Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần xây dựng đường thủy VinaWaco

TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: “Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần xây dựng đường
thủy VinaWaco”.
2. Sinh viên thực hiện: Họ và tên: Lê Thị Hà
Lớp: k45U3
3. Giáo viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn
4. Thời gian thực hiện: 01/03/2013 – 03/05/2013
5. Mục tiêu nghiên cứu đề tài:
Để đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ
phần công trình xây dựng đường thủy VinaWaco, đề tài thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Một là, hệ thống hóa một số lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc trong doanh
nghiệp.
- Hai là, phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc của Công ty cổ phần công
trình xây dựng đường thủy VinaWaco
- Ba là, tìm hiểu phương hướng phát triển và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác
đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần công trình xây dựng đường
VinaWaco
6. Nội dung
Khóa luận gồm 4 chương chính:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lí luận cơ bản về đánh giá thực hiện công việc
trong doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần công
trình xây dựng đường thủy VinaWaco
Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ
phần công trình xây dựng đường thủy VinaWaco.
7. Kết quả đạt được
STT Tên sản phẩm Số lượng Yêu cầu khoa học
1 Báo cáo chính thức khóa luận tốt nghiệp 01 Đảm bảo tính
logic, khoa học
2 Bộ số liệu tổng hợp kết quả phiếu điều tra 01 Trung thực, khách

quan
3 Tổng hợp ghi chép phỏng vấn 01 Trung thực, khách
quan
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực tập vừa qua em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, quan
tâm từ phía nhà trường, thầy cô giáo cùng các cô chú, anh chị trong Công ty Cổ phần
i
công trình xây dựng đường thủy VinaWaco đã giúp đỡ, chỉ bảo em nhiệt tình để hoàn
thành bài khóa luận này.
Lời đầu tiên em xin cảm ơn nhà trường đã cung cấp cho em những kiến thức, lý
thuyết về chuyên ngành quản trị nguồn nhân lực, cũng như đã tạo điều kiện cho em có
thời gian tiếp cận thực tế.
Đặc biệt là lời cảm ơn chân thành nhất tới TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn. Trong
thời gian viết khóa luận em đã nhận được sự hướng dẫn tận tình của cô, cô đã giúp đỡ
em rất nhiều trong việc bổ sung và hoàn thiện những kiến thức lí thuyết còn thiếu,
cũng như xây dựng cho em hướng đi của đề tài, để bài khóa luận của em hoàn chỉnh
một cách tốt nhất có thể.
Qua đây em cũng xin gửi lời cảm ơn tới quý Công ty Cổ phần công trình xây
dựng đường thủy VinaWaco đặc biệt là các cô, chị trong phòng Tổ chức hành chính đã
giúp em tiếp cận với thực tế, thu thập tài liệu, gặp gỡ các phòng ban, để tìm hiểu thực
tế về tình hình hoạt động, tình hình nhân lực cũng như quá trình phát triển của công ty,
em đã được cung cấp những tài liệu hữu ích giúp cho việc hoàn thành khóa luận này.
Tuy nhiên do thời gian, điều kiện có hạn và cách tiếp cận còn nhiều hạn chế về
kiến thức kinh nghiệm nên bài khóa luận không thể tránh khỏi những khiếm khuyết,
sai sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp, ý kiến của các thầy cô giáo để bài khóa
luận của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà nội, ngày… tháng… năm 2013
Sinh viên
Lê Thị Hà

MỤC LỤC
ii
DANH MỤC BẢNG
Tên bảng Nội dung Trang
Bảng 2.1 Ví dụ về phương pháp đánh giá thang điểm 10
Bảng 2.2 Ví dụ về so sánh giữa các nhân viên được đánh giá theo cặp với
nhau
11
Bảng 3.1 Tiêu chuẩn ĐGTHCV tại Công ty cổ phần công trình xây dựng
đường thủy VinaWaco
24
Bảng 3.2 Danh sách những cán bộ quản lí tiến hành ĐGTHCV cho NLĐ
trong Công ty
25
Bảng 3.3 Bảng thống kê điểm của Công ty VinaWaco tháng 10 năm 2012 27
Bảng 3.4 Bảng thống kê kết quả xếp loại các phòng ban năm 2011 28
Bảng 4.1 Mẫu ghi chép các sự kiện quan trọng 34
Bảng 4.2 Ví dụ về các tiêu thức đánh giá theo phương pháp thang điểm
tại Công ty
35
Bảng 4.3 Chu kì đánh giá công việc theo tháng 37
Bảng 4.4 Bảng chu kì đánh giá theo nửa năm 38
DANH MỤC HÌNH VẼ
iii
Tên hình Nội dung Trang
Hình 2.1 Nội dung đánh giá thực hiện công việc 8
Hình 3.1 Đánh giá của NLĐ về chu kì đánh giá của Công ty 23
Hình 3.2 Đánh giá của NLĐ về hoạt động phỏng vấn ĐGTHCV tại Công ty 27
Hộp 3.1 Tiêu chuẩn ĐGTHCV của nhân viên kế toán tại Công ty 25
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

iv
QTNL : Quản trị nhân lực
ĐGTHCV : Đánh giá thực hiện công việc
NLĐ : Người lao động
TS : Tiến sĩ
Th.S : Thạc sĩ
PGS : Phó giáo sư
NXB : Nhà xuất bản
v
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Con người, với nguồn tiềm năng trí tuệ vô tận, là nguồn lực quyết định, là mục
tiêu của động lực và sự phát triển. Trong bất kì thời đại nào, con người vẫn luôn là lực
lượng sản xuất cơ bản, hàng đầu của toàn xã hội, giữ vị trí trung tâm trong sự phát
triển kinh tế - xã hội. Con người ngày càng thể hiện rõ vai trò là “chủ thể” của mọi
sáng tạo, mọi nguồn của cải vật chất và văn hóa, mọi nền văn minh của các quốc gia.
Bởi vậy công tác QTNL có tầm quan trọng hàng đầu đối với một doanh nghiệp.
Công tác QTNL bao gồm các biện pháp và các hoạt động tác động đến nguồn
nhân lực của doanh nghiệp để đạt được hiệu quả và thành tích tốt nhất từ nhân viên và
doanh nghiệp. Công tác này bao gồm 4 chức năng chính là: tuyển dụng, đào tạo, đánh
giá và đãi ngộ nhân lực. Trong đó đánh giá là quan trọng nhất, đánh giá là nhân tố nền
tảng của sự trao đổi bên trong một tổ chức. Nhờ có đánh giá nhân lực, nhiệm vụ của
từng cá nhân mới được xác định rõ ràng và từ đó nhà quản trị có thể đo lường được sự
đóng góp của cá nhân đó vào thành tích chung của doanh nghiệp. Nhà quản trị có thể
xác định được sự hoàn thành các mục tiêu từ đó đưa ra các mục tiêu mới cho giai đoạn
sắp tới của tổ chức. Kết quả đánh giá được sử dụng để xây dựng nên một kế hoạc phát
triển trong đó bao gồm các hoạt động đào tạo, thuyên chuyển hay phát triển nghề
nghiệp. Từ đó, ta có thể thấy được tầm quan trọng của công tác đánh giá nhân lực đối
với công tác quản trị nhân lực nói riêng và đối với sự tồn tại, phát triển nói chung của
một doanh nghiệp hay tổ chức. Thật vậy, các nhà khoa học trên thế giới đã nghiên cứu

vấn đề này từ rất sớm. Còn đối với Việt Nam, hệ thống cơ sở lí thuyết về đánh giá
nhân lực vẫn chưa thống nhất về nội dung, quy trình. Cụ thể, đánh giá nhân lực nhân
viên thường gặp khó khăn do sự thiếu thống nhất về nội dung đo lường và cách thức
đo lường cụ thể. Từ các tống hợp trên, ta có thể thấy được quan điểm của các nhà
nghiên cứu trong nước cũng như nước ngoài về sự cần thiết của việc hệ thống hóa một
cơ sở lí luận chung nhất về công tác đánh giá nhân lực để các doanh nghiệp, tổ chức có
thể dựa vào đó xây dựng nên cho mình một chương trình đánh giá nhân lực riêng phù
hợp với doanh nghiệp, tổ chức và có tính hiệu quả nhất.
Trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần công trình xây dựng đường thủy
VinaWaco và qua quá trình điều tra phỏng vấn em nhận thấy rằng, hiện nay công tác
ĐGTHCV của công ty còn sơ sài, chưa đáp ứng yêu cầu mà công ty đặt ra đối với
công tác ĐGTHCV, không có các thiết bị kĩ thuật hỗ trợ, thông tin chủ yếu là một
chiều, thêm vào đó công cụ mà doanh nghiệp sủ dụng để đánh giá chủ yếu là thông
qua kết quả kinh doanh, hóa đơn thanh toán…chưa nghiên cứu thái độ, quan điểm của
1
khách hàng về nhân viên và sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó dẫn đến sự phân công
công việc chưa hợp lí.
Nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của công tác ĐGTHCV trong công ty
kết hợp với tình hình thực tiễn tại công ty cổ phần công trình đường thủy VinaWaco.
Em xin lựa chọn đề tài khóa luận “ Đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần
công trình đường thủy VinaWaco” với mong muốn được đóng góp ý kiến, đưa ra
những giải pháp giúp công ty hoàn thiện công tác ĐGTHCV để từ đó phát triển vững
mạnh hơn nữa trong tương lai.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Để có thể quản lí tốt được tổ chức của mình, trước hết người lãnh đạo hay người
quản lí phải lấy việc nhận biết, đánh giá đúng con người làm căn cứ đầu tiên trong quá
trình xây dựng và phát triển tổ chức. Việc ĐGTHCV của NLĐ là công cụ hữu ích giúp
tổ chức có thể đảm bảo, duy trì và thúc đẩy năng suất lao động và thực hiện các mục
tiêu của tổ chức. ĐGTHCV là căn cứ để nhà quản lí đề ra các chính sách, kế hoạch,
chiến lược về quản lí nguồn nhân lực trong công ty.

Từ tính cấp thiết về lí luận và thực tiễn, em lựa chọn đề tài “Đánh giá thực hiện
công việc tại Công ty Cổ phần công trình xây dựng đường thủy VinaWaco” với muốn
góp phần hoàn thiện, nâng cao hơn công tác đánh giá thực hiện tại Công ty VinaWaco
nói riêng và các doanh nghiệp khác nói chung.
Trong thực tế, việc ĐGTHCV không được chú trọng và mang nhiều tính hình
thức ở hầu hết các tổ chức, chủ yếu là các doanh nghiệp có vốn nhà nước. Công ty cổ
phần công trình xây dựng đường thủy VinaWaco vẫn mang đậm những nét không linh
động trong các công tác về QTNL do ảnh hưởng bởi những tư tưởng trước đây nên các
hoạt động tuyển dụng, đánh giá, đãi ngộ nhân lực vẫn đang có những yếu kém nhất
định. Do vậy, em quyết định chọn đề tài này nhằm tìm hiểu sâu hơn về công tác
ĐGTHCV nói chung và tại công ty VinaWaco nói riêng. Và em cũng thấy rằng đề tài
này thực sự bám sát với hoạt động QTNL của công ty trong thời gian tới.
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước
+ Thạc sỹ Vũ Thùy Dương, TS. Hoàng Văn Hải, Giáo trình quản trị nhân lực,
Đại học Thương Mại, 2010.
Trong giáo trình trên, hoạt động ĐGTHCV được nêu một cách khái quát và tổng
quan nhất, những khái niệm liên quan đến nội dung công tác ĐGTHCV được trình bày
đầy đủ và bao quát vì đây là giáo trình chung nhất về công tác QTNL trong các doanh
nghiệp. Hầu hết là đề cập đến các khái niệm, quan điểm về QTNL nhằm cung cấp cho
người đọc những cái nhìn tổng quan về hoạt động QTNL trong doanh nghiệp như thế
nào, bao gồm những nội dung gì.
2
+ ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị
nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân, 2010
Các tác giả biên soạn đã cung cấp những kiến thức cơ bản về quản trị nguồn nhân
lực trong một tổ chức từ khi NLĐ bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao
động. Đó là những kiến thức vừa mang tính lí luận vừa mang tính thực tiễn của Việt
nam. Nội dung ĐGTHCV được đề cập khá đầy đủ và chi tiết ở chương VIII giúp
người đọc có cái nhìn tổng quan nhất về nội dung ĐGTHCV tại các doanh nghiệp ở
Việt nam.

+ Nguyễn Thị Hòa, “Hoàn thiện đánh giá nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư
xây dựng và phát triển du lịch Việt Nam, luận văn Đại học Thương mại, 2011
Trong luận văn trên tác giả Nguyễn Thị Hòa đã tiếp cận từ cách nhìn tổng quát
rồi mới triển khai vấn đề để đưa ra thực trạng về tình hình đánh giá nhân lực tại công
ty. Cũng dựa vào những nội dung được đề cập trong lí thuyết để tiến hành triển khai
khảo sát nghiên cứu thực tiễn nên nội dung khá đầy đủ. Sau mỗi liệt kê các khái niệm
thì tác giả còn đưa ra những nhận định trái chiều, nhưng ý kiến của riêng mình để
người đọc có thể tham khảo nhiều hơn, hiểu rõ hơn nội dung. Phần đề cập lí thuyết thì
các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình đánh giá thực hiện công việc được tác giả chia ra
làm hai nhân tố là bên trong và bên ngoài khiến nó không phân tích được sâu, cách nêu
vấn đề chỉ là liệt kê chưa có sự phân tích chi tiết. Trong phần liên hệ thực tiễn tới
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển du lịch Việt Nam, chính vì việc chỉ dựa
vào bố cục lí thuyết nên chưa có sự mới mẻ, sáng tạo trong nghiên cứu triển khai vấn
đề. Thông tin thu thập đang còn sơ sài, chưa có mẫu bản tiêu chuẩn ĐGTHCV, các
tiêu chuẩn nêu ra cũng chỉ là lí thuyết không có sự phù hợp đối với các nhân viên
thuộc ngành du lịch. Cách tiếp cận một chiều khiến cho việc phân tích các thành công,
hạn chế và nguyên nhân đang còn nhiều điểm chung chung nên giải pháp đưa ra vẫn
mang tính lí thuyết, chưa có tính thực tiễn và áp dụng cao.
+ Nguyễn Thị Hồng Minh, “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại
Ngân hàng Thương mại cổ phần Kĩ thương Việt nam” luận văn Đại học Kinh tế Quốc
dân, khóa 48, 2010.
Tác giả đưa đến cho người đọc cái nhìn toàn cảnh về thực trạng công tác đánh
giá nhân lực của Ngân hàng thương mại cổ phần Techcombank, những dẫn chứng,
luận cứ đưa ra khá đầy đủ và chi tiết. Tác giả còn đưa ra quy trình ĐGHTCV tại công
ty rồi phân tích những mặt chưa được, đang còn tồn tại ở ngân hàng nên phần đưa ra
giải pháp, kiến nghị rất thiết thực. Ở trong phần này, tác giả còn đưa ra ý kiến của
mình trong việc hoàn thiện mẫu phiếu ĐGTHCV, nội dung của mẫu phiếu đánh giá.
3
Cách diễn đạt từ ngữ ngắn gọn, dễ hiểu, súc tích, nội dung khá đầy đủ về lí thuyết lẫn
thực tiễn nên em cũng đã tham khảo cách viết, góc nhìn nhận vấn đề của tác giả.

Các luận văn trên đã có tính sáng tạo và không trùng lặp so với các đề tài nghiên
cứu liên quan đến công tác ĐGTHCV tại các công ty, doanh nghiệp do đó tôi đã lựa
chọn các luận văn này để nghiên cứu, tham khảo trong bài khóa luận của mình.
Còn theo hiểu biết và sự tìm hiểu của em thì vẫn chưa có công trình nghiên cứu
khoa học, hay luận văn nào nói về tình hình nhân lực tại công ty cổ phần công trình
xây dựng đường thủy VinaWaco.
1.4. Mục tiêu nghiên cứu
Để đề xuất giải pháp hoàn thiện ĐGTHCV tại Công ty cổ phần công trình xây
dựng đường thủy VinaWaco, đề tài thực hiện các nhiệm vụ sau:
Một là, hệ thống hóa một số lí thuyết về đánh giá thực hiên công việc trong
doanh nghiệp.
Hai là, phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc của Công ty Cổ phần
công trình xây dựng đường thủy VinaWaco.
Ba là, tìm hiểu phương hướng phát triển và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác
đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần công trình xây dựng đường thủy
VinaWaco.
1.5. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Đề tài giới hạn nghiên cứu tại Công ty cổ phần công trình xây
dựng đường thủy VinaWaco.
Về đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá thực hiện công việc đối với nhân
viên văn phòng tại Công ty cổ phần công trình xây dựng đường thủy VinaWaco
Về thời gian: Đề tài nghiên cứu tình hình đánh giá thực hiện công việc tại Công
ty từ năm 2010 đến năm 2012.
1.6. Phương pháp nghiên cứu
1.6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
1.6.1.1. Phuơng pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp khảo sát qua bản hỏi: phương pháp thực hiện thông qua các câu hỏi
và các phuơng án lựa chọn trả lời sẵn sẽ định huớng chính xác vấn đề cần điều tra.
Việc điều tra theo phiếu điều tra cũng thích hợp để điều tra và tổng hợp với số lượng
lớn, mang lại hiệu quả cao trong nghiên cứu. Phương pháp này được thực hiện thông

qua việc thiết kế phiếu mẫu điều tra gồm 16 câu hỏi tập trung về nội dung về tầm quan
trọng của đánh giá thực hiện công việc trong công ty và thực trạng về ĐGTHCV tại
Công ty cổ phần công trình xây dựng đường thuỷ VinWaco. Số phiếu phát ra là 20 và
thu về là 20 phiếu, đối tượng điều tra là các cán bộ công nhân viên trong công ty.
4
Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp phỏng vấn giúp thu thập và làm rõ thêm
các thông tin chưa rõ trong phiếu điều tra. Em đã sử dụng các câu hỏi phỏng vấn từ
truớc, phỏng vấn Phó giám đốc Nguyễn Đình Hòe cũng như một số nhân viên trong
công ty để tìm hiểu sâu hơn về các yếu tố liên quan đến đánh giá thực hiện công việc
tại Công ty cổ phần công trình đuờng thuỷ VinaWaco, cụ thể về quy trình ĐGTHCV,
khó khăn doanh nghiệp gặp phải trong công tác đánh giá cũng như một số hoạt động
điều chỉnh sau khi đánh giá thực hiện công việc của công ty.
1.6.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp.
Các thông tin dữ liệu thứ cấp từ Phòng Tổ chức Hành chính hay các trang web về
luật lao động, web kế toán để tìm hiểu thêm thông tin nhằm giúp đề tài đa dạng hơn về
các thông tin, kết hợp thông tin sơ cấp hoàn thiện đề tài nghiên cứu.
Qua quá trình thực tập tại công ty, em đã thu thập được một số thông tin về hoạt
động quản trị nhân lực, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm.
1.6.2. Phương pháp xử lí dữ liệu
- Phương pháp thống kê: Phương pháp nhằm tổng hợp các thông tin đã điều tra,
phỏng vấn chuẩn bị cho quá trình phân tích. Tất cả các thông tin cùng loại được tổng
kết với nhau.
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Các kết quả sau khi thống kê được tổng hợp
phân tích, hệ thống hóa thành những thông tin hữu ích trong nghiên cứu vấn đề, làm
nổi bật thực trạng của công ty.
- Phương pháp tổng hợp, so sánh: Qua các dữ liệu thu thập được từ Công ty về kế
hoạch và kết quả ĐGTHCV đã được thực hiện, em đã tiến hành so sánh kết quả hàng
năm với nhau. Trên cơ sở so sánh các dữ liệu đó em có thể biết được công tác
ĐGTHCV có được thực hiện theo đúng kế hoạch đề ra hay không, có hiệu quả cao hay
không, yếu kém ở phần nào.

1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Ngoài danh mục viết tắt, danh mục tham khảo, lời mở đầu, kết luận thì đề tài
gồm có 4 chương chính:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện công việc
trong doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần
công trình xây dựng đường thủy VinaWaco
Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
Cổ phần công trình Xây dựng đường thủy VinaWaco
5
CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH
GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1.1. Quản trị nhân lực
Theo PGS.TS Hoàng Văn Hải và ThS. Vũ Thùy Dương, Giáo trình quản trị nhân
lực, NXB Thống kê Hà nội, 2010
QTNL là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì,
phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục
tiêu chung của doanh nghiệp
Theo ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản
trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2010
QTNL là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối
xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác, QTNL chịu trách nhịêm về việc
đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động
của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
Có khá nhiều cách tiếp cận về QTNL nhưng em thấy đây hai là cách tiếp cận
khá cụ thể và đầy đủ nên em chọn sử dụng khái niệm này trong khóa luận của
mình.
2.1.2. Thực hiện công việc

Theo TS.Lê Thanh Hà, giáo trình QTNL, nhà xuất bản Lao động xã hội, 2009
Thực hiện công việc là việc mà người lao động sử dụng các yếu tố như sức khỏe,
kinh nghiệm, hiểu biết… kết hợp với các máy móc thiết bị, công nghệ để tạo ra sản
phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường.
Đây khái niệm cơ bản về thực hiện công việc, nhằm cung cấp những cái nhìn
khái quát, cơ bản nhất về nội dung thực hiện công việc.
2.1.3. Đánh giá thực hiện công việc
Theo ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị
nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2010
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là tự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
Theo PGS.TS Lê Quân, Kĩ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành
tích, 2010
6
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình cung cấp các thông tin về quá trình
thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên trong một kì kinh doanh nhất định. Kết
quả đánh giá thành tích cho phép làm rõ mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá
nhân và đơn vị.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc (competence evaluation) là những đánh
giá nhằm xác định yếu tố tiềm năng của nhân lực so với các yêu cầu vị trí công việc
nhất định nào đó. Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình ASK (Aptitudes – Skills
– Knowledges) để xem xét năng lực của nhân lực so với yêu cầu của vị trí công việc.
Kết quả đánh giá được sử dụng chủ yếu trong công tác phát triển cán bộ.
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc (Performance appraising) là những đánh
giá nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân lực so với những tiêu chuẩn
đã đề ra của tổ chức. Kết quả đánh giá hoàn thành công việc được sử dụng chủ yếu
trong đãi ngộ, đào tạo và phát triển cán bộ.
Về thực chất, đánh giá năng lực thực hiện công việc và đánh giá mức độ hoàn
thành công việc không thể tách rời bởi vì năng lực hoàn thành công việc được thể hiện

thông qua khả năng hoàn thành công việc mà họ đảm nhận.
Theo em thấy thì khái niệm này là đầy đủ và bao quát, diễn đạt đầy đủ cả hai
khía cạnh về đánh giá mức độ hoàn thành công việc và đánh giá năng lực thực hiện
công việc.
2.1.4. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Theo ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị
nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2010
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu phản ánh các yêu cầu
về số lượng và chất lượng để hoàn thành các nhiệm vụ của một công việc. Để có thể
xác định được các tiêu chuẩn phù hợp, các công ty, doanh nghiệp cần phải thực hiện
và thực hiện tốt công tác phân tích công việc. Nội dung của các bản mô tả công việc,
bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện được lấy làm cơ sở để thiết kế nội dung
của bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Khái niệm trên đã tổng quát nhất về tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, và nêu
được điều cần chú ý cơ bản là để có được bản tiêu chuẩn đánh giá công việc chính xác và
phù hợp nhất với công việc không phải dựa vào nhân viên thực hiện công việc mà là dựa
vào bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc chính là tính chất của công việc
7
2.2. Nội dung đánh giá thực hiện công việc
Hình 2.1: Nội đung đánh giá thực hiện công việc
Nguồn:[06]
2.2.1. Xây dựng kế hoạch đánh giá thực hiện công việc
2.2.1.1. Xác định mục tiêu đánh giá
Công việc xác định mục tiêu của ĐGTHCV rất quan trọng, nó định hướng xem
việc đánh giá thực hiện công việc cho đối tượng nào, nội dung đánh giá ra sao, ai là
người đánh giá. Những công việc khác nhau thì mục tiêu đánh giá cũng khác nhau. Vì vậy
cần phải xác định mục tiêu rõ ràng, cụ thể để có phương pháp cũng như nội dung đánh giá
phù hợp nhất. Mục tiêu cụ thể của đánh giá thực hiện công việc:
- Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân phải
thực hiện nhằm đạt mục tiêu chung của từng bộ phận nơi mà nhân viên đó làm việc.

- Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi
cá nhân đó sẽ đạt được trong công việc trong một khoảng thời gian.
- So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức
chuẩn, làm cơ sở để có chế độ khen thưởng thích đáng.
- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho từng cá nhân thông qua kết quả
thực hiện công việc thực tế.
- Xác định cá nhân nào có khả năng đề bạt vào vị trí thích hợp ở vị trí cao hơn
trong bộ máy quản lí.
- Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hay thay đổi
- Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ cho công tác
lập kế hoạch nhân lực trong tương lai.
8
Xây dựng kế hoạch
đánh giá thực hiện
công việc
Triển khai đánh giá
thực hiện công việc
Sử dụng kết quả đánh
giá thực hiện công việc
Nội dung đánh giá
thực hiện công việc
- Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp, các ngành khác nhau.
2.2.1.2. Xác định chu kì đánh giá
Chu kì đánh giá là khoảng thời gian mà đánh giá được lặp lại.Chu kì đánh giá
thành tích thường là tuần, tháng, quý, 6 tháng, 1năm. Việc lựa chọn chu kì đánh giá
nào tùy thuộc vào mục tiêu của hệ thống đánh giá thành tích. Lí thuyết và thực tiễn
quản lí cho thấy không nên quy định chu kì dài hơn 1 năm cũng như không nên quy
định quá ngắn. Nếu hệ thống quản lí của doanh nghiệp vận hành tốt, cán bộ quản lí các
đơn vị có năng lực và sâu sát trong hoạt động quản trị đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu
của đơn vị, doanh nghiệp thường tiến hành đánh giá theo quý hoặc 6 tháng.

Thiết kế tiêu chuẩn đánh giá:
Tiêu chuẩn ĐGTHCV thường lấy kết quả công việc đạt được ở mức độ có thể
chấp nhận được làm tiêu chuẩn, không nên đặt ra tiêu chuẩn quá cao hoặc quá thấp. Vì
vậy, tiêu chuẩn đánh giá dựa theo nội dung sau:
- Tiêu chuẩn phải dựa vào công việc chứ không phải người thực hiện công việc,
nó cho biết mức hoàn thành công việc của một nhân viên mà có thể làm người khác
hài lòng và chấp nhận được. Vì vậy thông thường có thể thông qua phân tích công việc
để chuyển đổi từ yêu cầu công việc thành tiêu chuẩn đánh giá công việc.
- Tiêu chuẩn đánh giá có thể thực hiện bằng sự cố gắng. Tiêu chuẩn đánh giá
nên thuộc phạm vi năng lực của nhân viên, nhưng lại phải cao hơn một chút so với
mức độ bình thường, như vậy tiêu chuẩn mới mang tính thi đua.
- Tiêu chuẩn đánh giá phải được công bố cho toàn thể nhân viên. Nghĩa là tiêu
chuẩn phải được xác định qua sự bàn bạc và thống nhất của cán bộ chủ quan và nhân
viên, đảm bảo được tính công bằng, hợp lí.
- Tiêu chuẩn phải cụ thể và có thể so sánh, kết quả so sánh phải có tính cụ thể
và thống nhất cao.
- Tiêu chuẩn phải được hạn chế về mặt thời gian, quy định thời gian rõ ràng để
áp dụng tiêu chuẩn này.
2.2.1.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá
Có rất nhiều các phương pháp đánh giá khác nhau, việc lựa chọn phương pháp
đánh giá phụ thuộc vào mục đích của đánh giá, đặc điểm của từng doanh nghiệp và
cho từng bộ phận cụ thể. Mỗi phương pháp đòi hỏi phải thực hiện theo một trình tự
nhất định và có những ưu điểm, hạn chế riêng. Do vậy việc xác định và lựa chọn các
phương pháp cần đảm bảo thực hiện mục tiêu của cả doanh nghiệp và cá nhân đánh
giá, đảm bảo sự giao tiếp thoải mái, bình đằng, thẳng thắn giữa hai bên.
- Phương pháp thang điểm: Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để
đánh giá thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu
9
của công việc như chất lượng, số lượng công việc… và sắp xếp theo thứ tự đánh giá
thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc hoặc theo các thang điểm (ví dụ:

thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ
được thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra
đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong công ty.
Bảng 2.1: Ví dụ về phương pháp đánh giá thang điểm
STT Nhân tố Hệ số
Điểm
5 4 3 2 1
1 Khối lượng công việc hoàn thành 0,3
2 Chất lượng công việc hoàn thành 0,3
3 Tiến độ hoàn thành công việc 0,1
4 Ý thức tự giác, chấp hành tốt nội
quy và quy định
0,1
5 Thái độ đoàn kết, hợp tác 0,1
6 Ý thức phát triển cá nhân 0,1
7 Tổng điểm
8 Điểm bình quân (/5)
9 Xếp loại công tác
Nguồn: [06]
- Phương pháp so sánh luân phiên: Một phương pháp đơn giản để đánh giá
nhân viên là sắp xếp họ từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số điểm
chính như: thái độ làm việc, kết quả công việc…
Tiến hành đánh giá theo phương pháp so sánh luân phiên bao gồm 2 công việc cơ bản:
+ Liệt kê tất cả tất cả các nhân viên cần đánh giá trong công ty.
+ Trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định cán bộ được đánh giá là cao
nhất, lần lượt đến người kém nhất.
- Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này giúp cho việc sắp xếp nhân viên
theo phương pháp sắp xếp, có hiệu quả hơn. Đối với mỗi yêu cầu (hay điểm) chính
như số lượng và chất lượng công việc…Mỗi nhân viên sẽ được so sánh với một nhân
viên khác trong từng cặp. Ví dụ:

Áp dụng phương pháp so sánh trong đánh giá cán bộ quản lí tại công ty A. Các
cán bộ quản lí được so sánh từng cặp đôi với nhau.
+ Tổng điểm 2 người luôn bằng 4
+ Cá nhân nào vượt trội được 4 điểm, cá nhân còn lại được 0 điểm
+ Cá nhân nào nhỉnh hơn được 3 điểm, cá nhân còn lại được 1 điểm
+ Hai cá nhân ngang bằng nhau thì cùng 2 điểm mỗi người
10
Bảng 2.2: Ví dụ về so sánh giữa các nhân viên được đánh giá theo cặp với nhau
So sánh
Chất lượng công việc
Tổng hợp
Tên nhân viên được đánh giá
A1 A2 A3 A4
A1 3 4 3 10
A2 1 3 1 5
A3 0 1 0 1
A4 1 1 4 6
Nguồn: [06]
- Phương pháp nhật kí ghi chép:
Với phương pháp này, người đánh giá sẽ ghi lại bằng cách mô tả những hành vi
được coi là tích cực (hành vi hiệu quả) và những hành vi tiêu cực (hành vi kém hiệu
quả) trong quá trình thực hiện công việc theo từng yếu tố công việc. Ví dụ: yếu tố
công việc của nhân viên bán hàng là doanh số, quan hệ với khách hàng, khả năng mở
rộng thị trường bán,…
Sử dụng phương pháp này sẽ thuận tiện trong việc cung cấp các thông tin phản
hồi cho người lao động vì các hành vi thực hiện công việc được ghi chép lại theo các
sự kiện thực tế. Đồng thời hạn chế được lỗi thiên vị, thành kiến trong đánh giá. Tuy
nhiên, nó lại tốn thời gian, chất lượng thông tin bị hạn chế nếu ghi chép không đúng.
Điều này sẽ làm cho kết quả đánh giá không hợp lí. Đặc biệt sử dụng phương pháp này
sẽ tạo ra sức ép về tâm lí đối với người lao động nếu các hành vi kém hiệu quả được

ghi chép quá nhiều lần. Do vậy, thông thường người ta sử dụng kết hợp phương pháp
này với các phương pháp khác để có kết quả đánh giá hợp lí.
- Phương pháp đánh giá 360°: Khác với quy trình đánh giá truyền thống được
thực hiện bởi nhà quản lí, đánh giá 360° có sự tham gia của nhiều thành phần có liên
quan đến việc đánh giá.
Về cơ bản những thành phần tham gia đánh giá bao gồm: nhà quản lí, nhân viên,
đồng nghiệp, khách hàng và cả việc cá nhân tự đánh giá. Đánh giá 360° đang ngày
càng được ứng dụng rộng rãi. Khi áp dụng phương thức đánh giá này, người quản lí sẽ
không còn là người duy nhất đưa ra quyết định đánh giá. Khi tiến hành đánh giá,
người quản lí sẽ được quyền xem xét toàn bộ thông tin đánh giá, điều này giúp họ có
cái nhìn chính xác nhất về đối tượng được đánh giá. Có thể nói rằng, ưu điểm nổi bật
trong phương pháp này là nhà quản lí cấp cao có được thông tin đa chiều về đối tượng
cần được đánh giá. Tuy nhiên, hiệu quả chỉ cao khi thông tin được bảo mật, lựa chọn
người tham gia đánh giá cũng là một vấn đề khó giải quyết và một sự phức tạp là vấn
đề về sự khác nhau giữa các kết quả đánh giá trên cùng một đối tượng.
- Phương pháp MBO (management by objective):
11
Đánh giá theo phương pháp MBO là phương thức đánh giá đi liền với hệ thống
quản lí theo nguyên lí MBO. Khi tiến hành quản lí và đánh giá theo phương thức này,
giữa nhà quản lí và nhân viên sẽ có sự thảo luận và xác định về mục tiêu của nhân viên
trong một khoảng thời gian nhất định, sau khoảng thời gian đó sẽ triển khai đánh giá
thực hiện công việc theo những mục tiêu đã xác định trước.
Đánh giá thành tích theo phương pháp MBO thực chất là sự tổng hợp của các
phương pháp đánh giá khác. Phương pháp này đi liền với hệ thống quản lí phân cấp
của doanh nghiệp và đề cao vai trò của người được đánh giá. Bản chất của phương pháp
này là hệ thồng tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng bám sát hệ thống xác lập mục tiêu
công việc.
Các bước triển khai chính trong quy trình MBO:
+ Nhân viên và nhà quản lí thỏa thuận về mục tiêu ban đầu của nhân viên
+ Nhà quản lí và nhân viên cùng thống nhất về mục tiêu chi tiết được thiết kế

trong khoảng thời gian nhất định. Thông thường, khi giao việc cho các cán bộ quản lí
và nhân viên, doanh nghiệp giao việc thường sử dụng phương thức S.M.A.R.T hoặc
S.M.A.R.T.E.R
+ Nhân viên lên kế hoạch để thực hiện mục tiêu đã đề ra
+ Trong quá trình thực hiện, nhân viên và nhà quản lí cùng xem xét mục tiêu đã
đề ra và có thể điều chỉnh khi cần thiết
+ Cuối thời kì, nhà quản lí và nhân viên cùng đánh giá hiệu quả thực hiện công việc
Tuy nhiên, sự thành công khi sử dụng phương pháp MBO phụ thuộc nhiểu vào
cách thức và phương thức lãnh đạo, không khí là việc và văn hóa doanh nghiệp. Về cơ
bản để có thành công trong việc sử dụng phương pháp MBO cần có sự tin tưởng cao,
phong cách lãnh đạo mang tính hỗ trợ, khả năng hợp tác cao trong tổ chức.
2.2.1.4. Xác định đối tượng đánh giá
Về nguyên tắc, người đánh giá có thể là: Tự đánh giá, Cấp trên trực tiếp đánh giá
cấp dưới, Cấp trên gián tiếp đánh giá (gián tiếp một cấp), Hội đồng đánh giá, Đồng nghiệp
đánh giá chéo, Khách hàng và đối tác đánh giá, Cấp dưới đánh giá cấp trên. Nội dung
đánh giá phải cụ thể và phù hợp với từng đối tượng đánh giá và người được đánh giá.
+ Cấp trên trực tiếp đánh giá: Trong hầu hết các trường hợp, cấp trên trực tiếp sẽ
tham gia hoàn toàn hoặc một phần vào việc đánh giá sự thực hiện công việc của nhân
viên dưới quyền mình. Bởi lẽ, họ là người nắm rõ nhất các thành quả và thái độ của
nhân viên trong suốt quá trình lao động.
+ Cấp dưới: Có ít công ty sử dụng phương pháp lấy ý kiến cấp dưới để đánh giá
hiệu quả quản lí của lãnh đạo. Tuy nhiên thực tế đã chứng minh rằng lãnh đạo nào có
12
điều kiện thăm dò và nắm được ý kiến nhận xét của nhân viên có thể đạt được hiệu
quả cao hơn trong công tác quản lí.
+ Đồng nghiệp: Đồng nghiệp là những người cùng một môi trường lao động và
có thể có những yếu tố công việc mang tính tương đồng. Trên cơ sở hiểu biết lẫn nhau
họ có thể là người đánh giá hoàn thành công việc của những người khác. Tuy nhiên
kết quả đánh giá đôi khi thiếu tính khách quan vì sự cạnh tranh trong công việc.
+ Đánh giá nhóm: Việc đánh giá mỗi cá nhân được căn cứ trên ý kiến của một

nhóm người, có thể bao gồm cấp trên, cấp dưới hoặc đồng nghiệp. Việc lựa chọn nhiều
người đánh giá cùng một lúc sẽ mất nhiều thời gian hơn nhưng lại giúp giảm bớt tính
chủ quan của kết quả đánh giá.
+ Tự đánh giá: Hiện nay nhiều công ty đã thiết kế để người lao động tự đánh giá kết
quả hoàn thành công việc của mình, bên cạnh kết quả đánh giá của những người khác.
2.2.2. Triển khai đánh giá thực hiện công việc
* Truyền thông đánh giá:
Khi tiến hành đánh giá, bên cạnh việc cần xác lập các chỉ tiêu và phương thức
đánh giá thì công ty còn cần gửi thông điệp rõ ràng gửi đến từng nhân viên về quyền
lợi và nghĩa vụ khi triển khai chương trình đánh giá.
Khi hoàn tất chương trình ĐGTHCV, việc truyền thông cũng hết sức cần thiết
nhằm giúp người được đánh giá hiểu được rõ vị trí của họ trong mắt nhà quản lí và của
tổ chức, do vậy cần tiến hành cuộc thảo luận giữa nhà quản lí và nhân viên sau khi tiến
hành đánh giá.
* Đào tạo đánh giá:
Để đảm bảo thu thập thông tin một cách tin cậy và chính xác về nhân sự và quá
trình thực hiện công việc của nhân sự thì các nhà lãnh đạo và những chuyên viên đánh
giá phải được đào tạo triển khai kĩ năng đánh giá một cách nghiêm túc, tức là phải đảm
bảo trang bị cho lãnh đạo, các chuyên viên đánh giá một kĩ năng cần thiết về thực hiện
việc phân tích, đánh giá về năng lực thực hiện công việc để cán bộ đánh giá đảm bảo
tính công bằng, hợp tình hợp lí, chính xác.
Để đảm bảo thành công cho đối tượng ĐGTHCV, doanh nghiệp cần phải chú
trọng đào tạo cho hai đối tượng:
+ Các cán bộ chuyên trách dự án được đào tạo bài bản và chuyên sâu nhằm cập
nhật kiến thức, kĩ năng và thông tin phục vụ cho triển khai dự án.
+ Đào tạo nhân sự chuyên sâu cho phép doanh nghiệp hạn chế các sai lệch và
xung đột trong quá trình triển khai. Ngay cả khi doanh nghiệp sử dụng tư vấn bên
ngoài thì vẫn cần đào tạo nhân sự của doanh nghiệp làm đối ứng vì chuyên gia tư vấn
không thể làm thay thế doanh nghiệp.
13

*Phỏng vấn đánh giá:
Là quá trình thu thập thông tin phản hồi sau khi thực hiện quy trình đánh giá,
được thực hiện thông qua thảo luận, nói chuyện giữa người đánh giá và người được
đánh giá. Nội dung của phỏng vấn là thảo luận về sự thực hiện công việc của đối
tượng, các tiềm năng của họ trong tương lai và các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện
công việc của họ. Qua phỏng vấn đánh giá các mục tiêu của quá trình đánh giá thực
hiện công việc được giải quyết, nhằm nghiên cứu, phát hiện và điều chỉnh các sai sót
trong thực hiện công việc của người được đánh giá hoặc duy trì và nâng cao kĩ năng
thực hiện công việc của cán bộ.
Có ba hình thức phỏng vấn dựa trên ba mục tiêu khác nhau:
+ Thỏa mãn – thăng tiến: Nếu người đánh giá đáp ứng được các nhu cầu tiêu
chuẩn đặt ra về thực hiện công việc thì người đó sẽ có khả năng thăng tiến. Mục đích
của phỏng vấn là thảo luận với người đánh giá về kế hoạch nghề nghiệp và các kế
hoạch hành động đặc biệt để nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn… để họ có đủ
khả năng thực hiện những công việc, chức vụ cao hơn.
+ Thỏa mãn không thăng tiến: Nhằm duy trì và nâng cao kĩ năng thực hiện công
việc của người được đánh giá. Hình thức phỏng vấn này áp dụng đối với những người
đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở cương vị hiện nay nhưng họ không có cơ hội thăng
tiến do các nguyên nhân như không có chức vụ trống cao hơn, do chưa đáp ứng được
tiêu chuẩn công việc cao hơn, do bản than không có nguyện vọng thăng tiến. Vì thế
người phỏng vấn phải tìm ra các biện pháp thích hợp để khuyến khích họ tiếp tục duy
trì và nâng cao kĩ năng thực hiện công việc, thông qua hình thức khen thưởng hợp lí.
+ Không thỏa mãn – điều chỉnh: Áp dụng đối với những cá nhân không đáp ứng
yêu cầu tiêu chuẩn trong thực hiện công việc. Có hai cách giải quyết, sửa chữa những
sai sót của nhân viên trong thực hiện công việc, chuyển họ sang thực hiện công việc
khác, hoặc cho nghỉ việc.
Quy trình phỏng vấn đánh giá thực hiện thường được triển khai theo hai bước:
chuẩn bị phỏng vấn và tiến hành phỏng vấn. Chú ý trong quá trình phỏng vấn, cần
khuyến khích nhân viên nói nhiều, sao cho họ nhận ra sự thiếu hụt và chấp nhận sự
cần thiết phải thay đổi trong hoạt động của họ.

2.2.3. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
*Trong bố trí sử dụng nhân lực
Một hệ thống đánh giá tốt có đủ khả năng để khuyến khích nhân sự. Nhân lực
được khuyến khích rất có thể sẽ làm việc chăm chỉ hơn và mang lại hiệu quả cao hơn.
Sau khi tiến hành ĐGTHCV, có thể nhân viên sẽ phù hợp hơn với công việc khác hơn
vị trí hiện tại, vị trí này có thấp quá hay cao quá đối với nhân viên được đánh giá.
14
Thực hiện đánh giá tốt, doanh nghiệp có thể có sự bố trí, sắp xếp lại công việc hợp lí,
chính xác, khai thác hiệu quả tối đa trình độ năng lực của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên làm công việc mình yêu thích.
* Trong đào tạo và phát triển nhân lực
Trình độ, năng lực chuyên môn của NLĐ là căn cứ quan trọng để xác định nhu
cầu đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp về: đối tượng, nội dung, hình
thức, phương pháp đào tạo và phát triển. Kết quả ĐGTHCV giúp nhà quản lí và nhân
viên biết rõ năng lực thực sự của mình đang ở vị trí nào từ đó cấp trên có phương
hướng đào tạo và phát triển nhân viên phù hợp, khai thác tối đa năng lực thực hiện
công việc của nhân viên trong công ty, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển nhanh
nhất và tốt nhất về cả kiến thức lẫn kĩ năng.
* Trong đãi ngộ nhân lực
Để thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự một cách chính xác đối với từng lao
động, doanh nghiệp cần thiết lập và thực hiện hệ thống đánh giá chính thức kết quả
làm việc của một cá nhân. Việc sử dụng kết quả ĐGTHCV giúp doanh nghiệp đánh
giá được khách quan tình hình năng lực nhân viên, có chế độ đãi ngộ chính xác, công
bằng, tạo sự phấn đấu cho các nhân viên trong công ty. Hơn nữa, việc sử dụng kết quả
ĐGTHCV phản ánh khách quan khả năng, năng lực làm việc của nhân viên nên chế độ
lương thưởng, đãi ngộ về tinh thần được công khai, minh bạch hơn.
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc
2.3.1. Quan điểm nhà quản trị về đánh giá thực hiện công việc
Tư duy, quan điểm quản trị và năng lực lãnh đạo điều hành của Ban lãnh đạo
doanh nghiệp không chỉ ảnh hưởng đến khả năng huy động các nguồn lực cho hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp mà còn quyết định đến cách thức tạo động lực,
đánh giá thành tích và đãi ngộ nhân sự trong công ty.
Người lãnh đạo là người đưa ra đường, hướng hoạt động cho toàn thể tổ chức, là
cơ quan quan trọng nhất của tổ chức, các quyết định của lãnh đạo mang tính sống còn
dối với tổ chức. Do đó, dù đánh giá thực hiện công việc có vai trò quan trọng như thế
nào đi nữa, nếu không có sự quan tâm đúng mức của ban lãnh đạo thì sẽ có ảnh hưởng
nghiêm trọng tới nhận thức, hoạt động của cấp dưới và cán bộ công nhân viên.
2.3.2. Năng lực của nhân lực trong doanh nghiệp
Ở đây chính là năng lực của cả người đánh giá và người được đánh giá trong
công ty. Năng lực của người đánh giá ảnh hưởng rất lớn đến quá trình xây dựng và lựa
chọn các chỉ tiêu cũng như các phương pháp đánh giá đảm bảo phù hợp với mục tiêu
và môi trường của tổ chức doanh nghiệp. Sự hiểu biết và sự nhìn nhận của người được
15
đánh giá đối với mục tiêu và ý nghĩa của công tác đánh giá trong doanh nghiệp cũng
ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả đánh giá. Người đánh giá phải có năng lực, có
chuyên môn thì người được đánh giá mới chấp nhận thực hiện nghiêm chỉnh các trình tự,
các kết quả đánh giá. Do vậy, thông thường để đảm bảo chất lượng đánh giá cán bộ trong
doanh nghiệp, người đánh giá cần được huấn luyện về các kĩ năng và các phương pháp
đánh giá chuyên nghiệp, người được đánh giá cần được trao đổi trước về mục tiêu và yêu
cầu đánh giá.
2.3.3. Môi trường cạnh tranh
- Đối thủ cạnh tranh: Vấn đề cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính sách
giữ chân nhân tài bằng cách lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lí, tạo ra bầu
không khí văn hóa gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp, phải cải tiến môi trường
làm việc và các chế độ phúc lợi,… Mà con người luôn là yếu tố sống còn đối với sự
thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh, xây dựng môi trường làm việc
trong công ty. ĐGTHCV có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới các hoạt động quản
trị nhân lực khác và có ảnh hưởng tới chiến lược của tổ chức. Mỗi tổ chức, doanh
nghiệp cần phải nâng cao chất lượng cạnh tranh trong công tác ĐGTHCV, không
ngừng hoàn thiện hệ thống đánh giá so với đối thủ cạnh tranh, hệ thống ĐGTHCV tốt

chứng tỏ chính sách đãi ngộ sẽ được thực hiện tốt, việc giữ chân nhân tài sẽ dễ dàng,
nhanh gọn hơn.
- Khách hàng: Yếu tố khách hàng cũng được liệt kê trong nhân tố môi trường
cạnh tranh bởi vì để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp cần một đội
ngũ nhân sự hiểu, nắm rõ và phục vụ một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, có
thái độ ứng xử phù hợp với khách hàng và nền văn hóa của tổ chức doanh nghiệp,…
Khách hàng cũng có thể là người đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
trong công ty. Để đáp ứng yêu cầu trên của doanh nghiệp thì các doanh nghiệp cần
nâng cao hiệu quả trong hoạt động quản lí nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân
lực nói riêng. Khách hàng mục tiêu có ảnh hưởng rất lớn tới quá trình đánh giá thực
hiện công việc trong doanh nghiệp.
- Nhà cung cấp: Một doanh nghiệp có thể có một hoặc có nhiều nhà cung cấp
khác nhau, tùy vào đặc điểm và loại hình kinh doanh của mình. Theo phương pháp
360° thì nhà cung cấp tham gia vào quá trình đánh giá thực hiện công việc nhân viên
nhưng đối với những nhân viên mà học trực tiếp làm việc, có thể là đánh giá về thái độ
làm việc, kĩ năng, phong cách, trình độ chuyên môn,…
2.3.4. Đặc điểm văn hóa – xã hội
16
Các vấn đề văn hóa – xã hội phổ biến như vấn đề về dân số và việc làm (tỉ lệ thất
nghiệp nông thôn và thành thị, vấn đề việc làm cho nữ giới…), vấn đề đẳng cấp trong
xã hội, các chuẩn mực xã hội, lối sống, suy nghĩ của thanh niên,… không chỉ ảnh
hưởng đến tư duy và quan điểm của các nhà quản lí trong cách thức ĐGTHCV mà còn
có thể ảnh hưởng tới quy trình ĐGTHCV (điều chỉnh quy trình đánh giá thực hiện phù
hợp với yêu cầu thực tế)
2.3.5. Hệ thống bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc trong doanh
nghiệp
Cơ sở của ĐGTHCV là phân tích công việc. Nếu việc phân tích công việc không
có một hệ thống rõ ràng cụ thể thì dẫn đến việc phân chia trách nhiệm và quyền hạn
cũng sẽ không rõ ràng dẫn đến việc ĐGTHCV cũng không thể chính xác được, mà kết
quả của phân tích công việc chính là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Do vậy, muốn có hệ thống ĐGTHCV tốt, người đánh giá phải xây dựng được hệ thống
các tiêu chuẩn hợp lí, chính xác, phù hợp với vị trí công việc. Do vậy, muốn có được
các tiêu chuẩn đánh giá tốt thì người đánh giá phải dựa trên bản mô tả công việc và
bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là hai công
cụ hỗ trợ đắc lực trong quá trình đánh giá thực hiện công việc.
17
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH XÂY DỰNG ĐƯỜNG THỦY
VINAWACO
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
3.1.1. Sự hình thành và phát triển của công ty
- Tên đơn vị: Công ty cổ phần công trình đường thủy VinaWaco (tiền thân là
Công ty Công trình Đường thủy – đơn vị thành viên của Tổng công ty Xây dựng
Đường thủy – Bộ Giao thông Vận tải).
- Địa chỉ trụ sở chính: 159 Đường Thái Hà- Phường Láng Hạ- Quận Đống Đa-
TP.Hà Nội.
- Điện thoại: 0438561482- 0438561483
- Công ty cổ phần công trình đường thủy VinaWaco là doanh nghiệp nhà nước
trực thuộc Tổng công ty Xây dựng Đường thủy. Quyết định thành lập doanh nghiệp
nhà nước số: 601/QĐ/TCCB-LĐ ngày 05 tháng 4 năm 1993.
- Là doanh nghiệp cổ phần hạch toán độc lập theo quyết định số 2323/QĐ-
BGTVT ngày 25 tháng 7 năm 2007.
- Năm 1982, Tổng Công ty Xây dựng đường thủy mới có 5 đơn vị , đến nay
Tổng Công ty đã có 30 đơn vị thành viên, bao gồm 4 Chi nhánh, 01 Văn phòng đại
diện tại Thành phố Hồ Chí Minh, 11 công ty con, 13 công ty liên kết và nhiều Ban
điều hành dự án trực thuộc công ty mẹ, hoạt động tại khắp mọi miền đất nước.
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
* Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của công ty
Thi công các công trình giao thông; Sản xuất các cấu kiện bê tông đúc sẵn; Sản
xuất vật liệu xây dựng; Xây dựng các công trình công nghiệp; Xây dựng các công

trình dân dụng; Xây dựng trạm điện và đường dây điện; Xây dựng các công trình cầu
cống, kênh mương, đê, kè, trạm bơm nước, chỉnh trị dòng chảy…; Xây dựng các công
trình cầu tàu, bến cảng,… phục vụ giao thông vận tải đường thủy.
* Cơ cấu của công ty
Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy của công ty được xây dựng theo mô hình theo
chức năng. Đứng đầu là Ban kiểm soát bao gồm Hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị,
Tổng giám đốc và giám đốc nắm giữ quyền điều hành chung công ty. Dưới đó là các
phòng ban chức năng với nhiệm vụ riêng. Mô hình chi tiết xem phụ lục 1
3.1.3. Lĩnh vực và đặc điểm hoạt động của công ty
- Xây dựng công trình giao thông đường thủy trong và ngoài nước.
- Nạo vét, phun hút tạo bãi, san lấp mặt bằng các công trình.
18
- Sản xuất và thi công lắp đặt các hệ thống phao tiêu báo hiệu, biển báo, trạm đèn
hải đăng đảm bảo giao thông đường bộ, đường sông, đường biển.
- Sản xuất vật liệu xây dựng, phụ gia bê tông và các cấu kiện bê tông đúc sẵn.
- Tư vấn, dịch vụ, xuất khẩu lao động đóng mới và sửa chữa các phương tiện
đường thủy .
3.1.4. Khái quát về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Trong những năm qua, hòa với xu thế hội nhập của nền kinh tế thế giới, sự canh
tranh gay gắt không chỉ đối với các công ty cùng ngành mà còn đối với tất cả các công
ty có mặt hiện đang kinh doanh sản xuất trên thị trường. Công ty VinaWaco tập trung
vào hoạt động chính là đấu thầu, xây dựng các công trình đường thủy, đường bộ lớn
trong và ngoài nước.
Trong 3 năm gần đây, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty diễn ra
khá ổn định. Tuy gặp phải những khó khăn nhất định về vốn trong cuộc khủng hoảng
kinh tế toàn cầu nhưng công ty vẫn có thê giải quyết được những khó khăn trước mắt
và vẫn thu được lợi nhuận nhất định tuy là không cao.Qua những phân tích trên có thể
thấy tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây khá tốt.
Để đáp ứng yêu cầu của khách hàng và mở rộng thị trường hơn nữa, Công ty đã
không ngừng nhập nhiều mẫu mã, đa dạng hóa chủng loại sản phầm, đầu tư vào khoa

học công nghệ hiện đại nhằm tăng chất lượng dịch vụ khách hàng.
3.1.5. Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty
Đối với Công ty cổ phần công trình xây dựng đường thủy VinaWaco nói riêng và
toàn nền kinh tế nói chung thì những năm 2010 – 2012 là những năm đầy khó khăn do
khủng hoảng kinh tế thế giới, trong đó hoạt động SXKD của Công ty cũng chịu ảnh
hưởng đáng kể, khó khăn về vốn vay, lãi suất, biến động giá cũng như công ăn việc
làm…
Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh (Phụ lục 3) của công ty ta có thể thấy,
mặc dù trong giai đoạn năm 2010 đến 2012 nền kinh tế nước ta chịu ảnh hưởng từ
cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu nhưng doanh thu và lợi nhuận của công ty không
ngừng tăng. Doanh thu của năm 2011 tăng so với 2010 là 59,903 tỉ VNĐ tương ứng
29.00% , doanh thu năm 2012 tăng so với 2011là 88,121 tỉ VNĐ tương ứng với
33,07% . Lợi nhuận thuần của công ty năm 2011là 6,549 tỉ VNĐ tương ứng là
19,56%, năm 2012 là 8,943 tỉ VNĐ tương ứng với 22,34% . Tuy lợi nhuận tăng lên
nhưng tốc độ tăng còn thấp so với doanh thu và chi phí của công ty tăng cao do khủng
hoảng kinh tế và thay đổi cơ chế thị trường. Công ty cần đặc biệt chú ý cân đối doanh
thu và chi phí để tiết kiệm chi phí, mặc dù năm 2011 công ty mở rộng quy mô, lĩnh
19
vực kinh doanh kèm theo chi phí tăng cao nhưng tốc độ tăng của chi phí cao hơn tốc
độ tăng của doanh thu là điều mà công ty cần có biện pháp điều chỉnh cho hợp lý.
Tiền lương bình quân của nhân viên cũng tăng lên hàng năm. Năm 2010 là 3,7
triệu/người/tháng và đến năm 2012 là 4,5 triêu/người/tháng.
3.2. Phân tích sự ảnh hưởng nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến đánh giá
thực hiện công việc tại công ty cổ phần xây dựng đường thủy VinaWaco
3.2.1. Quan điểm của nhà quản trị công ty về đánh giá thực hiện công việc
Hiện nay, tại Công ty VinaWaco các kết quả của đánh giá nhân viên đã được
dùng một phần để phục vụ cho các hoạt động nhân sự khác. Kết quả đánh giá được
dùng để kiểm tra, đo lường các hoạt động nhân sự khác. Do đó các nhà quản trị của
Công ty đã ý thức được tầm quan trọng của ĐGTHCV mà để ra các chính sách, kế
hoạch liên quan đến công tác đánh giá thực hiện công việc đến tất cả các nhân viên,

ban lãnh đạo tại VinaWaco. Đa số người đánh giá chính là các nhà quản trị, lãnh đạo
các phòng ban nên họ ý thức được vai trò, tầm quan trọng của công tác đánh giá nhân
lực này. Công tác ĐGTHCV được diễn ra đều đặn theo kế hoạch mà ban giám đốc và
công đoàn phổ biến.
Người chỉ đạo trực tiếp trong việc triển khai xây dựng, kiểm soát các kết quả
đánh giá thực hiện công việc là Tổng giám đốc Công ty ông Bùi Đình Tiến, tuy không
tham gia vào quá trình đánh giá nhân viên cùng với các trưởng phòng nhưng ông lại là
người quyết định mọi kế hoạch, kiểm duyệt các tiêu chuẩn đánh giá, xem xét kết quả
và quyết định mọi khen thưởng hay các hình thức khác sau khi có kết quả ĐGTHCV
của nhân viên.
3.2.2. Năng lực của nhân lực trong công ty
Trong các năm gần đây, toàn bộ nhân viên trong Công ty đã ý thức cao được
công tác ĐGTHCV đối với lộ trình công danh của mình nên mọi người đã quan tâm
hơn, hợp tác hơn trong công tác này. Sự hợp tác này tạo động lực cho cả hai bên thực
hiện tốt công việc, ngay cả trước và sau khi đánh giá.
Tại Công ty cổ phần công trình xây dựng đường thủy VinaWaco, trưởng bộ phận
sẽ là người đánh giá trực tiếp nhân viên của mình. Do đó trình độ và thái độ của
trưởng bộ phận là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến kết quả đánh giá nhân viên.
Các cán bộ đánh giá được đào tạo chuyên môn một cách đầy đủ, là những người có
kinh nghiệm trong đánh giá thực hiện công việc. Công ty vẫn cử các các lãnh đạo đi đào
tạo, bồi dưỡng về nghiệp vụ đánh giá, kết quả đánh giá được khách quan, thực tế hơn.
3.2.3. Môi trường cạnh tranh
20