Một số giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công Ty Công Nghệ Thông Tin Điện Lực Miền Trung (CPCIT)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o



NGUYỄN THỊ VIỆT HÀ




MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NĂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TẠI
CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG





LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH





Hà Nội – 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o



NGUYỄN THỊ VIỆT HÀ




MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NĂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TẠI
CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH


NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH VIỆT HÒA



Hà Nội – 2014


MỤC LỤC Trang

Danh mục các bảng i
Danh mục các biểu ii
Danh mục các hình vẽ iii
Mở đầu 1
Chƣơng 1: Giới thiệu và những vấn đề nghiên cứu 2
1.1. Lý do chọn đề tài. 2
1.2. Mô hình nghiên cứu. 4
1.3. Câu hỏi nghiên cứu. 5
1.4. Mục đích và ý nghĩa của đề tài. 6
1.4.1 .Mục đích. 6
1.4.2 Ý nghĩa của đề tài. 6
1.5. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu. 7
1.5.1 Phạm vi nghiên cứu. 7
1.5.2 Phương pháp nghiên cứu. 7
Chƣơng 2: cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo. 9
2.1. Lãnh đạo 9
2.2. Năng lực lãnh đạo. 10
2.3. Tầm quan trọng của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo. 12
2.4. Năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của
người lãnh đạo. 14
2.4.1. Năng lực động viên, khuyến khích. 15
2.4.2. Năng lực gây ảnh hưởng. 19
Chƣơng 3: báo cáo nghiên cứu về Thực trạng Công Ty Công Nghệ
Thông Tin Điện Lực Miền Trung (CPCIT) 25
3.1. Công Ty Công Nghệ Thông Tin Điện Lực Miền Trung. 25
313.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của CPCIT. 25

3.1.2. Thực trạng nhân sự lãnh đạo tại CPCIT. 28
3.2. Thực trạng năng lực động viên, khuyến khích và năng lực gây ảnh
hưởng của đội ngũ cán bộ quản lý CPCIT. 36

3.2.1. Thực trạng năng lực động viên, khuyến khích của đội ngũ cán bộ
quản lý CPCIT 36
3.2.2. Thực trạng năng lực gây ảnh hưởng của đội ngũ cán bộ quản lý
CPCIT 46
3.3. Nguyên nhân của điểm yếu, tồn tại. 59
3.3.1. Những nguyên nhân khách quan. 59
3.3.2. Những nguyên nhân chủ quan. 60
Chƣơng 4: Kết luận và những ý kiến đề xuất. 62
4.1. Phương hướng, chiến lược phát triển của CPCIT và những cơ hội,
thách thức đối với công tác phát triển đội ngũ cán bộ quản lý. 62
4.1.1. Phương hướng, chiến lược phát triển của CPCIT. 62
4.1.2. Những cơ hội, thách thức đối với công tác phát triển nguồn nhân
lực, nhất là đội ngũ cán bộ quản lý. 62
4.2. Quan điểm phát triển. 63
4.3. Hệ thống các giải pháp. 63
4.3.1. Công tác đào tạo, bồi dưỡng và luân chuyển cán bộ quản lý. 63
4.3.2. Công tác quy hoạch, nâng cao chất lượng bổ nhiệm và đào tạo lại.
64
4.3.3. Xây dựng văn hoá thi đua hiệu quả. 64
4.3.4. Tìm hiểu tâm lý và khích lệ nhân viên. 65
4.3.5. Phân công bố trí hợp lý nguồn nhân lực. 67
4.3.6. Hoàn thiện môi trường làm việc. 67
4.3.7. Xây dựng văn hoá CPCIT và bền vững. 67
4.3.8. Một số giải pháp phi chính thống khác 68
4.3.9. Một số gợi ý về kỹ năng gây ảnh hưởng. 68

Kết luận 71
Tài liệu tham khảo 73
Phụ lục 01 75
Phụ lục 02 80

i

DANH MỤC CÁC BẢNG

STT
Bảng
Nội dung
Trang
01
Bảng 1.1
Thống kê số lao động và số người lấy mẫu.
8
02
Bảng 3.1
Kết quả hoạt động kinh doanh của CPCIT (2010-
2012).
27
03
Bảng 3.2
Cơ cấu cán bộ, nhân viên của CPCIT (2010-2012).
28
04
Bảng 3.3
Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý CPCIT (2010-
2012).
34
05
Bảng 3.4
Thống kê kết quả điều tra, khảo sát về năng lực
động viên khuyến khích của Ban giám đốc.

36
06
Bảng 3.5
Thống kê kết quả điều tra, khảo sát về năng lực
động viên, khuyến khích của cán bộ quản lý
phòng.
41
07
Bảng 3.6
Thống kê kết quả điều tra, khảo sát về năng lực
gây ảnh hưởng của Ban giám đốc .
46
08
Bảng 3.7
Khảo sát cấp độ ảnh hưởng của Ban giám đốc.
49
09
Bảng 3.8
Thống kê kết quả điều tra, khảo sát về năng lực
gây ảnh hưởng của Trươ
̉
ng, ph phòng.
52
10
Bảng 3.9
Khảo sát cấp độ ảnh hưởng của Trươ
̉
ng , Ph
phòng.
55

11
Bảng 3.10
Tm tắt các hạn chế về năng lực động viên khuyến
khích và năng lực gây ảnh hưởng của đội ngũ cán
bộ quản lý CPCIT.
58

ii

DANH MỤC CÁC BIỂU

STT
Biểu
Nội dung
Trang
01
Biểu 3.1
Chênh lệch đánh giá giữa quản lý phòng và nhân
viên (%)

44
02
Biểu 3.2
Đánh giá sự ảnh hưởng từ quan điểm của nhân viên

57
03
Biểu 3.3
Đánh giá sự ảnh hưởng từ quan điểm của cán bộ
quản lý Phòng

57

iii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

STT
Hình
Nội dung
Trang
01
Hình 1.1
Mô hình GAP về năng lực lãnh đạo
5
02
Hình 1.2
Chu trình đánh giá thực trạng và tìm giải pháp nâng
cao năng lực lãnh đạo về khả năng động viên, khích
lệ và gây ảnh hưởng lên nhân viên tại CPCIT
8
03
Hình 2.1
Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện với năng lực,
động viên, khuyến khích, và điều kiện làm việc

16
04
Hình 3.1
Sơ đồ tổ chức công ty Công Nghệ Thông Tin Điện
Lực Miền Trung.

26






1

MỞ ĐẦU

Lãnh đạo ni chung và năng lực lãnh đạo ni riêng từ lâu đã trở thành
những đề tài thu hút sự quan tâm không chỉ của các học giả, các nhà nghiên cứu,
mà còn thu hút sự quan tâm của nhiều lãnh đạo các doanh nghiệp. Các nhà lãnh
đạo luôn ước mong rằng: nếu mình là thuyền trưởng thì tất cả nhân viên đều tự
nguyện theo mình lên tàu, chèo lái cùng một nhịp và cùng đến mục tiêu đã đề ra.
Năng lực lãnh đạo chính yếu tố mà nhà lãnh đạo cần c để dẫn dắt nhân viên của
mình theo đuổi các mục tiêu c chủ đích đ. Một doanh nghiệp thành công là
một doanh nghiệp c những nhà lãnh đạo c đủ năng lực xây dựng sứ mệnh, tầm
nhìn cho doanh nghiệp, biết phân cấp, uỷ quyền, hiểu mình, hiểu người, biết
giao tiếp lãnh đạo và ra quyết định hiệu quả, đặc biệt là biết động viên khuyến
khích, gây ảnh hưởng, khích lệ nhân viên thực hiện sứ mệnh, tầm nhìn đã đề ra.
Ý thức được tầm quan trọng đ mà các nhà lãnh đạo luôn muốn tìm ra những
giải pháp hữu hiệu nâng cao năng lực của mình, và các Cán bộ quản lý mà cụ
thể là Ban lãnh đạo và các cán bộ quản lý phòng, xưởng sản xuất tại Công Ty
Công Nghệ Thông Tin Điện Lực Miền Trung cũng không phải là ngoại lệ. Luận
văn “một số giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công Ty Công Nghệ
Thông Tin Điện Lực Miền Trung” nghiên cứu những nội dung sau:
Chƣơng 1: Giới thiệu và những vấn đề nghiên cứu.
Chƣơng 2: Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo.

Chƣơng 3: Báo cáo nghiên cứu về Thực trạng Công Ty Công Nghệ
Thông Tin Điện Lực Miền Trung (CPCIT).
Chƣơng 4: Kết luận và những ý kiến đề xuất.




2

Chƣơng 1
GIỚI THIỆU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài
Một trong những đề tài muôn thuở mà những nhà lãnh đạo cũng như
những nhà kinh doanh thường ni tới đ là đề tài về yếu tố con người trong tổ
chức. Warren Bennis (2005) một chuyên gia về lãnh đạo, quản lý đã từng khẳng
định “kỹ thuật và lý thuyết không làm thay đổi thế giới. Con người đã làm thay
đổi thế giới.” Hay ni cách khác, Bennis khẳng định yếu tố con người là một
nguồn quan trọng nhất giúp tổ chức phát triển. Hơn nữa, theo John C. Maxwell
(1995) một Guru về lãnh đạo đã khẳng định, mọi sự thành hay bại đều do lãnh
đạo. Điều đ c nghĩa rằng, yếu tố nguồn vốn nhân lực chỉ c thể phát huy được
giá trị khi gắn với vai trò của lãnh đạo. Và đ cũng là lí do mà nghiên cứu này
tập trung vào nghiên cứu vai trò lãnh đạo trong việc tác động đến nguồn lao
động của tổ chức như thế nào.
Công Ty Công Nghệ Thông Tin Điện Lực Miền Trung (CPCIT) là doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin và điện tử chủ yếu là phục
quá trình mua bán điện năng. Trong những năm qua dưới tác động của khủng
hoảng kinh tế và suy thoái toàn cầu Công Ty Công Nghệ Thông Tin Điện Lực
Miền Trung gặp rất nhiều kh khăn.
Tuy nhiên với tinh thần đoàn kết, đồng lòng Công ty không những hoàn

thành xuất sắc nhiệm vụ được giao xây dựng thành công các hệ thống quản lý
phần mềm như phần mềm kế toán, quản lý vật tư, quản lý nhân sự, quản lý kỹ
thuật, quản lý dự án đầu tư xây dựng, quản lý khách hàng và tính ha đơn tiền
điện…triển khai trên 60 mạng Lan và mạng WAL kết nối từ Tổng Công ty tối
tất cả các đợ vị trực thuộc trên phạm vi các tỉnh miền Trung và Tây nguyên,
nghiên cứu thành công đề tài “đọc chỉ số công tơ bằng máy tính” áp dụng thành
công công nghệ trải phổ truyền thông tin trên đường dây tải điện nhằm tích hợp
3

số liệu vào chương trình kinh doanh để in ha đơn cho khách hàng giảm tình
trạng phải trèo lên cột khi ghi chữ điện, nghiên cứu và áp dụng thành công công
nghệ ghi chỉ số và đng cắt điện bằng sng vô tuyến, đặc biệt việc chế tạo thành
công công tơ điện tử 1 pha DT01P-RF đạt tiêu chuẩn quốc tế là một thành công
lớn gp phần giảm chi phí cho ngành điện, tạo doanh thu và việc làm cho người
lao động, giảm thiểu lớn số lượng công tơ điện tử phải nhập khẩu trong cả nước.
không những thế, Công ty đã đạt rất nhiều giải thưởng như: huân chương lao
động hạng 3 (2004); bằng khen của Thủ Tướng chính phủ (2011); bằng khen
của bộ công thương (2009); bằng khen của ủy ban nhân dân thành phố Đà Nẵng
(2011); giải nhất hội sáng tạo thi kỹ thuật thành phố Đà Nẵng (2011); và rất
nhiều giấy khen, cờ thi đua xuất sắc khác …CPCIT không ngừng mở rộng sản
xuất, tăng doanh thu, nâng cao đời sồng cho người lao động.

Năng lực sản xuất của Công ty ngày được mở rộng doanh thu tăng nhanh
đột biến năm 2010: 4,7 tỷ đồng; năm 2011: 28,3 tỷ đồng; năm 2012: 70,6 tỷ
đồng; dự kiển năm 2013: 130 tỷ đồng, lao động không tăng, chính vì lẽ đ đòi
hỏi năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý phải được nâng cao để phù hợp với
tình hình mới. Trên thực tế năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ quản lý ở Công
ty còn c khoảng cách với lý thuyết, từ việc nhận thức sâu sắc bản chất của lãnh
đạo đến việc áp dụng vào hoạt động kinh doanh. Là một cán bộ quản lý cấp
phòng trong quá trình làm việc tại Công ty tôi nhận thấy cán bộ quản lý còn

thiếu một số năng lực lãnh đạo cụ thể, đặc biệt là năng lực động viên khuyến
khích và năng lực gây ảnh hưởng.
Vì vậy luận văn với đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo
tại Công Ty Công Nghệ Thông Tin Điện Lực Miền Trung” là điều cấp thiết hiện
nay, nhằm đáp ứng mục tiêu hoàn thiện năng lực lãnh đạo cho đội ngũ quản lý
tại Công ty và mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản lý c sự
quan tâm thích đáng hơn đến việc động viên, khuyến khích và gây ảnh hưởng.
4


1.2 Mô hình nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu khảo sát về “Năng lực lãnh đạo tại Công ty Công
Nghệ Thông Tin Điện Lực Miền Trung”. Dưới gc độ bộ phận cấu thành, năng
lực lãnh đạo chính là sự tổng hợp của các năng lực cụ thể ( theo Jeffrey.c.
Barrow, the variable of leadership, Academy of Management Revew, 1977)
như: (1) năng lực tư duy chiến lược/tầm nhìn chiến lược, (2) năng lực phân
quyền và uỷ quyền, (3) năng lực động viên khuyến khích, (4) năng lực gây ảnh
hưởng, (5) năng lực ra quyết định, (6) năng lực hiểu mình- hiểu người, và (7)
năng lực giao tiếp lãnh đạo. Tuy nhiên, lãnh đạo trong điều kiện mới cần c đủ
năng lực khơi dậy niềm đam mê, sự nhiệt huyết của nhân viên, tạo ảnh hưởng và
khả năng gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp. Theo John C. Maxwell lãnh
đạo là ảnh hưởng, không hơn, không kém và “Thước đo chính xác nhất của nghệ
thuật lãnh đạo là ảnh hưởng”. Chính xác hơn, TS Đinh Việt Hoà bổ sung “Lãnh
đạo là sự gây ra ảnh hưởng có chủ đích…không hơn…không kém.”
1
Bởi vì ai
cũng c thể gây ra ảnh hưởng, song chỉ c những nhà lãnh đạo mới tạo ra
những ảnh hưởng c chủ đích thành lãnh đạo. Thực chất công việc lãnh đạo là
khả năng động viên và ảnh hưởng trong tổ chức. Hai nhiệm vụ này kết hợp với
nhau, tạo nên sự khác biệt của một nhà lãnh đạo với bất kỳ ai. Gây ảnh hưởng

cũng c những nét tương tự như động viên, khuyến khích, tuy nhiên, gây ảnh
hưởng là phạm trù rộng hơn, bao trùm hơn. Vì vậy, với giới hạn của luận văn,
mô hình nghiên cứu chỉ thực hiện phân tích gc độ 2 bộ phận cấu thành (3) năng
lực động viên khuyến khích và (4) năng lực gây ảnh hưởng, được mô tả trong sơ
đồ mô hình nghiên cứu sau đây:
Từ việc khảo sát, nghiên cứu năng lực lãnh đạo thông qua khả năng động
viên, khích lệ và gây ảnh hưởng lên nhân viên, chúng ta đánh giá được điểm

1
Đinh Việt Hòa (2012), Tinh thần khởi nghiệp kinh doanh-Trái tim của một doanh nhân, NXB Đại học Quốc
gia Hà Nội
5

mạnh, điểm yếu trong năng lực hiện c của đội ngũ cán bộ quản lý để đề ra các
giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực, giúp đội ngũ này đạt được mục tiêu
cuối cùng đ là kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, sự thỏa mãn của khách
hàng và nhiệt huyết của các nhân viên trong công ty trên cơ sở thu hẹp khoảng
cách giữa năng lực lãnh đạo tối thiểu cần c và năng lực lãnh đạo hiện c thông
qua mô hình GAP như sau:

Hình 1.1. Mô hình GAP về năng lực lãnh đạo.
Nguồn: Đặng Ngọc Sự, 2011, Năng lực lãnh đạo- Nghiên cứu tình huống
của Lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa, Luận án tiến sỹ Chuyên ngành
Quản lý kinh tế, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương.
1.3 câu hỏi nghiên cứu
Luận văn này nhằm mục tiêu trả lời những câu hỏi sau đây:
a. Năng lực lãnh đạo mà cụ thể là việc động viên khích lệ của đội ngũ
cán bộ quản lý của CPCIT được biểu hiện như thế nào?
b. Đánh giá của cán bộ quản lý và nhân viên CPCIT trong vấn đề tạo
động lực, động viên khuyến khích, c sự khác biệt nào trong các đánh giá trên?

6

c. Năng lực lãnh đạo mà cụ thể là năng lực gây ảnh hưởng của đội ngũ
cán bộ quản lý của CPCIT thể hiện như thế nào?
d. Đánh giá của cán bộ quản lý và nhân viên CPCIT trong vấn đề gây
ảnh hưởng, c sự khác biệt nào trong các đánh giá trên?
1.4 Mục đích và ý nghĩa của đề tài
1.4.1 Mục đích
Mục đích của luận văn nhằm làm cho đội ngũ cán bộ quản lý mà cụ thể là
Ban giám đốc và các cán bộ quản lý Phòng thấy rõ được tầm quan trọng của
năng lực lãnh đạo mà cụ thể là năng lực động viên khuyến khích và năng nực
gây ảnh hưởng , họ nắm được cơ sở lý luận, thực trạng năng lực này của Công
ty, cách thức động viên khuyến khích và gây ảnh hưởng, từ đ c sự quan tâm
thích đáng hơn tới việc động viên khuyến khích và gây ảnh hưởng đến cấp dưới.
Để thực hiện được mục đích đ tác giả đã giải quyết những nhiệm vụ sau:
Hệ thống ha các quan điểm, cách tiếp cận về lãnh đạo và năng lực lãnh
đạo để làm rõ bản chất của lãnh đạo, đặc biệt làm rõ bản chất của năng lực lãnh
đạo; Làm rõ 2 bộ phận cấu thành của năng lực lãnh đạo: năng lực động viên
khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng; Nhận dạng những nhân tố chính quyết
định năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng.
Vận dụng lý luận vào thực tiễn điều hành của các nhà quản lý tại CPCIT
đánh giá thực trạng, nêu rõ điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân.
Đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện năng lực động viên khuyến
khích, năng lực gây ảnh hưởng của các nhà quản lý tại CPCIT.
1.4.2 Ý nghĩa của đề tài
Tại CPCIT, tính đến thời điểm này, chưa c một nghiên cứu nào về các
nội dung cụ thể của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo, đặc biệt là năng lực động
viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng một cách đầy đủ, c hệ thống
nhằm áp dụng vào thực tiễn lãnh đạo, quản lý. Việc tác giả chọn đề tài “Một số
giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công Ty Công Nghệ Thông Tin Điện

7

Lực Miền Trung” nhằm đáp ứng ý nghĩa lý luận và thực tiễn. Cung cấp các cơ
sở lý luận cho đội ngũ cán bộ quản lý, áp dụng đề tài vào thực tiễn rất cần thiết
vai trò của năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng hiện
nay làm cho người lao động hăng say sản xuất và điều nay phù hợp với mong
muốn của toàn thể cán bộ quản lý của Công ty.
1.5 Phạm vi và phƣơng pháp nghiên cứu
1.5.1 Phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản
lý tại CPCIT (bao gồm: các nhà quản lý cấp Phòng, Ban giám đốc).
Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại CPCIT trong vòng
03 năm từ năm 2010 – 2012. Các số liệu bao gồm: Tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh và tình hình phát triển nhân sự (tập trung nhân sự quản lý).
1.5.2 Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương
pháp định tính. Tác giả sử dụng phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp (phân
tích mô tả) để rút ra các kết luận, đánh giá c tính định tính về năng lực lãnh đạo
động viên khuyến khích và năng lực lãnh đạo gây ảnh hưởng cũng như mối
quan hệ giữa 2 bộ phận cấu thành này với hiệu quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, làm căn cứ đánh giá năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ quản lý
của Công ty.
Phương pháp thu thập số liệu: sử dụng 2 phương pháp điều tra số liệu:
1. Điều tra khảo sát thông qua phiếu điều tra (c bảng mẫu ở phụ lục 1, 2).
2. Phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn sâu các đối tượng cần được phỏng vấn
(dự định là những người làm việc từ 10 năm trở lên).
Đối tượng khảo sát, phát phiếu câu hỏi, phỏng vấn: Ban giám đốc, các
trưởng/ph phòng, nhân viên của CPCIT.

8

Bảng 1.1: Thống kê số lao động và số ngƣời lấy mẫu
Đối tƣợng

Tổng số
lao động
Số ngƣời lấy mẫu
Số người phát
phiếu điều tra
Tổng số
phiếu thu về
Số người phỏng
vấn sâu
Nhà quản lý
19
19
19
6
Nhân viên
129
120
105
6

Các bƣớc phân tích đƣợc tiến hành nhƣ sau:
Hình 1.2. Chu trình đánh giá thực trạng và tìm giải pháp nâng cao năng
lực lãnh đạo về khả năng động viên, khích lệ và gây ảnh hưởng lên nhân viên tại
CPCIT.
Nguồn: Tác giả phân tích

TÌM NGUYÊN NHÂN CHÍNH
PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT
TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT
LỰA CHỌN GIẢI PHÁP TỐT NHẤT
TÌM CÁC GIẢI PHÁP
PHỎNG VẤN TRỰC TIẾP
PHÁT VÀ THU PHIẾU HỎI
XÂY DỰNG BỘ PHIẾU HỎI
TIẾN HÀNH KHẢO
SÁT CBCNV
1
XÁC ĐỊNH NGUYÊN
NHẤN CHÍNH
XÁC ĐỊNH
HIỆN TRẠNG
( VẤNĐỀ )
2
3
XÁC ĐỊNH
GIẢI PHÁP
4
TÌM CÁC NGUYÊN NHÂN
9

Chương 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

Không ít người c ngộ nhận về lãnh đạo, họ nghĩ rằng khi họ c một chức
vụ nào đ là nghiễm nhiên họ trở thành lãnh đạo, thậm chí họ nghĩ rằng cấp độ
chức vụ của họ là thước đo cấp độ lãnh đạo, nhưng không, bạn c thể ban cho ai

đ một chức vụ nhưng bạn không thể biến họ thành lãnh đạo, năng lực lãnh đạo
phải được xây dựng qua quá trình lâu dài. Để thấy được bức tranh đầy đủ về
lãnh đạo và năng lực lãnh đạo, chương hai sẽ giới thiệu vấn đề cơ bản cốt lõi về
bản chất lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, tầm quan trọng của lãnh đạo và đi sâu vào
hai nội dung đ là năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng.
2.1. Lãnh đạo.
Lãnh đạo là một chủ đề được xuất hiện từ lâu và được rất nhiều người
quan tâm, thông thường khi ni đến lãnh đạo người ta thường nghĩ đến những
con người oai phong, đứng đầu đất nước, bộ tộc, tôn giáo Tuy nhiên khi xã hội
phát triển lãnh đạo được hiểu theo một giác độ cao hơn đấy là những người c
tầm nhìn chiến lược, năng động sáng tạo, gây ảnh hưởng đến mọi người c khả
năng tập hợp lực lượng đông đảo.
Mặc dù thuật ngữ lãnh đạo được sử dụng từ rất lâu nhưng đến thế kỷ XX
khái niệm và bản chất của lãnh đạo mới được các nhà khoa học mang ra bàn luận.
Theo Hamphill &Coons (1957) lãnh đạo là hành vi của cá nhân nào đ
nhằm chỉ đạo các hoạt động của nhm để thực hiện mục tiêu chung. Theo
Richard và Engles (1986) lãnh đạo là sự khớp nối, truyền đạt tầm nhìn, cũng
như tạo ra môi trường phù hợp.
Với John C. Maxwell qua tác phẩm, Nhà lãnh đạo 360
0
(2009),(Đặng
Oanh và Hà Phương dịch), Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, ông đã làm sáng tỏ
các ngộ nhận trong lãnh đạo như “Tôi không thể lãnh đạo nếu như tôi không
đứng đầu” đ là ngộ nhận về chức vụ hay “Nếu tôi đứng đầu mọi người sẽ đi
10

theo tôi” đ là ngộ nhận về tầm ảnh hưởng, Ông khẳng định “Lãnh đạo là ảnh
hưởng không hơn không kém”.
Theo Edgar H.Shein (2010) Trong cuốn văn hoá doanh nghiệp và sự lãnh
đạo (Nguyễn Phúc Hoàng dịch) lại nhân định rằng khi chúng ta c ảnh hưởng

trong việc xây dựng nên cách hành xử và giá trị cho người khác chúng ta nghĩ
đ là sự lãnh đạo.
Khái niệm lãnh đạo c thể được tiếp cận dưới giác độ tố chất, c thể được
tiếp cận dưới giác độ hành vi, c thể được tiếp cận dưới gc độ gây ảnh hưởng,
c thể được tiếp cận dưới gc độ tương tác qua lại. Nhưng tôi tâm đắc nhất định
nghĩa về lãnh đạo của House và các cộng sự (1999), lãnh đạo là khả năng gây
ảnh hưởng, động viên khuyến khích của một cá nhân nào đó nhằm làm cho cấp
dưới đóng góp nhiều nhất vào thành công của tổ chức và định nghĩa của Bennis
(2002), lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự
tham gia tự nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu
của tổ chức. Tuy nhiên, theo TS Đinh Việt Hoà, cũng cần lưu ý rằng quá trình
gây ảnh hưởng, động viên đ phải có chủ đích của nhà lãnh đạo mới thực sự
toàn vẹn, bởi vì ai cũng c khả năng gây ra ảnh hưởng, song chỉ c lãnh đạo mới
là người gây ra những ảnh hưởng c chủ đích thành lãnh đạo. Như vậy, theo
Đinh Việt Hoà, lãnh đạo là quá trình chuyển tải tầm nhìn thông qua khả năng
gây ra ảnh hưởng có chủ đích nhằm tập hợp và khích lệ mọi người thực hiện
mục tiêu đặt ra.
2.2 Năng lực lãnh đạo.
Để trả lời câu hỏi “năng lực lãnh đạo là gì?”, trước hết chúng ta phải hiểu
rõ năng lực là gì. Theo Kathryn Barto & Graham Matthews (2001), Năng lực là
tập hợp các khả năng, nguồn lực của một con người hay một tổ chức nhằm thực
thi một công việc nào đ. Như vậy, năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức,
kỹ năng, và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có, nhằm biến tổ chức,
doanh nghiệp thành một khối kết dính, thống nhất, đảm bảo cạnh tranh thành
11

công trên thị trường. TS. Đinh Việt Hòa lưu ý rằng hành vi thái độ chính là sự
phản ánh của đạo đức nghề nghiệp, bởi vậy hành vi thái độ tích cực là nhân tố
để hình thành nên năng lực lãnh đạo trọn vẹn cho mỗi con người, là điều kiện để
c thành công bền vững.

Để trở thành một nhà lãnh đạo, người lãnh đạo cần phải c những kiến
thức nền tảng cũng như chuyên sâu để điều hành một tổ chức hay doanh nghiệp.
Kiến thức mà một lãnh đạo cần c c thể trải dài từ kiến thức cơ bản (toán, lý,
ha…), kiến thức cơ sở (kinh tế học, luật, quản trị học…) cho đến các kiến thức
thuộc về chuyên môn như hoạch định chính sách, hoạch định chiến lược, thuật
lãnh đạo, thuật quản lý, giải quyết vấn đề và ra quyết định, động viên khuyến
khích v.v. Để đảm bảo quá trình làm việc với người khác một cách hiệu quả
người lãnh đạo bên cạnh những kiến thức về chuyên môn người lãnh đạo cần
trang bị cho mình những kiến thức về văn ha, hội họa, âm nhạc, tâm lý, triết
học, vv… đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu ha hiện nay vấn đề về văn ha đặc
biệt quan trọng, càng hiểu biết về văn ha của người khác bao nhiêu thì ấn tượng
để lại trong lòng họ lại càng sâu sắc bấy nhiêu và trong nhiều trường hợp những
kiến thức tưởng như không liên quan gì đến công việc lại đem đến thành công
ngoài mong đợi. Để hiện thực ha các kiến thức chuyên môn người lãnh đạo thì
những kỹ năng, kinh nghiệm, những trải nghiệm trong thực tế của người lãnh
đạo là vô cùng cần thiết, khi những cơ sở lý luận, những kiến thức thấm sâu vào
trong tâm khảm của mình, nhà lãnh đạo phải thường xuyên thực hành, thường
xuyên luyện tập, để c thể sử dụng thành thục kiến thức của mình. Thái độ là
một phần rất quan trọng trong công tác lãnh đạo, thái độ tạo nên sự khác biệt
trong việc lãnh đạo người khác, tâm tính của nhà quản lý ảnh hưởng đến cảm
xúc, suy nghĩ của những người đi theo họ, thái độ đúng đắn sẽ tạo nên một môi
trường làm việc chuẩn mực, đúng đắn, khuyến khích những người đi theo c
phản ứng tích cực, và những người đi theo thường bắt trước thái độ của nhà
quản lý nhanh hơn là hành động của họ. Trong công tác lãnh đạo hành vi thái độ
12

chính là cách ứng xử của cấp trên đối với công việc, đối với sức ép, với thuận
lợi, kh khăn, thành công và thất bại …đối với cấp dưới cách ứng xử ấy được
hình thành dựa trên quan niệm sống, tính cách, văn ha, đạo đức của người lãnh
đạo, nếu hành vi thái độ không tốt sẽ không bao giờ thu phục được lòng người.

Người lãnh đạo phải là người c những phẩm chất, tích cực, thông minh, chính
trực, công tâm, mới c thể trở thành trung tâm, trở thành linh hồn của mọi người.
Giáo sư Paul Hersey - cũng là một cố vấn, đã định nghĩa về năng lực lãnh
đạo như là “khả năng làm việc với người khác và thông qua họ để đạt được các
mục tiêu của mình”. Các nhà lãnh đạo thực hiện quá trình này bằng chính các kỹ
năng leadership của mình, chẳng hạn như lòng tin, sự tôn trọng, cách ứng nhân
xử thế, tính cách, kiến thức hoặc kỹ năng. Trong con mắt nhân viên của bạn,
năng lực lãnh đạo của bạn chính là tất cả những gì bạn làm mà c thể ảnh hưởng
đến mục tiêu của tố chức và đời sống của nhân viên.
* Các nguyên tắc của năng lực lãnh đạo.
Để thực hiện năng lực lãnh đạo, cần thực hiện các nguyên tắc sau: Khả
năng lãnh đạo phản ánh hiệu quả công việc; năng lực lãnh đạo phát triển từng
ngày không phải ngày một ngày hai; mọi người tuân theo nhà lãnh đạo mạnh mẽ
hơn mình; thu phục lòng người trước khi bắt tay vào công việc; luôn tìm ra con
đường chiến thắng cho cả đội; hiểu chính bản thân mình và nỗ lực tự hoàn thiện;
C hiểu biết chuyên môn; Sẵn sàng gánh vác trách nhiệm; Đưa ra những quyết
định hợp lý và kịp thời; Gương mẫu; Thấu hiểu nhân viên và tìm cách chăm lo
cho phúc lợi của họ; Truyền tải thông tin đầy đủ cho nhân viên của bạn; Phát
triển nhân viên; Tạo ra một tập thể gắn kết thực thụ; Sử dụng một cách toàn diện
mọi năng lực của nhân viên.
2.3. Tầm quan trọng của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo
Lãnh đạo và năng lực lãnh đạo c ý nghĩa to lớn và đng một vai trò hết
sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp thiếu
người lãnh đạo c năng lực được ví như một đơn vị chiến đấu thiếu vị tướng tài
13

chỉ huy hoặc một con thuyền vượt thác gềnh thiếu đi một người thuyền trưởng
dũng cảm, mưu trí. Bởi vậy, để đảm bảo cho sự thành công không chỉ trong
ngắn hạn, mà cả trong dài hạn, doanh nghiệp cần phải tìm cho mình nhà lãnh
đạo c năng lực thực sự, đủ sức chèo lái con thuyền doanh nghiệp đi đến bến

thành công trong điều kiện môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt
với nhiều biến động.
Thứ nhất, lãnh đạo là người dẫn đường, chỉ lối cho doanh nghiệp. Nhà
lãnh đạo c năng lực là nhà lãnh đạo c tầm nhìn chiến lược, c khả năng nhìn
xa trông rộng, điều này giúp cho doanh nghiệp xác định nên thâm nhập lĩnh vực
kinh doanh nào để c thể thu được hiệu quả cao nhất kể cả trước mắt lẫn lâu dài.
Thứ hai, lãnh đạo là người tập hợp lực lượng xung quanh mình để thực thi
sứ mệnh của tổ chức/doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo c năng lực là nhà lãnh đạo c
khả năng tập hợp được một đội ngũ đông đảo những người tin yêu xung quanh
mình để tạo thành một khối kết dính, thống nhất đủ sức thực hiện mọi nhiệm vụ
của tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ ba, lãnh đạo phải c khả năng khích lệ mọi người nhằm tạo ra được
những kết quả vượt lên khả năng của bản thân họ. Theo Đinh Việt Hoà (2009)
cho rằng, ngày nay những chuẩn mực của xã hội về sự thành công không còn
được đo bằng sự thành công của mỗi cá nhân nữa, mà n được đẩy lên tầm tập
thể. Và cho dù trên gc độ cá nhân, thì cá nhân đ sẽ không bao giờ được coi là
thành công, nếu tập thể của anh ta không thành công. Một quan niệm mới cho
lãnh đạo hôm nay là, “team work is dream work”, tức là chỉ c làm việc tập thể
thì giấc mơ thành công của ta mới thành hiện thực. Hay ni một cách khác, khả
năng lãnh đạo được đo bằng khả năng lãnh đạo tập thể. Một tập thể càng lớn thì
khả năng lãnh đạo càng cao, và một công việc càng c nhiều người cùng tham
gia thì công việc đ càng sớm được hoàn thành.
Song trước hết, mọi người trong tổ chức đ đều trong khí thế của những
người chiến thắng, khí thế của những người đang trên con đường tiến tới vinh
14

quang. Với họ không bao giờ c con đường thứ hai ngoài chiến thắng. Điều này
vô cùng cần thiết, vì tất cả mọi người đều tập trung vào một mục tiêu. Khi họ đã
đặt vào một mục tiêu cho một tập thể chiến thắng thì tất cả họ đều muốn dốc
lòng, cùng chung sức để thực hiện, tinh thần cả tập thể đều phấn chấn, đ cũng

chính là yếu tố quan trọng cho sự thành công và đoàn kết của tổ chức. Người
lãnh đạo là người phải thổi nên ngọn lửa khí thế ấy bằng chính năng lực lãnh
đạo của mình.
2.4. Năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hƣởng của
ngƣời lãnh đạo.
Jon C. Maxwell đã chỉ ra các nguyên tắc để động viên, khuyến khích gây
ảnh hưởng tới cấp dưới như: bước chậm rãi qua khu vực làm việc của nhân viên,
coi mỗi người là một điểm 10; phát triển từng nhân viên với tư cách một con
người; sử dụng nhân viên đứng sở trường của họ; muốn người khác làm gì bản
thân hãy làm gương; tưởng thưởng thành tích; truyền tải tầm nhìn. Những điều
này không những làm cơ sở cho việc đối chiếu với thực trạng của Công ty, đưa
ra các khuyến nghị mà n còn c thể áp dụng trực tiếp cho chính tác giả luận
văn này trong công tác quản lý của mình. Không những thế trong tác phẩm phát
triển kỹ năng lãnh đạo (2007), (TS. Đinh Việt Hoà dịch) ông khẳng định lãnh
đạo khác với quản lý, lãnh đạo là xây dựng tầm nhìn và tạo động lực, biết khích
lệ người khác làm việc tốt hơn là thành công của nhà lãnh đạo, một lần nữa lại
cho thấy tạo động lực, khuyến khích, động viên là quan trong như thế nào. Và
một người lãnh đạo không ai theo gt chỉ là một người đi bộ mà thôi. điều đ
giúp chúng ta thừa nhận lãnh đạo là gây ảnh hưởng (thu phục lòng người).
Qua 21 Nguyên tắc vàng trong nghệ thuật lãnh đạo (TS. Đinh Việt Hoà
dịch), (2009) Nhà xuất bản Lao động – Xã hội John C. Maxwell đã cho chúng
ta những nguyên tắc để nâng cao năng lực lãnh đạo mà chính bản thân ông đã
trải nghiệm trong cuộc đời của mình, với nhận định thước đo chính xác nhất của
nghệ thuật lãnh đạo là ảnh hưởng ông khẳng định “nếu bạn không tạo được ảnh
15

hưởng bạn sẽ không bao giờ dẫn dắt được mọi người”. và bản chất sức mạnh
ảnh hưởng nằm trong hành động đưa mọi người cùng tham gia. Với quan điểm
“động lực là chi kỷ của nhà lãnh đạo” ông cũng cho thấy nếu nhà lãnh đạo vừa
mạnh mẽ vừa c khả năng tạo động lực thì mọi người sẽ được thúc đẩy và được

truyền cảm hứng để làm được nhiều việc hơn, chất lượng cao hơn, thậm chí vượt
cả hy vọng và mong đợi của họ.
Nếu như John C. Maxwell đưa ra “25 thuật đắc nhân tâm”(2009),
(Nguyễn Thị Hoa dịch) để thu phục lòng người thì Kurt W. Mortensen lại tặng
cho khán giả “Sức mạnh thuyết phục – 12 qui tắc vàng của nghệ thuật gây ảnh
hưởng” (2006), (Phạm Quang Anh dịch). Hai cuốn sách này giúp cho những
nhà lãnh đạo biết cách để trở nên cuốn hút và ảnh hưởng sâu sắc với cấp dưới
của mình bằng cách đưa ra những nguyên tắc rất cụ thể về những kỹ năng làm
chủ những bí mật về hành vi con người như qui tắc lôi cuốn, qui tắc kính trọng
những phạm trù tưởng như là trừu tượng này lại chia nhỏ thành những khái niệm
cụ thể và tỷ mỉ. Sức mạnh gây ảnh hưởng chính là làm cho người khác làm theo
điều mình muốn điều này c ý nghĩa thiết yếu đối với các nhà lãnh đạo.
2.4.1 Năng lực động viên, khuyến khích.
Trước hết ta hiểu “Động viên, khuyến khích là gì?”. Theo Kathryn Bartol
(2001), động viên khuyến khích là quá trình truyền nhiệt huyết cho cấp dưới để
cấp dưới thực thi công việc được giao một cách tự nguyện. Động viên là tạo ra
sự nỗ lực ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở
thỏa mãn lợi ích cá nhân. Năng lực động viên, khuyến khích là tổng hợp các kiến
thức, kỹ năng, và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có nhằm tạo ra sự nỗ
lực tự nguyện ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên
cơ sở thỏa mãn lợi ích cá nhân.
2.4.1.1 Vai trò, tác dụng của động viên khuyến khích.
Không c sự động viên, khuyến khích, doanh nghiệp sẽ chẳng bao giờ đạt
được mục tiêu lớn lao của mình. Biết cách động viên đúng sẽ tạo ra sự thay đổi
16

tích cực trong thái độ và hành vi của con người, trên cơ sở đ các mục tiêu được
thực hiện. Chỉ c thông qua động viên khuyến khích thì người lãnh đạo mới c
thể khai thác, phát huy tối đa sức người, sức của trong tổ chức. Theo học giả
Campbell & Pritchard (1976), năng lực của con người c thể chỉ là con số không

tròn trĩnh nếu như người lãnh đạo không c sự động viên khuyến khích nhằm
khai thác năng lực đ. Để minh chứng cho điều đ, Campbell &Pritchard đã đưa
ra mô hình được trình bày ở hình 2.2. Mô hình này thể hiện mối quan hệ qua lại
giữa kết quả hoạt động của tổ chức với năng lực và động viên khuyến khích.

Hình 2.1. Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện với năng lực, động viên,
khuyến khích, và điều kiện làm việc
Nguồn: Campbell & Pritchard (1976).
Như vậy động viên khuyến khích là số nhân đi theo sau yếu tố năng lực,
kết quả sẽ bị ảnh hưởng theo cấp số nhân của yếu tố động viên khuyến khích,
qua đ chúng ta nhận thấy rất rõ tầm quan trọng của yếu tố động viên khuyến
khích.
2.4.1.2 Cơ sở của động viên khuyến khích và các nhân tố ảnh hưởng.
- Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động: đây là nhm nhân tố
c ý nghĩa quyết định, bao gồm: Nhu cầu cá nhân, mục tiêu và quan niệm về giá
trị cá nhân, sở trường, trình độ, năng lực của mỗi cá nhân, thái độ của nhân viên
đối với tổ chức và công việc của bản thân. Trong đ, Nhu cầu là một trong
những cơ sở cốt lõi, quan trọng nhất của động viên, khuyến khích. Con người dù
bất kỳ khi nào và ở đâu cũng c nhu cầu, xét về mặt tâm sinh lý thì nhu cầu của
con người được chia làm hai loại nhu cầu từ bản năng và nhu cầu tâm lý, hai nhu
cầu này luôn tiềm ẩn trong mỗi cá nhân, nhu cầu là tổng hợp các ham muốn cá
17

nhân cần được thỏa mãn trong mỗi con người, vì vậy nắm bắt được nhu cầu và
thảo mãn được nhu cầu của cấp dưới là nhân tố thành công trong việc giải quyết
mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới. Nhu cầu con người và nhận thức của
con người là hai nhân tố quyết định hành vi, ứng xử của con người. Bởi vậy, để
hướng cấp dưới nhắm tới và thực hiện tốt các mục tiêu được giao, các nhà lãnh
đạo phải không ngừng tác động tới các nhu cầu đ. Dưới đây là một học thuyết
tạo động lực tiêu biểu: Thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow. Học giả

Abraham Maslow đầu những năm 1960s đã đưa ra mô hình tháp nhu cầu c tên
gọi là tháp nhu cầu Maslow, trong đ phân cấp bậc thang 5 nhu cầu: Nhu cầu cơ
bản, thiết yếu như ăn, mặc, ở; Nhu cầu được an toàn là nhu cầu c được cảm
giác an toàn, không bị bất kỳ một sự đê dọa nào; Nhu cầu được công nhận,được
tôn trọng; Nhu cầu được sống theo sở thích. Đi sâu phân tích tháp cung bậc nhu
cầu Maslow chúng ta sẽ thấy một điều lý thú và c ý nghĩa thực tiễn đối với các
nhà lãnh đạo, quản lý - đ là, càng đi ngược lên phía trên của tháp Maslow,
chúng ta sẽ thấy nhu cầu thuộc về vật chất càng giảm và nhu cầu thuộc về tinh
thần càng tăng. Điều gì tạo nên động lực thúc đẩy nhân viên làm việc: Phần
thưởng? khen ngợi? tính hấp dẫn của bản thân công việc? trách nhiệm, tự do
hành động? Sự thách thức? cơ hội được tham gia? Cảm nhận về vai trò, tầm
quan trọng, về sự ảnh hưởng? Khả năng cải thiện địa vị? Đánh giá của đồng
nghiệp? Vì vậy, nắm bắt được những nhu cầu như thế này sẽ giúp các nhà lãnh
đạo, quản lý lựa chọn được cách thức động viên, khuyến khích phù hợp với từng
đối tượng cấp dưới của mình.
- Nhóm nhân tố thuộc về công việc: mức độ hấp dẫn của công việc, tính
ổn định của công việc, cơ hội thăng tiến, đề bạt, tính phức tạp của công việc.
- Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức: mục tiêu, chiến lược của tổ chức, văn hoá
tổ chức, điều kiện làm việc, quan điểm phong cách của lãnh đạo, các chính sách.
2.4.1.3 Phương pháp động viên khuyến khích.