
Văn hoá
Xã hội
Dân số
Lao động
Kinh
tế
Chính trị
Luật
pháp
Công
nghệ
MT
Quốc tế
Đối thủ
tiềm năng
Nhà
cung
cấp

Khách
hàng
Đối thủ
Cạnh tranh
Sản phẩm
Thay thế

12
b. Môi trường kinh tế (E)
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng
của nền kinh tế, luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. Vì
thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi,
khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó.
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và các định hướng của nền kinh tế trong đó
doanh nghiệp hiểu một cách tương đối. Bởi vì, là một trong những kết quả của nền
kinh tế toàn cầu, các quốc gia đang có liên kết với nhau, nên doanh nghiệp ít nhiều
cũng phải rà soát, theo dõi, dự đoán và đánh giá sức khoẻ của nền kinh tế bên ngoài
đất nước của họ. Thực vậy, các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng khá sâu sắc bởi nền
kinh tế của Hoa kỳ, Trung Quốc, Nhật bản, khối liên minh Châu Âu và một số nền
kinh tế khác. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay
đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng của môi trường
kinh tế vĩ mô bao gồm:
Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chỉ tiêu của khách hàng, từ đó
có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành.
Điều này có thể giúp cho các doanh nghiệp cơ hội để mở rộng hoạt động và thu được
lợi nhuận cao hơn. Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chi tiêu của người
tiêu dùng và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh. Nền kinh tế suy giảm thường gây ra
các cuộc chiến tranh về giá cả trong các ngành bão hoà.
Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp. Lãi
suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay để tài trợ cho hoạt động

mua sắm của họ về các hàng hoá này.
Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia khác nhau. Sự
dịch chuyển tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong thị trường toàn cầu. Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp hơn so với giá trị
của các đồng tiền khác, các sản phẩm trong nước sẽ rẻ tương đối so với các sản
phẩm làm ở nước ngoài. Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm sẽ làm giảm mối đe
doạ cạnh tranh từ các đối thủ nước ngoài, trong khi lại tạo cơ hội cho việc tăng
doanh số bán ra bên ngoài.

13
Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định, làm cho nền kinh tế tăng trưởng
chậm, lãi suất cao, các dịch chuyển hối đoái không ổn định. Nếu lạm phát tăng, việc
đầu tư trở nên mạo hiểm. Đặc tính của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự
kiến về tương lai. Tình trạng đầu tư cầm cự của các doanh nghiệp trong trường hợp
lạm phát tăng sẽ làm giảm các hoạt động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ
trì trệ. Như vậy, lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh nghiệp.
c. Môi trường văn hoá- xã hội (S)
Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các
yếu tố văn hoá- xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác,
thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu
tố văn hoá- xã hội thường rất rộng: “ nó xác định cách thức người ta sống làm việc,
sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ”. Như vậy, những hiểu biết về mặt văn
hoá- xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản
trị chiến lược ở các tổ chức. Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khác
nhau có thể bị tác động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hoá- xã hội và buộc phải thực
hiện những chiến lược thích ứng với từng quốc gia. Các khía cạnh hình thành môi
trường văn hoá- xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: (1)
Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2) Những
phong tục tập quán, truyền thống; (3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; (4)
Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội. Chính những phạm trù này quyết định

thị hiếu, phong cách tiêu dùng ở từng khu vực sẽ khác nhau. Như đã phân tích ở trên,
môi trường văn hoá - xã hội trên thực tế có sự biến động.
Phân đoạn văn hoá xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn
hoá. Bởi vì các giá trị văn hoá và xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, do vậy nó
thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị- luật pháp, kinh tế
và nhân khẩu. Giống như những thay đổi về công nghệ, các thay đổi xã hội cũng tạo
ra các cơ hội và đe doạ.
Trong thời gian trung và dài hạn, loại nhân tố thay đổi nhanh chóng theo
hướng du nhập những lối sống luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. DN cũng phải
tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi tháp tuổi, nơi làm việc và gia đình.

14
d. Môi trường công nghệ (T)
Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh
của các lĩnh vực, ngành cũng như Doanh nghiệp. Thay đổi công nghệ có thể làm
cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra
hàng loạt khả năng về sản phẩm mới. Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả
sáng tạo và huỷ diệt, cả cơ hội và đe doạ.
Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó, việc phân tích và
phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết. Sự
xuất hiện của điện tử, tin học, và công nghệ là một ví dụ điển hình. Thực tế, sự biến
đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả doanh nghiệp vừa và
nhỏ. Các nhà chiến lược cần phải thường xuyên quan tâm đến sự thay đổi cũng như
đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
e. Môi trường tự nhiên - nhân khẩu học (D)
Các nhà chiến lược khôn ngoan thường quan tâm đến môi trường khí hậu và
sinh thái. Những thay đổi về khí hậu không được dự báo trước đôi khi cũng là đe doạ
đối với các doanh nghiệp mà sản xuất dịch vụ của bọn họ có tính mùa vụ.
Phân loại nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu
trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng dân tộc, và phân phối thu nhập. Phần này cần

được phân tích trên nền tảng toàn cầu, bởi vì tác động tiềm ẩn của nó còn vượt qua
cả biên giới quốc gia và cũng bởi vì có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều
kiện toàn cầu. Quan sát sự thay đổi nhân khẩu học về mặt dân số làm nổi bật tầm
quan trọng của phân đoạn này. Dự kiến về dân số cho thấy những thách thức toàn
cầu về vấn đề dân số của thế kỷ 21 và cơ hội cho các nhà kinh doanh.
Đối với những nước đang phát triển cơ cấu dân số trẻ là cơ hội để các doanh
nghiệp dịch chuyển tìm đến nguồn lao động trẻ. Song sự tăng dân số đang nhanh chóng
làm xói mòn khả năng phát triển bền vững ở các quốc gia này.
f. Môi trường kinh doanh toàn cầu (E)
Sự phát triển của xu thế toàn cầu hoá: Toàn cầu hoá là quá trình hình thành
thị trường thế giới thống nhất, hệ thống tài chính- tín dụng toàn cầu, mở rộng giao
lưu kinh tế, khoa học- công nghệ giữa các nước và giải quyết các vấn đề về chính trị

15
xã hội trên phạm vi toàn thế giới. Quá trình toàn cầu hoá các tác dụng tạo điều kiện
cho các nền kinh tế hỗ trợ, bổ sung cho nhau nhằm mục tiêu thúc đẩy trao đổi hàng
hoá dịch vụ, vốn và lao động.
Phân đoạn toàn cầu bao gồm thị trường toàn cầu có liên quan đến các thị
trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quan trọng, các đặc tính thể chế
và văn hoá cơ bản trên thị trường toàn cầu. Ngày nay nhiều nhà chiến lược đã gọi
điều đó dưới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung”. Mục đích phân tích và phán đoán
là phải chỉ ra được các cơ hội và đe doạ, nhưng bản chất các cơ hội và đe doạ ở
phương diện quốc tế đối với doanh nghiệp có ít nhiều khác biệt nếu chỉ lấy môi
trường bên ngoài trong phạm vi một nước.
Bảng 1.1: Mô hình phân tích môi trường bên ngoài
Chính trị- Pháp
luật (Political)
Luật chống độc quyền
Luật thuế
Các triết lý điều chỉnh

Luật Lao động
Chính sách và triết lý giáo
dục
Kinh tế
(Economic)
Tỷ lệ lạm phát
Lãi suất
Cán cân thương mại/ ngân sách
Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân
Mức tiết kiệm của doanh
nghiệp. GDP
Văn hoá- xã hội
(Social)
Lực lượng lao động nữ
Đa dạng hoá lao động
Thái độ về chất lượng làm
việc
Quan tâm môi trường
Dịch chuyển công việc và
yêu thích nghề nghiệp
Thay đổi về quan niệm với
sản phẩm
Công nghệ
(Technology)
Cải tiến sản phẩm
áp dụng kiến thức
Tập trung của tư nhân và hỗ
trợ Chính phủ về R&D
MT tự nhiên-
Nhân khẩu học

(D)
Khí hậu, sinh thái
Dân số
Cấu trúc tuổi
Phân bố địa lý
Cộng đồng dân tộc
Phân bố thu nhập
Môi trƣờng kinh
doanh (E)
Các sự kiện chính trị quan
trọng
Thị trường toàn cầu cơ bản
Các quốc gia công nghiệp
mới
Sự khác biệt các đặc điểm
văn hoá thể chế

16
Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các
thay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài. Với sự
tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp
nhận ra các cơ hội và đe doạ.
1.2.2.2. Phân tích môi trường ngành
Điều cốt yếu khi xây dựng chiến lược cạnh tranh là phải xem xét doanh
nghiệp trong mối quan hệ tương quan với môi trường hoạt động của doanh nghiệp
đó. Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực
cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe doạ đối với doanh
nghiệp của mình. Để thấy rõ áp lực cạnh tranh của ngành, chúng ta cần áp dụng mô
hình của M. Porter về 5 lực lượng cạnh tranh.
Michael E. Porter, giáo sư trường kinh doanh Havard, đã đề ra một khuôn

khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải
đương đầu trong một ngành( Michael E. Porter, Competitive Strategy, NewYork:
Freepress, 1980).










Sơ đồ 1.3: Mô hình của M.Porter về năm lực lượng cạnh tranh


Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của
các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Theo

Nguy cơ từ các đối thủ tiềm năng
Áp lực cạnh
tranh với các đối
thủ hiện tại
Quyền năng của
khách hàng
Quyền năng của
nhà cung cấp
Đe doạ của sản phẩm thay thế

17

mô hình của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe doạ,
bởi vì nó sẽ làm giảm lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lượng cạnh tranh có thể
thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi.
Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và
nguy cơ mà sự thay đổi của 5 lực lượng cạnh tranh sẽ đem lại, qua đó xây dựng các
chiến lược thích ứng. Hơn nữa, đó là khả năng để một doanh nghiệp, thông qua sự
lựa chọn chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh
thành lợi thế cho mình.
a. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại
Cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại cũng giống như là ganh đua vị trí, sử
dụng những chiến thuật như cạnh tranh về giá, chiến tranh quảng cáo, giới thiệu sản
phẩm và tăng cường dịch vụ khách hàng. Một số hình thức cạnh tranh, đáng chú ý
là cạnh tranh về giá, không có tính ổn định và nhiều khả năng khiến cho toàn bộ
ngành thiệt hại về lợi nhuận. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp
càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi các đối
thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể, và mọi cạnh tranh
về giá đều dẫn đến những tổn thương. Vì thế, cường độ cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong ngành tạo ra đe doạ mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm
các nội dung chủ yếu như: cấu trúc cạnh tranh, thực trạng nhu cầu ngành và các rào
cản rời khỏi ngành.
Cấu trúc cạnh tranh
Cấu trúc cạnh tranh ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm
của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có ứng dụng
khác nhau cho cạnh tranh. Các cấu trúc ngành thay đổi từ ngành phân tán đến ngành
tập trung.
Ngành phân tán bao gồm một số lớn các doanh nghiệp quy mô nhỏ hoặc
trung bình, không có doanh nghiệp nào trong đó giữ vị trí thống trị. Ngành phân tán
thường có rào cản nhập cuộc thấp và sản phẩm thuộc loại hàng sơ cấp ít có sự khác
biệt. Các rào cản nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho những người nhập ngành, bất

18
cứ khi nào nhu cầu cao và lợi nhuận cao. Thông thường, dòng người gia nhập ngành
phân tán vào thời kỳ đang bùng nổ nhu cầu, tạo ra một tiềm ẩn về sự dư thừa năng
lực. Do vậy, cấu trúc ngành phân tán đem lại còn đe doạ hơn là cơ hội đối với
doanh nghiệp.
Ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các doanh nghiệp lớn (độc
quyền nhóm) hoặc trong trường hợp cực đoan chỉ có một doanh nghiệp (độc
quyền). Bản chất và mức độ đua trong ngành tập trung khó có thể dự kiến trước. Rõ
ràng, trong ngành tập trung, sự ganh đua giữa các doanh nghiệp và khả năng xảy ra
chiến tranh giá tạo ra đe doạ chủ yếu. Khi các cuộc chiến giá là mối đe doạ, các
doanh nghiệp có khuynh hướng chuyển sang cạnh tranh trên các nhân tố khác như:
quảng cáo, khuyến mãi, định vị nhãn hiệu, thiết kế chức năng và chất lượng sản
phẩm. Loại cạnh tranh này là những cố gắng tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm
của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, chiến lược này phụ thuộc
vào khả năng gây ra khác biệt sản phẩm trong ngành.
Rào cản rời khỏi ngành
Rào cản rời khỏi ngành là mối đe doạ nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm
mạnh. Rào cản rời khỏi ngành là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ
doanh nghiệp trụ lại. Nếu các rào cản rời ngành cao, doanh nghiệp có thể bị kìm giữ
trong một ngành không sinh lợi. Các rào cản phổ biến bao gồm:
- Những tài sản chuyên môn hoá: Những tài sản đặc biệt chuyên môn hoá
cho một ngành hoặc một địa điểm nhất định có giá trị thanh khoản thấp hoặc có chi
phí chuyển nhượng, chuyển đổi cao
- Những chi phí cố định khi rút khỏi ngành: Những chi phí này bao gồm thoả
ước lao động, chi phí tái định cư, chi phí bảo quản linh kiện
- Những quan hệ chiến lược: quan hệ chiến lược giữa các đơn vị kinh doanh
và các đơn vị khác trong công ty về mặt hình ảnh, năng lực marketing, tiếp cận thị
trường tài chính, các thiết bị dùng chung
- Giá trị của nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc với cộng

đồng địa phương, cũng có thể khiến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc
của họ.

19
- Những hạn chế xã hội và hạn chế của Chính phủ: đó là việc Chính phủ từ
chối hoặc không khuyến khích doanh nghiệp rút khỏi một ngành do lo ngại về vấn
đề thất nghiệp và ảnh hưởng kinh tế vùng
b. Nguy cơ từ các đối thủ tiềm tàng
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh
cùng một ngành, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập
ngành. Đây là đe doạ đối với các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại trong
ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn không cho phép họ gia nhập ngành, vì càng
nhiều doanh nghiệp có trong ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản thâm nhập ngành. Nội dung của nó
thường xuyên bao gồm:
Những lợi thế chi phí tuyệt đối: các doanh nghiệp hiện tại có thể có những lợi
thế tuyệt đối về chi phí so với những người nhập cuộc. Các lợi thế về chi phí tuyệt
đối như vậy sinh ra từ sáng chế, làm chủ một công nghệ đặc thù có nguồn nhân lực,
làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm để có được các chi phí
thấp hơn. Nếu các doanh nghiệp hiện tại có nguồn lợi thế chi phí tuyệt đối, đe doạ
từ những người nhập cuộc sẽ giảm xuống.
Sự trung thành nhãn hiệu: Sự trung thành nhãn hiệu chỉ sự ưa thích mà
người mua dành cho sản phẩm của các doanh nghiệp hiện tại. Mỗi doanh nghiệp có
thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu bằng việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên
tuổi của DN, bảo vệ bản quyền sản phẩm, cải tiến sản phẩm thông qua các chương
trình R&D, nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi. Sự trung
thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị
phần của các doanh nghiệp hiện tại. Do đó, nó giảm đi mối đe doạ nhập của những
đối thủ tiềm tàng.

Tính kinh tế của quy mô: Tình hình kinh tế của quy mô còn gọi là kinh tế bậc
thang. Các chi phí về sản xuất, phân phối, bán hàng, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu
sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán. Hay nói cách khác, số lượng sản xuất và bán
tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm đi. Khi các lợi thế về chi phí

20
trong ngành là đáng kể thì những người nhập cuộc bị buộc phải nhập cuộc với quy
mô nhỏ và bỏ mất lợi thế về chi phí hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc
với quy mô lớn và chịu chi phí vốn lớn. Rủi ro hơn nữa có thể đến vơi người nhập
cuộc quy mô lớn: đó là khi nguồn cung sản phẩm tăng lên sẽ làm giảm giá gây ra sự
trả đũa mãnh liệt của các doanh nghiệp hiện tại. Như vậy, khi các doanh nghiệp
hiện tại có được tính kinh tế về quy mô thì đe doạ nhập cuộc giảm đi.
Chi phí chuyển đổi: là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn
chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác. Các chi phí chuyển đổi
có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên,
thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt mối quan hệ. Nếu chi phí chuyển
đổi cao, khách hàng sẽ bị kìm giữ vào những sản phẩm của DN hiện tại, ngay cả khi
sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn.
Các quy định của Chính phủ: Về lịch sử, quy định của Chính phủ đã tạo ra
rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều ngành. Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu
đặc biệt lớn, Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập vào một ngành, ví dụ như
những quy định về kinh doanh dược phẩm và ngân hàng. Chính phủ cũng thường
hạn chế nhập cuộc đối với các ngành công ích, bởi yêu cầu cung cấp dịch vụ có chất
lượng đến mọi người và nhu cầu cần thiết để làm điều đó.
Sự trả đũa: Các doanh nghiệp khi thâm nhập một ngành, cần phải lường
trước các hành động phản ứng của doanh nghiệp trong ngành. Dự đoán về tốc độ và
sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại có thể làm nhụt chí của các đối thủ
muốn thâm nhập ngành. Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện tại trong
ngành có các tài sản cố định với ít khả năng chuyển đổi, có nguồn lực đáng kể, hay
khi ngành tăng trưởng chậm.

Rào cản nhập cuộc và sự cạnh tranh: Nếu các doanh nghiệp hiện hành đã tạo
dựng được lòng trung thành với sản phẩm của họ, có lợi thế chi phí tuyệt đối so với
các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, có tính kinh tế về quy mô và là những người được
hưởng lợi từ chi phí chuyển đổi cao, hoặc có được sự bảo vệ về thể chế; thì nguy cơ
nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng sẽ giảm xuống đáng kể. Khi nguy cơ
này thấp, các doanh nghiệp hiện hành có thể đòi hỏi giá cao hơn và nhận được lợi

21
nhuận lớn hơn so với khi có đối thủ. Rõ ràng, các DN cần quan tâm theo đuổi các
chiến lược thích hợp để gia tăng rào cản nhập cuộc.
c. Quyền năng của khách hàng
Người mua của một doanh nghiệp có thể là người sử dụng cuối cùng (end-
user), có thể là các doanh nghiệp phân phối sản phẩm của nó đến người tiêu dùng,
hoặc những người bán buôn bán lẻ. Những người mua có thể được xem như một đe
doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất
lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu, doanh nghiệp sẽ có cơ
hội để tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Người mua có thể ra yêu cầu với
doanh nghiệp hay không tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối của họ với doanh nghiệp.
Theo Porter, người mua có sức mạnh trong các trường hợp sau:
1. Khi người mua thực hiện mua số lượng lớn với doanh số của người bán.
Trong trường hợp đó người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế
để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý.
2. Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí hay trong tổng
thu mua của khách hàng. Khi đó khách hàng thường bỏ nhiều nguồn lực cần thiết
để mua hàng với mức giá có lợi và mua một cách có lựa chọn.
3. Sản phẩm khách hàng mua của ngành là sản phẩm chuẩn hoá hoặc không
có đặc trưng khác biệt. Khi đó khách hàng chắc chắn có thể tìm sản phẩm từ nhà
cung cấp khác thay thế.
4. Khách hàng chỉ phải bỏ rất ít chi phí chuyển đổi. Chi phí chuyển đổi gắn
khách hàng với những nhà cung cấp nhất định. Ngược lại sức mạnh khách hàng

được tăng cường nếu nhà cung cấp cũng phải chịu chi phí chuyển đổi.
5. Khách hàng có lợi nhuận thấp. Lợi nhận thấp tạo ra sức ép phải giảm chi
phí mua hàng.
6. Khách hàng đe doạ tích hợp ngược. Nếu khách hàng hoặc tích hợp một phần
hoặc đe doạ tích hợp ngược, họ sẽ có thế mạnh đòi hỏi nhượng bộ từ nhà cung cấp.
7. Sản phẩm của ngành quan trọng đối với chất lượng sản phẩm và dịch vụ
của khách hàng. Khi chất lượng sản phẩm của khách hàng phụ thuộc vào sản phẩm
của ngành, khách hàng nói chung ít nhạy cảm về giá.

22
8. Khách hàng có đầy đủ thông tin. Khi khách hàng có đầy đủ thông tin về
nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trường và thậm chí chi phí nhà cung cấp họ có sức
mạnh mặc cả lớn hơn khi thông tin nghèo nàn.
d. Quyền năng của các nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng
tăng giá bán đầu vào hoặc làm giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ
cung cấp, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Ngược lại nếu nhà
cung cấp yếu, điều này lại cho doanh nghiệp một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu
chất lượng cao. Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu chất
lượng cao. Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với doanh
nghiệp tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và doanh nghiệp.
Theo M. Porter các nhà cung cấp có sức mạnh mặc cả khi:
1. Ngành cung cấp do một vài công ty thống trị và có tính tập trung cao hơn
ngành khách hàng. Các nhà cung cấp bán hàng cho các các khách hàng phân tán
thường sẽ có ảnh hưởng đáng kể đến giá, chất lượng và các điều khoản khác.
2. Không bị buộc phải cạnh tranh với những sản phẩm thay thế khác. Sức
mạnh của ngay cả những nhà cung cấp lớn cũng có thể bị kiềm chế nếu sản phẩm
của mình cũng phải cạnh tranh với sản phẩm thay thế.
3. Ngành mua hàng không phải là một khách hàng quan trọng của một nhóm
nhà cung cấp. Khi nhà cung cấp bán hàng cho nhiều ngành và một ngành cụ thể

không chiếm tỷ trọng lớn trong doanh số, nhà cung cấp có sức mạnh mặc cả và
ngược lại.
4. Sản phẩm của các nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng đối với ngành
khách hàng. Điều này làm tăng quyền lực của nhà cung cấp.
5. Các sản phẩm của nhóm nhà cung cấp có đặc trưng khác biệt hoặc gây ra
chi phí chuyển đổi. Đặc trưng hoá khác biệt và chi phí chuyển đổi làm cho các
khách hàng mất đi sự lựa chọn buộc nhà cung cấp phải cạnh tranh lẫn nhau. Nếu các
nhà cung cấp phải đối mặt với chi phí chuyển đổi, tác động xảy ra ngược lại.
6. Nhóm nhà cung cấp đe doạ tích hợp ngành khách hàng. Điều này cho phép
nhà cung cấp cải thiện các điều kiện bán hàng.