Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Công Nghệ Thông Tin Việt Nam

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Mai Thanh Lan
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
MỤC LỤC I
SV: Trần Thị Trang I
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Mai Thanh Lan
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức dù lớn hay nhỏ, hoạt động ở lĩnh vực nào
thì yếu tố con người được coi là quan trọng nhất, bởi nó quyết định phần lớn đến thành
công hay thất bại của doanh nghiệp, tổ chức. Hoạt động của mỗi tổ chức đều chịu ảnh
hưởng và sự chi phối của các nhân tố và mức độ ảnh hưởng khác nhau qua các thời kỳ,
nhưng nguồn nhân lực vẫn luôn giữ vai trò quyết định trong hoạt động của bất cứ tổ
chức nào. Bởi vậy mà quản trị nhân lực là một yếu tố không thể thiếu trong hoạt động
quản lý của doanh nghiệp. Trong đó thì tuyển dụng nhân lực đóng vai trò đặc biệt quan
trọng trong quản trị nhân lực và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bởi đây là quá
trình để tìm kiếm, lựa chọn được nguồn nhân lực phù hợp với hoạt động kinh doanh và
môi trường của doanh nghiệp. Trong một tổ chức mà cơ sở vật chất, trang thiết bị đầy
đủ hiện đại, nguồn tài chính dồi dào mà chất lượng lao động thiếu và yếu cả về số lượng
và chất lượng thì hoạt động kinh doanh của tổ chức doanh nghiệp sẽ không hiệu quả.
Chỉ khi nào nguồn nhân lực được tuyển đầy đủ và sử dụng một các có hiệu quả thì tổ
chức ấy mới có thể hoạt động một cách trợn tru và đạt được mục tiêu của tổ chức.
Thị trường lao động hiện nay đang diễn ra hết sức phức tạp, đặc biệt khi nền kinh
tế đang ở giai đoạn suy thoái hiện nay. Nhiều doanh nghiệp phải giải thể, nhu cầu nhân
lực của doanh nghiệp giảm, các doanh nghiệp thường xuyên sa thải và đăng tuyển
nhân lực để tìm kiếm nhân lực chất lượng cao, phù hợp với công việc khiến cho thị
trường lao động mất cân bằng. Trong khi đó, lực lượng lao động tham gia vào thị
trường ngày càng tăng, mỗi năm nước ta có khoảng 1,5 triệu lao động qua đào tạo gia
nhập thị trường, trong khi cơ hội nghề nghiệp giảm, nhà tuyển dụng sẽ có nhiều cơ hội

hơn để lựa chọn nguồn lực chất lượng cao phù hợp với công việc.
Trước cơn khủng hoảng kinh tế toàn cầu, công ty TNHH Công Nghệ Thông Tin
Việt Nam cũng không nằm ngoài guồng quay đó. Kinh tế suy thoái, cạnh tranh gay gắt
khiến công ty muốn tiếp tục tồn tại phải tái cơ cấu, cắt giảm một số bộ phận yếu kém
và tuyển dụng thêm nhân lực chất lượng cao để đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng
tốt, phù hợp với công việc. Tuy nhiên hoạt động tuyển dụng nhân lực thời gian gần
đây luôn gặp trở ngại. Trong quá trình tiến hành một số hoạt động tuyển dụng, bộ phận
SV: Trần Thị Trang 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Mai Thanh Lan
nhân sự luôn gặp khó khăn vì không có căn cứ để so sánh, đối chiếu với kế hoạch ban
đầu của công ty nên ít nhiều ảnh hưởng tới chất lượng tuyển dụng nhân lực trong công
ty. Vì thế nên tiến hành nghiên cứu thực trạng, tìm kiếm nguyên nhân và đưa ra giải
pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực cho công ty trong thời điểm này
là vô cùng cần thiết.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu
Xuất phát từ tính cấp thiết của đề tài về mặt lý luận, thực tiễn và qua quá trình
thực tập tại công ty TNHH Công Nghệ Thông Tin Việt Nam em nhận thấy vấn đề
tuyển dụng của công ty đang rất cần được quan tâm. Hơn nữa, công ty đang trên đà
phát triển, yêu cầu cấp thiết bây giờ là cần mở rộng thêm quy mô vì thế cần tuyển
dụng thêm nhân lực là điều rất cần thiết. Vì vậy em quyết định chọn đề tài “Nâng cao
chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Công Nghệ Thông Tin Việt Nam”
làm đề tài viết khóa luận tốt nghiệp.
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những năm trước
Công tác tuyển dụng nhân lực đóng vai trò rất quan trọng tới chất lượng quá trình
hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp vì thế trước khi nghiên cứu đề tài
“Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Công Nghệ Thông Tin
Việt Nam” có một số đề tài nghiên cứu ở những năm trước liên quan tới công tác này
như sau:
Đề tài 1: “Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự cho công ty cổ phần
đầu tư và thương mại Cuộc Sống Việt” của tác giả Trần Thị Thu Trang, K4HQ1A

Khoa Quản trị kinh doanh trường đại học Thương Mại thực hiện năm 2009.
Đề tài này tác giả đã tiếp cận công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần
đầu tư và thương mại Cuộc Sống Việt theo quy trình tuyển dụng, tiếp cận bằng việc
nghiên cứu 7 bước trong quy trình tuyển dụng tại công ty. Từ đó tác giả tìm ra thành
công, hạn chế trong việc thực hiện từng bước và đưa ra giải pháp khắc phục các hạn
chế để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự cho công ty. Tuy nhiên ở
phần thực trạng, tác giả đưa ra phần lớn là số liệu thứ cấp, ít số liệu sơ cấp nên chưa
đưa ra được thực tế công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty nghiên cứu.
SV: Trần Thị Trang 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Mai Thanh Lan
Đề tài 2: “Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần
hỗ trợ công nghệ Detech” của tác giả Nguyễn Thị Thanh, K38A3 trường đại học
Thương Mại, công trình được thực hiện năm 2010.
Đề tài này có hướng nghiên cứu theo quy trình tuyển dụng. Tác giả tiếp cận từ
việc định danh công việc cần tuyển dụng, thông báo tuyển dụng, tiếp nhận sử lý hồ sơ,
phỏng vấn, thử việc và ra quyết định tuyển dụng, hội nhập nhân viên mới. Qua đó, tác
giả luận văn đưa ra được những ưu điểm, nhược điểm và đề xuất biện pháp khắc phục
những nhược điểm để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự cho công ty.
Tuy nhiên giải pháp đưa ra còn mang nặng tính lý luận nên tính thực tế của công trình
chưa cao.
Đề tài 3: “Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự công ty tại công ty
Đại Nguyễn’’ do sinh viên Phan Thanh Tâm, B13TQH đại học Duy Tân. Công trình
thực hiện năm 2006.
Đề tài này tác giả thông qua việc nghiên cứu nguồn tuyển dụng và quy trình
tuyển dụng nhân lực tại công ty Đại Nguyễn để đánh giá công tác tuyển dụng của công
ty. Từ đó đưa ra thành công, hạn chế của công tác tuyển dụng nhân lực và đề xuất giải
pháp khắc phục hạn chế để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng trong công ty Đại
Nguyễn.
Đề tài 4: “Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài
doanh nghiệp ở công ty TNHH Poongchin Vina’’ tác giả Trịnh Xuân Cường K42A1

đại học Thương Mại thực hiện năm 2010.
Đề tài này tác giả Trịnh Xuân Cường có hướng nghiên cứu công tác tuyển dụng
của công ty qua việc nghiên cứu nguồn tuyển dụng bên ngoài. Đưa ra giải pháp khắc
phục hạn chế từ nguồn tuyển dụng bên ngoài để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng
của công ty TNHH Poongchin Vina.Tuy nhiên đề tài còn chưa nêu bật được nguyên nhân
chính nên giải pháp đưa ra còn chưa phù hợp với tình hình thực tế của công ty.
Như vậy, qua việc khảo sát những công trình nghiên cứu năm trước thì chưa có
công trình nào nghiên cứu về “Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty
TNHH Công Nghệ Thông Tin Việt Nam”. Mặc dù có một số công trình liên quan tới
công tác tuyển dụng nhưng tiếp cận từ quy trình tuyển dụng hay nguồn tuyển dụng bên
ngoài và đưa ra giải pháp khác với cách tiếp cận của tác giả. Vì vậy, tác giả tin rằng đề
SV: Trần Thị Trang 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Mai Thanh Lan
tài này sẽ đóng góp nhiều cho công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Công
Nghệ Thông Tin Việt Nam và các đề tài liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực.
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đóng góp ý kiến đề xuất giải pháp nâng cao
chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực trong công ty TNHH Công Nghệ Thông Tin
Việt Nam.
Nhiệm vụ nghiên cứu: nêu bật được những vấn đề về tuyển dụng nhân sự trong
doanh nghiệp cùng với việc nghiên cứu thực trạng tuyển dụng nhân lực tại công ty
TNHH Công Nghệ Thông Tin Việt Nam, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất
lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Công Nghệ Thông Tin Việt Nam.
1.5. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:
Về không gian
Đề tài thực hiện nghiên cứu thực trạng tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH
Công Nghệ Thông Tin Việt Nam.
Về thời gian
Do hạn chế về thời gian nghiên cứu, khóa luận chủ yếu tập trung nghiên cứu vấn

đề trong giai đoạn 2010-2012, lấy năm 2012 là năm phân tích chính để phân tích tình
hình tuyển dụng từ đó đưa ra giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực
tại công ty TNHH Công Nghệ Thông Tin Việt Nam.
Về nội dung
Khóa luận đi sâu nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp, cùng
với nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng, thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty
TNHH Công Nghệ Thông Tin Việt Nam và đề xuất các giải pháp nâng cao chất
lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty.
1.6. Phương pháp nghiên cứu
1.6.1. Phương pháp luận
Trong đề tài tác giả sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng, đặt vấn đề
tuyển dụng nhân lực trong mối quan hệ với các hoạt động khác, nghiên cứu vấn đề
cách tổng thể các khía cạnh của công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Công
Nghệ Thông Tin Việt Nam.
SV: Trần Thị Trang 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Mai Thanh Lan
1.6.2. Phương pháp cụ thể
1.6.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
 Phương pháp bảng hỏi, điều tra trắc nhiệm
Mục đích: Thu thập thông tin về tình hình nhân sự hiện tại của công ty và thực
trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty.
Cách tiến hành:
+ Xây dựng phiếu điều tra: Dựa trên cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng
+ Nội dung: Phiếu điều tra gồm 10 câu hỏi, các câu hỏi chủ yếu là dạng trắc
nhiệm, có các đáp án khác nhau theo kiểu bậc thang để các đối tượng khác nhau được
lựa chọn. Cuối cùng là một câu hỏi mở để đối tượng được nêu ra ý kiến của mình về
việc nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty.
 Phương pháp phỏng vấn
Mục đích: Thu thập thông tin về thực tế công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty
TNHH Công Nghệ Thông Tin Việt Nam nhằm bổ sung các thông tin đã thu thập được

từ điều tra bảng hỏi.
Cách tiến hành:
Xây dựng câu hỏi phỏng vấn trên cơ sở nội dung của công tác tuyển dụng nhân
lực để có các thông tin đầy đủ hơn.
+ Nội dung: gồm 10 câu hỏi chính. Nội dung các câu hỏi đều xoay quanh
vấn đề tuyển dụng nhân sự của công ty.
+ Tiến hành phỏng vấn:
Ngày phỏng vấn: Thứ 5 ngày 31/01/2013
Danh sách phỏng vấn:
1 Hoàng Văn Trung - Trưởng phòng nhân sự
2 Phạm Công Chẩn - Chuyên viên tuyển dụng
3 Trần Thị Hương - Chuyên viên tuyển dụng
1.6.2.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
 Phương pháp so sánh:
So sánh kết quả hoạt động kinh doanh giữa các năm, tình hình lao động, mức
lương trung bình, cơ cấu lao động, phân tích sự thay đổi về nhân sự năm 2011/2012,
SV: Trần Thị Trang 5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Mai Thanh Lan
2012/2013. So sánh các mặt tương đối, tuyệt đối, từ đó nêu và phân tích những ưu
điểm, nhược điểm cũng như tìm nguyên nhân vấn đề.
 Phương pháp phân tích tổng hợp:
Tổng hợp tất cả các dữ liệu đã thu thập được để có cái nhìn tổng quát trong tổng
thể nghiên cứu.
1.7. Kết cấu khóa luận
Kết cấu khóa luận tốt nghiệp gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về đề tài “nâng cao chất lượng tuyển dụng tại
công ty TNHH Công Nghệ Thông Tin Việt Nam”
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực trong
doanh nghiệp.
Chương 3: Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Công

Nghệ Thông Tin Việt Nam
Chương 4: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân
lực tại công ty TNHH Công Nghệ Thông Tin Việt Nam
SV: Trần Thị Trang 6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Mai Thanh Lan
CHƯƠNG 2
TÓM LƯỢC MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1.1. Tuyển dụng nhân lực
“Tuyển dụng nhân lực là quá trình gồm hai giai đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn
người lao động. Tuyển mộ là quá trình tìm hiểu những nhu cầu phân tích công việc,
đưa ra tiêu chuẩn lựa chọn và xác định nguồn cung cấp nhân lực có hiệu quả nhất. Nó
được thực hiện nhằm tìm kiếm, thu hút và tập trung những người có nguyện vọng xin
việc. Giai đoạn tuyển chọn là quá trình sàng lọc ra trong số những người có năng lực
và phẩm chất phù hợp nhất với công việc” (trích “Quản trị nhân sự” của Vũ Việt Hằng
– Nxb Thống Kê, Hà Nội 1994)
Ở khái niệm này hoạt động tuyển dụng được chia làm hai giai đoạn, giai đoạn tuyển
mộ và tuyển chọn. Hoạt động tuyển mộ giúp tìm kiếm, thu hút những người có mong
muốn, nguyện vọng làm việc, còn hoạt động tuyển chọn lại là việc lựa chọn ra ứng
viên phù hợp nhất với vị trí cần tuyển. Vì thế hai hoạt động này không tách rời mà là
tiền đề, bổ sung cho nhau để đạt được mục tiêu chính là tìm ra ứng viên phù hợp.
Tuyển dụng nhân lực có rất nhiều vai trò quan trọng đối mọi thành phần kinh tế.
Đối với doanh nghiệp hoạt động tuyển dụng ngoài việc giúp bổ sung nguồn nhân lực
phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh còn giúp doanh nghiệp thực
hiện một số mục tiêu kinh doanh hiệu quả nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội
ngũ đáp ứng nhu cầu trong điều kiện toàn cầu hóa. Đối với người lao động tuyển dụng
nhân lực tạo cơ hội có việc làm, thăng tiến, tăng thu nhập, phát triển năng lực cá nhân.
Đối với xã hội công tác tuyển dụng tốt làm tăng số lượng lao động có việc làm, có thu
nhập, giảm tỷ lệ thất nghiệp, giảm các tệ nạn xã hội và giúp sử dụng nguồn lực xã hội

một cách hữu ích.
Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực và các nội dung khác trong quản trị nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là khâu đầu tiên, cơ bản của cả quá trình tuyển dụng nhân
lực, bố trí sử dụng nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực và đãi ngộ nhân lực. Tuyển
dụng nhân lực có mối liên hệ chặt chẽ với các nội dung khác của quản trị nhân lực.
Ban đầu hoạt động tuyển dụng muốn đạt được chất lượng cao thì các tiêu chuẩn tuyển
SV: Trần Thị Trang 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Mai Thanh Lan
dụng đưa ra đòi hỏi phải có độ chính xác cao. Tiếp đó tuyển dụng là tiền đề của việc
bố trí và sử dụng nhân sự, việc tuyển dụng tốt giúp cho công tác bố trí và sử dụng lao
động được tiến hành cách hợp lý, phân công đúng người đúng việc tránh tình trạng dư
thừa nhân lực. Đối với đào tạo, nhân viên được tuyển dụng là đối tượng đầu tiên được
đào tạo, nói cách khác phải tiến hành đào tạo cho nhân viên trước khi họ bắt đầu
cương vị mới. Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp cho bộ phận quản lý nguồn
nhân lực và cán bộ cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của hoạt động tuyển dụng.
2.1.2. Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút các ứng viên về phía tổ chức để các nhà
tuyển dụng và sàng lọc những người đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào đó
trong tổ chức.
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn. Trên thực
tế,có nhiều người lao động có trình độ cao nhưng không được tuyển chọn vì họ không
biết tới các thông tin tuyển chọn. Chất lượng tuyển chọn sẽ không đạt được như mong
muốn nếu số người nộp đơn bằng hoặc ít hơn so với nhu cầu cần tuyển. Công tác
tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp. Ngoài ra
tuyển mộ cũng còn ảnh hưởng tới các công tác khác như đánh giá thực hiện công việc,
đào tạo nhân lực.
2.1.3. Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau, dựa vào yêu cầu công việc trong số những người đã thu hút qua tuyển mộ.
Tuyển chọn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với các hoạt động quản trị

nhân lực. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng giúp cho doanh nghiệp có thể đưa
ra quyết định tuyển dụng cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển dụng tốt giúp doanh
nghiệp có được những nhân viên phù hợp với kế hoạch phát triển của doanh nghiệp
giảm được chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại
2.2. Nội dung nghiên cứu vấn đề
2.2.1. Xác định nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực
2.2.1.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là quá trình xác định nhu cầu tuyển dụng
nhân lực cần tuyển về số lượng, chất lượng, cơ cấu và thời điểm.
 Căn cứ xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực:
SV: Trần Thị Trang 8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Mai Thanh Lan
Các căn cứ xác định nhu cầu nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm nhu cầu về
nhân lực của doanh nghiệp, thực trạng đội ngũ nhân viên hiện có và yêu cầu công việc.
 Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực:
Gồm hai quy trình, từ trên xuống hoặc từ dưới lên.
Quy trình từ trên xuống:
+ Bước 1: Dựa vào kế hoạch, chiến lược phát triển trong thời gian tới ban giám
đốc xác định nhu cầu tuyển dụng của toàn doanh nghiệp (bao gồm nhu cầu của các
phòng ban) chuyển xuống cho bộ phận nhân sự.
+ Bước 2: Bộ phận nhân sự chi tiết hóa và chuyển thông tin tới các bộ phận liên
quan để biết và tham gia thực hiện kế hoạch.
+ Bước 3: Các phòng ban tiếp nhận và triển khai kế hoạch. Quy trình từ dưới lên
thì ngược lại.
 Phương pháp xác định nhu cầu tuyển dụng: Khi xác định nhu cầu
tuyển dụng doanh nghiệp có thể sử dụng một số phương pháp: Phương pháp phân
tích xu hướng, phương pháp Delphi và phương pháp tỷ suất nhận quà.
2.2.1.2. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết
Xuất phát từ nhu cầu tuyển dụng ở mỗi giai đoạn, cần thiết phải xác định được
phương án truyền thông và tuyển mộ thông qua việc trả lời câu hỏi 5W và 1H

(who,what,when,why,where,how). Với mỗi phương án truyền thông và tuyển mộ sản
phẩm mà các doanh nghiệp hay sử dụng chính là thông báo tuyển dụng. Kế hoạch
tuyển dụng bao gồm:
 Xác định phương pháp tuyển dụng: Nhà tuyển dụng có thể chọn một
hoặc kết hợp các phương pháp tuyển dụng phù hợp sau: Thi viết, phỏng vấn, trắc
nhiệm tâm lý, phương pháp mô phỏng tình huống.
 Thành lập hội đồng tuyển dụng: Hội đồng tuyển dụng bao gồm các cá
nhân có trách nhiệm và tham gia trực tiếp vào việc tuyển dụng của doanh nghiệp. Hội
đồng tuyển dụng có thể bao gồm: Giám đốc, trưởng phòng nhân sự, chuyên gia trong
lĩnh vực cần tuyển, nhân sự sẽ phụ trách trực tiếp nếu ứng viên trúng tuyển, thư ký.
 Xác định thời gian địa điểm tiến hành tuyển dụng: Lựa chọn thời gian phù hợp,
không nên để ứng viên chờ đợi quá lâu, địa điểm tiến hành tuyển dụng cần sạch sẽ, cần
được chuẩn bị chu đáo, phong cách làm việc cần chuyên nghiệp.
 Chuẩn bị thông tin tài liệu cần thiết: Doanh nghiệp cần thiết phải chuẩn bị yêu cầu
các thông tin cần có trong hồ sơ tuyển dụng (phiếu tham dự tuyển dụng dành cho ứng
viên), phiếu đánh giá ứng viên cho từng bài kiểm tra, chuẩn bị bài thi viết, thi trắc
nhiệm, chuẩn bị thông báo tuyển dụng
SV: Trần Thị Trang 9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Mai Thanh Lan
 Xác định ngân sách dành cho tuyển dụng: Bao gồm các chi phí cần thiết như chi phí
truyền thông tuyển mộ, chi phí tài liệu, văn phòng phẩm, chi phí thuê địa điểm
2.2.2. Tuyển mộ nhân lực
2.2.2.1. Nguồn tuyển mộ
Khi doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng thì có thể tiếp cận từ hai nguồn là nguồn nội
bộ và nguồn bên ngoài doanh nghiệp. `
Nguồn tuyển mộ Nguồn nội bộ Nguồn bên ngoài
Khái niệm Là những ứng viên đang
làm việc trong nội bộ
doanh nghiệp, có nhu cầu
và có khả năng đáp ứng

yêu cầu của vị trí tuyển.
Là những ứng viên hiện
đang không làm việc trong
doanh nghiệp, có nhu cầu
và có khả năng đáp ứng
yêu cầu của vị trí tuyển.
Ưu điểm Các ứng viên đã được thử
thách về lòng trung
thành,thái độ làm việc và
tinh thần trách nhiệm.
Tiết kiệm được chi phí đào
tạo.
Tổ chức có đủ thông tin về
đánh giá ứng cử viên.
Nhanh chóng thích nghi
với công việc và môi trường.
Thu hút được nhièu nhân
tài trong công ty.
Tạo không khí làm việc
mới mẻ.
Phát triển kỹ năng,kinh
nghiệm cho nhân viên.
Giảm chi phí đào tạo,hiệu
suất công việc cao.
Nhược điểm Kiềm chế sự đa dạng về
lực lượng lao động trong tổ
chức.
Tạo sức ì, xơ cướng khi đã
quen với công việc cũ
Việc giới thiệu nhân viên

mới có thể tác động tiêu
cực tới tinh thần và sự liện
kết của các nhóm làm việc
trong nội bộ tổ chức.
2.2.2.2. Phương pháp tuyển mộ
Có rất nhiều phương pháp tuyển mộ, tuy nhiên các doanh nghiệp thường sử dụng
2 phương pháp phổ biến đó là:
 Phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên trong doanh nghiệp:
- Giới thiệu từ cán bộ công nhân trong tổ chức.
- Bản thông báo tuyển mộ: Bản thông báo được công khai trong toàn công ty,
thông báo nêu rõ những nhiệm vụ và các yêu cầu về trình độ đối với công việc.
- Các thông tin trong hồ sơ lưu trữ của doanh nghiệp. Đề bạt trên thông tin về
thành tích cá nhân và trình độ của người lao động trong quá trình làm việc tại công ty.
SV: Trần Thị Trang 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Mai Thanh Lan
 Phương pháp tuyển mộ nhân lực bên ngoài doanh nghiệp:
- Qua các phương tiện thông tin đại chúng như đài truyền hình, đài phát thanh
- Qua các trung tâm giới thiệu việc làm. Trung tâm thường yêu cầu ứng viên nộp
sẵn lý lịch, tiến hành chọn lọc thuần túy và gửi hồ sơ ứng viên tới công ty có nhu cầu
và nhận hoa hồng nếu ứng viên trúng tuyển.
- Tuyển mộ trực tiếp tại các trường lớp, cơ sở đào tạo nguồn nhân lực. Hiện nay
một số công ty thường áp dựng hình thức này, họ cử người tới các trường đại học cao
đẳng để lựa chọn những sinh viên ưu tú về làm việc tại doanh nghiệp.
- Qua các phương tiện khác: sinh viên thực tập, nhân viên giới thiệu, hội
trợ việc làm
2.2.2.3. Thông báo tuyển dụng
Mục đích của việc thông báo tuyển dụng là nhằm thu hút được nhiều nhất các
ứng viên từ các nguồn khác nhau, giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả như
mong muốn. Để đạt được mục tiêu này cần tiến hành theo ba bước là thiết kế thông
báo, xác định đích cần thông tin, triển khai thông báo thông tin tuyển dụng.

 Thiết kế thông báo là bước quan trọng để đảm bảo có sự quan tâm của
các ứng viên. Trong nội dung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và chi
tiết các thông tin sau:
- Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính
hấp dẫn của công việc.
- Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc, để người xin việc
có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển.
- Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển như cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương bổng,
môi trường làm việc.
- Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty.
 Các hình thức thông báo tuyển dụng:
- Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng.
- Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua lại.
- Gửi thông báo tới các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng viên
phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển.
- Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìm kiếm các
ứng viên phù hợp.
- Thông báo trên mạng internet. Ngày nay mạng internet là phương tiện quảng
cáo và thông báo thuận tiện và nhanh chóng rất được ưu chuộng.
- Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng,chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ
bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, phẩm chất và đặc điểm cá nhân.
2.2.3. Tuyển chọn nhân lực
SV: Trần Thị Trang 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Mai Thanh Lan
2.2.3.1. Sơ tuyển và thi tuyển
 Sơ tuyển: Là quá trình chọn lọc ứng viên thông qua việc lọc hồ sơ dự
tuyển để đưa ra một danh sách các ứng viên đáp ứng các yêu cầu cơ bản của vị trí cần
tuyển. Sơ tuyển giúp kiểm tra sự phù hợp về các tiêu chuẩn của các ứng viên tham gia,
đồng thời loại bỏ những ứng viên không phù hợp với vị trí cần tuyển. Để có thể sơ
tuyển các doanh nghiệp phỉa bắt đầu bằng việc thu nhận và sử lý hồ sơ.

 Thi tuyển: Là quá trình phân loại các ứng viên thông qua các bài kiểm
tra về kiến thức, hiểu biết, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ về tư duy công việc,
chuyên môn nghiệp vụ từ đó tạo cơ sở để tìm ra nhân sự tốt nhất có thể đảm nhận
công việc mà doanh nghiệp có nhu cầu cần tuyển.
2.2.3.2. Phỏng vấn
Trong hoạt động tuyển dụng thì phỏng vấn là một phần không thể thiếu. Bởi vì phỏng
vấn cho phép tìm hiểu và đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như hình thức, năng
lực, các kỹ năng cho công việc dưới nhiều hình thức như phỏng vấn theo mẫu,
phỏng vấn không chỉ dẫn, phỏng vấn tình huống, phỏng vấn liên tục, phỏng vấn nhóm,
phỏng vấn căng thẳng. Các hình thức phỏng vấn có những ưu nhược điểm khác nhau
vì vậy tùy từng loại công việc và điều kiện doanh nghiệp mà lựa chọn hình thức phù
hợp để đạt kết quả tốt nhất khi đánh giá ứng viên.
2.2.3.3. Kiểm tra sức khỏe
Kiểm tra sức khỏe cũng là một bước không thể bỏ qua. Bên cạch việc có đủ các
yếu tố về trình độ học vấn, kỹ năng kinh nghiệm làm việc ứng viên cũng cần có một
sức khỏe tốt để đảm nhận được công việc.
2.2.3.4. Đánh giá ứng viên và ra quyết định tuyển dụng
Đánh giá ứng viên và ra quyết định tuyển chọn là quá trình đánh giá tất cả các
mặt của một ứng viên về chuyên môn, đạo đức, lý tưởng, thể lực từ đó quyết định
ứng viên nào bị loại bỏ, ứng viên nào phù hợp với vị trí tuyển dụng. Tuy nhiên, không
phải tất cả ứng viên đã đáp ứng yêu cầu tuyển dụng đều sẽ ký hợp đồng làm việc cho
doanh nghiệp. Do đó, trong một số doanh nghiệp còn có bước đề nghị tuyển trước khi
ra quyết định nhằm giảm bớt các trường hợp bỏ việc của nhân viên mới.
2.2.4. Hội nhập nhân viên mới
SV: Trần Thị Trang 12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Mai Thanh Lan
Hội nhập nhân viên mới giúp cho người được tuyển dụng nhanh chóng tiếp cận
công việc và hòa nhập với tập thể, với văn háo doanh nghiệp. Hoạt động này thường
được tổ chức dưới dạng một bữa tiệc chào đón, ra mắt nhân viên mới hoặc tổ chức cho
nhân viên mới một khóa đào tạo hôi nhập.

2.2.5. Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Đánh giá tuyển dụng là việc đo lường kết quả thực hiện tuyển dụng so với các
tiêu chí đề ra. Mục đích đầu tiên của đánh giá tuyển dụng là cung cấp các thông tin cơ
bản để xác định kết quả và hiệu quả công việc. Ngoài ra hoạt động này còn giúp cho
cán bộ nhân sự và các bộ phận liên quan xem xét lại tiêu chuẩn tuyển dụng, quá trình
tổ chức tuyển dụng đã đạt yêu cầu hay chưa. Từ đó rút ra sai sót và điều chỉnh trong
các lần tuyển dụng kế tiếp.
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới tuyển dụng nhân lực
2.3.1. Hệ thống luật pháp và các quy định, chính sách của Nhà nước
Các chính sách pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng tới công tác
tuyển dụng nhân lực. Mỗi doanh nghiệp có phương pháp tuyển dụng riêng nhưng
phương pháp nào cũng phải cũng chấp hành những quy định của luật lao động. Doanh
nghiệp phải chấp hành các quy định về đối tượng ưu tiên, đối tượng chính sách của
nhà nước trong tuyển dụng. Các chính sách, quy định về tiền lương tối thiểu bảo hiểm
xã hội, thuế thu nhập doanh nghiệp khiến doanh nghiệp phải cân nhắc tới chi phí khi
quyết định tuyển dụng nhân viên mới.
2.3.2. Sự cạnh tranh trên thị trường
Cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình tuyển dụng và
chất lượng tuyển dụng. Khi môi trường cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp
có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều ứng viên và ngược lại. Do đó,
cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa hình thức và phương pháp
tuyển dụng nhân lực
2.3.3. Sự đầu tư cho công tác tuyển dụng
Là khoản chi phí doanh nghiệp bỏ ra cho quá trình tuyển dụng. Tùy thuộc vào
ngân sách bỏ ra cho tuyển dụng mà doanh nghiệp đầu tư thời gian và công sức
cho công tác tuyển dụng. Khi chi phí cho công tác tuyển dụng cao thì chất lượng
tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất nhiều tới lợi ích của doanh nghiệp. Vì thế doanh
nghiệp sẽ phải đầu tư nhiều thời gian và công sức để đạt được kết quả tuyển dụng
tốt nhất và ngược lại.
SV: Trần Thị Trang 13

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Mai Thanh Lan
2.3.4. Nhà quản trị
Hội đồng tuyển dụng bao gồm một nhóm các nhà quản trị làm công tác tuyển
dụng, mỗi nhà quản trị có một quan điểm riêng, cách nhìn nhận riêng, cách đánh giá
riêng. Tùy thuộc vào kiến thức cũng như kinh nghiệm của họ mà họ có thể đánh
giá chính xác ứng viên hay không. Nhà quản trị có đủ kiến thức, kinh nghiệm
trong công tác tuyển dụng sẽ có những lựa chọn chính xác,tìm kiếm được ứng
viên phù hợp mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Nhà quản trị thiếu kiến
thức kinh nghiệm, đưa ra những lựa chọn sai lầm sẽ tốn nhiều thời gian và gây
lãng phí tiền bạc của doanh nghiệp.
2.3.5. Chính sách cán bộ của doanh nghiệp
Chính sách nhân sự như lương bổng, đào tạo, thăng tiến và các chế độ khác tạo
điều kiện phát triển toàn diện cho người lao động và hoạt động của tổ chức công đoàn
giúp người bảo vệ lợi ích của họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình tuyển dụng.
CHƯƠNG 3
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VIỆT NAM
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
TNHH Công Nghệ Thông Tin Việt Nam
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty TNHH CNTT VIỆT NAM
Địa chỉ : Số 4 Ngõ 121 Lê Thanh Nghị - HBT – Hà Nội
Điện thoại : 844-36288406 Fax: 844-36288407
Mã số thuế : 0101857129
Tài khoản : 000950470001 tại NH Đông Á – Chi nhánh Bạch Mai.
Đại diện : Lê Thị Thanh
Chức vụ : Giám đốc
Công ty TNHH Công Nghệ Thông Tin Việt Nam được thành lập theo giấy phép
số 8756/QĐ-SHTT ngày 6 tháng 5 năm 2007 của UBND thành phố Hà Nội. Tên chính
thức giao dịch trong nước “Công ty TNHH Công Nghệ Thông Tin Việt Nam” và tên

giao dịch quốc tế “Vina Infotech” với Logo thương hiệu đang tập chung xây dựng
PCMAX.
SV: Trần Thị Trang 14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Mai Thanh Lan
Qua bao nhiêu năm hoạt động với uy tín chất lượng cao công ty đã có mạng lưới
kinh doanh rộng khắp cả nước. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của toàn xã hội
công ty đã không ngừng phát triển và hoàn thiện công tác quản lý sản xuất, kinh doanh
dịch vụ .
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm công nghệ,cung cấp dịnh vụ về công nghệ
Thi công xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, thuỷ
điện, công trình ngầm, công trình ngoài biển, bưu điện, văn hoá, thể thao, bến cảng,
công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp, công trình cấp thoát nướcvà
môi trường, công trình dường dây và biến thế điện.
Đầu tư kinh doanh phát triển nhà và hạ tầng kỹ thuật đô thị, khu công nghiệp,
khu chế xuất, khu công nghệ cao, khu kinh tế, quản lý, khai thác vận hành, kinh doanh
các dịch vụ của các khu nhà chung cư cao tầng và văn phòng cho thuê.
3.1.3. Tình hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty
(Nguồn phòng Hành chính-nhân sự)
3.1.4. Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2010 - 2012
Qua thời gian hoạt động, công ty đã tham gia xây dựng và hoàn thành đúng tiến
độ, đạt chất lượng cao nhiều công trình và được chủ đầu tư đánh giá cao, được Bộ Xây
dựng và Công đoàn ngành Xây dựng tặng huy chương vàng chất lượng công trình, sản
phẩm xây dựng Việt Nam 2010,2011,2012. Nhiều công trình và hạng mục công trình
có tính kỹ thuật phức tạp, nhiều công trình theo tiêu chuẩn Quốc tế v.v…
Bảng 3.1: Năng lực tài chính của công ty
Đơn vị: Tỷ đồng
SV: Trần Thị Trang 15

BAN KIỂM SOÁT
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN GIÁM ĐỐC
PHÒNG HÀNH
CHÍNH-NHÂN
SỰ
PHÒNG KỸ
THUẬT
P. TÀI CHÍNH
KẾ TOÁN
BAN QUẢN
LÝ DỰ ÁN VÀ
KINH DOANH
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Mai Thanh Lan
Chỉ tiêu Năm
2010
Năm
2011
Năm
2012
So sánh
2011/2010
So sánh
2012/2011
CL TL % CL TL %
A.Tổng TS
1.TSCĐ & ĐTDH
2.TSNĐ & ĐTNH
B.Tổng NV
1.Nợ phải trả

2.NV chủ sở hữu
121,8
31,7
90,1
121,8
106,8
15
173,8
48,3
125,5
173,8
152,6
21,2
204,7
60,2
180,5
204,7
174,2
30,5
52
16,6
35,4
52
45,8
6,2
42,69
52,36
39,29
42,69
42,88

41,13
30,9
11,9
55
30,9
21,6
9,3
17,77
24,63
43,82
17,77
14,15
43,86
(Nguồn: Phòng tài chính - kế toán)
 Về tài sản: Năm 2011 so với 2010 tổng tài sản của công ty tăng lên
nhanh chóng. Từ 121,8 tỷ đồng lên 173,8 tỷ đồng, tăng 42,69 %. Trong đó tài sản cố
định và đầu tư dài hạn tăng 16,6 tỷ đồng tương ứng với 52,36 % so với 2010.Còn tài
sản TSNĐ % ĐTNH có tỷ lệ tăng ít hơn là 35,4 tỷ đồng, tương ứng với 39,29 %. Điều
này chứng tỏ năm 2011 công ty đã chú trọng vào các khoản đầu tư dài hạn. Đến năm
2012 tổng tài sản của công ty tăng 3,9 tỷ đồng, tỷ lệ tăng 17,77 %. Trong đó tài sản cố
định và đầu tư dài hạn tăng 11,9 tỷ đồng, tăng 24,63 % so với năm 2011.TSNĐ &
ĐTNH cúng tăng 55 tỷ đồng, tăng 43,82 % so với năm 2011. Những điều trên chứng
tỏ năm 2011 và 2012 công ty đã rất chú trọng thay đổi trang thiết bị, đổi mới công
nghệ để gia tăng tổng tái sản cho công ty.
 Về nguồn vốn: Ta thấy nợ phải trả luôn chiếm tỷ trọng lớn trong nguồn
vốn của công ty. Dù nguồn vốn chủ sở hữu luôn tăng qua các năm nhưng tăng không
đáng kể. Như vậy khả năng thanh toán của công ty là chưa tốt.
3.1.5.Tình hình quản lý và sử dụng lao động của công ty trong thời gian qua
Công ty có tới 146 công nhân kỹ thuật biên chế và có 40 cán bộ quản lý kinh tế,
kỹ thuật, luật pháp.

Thông tin chung về nguồn nhân lực:
Bảng 3.2: Danh sách cán bộ quản lý kinh tế, luật pháp, kỹ thuật, của công ty
TT TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN SỐ LƯỢNG GHI CHÚ
I Trình độ trên đại học 02
1 Thạc sỹ quản lý kinh tế Tốt nghiệp ĐHQG HN
II Trình độ đại học 21
1 Kỹ sư cầu đường 10 Tốt nghiệp ĐHGT, ĐHXD
2 Kỹ sư xây dựng 5 Tốt nghiệp ĐHXD
SV: Trần Thị Trang 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Mai Thanh Lan
3 Kỹ sư công nghệ thông tin 2 Tốt nghiệp ĐH FPT
4 Kỹ sư cơ khí 1 Tốt nghiệp ĐHGT, ĐHBK
5 Cử nhân kinh tế tài chính 1 Tốtnghiệp HVTC, ĐHKTQD
6 Cử nhân quản trị nhân sự 2 Tốt nghiệp ĐHKTQD
III Trình độ cao đẳng 13
1 Cao đẳng giao thông (công trình) 8 Tốt nghiệp CĐGT
2 Cao đẳng xây dựng 1 Tốt nghiệp CĐXD
3 Cao đẳng tin học 2 Tốt nghiệp CĐGT
IV Trình độ trung cấp 4
1 Trung cấp cơ khí 1 Tốt nghiệp TCCĐ
2 Trung cấp cấu đường 1 Tốt nghiệp TCGT
3 Trung cấp xây dựng 2 Tốt nghiệp TCXD

(Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự)
Bảng 3.3: Công nhân kỹ thuật biên chế của công ty
TT Tên nghề Số lượng Bậc 4/7 Bậc 5/7 Bậc 6/7 Bậc 7/7
1 2 3 4 5 6 7
1 Thọ máy xây dựng 12 - 6 3 3
2 Thợ mộc xây dựng 35 22 6 5 2
3 Thợ nề, bê tông 45 29 10 4 2

4 Thợ cơ khí 16 6 4 4 2
5 Thợ điện 5 1 1 3 -
6 Thợ sơn vôi 8 4 3 - 1
7 Thợ hàn 5 1 2 1 1
8 Lái xe ôtô 5 2 2 1 -
9 Thợ vận hành máy 6 2 1 1 2
10 Thợ tin học 6 3 1 1 1
11 Thợ nắp đặt 3 1 1 - 1
Tổng 146 71 37 23 15
(Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự)
Bộ máy lãnh đạo, quản lý, điều hành sản xuất của công ty đều đã học qua trường
lớp đào tạo chuyên môn kỹ thuật, quản lý, quản trị kinh doanh. Người ít nhất đã có 5
năm kinh nghiệm công tác, người nhiều nhất là trên 26 năm.
Tất cả cán bộ công nhân dù hợp đồng dài hạn hay ngắn hạn đều nhiệt tình trách
nhiệm trong công tác và gắn bó với công ty.
3.2. Phân tích sự ảnh hưởng của nhân tố môi trương quản trị nhân lực
đến chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Công Nghệ Thông Tin
Việt Nam
SV: Trần Thị Trang 17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Mai Thanh Lan
3.2.1. Hệ thống luật pháp và các quy định, chính sách của Nhà nước
Tại Hà Nội những năm gần đây, chính quyền thành phố đã có những chính
sách thu hút đầu tư thông thoáng. Đặc biệt với chính sách giảm 30% thuế thu nhập
doanh nghiệp, cùng việc các ngân hàng thương mại đồng loạt giảm lãi suất huy động
và cho vay đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp ở Hà Nội nói chung và công ty
TNHH Công Nghệ Thông Tin Việt Nam nói riêng. Công ty đã tổ chức mở rộng sản
xuất,kinh doanh. Do đó công ty cũng phải tuyển dụng thêm lao động ở một số bộ phận
để đáp ứng nhu cầu công việc.
3.2.2. Sự cạnh tranh trên thị trường
Thị trường lao động trong ngành ngày càng cạnh tranh gay gắt khiến công ty muốn

tuyển được nhân lực phù hợp phải đa dạng hóa hình thức và nội dung tuyển dụng.
Việc đa dạng hóa hình thức và nội dung tuyển dụng đã gây tốn kém rất nhiều chi phí
của công ty, khiến ngân sách đầu tư cho tuyển dụng ngày càng eo hẹp.
3.2.3. Sự đầu tư cho công tác tuyển dụng
Chiến lược kinh doanh của công ty là “Phát triển bền vững dựa trên yếu tố con
người” nên công ty rất chú trọng tới chất lượng đầu vào hay công tác tuyển dụng.
Ngay từ năm 2008, công ty đã thành lập quỹ riêng, quỹ dành cho các hoạt động quản
trị nhân lực. Cho tới nay quỹ ngày càng phát triển và lớn mạnh nên chi phí dành cho
công tác tuyển dụng nhân lực luôn được đảm bảo. Chi phí đầu tư cho tuyển dụng luôn
đầy đủ và kịp thời nên các hoạt động tuyển dụng luôn được thực hiện đúng kế hoạch
mang lại những kết quả tốt. Tuy nhiên, theo nhận định của ông Phạm Công Chẩn
chuyên viên tuyển dụng tại công ty hiện nay quỹ đầu tư cho công tác tuyển dụng chưa
được sử dụng hiệu quả mà còn rất dàn trải gây lãng phí cho doanh nghiệp.
3.2.4. Nhà quản trị
Nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác tuyển dụng đối với chất lượng nguồn
nhân lực trong công ty, bộ máy lãnh đạo của công ty luôn chú trọng, quan tâm tới công
tác tuyển dụng như việc tạo mọi điều kiện thuận lợi cho các hoạt động tuyển dụng, sẵn
sàng tăng cường chi phí cho hoạt động tuyển dụng khi thấy cần thiết và tích cực tham
gia trực tiếp vào quá trình tuyển chọn những vị trí quản trị viên cấp cao giúp cho công
tác tuyển dụng nhân lực được diễn ra cách thuận lợi, luôn được hỗ trợ kịp thời trong
mọi hoàn cảnh dẫn tới chất lượng tuyển dụng luôn đạt chất lượng cao.
3.2.5. Chính sách cán bộ của doanh nghiệp
Công ty có chính sách nhân sự đối với người lao động khá tốt. Chế độ lương,
thưởng, phúc lợi cho người lao động đều theo đúng luật, chính sách thăng tiến cũng
SV: Trần Thị Trang 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Mai Thanh Lan
hấp dẫn và có khả năng đạt được đối với mọi lao động trong công ty. Công ty còn
quan tâm tới công tác đào tạo đúng mức tạo ra môi trường làm việc, phấn đấu lành
mạnh thu hút các ứng viên có ý định làm việc tại doanh nghiệp, tạo điều kiện thuận lợi
cho công tác tuyển dụng nhân lực của công ty.

3.3. Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Công Nghệ Thông Tin
Việt Nam
3.3.1. Kết quả tuyển dụng nhân lực của công ty trong thời gian qua
Trong những năm gần đây hòa cùng với sự biến động và phát triển chung của nền
kinh tế công ty TNHH Công Nghệ Thông Tin Việt Nam đã không ngừng phát triển và
mở rộng. Một điều tất yếu trong quá trình phát triển quy mô là phải tuyển dụng thêm
những lao động có đủ năng lực và trình độ để có thể đáp ứng được công việc.
Bảng 3.4: Kết quả tuyển dụng nhân lực của công ty trong 2010-2012
Các chỉ tiêu Năm
2010
Năm
2011
Năm
2012
So sánh
2011/2010
So sánh
2012/2011
Chất
lệch
Tỉ lệ % Chất
lệch
Tỉ lệ
%
Tổng số LĐ TD 21 49 65 28 133,3 16 32,6
1.Theo tính chất LĐ
-LĐ trực tiếp
-LĐ gián tiếp
2.Theo độ tuổi
-Dưới 30 tuổi

-Từ 30 tới 45 tuổi
-Trên 45 tuổi
3.Theo giới tính
-Nam
-Nữ
4.Theo trình độ
-ĐH và trên ĐH
-Cao đẳng
-THCN & bằng nghề
-Lao động phổ thông
6
15
13
7
1
16
5
8
3
1
9
13
36
47
15
-13
38
11
19
15

7
8
18
47
54
6
5
52
13
25
22
13
5
7
21
34
8
-14
22
6
11
12
6
-1
116,67
140
261,5
114,3
-1400
137,5

120
137,5
400
600
-11,1
5
11
7
-9
18
14
2
6
7
6
-3
38,46
30,55
14,9
-60
138,5
36,8
18,2
31,6
46,67
85,7
-37,5
SV: Trần Thị Trang 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Mai Thanh Lan
(Nguồn phòng Hành chính-nhân sự)

Qua bảng trên ta có nhận xét:
 Theo tính chất lao động : Năm 2010 công ty đã tuyển thêm 17 người trong đó có
6 nhân viên làm việc ở các phòng ban(lao động trực tiếp). Như vậy số lao động trực
tiếp chiếm tỷ trọng 28,6% so với tổng số lao động được tuyển. Đến năm 2011 công ty
đã tuyển thêm 49 người tỷ lệ tăng 133,3% so với năm 2010, trong đó có 13 lao động
trực tiếp và 36 lao động gián tiếp, số lao động trực tiếp tăng 7 người tương ứng với
117,67%, số lao động gián tiếp tăng 21 người tương ứng với 140%.
Đến năm 2012 công ty tuyển thêm 65 người tỷ lệ tăng 32,6%. Trong đó có 18 lao
động trực tiếp và 47 lao động gián tiếp, số lao động trực tiếp tăng 5 người tương ứng
với 38,46% ,số lao động gián tiếp tăng 11 người tương ứng với 30.55%. Như vậy tỷ
trọng lao động trực tiếp và gián tiếp đều tăng qua các năm, nhưng trong tổng số thì lao
động gián tiếp vẫn chiếm tỷ trọng cao hơn.
 Theo độ tuổi LĐ: Trong 3 năm 2010 - 2012 trong tổng số lao động tuyển dụng
của công ty thì số lao đông dưới 30 tuổi luôn chiếm tỷ trọng cao nhất và tăng dần theo
các năm. Năm 2010 là 13 người, năm 2011 là 47 người và 54 người năm 2012. Nhóm
lao đông từ 30 tới 45 tuổi chiếm tỷ trọng nhỏ hơn và nhóm trên 45 tuổi chiếm tỷ trọng
nhỏ nhất. Qua bảng trên ta thấy công ty chú trọng tuyển dụng nhân viên trẻ dưới 30
tuổi vì thế đội ngũ nhân viên của công ty ngày càng trẻ hóa qua các năm.
 Theo giới tính: Nhìn vào bảng trên ta thấy số nhân viên nam được tuyển luôn
nhiều hơn nữ. Năm 2010 tuyển 21 nhân viên thì có tới 16 nam chiếm tỷ trọng 76,2%.
Năm 2011 tuyển 49 lao động thì có 38 lao động nam tỷ lệ tăng 137,5% so với năm
2010, số lao động nữ là 11 người tỷ lệ tăng 120% so với 2010. Năm 2012 tuyển 65
người trong đó có 52 lao động nam tỷ lệ tăng 36,8% so với 2011, số lao động nữ là
13 người tăng 18,2% so với 2011.
 Theo trình độ: Đội ngũ lao động tuyển mới có trình độ ngày càng cao. Số
lượng lao động có trình độ đại học và trên đại học, cao đẳng không ngừng tăng lên còn
số lao động phổ thông có xu hướng giảm. Năm 2010 trong 21 lao động được tuyển
mới thì số lao động có trình độ ĐH và trên ĐH là 8 người, cao đẳng là 3 người trung
học chuyên nghiệp và bằng nghề là 1 người và 9 người là lao động phổ thông. Tới năm
2011 trong 49 người tuyển mới có 19 lao động có trình độ ĐH và trên ĐH tỷ lệ tăng

SV: Trần Thị Trang 20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Mai Thanh Lan
137,5% so với 2010, 15 lao động có trình độ cao đẳng tỷ lệ tăng 400% so với 2011,
THCN và bằng nghề là 7 người tăng 600% so với 2010 và 8 lao động phổ thông giảm
11,1% so với 2010.Đến năm 2012 trong 65 lao động tuyển mới có 25 lao động có trình
độ đại học tỷ lệ tăng 31,6 % so với 2011, 22 lao động có trình độ cao đẳng tăng 46,67
% so với 2011, 13 lao động THCN và bằng nghề tăng 85,7 % so với 2011 và 8 lao
động phổ thông giảm 37,5% so với năm 2012.
Như vậy quả kết quả tuyển dụng từ phòng Hành chính nhân sự và qua tìm hiểu
thực tế ta có thể thấy trình độ lao động được tuyển ngày càng được nâng cao, tuổi đời
lao động trẻ, tỷ lệ lao động nam luôn chiếm phần lớn, tỷ lệ lao động trực tiếp ngày
càng gia tăng. Điều này phù hợp với tình hình phát triển hiện nay của công ty.
3.3.2. Thực trạng công tác xác định nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực
trong công ty TNHH Công Nghệ Thông Tin Việt Nam
3.3.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực trong công ty
Trong những năm gần đây, công tác xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực đã và
đang được coi trọng vì là một phần của kế hoạch kinh doanh dài hạn. Công tác này sẽ
quyết định sự thành bại của công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh, nó liên quan
tới tất cả quá trình phát triển của các bộ phận khác cũng như quá trình phát triển của
công ty sau này. Công ty đã giao nhiệm vụ này cho phòng hành chính - nhân sự, bộ
phận này chịu trách nhiệm trước công ty về công tác xác định nhu cầu tuyển dụng
nhân lực tại thời điểm bắt đầu và kết thúc mỗi giai đoạn, mỗi chu trình kinh doanh.
Công tác đề ra nhu cầu chủ yếu dựa vào bản kế hoạch sản xuất kinh doanh của
công ty, kết hợp với kinh nghiệm của cán bộ kế hoạch để xác định số người cần thiết .
Ngoài ra còn dựa vào việc thu thập thông tin của các bộ phận, phòng ban về tình hình
thiếu hụt của họ sau đó phòng hành chính - nhân sự thu thập các con số và tổng hợp tất
cả số lao động của các phòng ban, đó chính là con số nhu cầu nhân lực thiếu hụt. Công
tác xác định nhu cầu tuyển dụng trong công ty hình thành theo cả 2 chiều, từ trên
xuống và từ dưới lên. Từ trên xuống dưới là khi cán bộ kế hoạch xác định con số dự
báo dựa vào bản kế hoạch sản xuất kinh doanh, sau đó trình lên giám đốc.

Thực tế qua phỏng vấn anh Hoàng Văn Trung, trưởng phòng Hành chính - nhân
sự của công ty TNHH Công Nghệ Thông Tin Việt Nam, Anh Trung cho biết con số
xác định nhu cầu tuyển dụng của công ty mà phòng Hành chính - nhân sự đưa ra
thường kết hợp cả hai nguồn: con số do cán bộ kế hoạch xác định dựa vào bản kế
SV: Trần Thị Trang 21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Mai Thanh Lan
hoạch sản xuất kinh doanh của công ty và con số đưa lên từ nhu cầu thiếu hụt nhân lực
của các phòng ban. Công tác xác định nhu cầu tuyển dụng trong công ty hình thành
theo cả 2 chiều, từ trên xuống và từ dưới lên. Từ trên xuống dưới là sau khi khi ban
giám đốc xác định nhu cầu nhân lực dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh chuyển
cho phòng Hành chính - nhân sự, phòng Hành chính - nhân sự sẽ chi tiết hóa chuyển
tới các phòng ban, sau đó các phòng ban tiếp nhận và triển khai thực hiện. Thông
thường quy trình từ trên xuống dưới này thường gắn liền với quá trình xây dựng dự án
của công ty nên không theo chu kỳ mà thường đột xuất. Quy trình từ dưới lên thường
được tiến hành khi nhu cầu công việc gia tăng hoặc có nhân viên nghỉ việc, lúc này
trưởng phòng sẽ gửi yêu cầu nhân lực lên bộ phận Hành chính - nhân sự, phòng Hành
chính chi tiết hóa gửi giám đốc duyệt. Như vậy công ty đã sử dụng phương pháp
chuyên gia trong việc xác định nhu cầu nhân lực. Việc xác định nhu cầu lao động chủ
yếu dựa trên ý kiến của cán bộ lãnh đạo trực tiếp phòng, ban.
3.3.2.2. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết trong công ty
Công tác xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết tại công ty mặc dù
không xây dựng thành văn bản nhưng vẫn được thống nhất về một số điểm như vị trí
TD, thời gian TD, nguồn TD, Kế hoạch TD nhân lực vì không xây dựng thành văn
nên thường gây khó khăn cho công ty trong quá trình tiến hành tuyển dụng. Do không
có văn bản cụ thể nên không có căn cứ hướng dẫn thực hiện khi triển khai tuyển dụng.
Công tác này thường do chuyên viên tuyển dụng thực hiện bao gồm các công việc:
- Việc xác định vị trí cần tuyển dụng tùy thuộc vào vị trí còn thiếu của công ty.
Có thể là vị trí nhân viên kinh doanh, chuyên viên nhân sự, bảo vệ, lễ tân hay một
quản trị viên cấp cao.
- Xác định thời gian tuyển dụng: Thời gian tuyển dụng phụ thuộc vào kế hoạch

tuyển dụng của công ty.Thông thường công tác xây dựng kế hoạch tuyển dụng thường
diễn ra trước khi triển khai hoạt động tuyển dụng 1 tháng và qua strình thực hiện tuyển
dụng diễn ra trong khoảng thời gian 30 ngày.
- Địa điểm tuyển dụng: Địa điểm tuyển dụng thường diễn ra tại phòng phỏng vấn
của công ty. Cũng có trường hợ diễn ra tại một số cơ sở đào tạo, trường đào tạo nghề.
3.3.3. Thực trạng công tác tuyển mộ nhân lực trong công ty TNHH Công
Nghệ Thông Tin Việt Nam
3.3.3.1. Nguồn tuyển mộ
SV: Trần Thị Trang 22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Mai Thanh Lan
Nguồn tuyển mộ ở công ty bao gồm 2 nguồn: nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài
doanh nghiệp. Nguồn nội bộ là việc công ty tuyển mộ chính những lao động đang làm việc
trong công ty cho các vị trí công việc khác nhau bằng sự luân chuyển lao động trong Công
ty từ vị trí hay bộ phận này sang vị trí hay bộ phận khác. Nguồn bên ngoài là nguồn lao
động ngoài thị trường lao động tham gia ứng cử vào vị trí công việc cần tuyển dụng.
Biểu đồ 3.1.Số lượng nhân lực TD qua các năm
(Nguồn: Hành chính-nhân sự )
Qua số liệu thứ cấp từ phòng Hành chính - nhân sự( biểu đồ 3.1) về số lượng
nhân viên được tuyển dụng qua các năm, ta thấy số lượng nhân lực được TD từ cả 2
nguồn đều tăng sau các năm, tuy nhiên tốc độ tăng từ nguồn nội bộ liên tục và đều
hơn so tốc độ tăng nguồn bên ngoài.
Biểu đồ 3.2.Tỷ lệ nhân viên được TD qua các nguồn
(Nguồn: Kết quả điều tra)
Qua điều tra trắc nghiệm thực tế ( biểu đồ 3.2) cũng cho thấy : Trong 20 nhân
viên tham gia điều tra có 17/20 người được tuyển dụng vào làm việc tại công ty từ
SV: Trần Thị Trang 23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Mai Thanh Lan
nguồn nội bộ(chiếm 85%), còn lại 3/20 người được tuyển dụng từ nguồn bên
ngoài(15%).
Qua đó cũng thấy được công ty đang ngày càng chú trọng và ưu tiên nguồn nội bộ.

Điều này cũng dễ hiểu và phù hợp vì nguồn nội bộ vừa giúp công ty tiết kiệm chi phí
vừa tạo động lực cho nhân viên công ty khi tham gia ứng tuyển vào các vị trí mới.
3.3.3.2. Phương pháp tuyển mộ
 Nguồn nội bộ:
Có rất nhiều phương pháp để tuyển mộ nhân lực nhưng các phương pháp được
áp dụng trong trường hợp này là phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán
bộ công nhân viên và phương pháp thu hút thông qua thông báo tuyển mộ, cụ thể như
sau:
Phương pháp đầu tiên được sử dụng trong việc tuyển mộ nguồn nội bộ là dựa
trên sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong Công ty. Qua sự đề bạt của chính
những cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp mình, cán bộ tuyển dụng sẽ có được
danh sách các ứng cử viên có những tiêu chuẩn sát thực với thực tế yêu cầu của công
việc và từ đó ứng cử viên phù hợp nhất được lựa chọn một cách nhanh chóng.
Phương pháp thứ hai trong tuyển mộ mà công ty áp dụng là qua thông báo về các
vị trí công việc cần tuyển dụng đến tất cả các cá nhân trong công ty. Thông báo của
Công ty đưa ra nói rõ về vị trí công việc cần tuyển người, nhiệm vụ công việc và yêu
cầu về trình độ cần tuyển mộ để mọi cá nhân trong Công ty được biết. Những cá nhân
qua thông báo này sẽ tự so sánh được khả năng đáp ứng của mình với công việc tuyển
mộ, từ đó đến phòng tổ chức hành chính đăng ký. Từ đây, cán bộ nhân sự có được
danh sách các ứng cử viên tự nguyện đăng ký ứng cử vào vị trí mới và nhiệm vụ của
cán bộ sẽ lựa chọn trong danh sách đó người đáp ứng yêu cầu đề ra tốt nhất.
Trong quá trình thực hiện công tác quản trị nhân sự, đặc biệt là thực hiện nội
dung tuyển dụng nhân sự, cán bộ nhân sự và lãnh đạo Công ty nhận thấy rõ những ưu
điểm của nguồn tuyển mộ nội bộ. Những ưu điểm đó là tiết kiệm chi phí tuyển dụng,
tạo sự tự tin và động lực cho chính những người lao động trong Công ty thử sức và
ứng cử vào các vị trí mới. Góc độ kinh tế thì việc tiết kiệm chi phí trong hoạt động là
điều được quan tâm đầu tiên của nhà sản xuất. Xét về góc độ tinh thần thì việc tạo cơ
hội cho người lao động trong Công ty là điểm mà không phải riêng Công ty mà tất cả
các doanh nghiệp, tổ chức đều nhận thấy và đang và sẽ cố gắng tạo dựng. Với nhận
SV: Trần Thị Trang 24