Phân tích môi trường quản trị nhân lực của công ty Lotteria Việt Nam

MỞ ĐẦU
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào viecj khai thác và
sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học và con người,
các yếu tố này tác động qua lại với nhau và có môi quan hệ mật thiết. Những yếu tố như
máy móc, thiết bị, khoa học công nghệ có thể mua được, sao chép và học hỏi được,
nhưng con người thì không. Hiện nay, nhân lực càng trở thành yếu tố tạo nên năng lực
cạnh tranh cốt lõi của tổ chức, doanh nghiệp. Vì vậy, đối với mỗi doanh nghiệp, hoạch
định nguồn nhân lực là một chức năng vô cùng quan trọng, nó giúp doanh nghiệp thiết
lập nên chiến lược nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và kế hoạch hoạt động đáp ứng
nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp. Để có thể xây dựng chiến lược nguồn nhân lực phù
hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, hoạt động phân tích môi trường quản trị nhân lực
là vô cùng quan trọng. Vì vậy, chúng em đã chọn đề tài “ Phân tích môi trường quản trị
nhân lực của công ty Lotteria Việt Nam”


CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ MÔI TRƯỜNG
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Môi trường quản trị nhân lực bên ngoài doanh nghiệp
1.1.1. Môi trường vĩ mô
 Điều kiện kinh tế

Điều kiện kinh tế bao gồm các yếu tố thành phần: tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ
lạm phát, chỉ số tiêu dùng CPI, các chính sách tài chính tiền tệ,… Các yếu tố này
phản ánh trực tiếp tình hình phát triển ổn định hay không ổn định, bền vững hay
kém bền vững của nền kinh tế quốc gia. Đây là một yếu tố rất quan trọng ảnh
hưởng đến hoạch định nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Điều kiện kinh tế sẽ tạo ra những thuận lợi khi các chỉ số tăng trưởng có xu
hướng gia tăng, các tỷ lệ nằm trong giới hạn cho phép, các chính sách kinh tế vĩ
mô phù hợp sẽ kích thích sức mua,… những tác động này tạo nhiều việc làm, tăng
thu nhập cho người lao động. Đồng thời các doanh nghiệp cũng cần quan tâm
nhiều đến hoạt động quản trị nhân lực, cũng như chính sách quản trị nhân lực và

việc thực thi các hoạt động quản trị nhân lực.
Từ đó sẽ kích thích nhân lực
của doanh nghiệp phát huy năng lực, phát triển nâng cao năng lực và ngày càng có
những cơ hội cống hiến cho doanh nghiệp.
Điều kiện kinh tế cũng tạo ra những lực cản đối với hoạt động quản trị nhân
lực. Khi nền kinh tế không ổn định, tỷ lệ lạm phát cao và tiếp tục có xu hướng
tăng, sức mua giảm, chỉ số giá tiêu dùng tăng nhanh,.. vào lúc này doanh nghiệp
phải chạy đua theo những chính sách nhân sự phù hợp với tình hình hiện tại của
doanh nghiệp như tái cơ cấu doanh nghiệp, cắt giảm nhân sự, cắt giảm chi phí,…
 Dân số và lực lượng lao động
Tốc độ tăng trưởng dân số, cơ cấu dân số, chất lượng dân số tác động đến lực
lượng lao động trong tương lai. Các chính sách phát triển xã hội của quốc gia ảnh
hưởng đến dân số và lực lượng lao động. Điều này tác động đến quan điểm và
chính sách nhân sự của một tổ chức và doanh nghiệp. Các doanh nghiệp đều phải
chịu những tác động thuận lợi và khó khăn từ những chính sách xã hội phát triển
lực lượng lao động của nhà nước. Ngược lại khi các chính sách về nhân lực của
doanh nghiệp được đưa ra cũng góp phần vào quá trình xã hội hóa, nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực.


 Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên

Vị trí địa lý của tổ chức, doanh nghiệp ảnh hưởng đến đối tượng, thành phần
nhân lực của doanh nghiệp. Ảnh hưởng đến cách tiếp cận, thu hút, tuyển dụng và
các hoạt động quản trị nhân lực. Ở mỗi khu vực địa lý khác nhau sẽ có ảnh hưởng
khác nhau đến hoạt động của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần nhạy bén và
nắm bắt được thông tin về yếu tố giáo dục, nhân tố hành vi, nhân tố chính trị- pháp
luật, nhân tố kinh tế, nhân tố văn hóa,… của khu vực địa lý nơi doanh nghiệp có ý
định hoạt động.
Điều kiện tự nhiên cũng ảnh hưởng lớn đến các hoạt động quản trị nhân lực của

doanh nghiệp. Những khu vực có điều kiện tự nhiên thuận lợi tạo môi trường làm
việc và điều kiện sống thoải mái cho người lao động có sức khỏe và tinh thần làm
việc tốt hơn, từ đó làm tăng năng suất chất lượng công việc. Ngược lại tại những
khu vực có điều kiện tự nhiên khó khăn doanh nghiệp khó thu hút được lao động
và cần phải đầu tư nhiều cho hoạt động cải tạo môi trường làm việc.
 Chính trị và pháp luật
Đây là yếu tố tác động mạnh mẽ đến hoạt động hoạch định nhân lực của doanh
nghiệp. Các chính sách pháp luật ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách quản trị
nhân lực. Khi các doanh nghiệp tiến hành hay đưa ra quyết định về tuyển dụng, trả
lương, cắt giảm biên chế, kỷ luật, đánh giá,… đều phải cân nhắc đến các quy định
của Nhà nước. Những quy định của Nhà nước có thể tạo ra những khó khăn cho
hoạt động quản trị nhân lực nếu các quy định không cụ thể, chưa điều chỉnh giải
quyết được những vấn đề phức tạp phát sinh trong thực tiễn; các quy định quá
phức tạp làm cho quá trình vận dụng chậm chạp hay quá tiên tiến mà trình độ nhân
lực không theo kịp,…Bên cạnh đó các chiến lược, chính sách quy định nhân lực
của quốc gia, vùng, địa phương cũng như các tiêu chuẩn nhân lực của các ngành
cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp.
 Khoa học - kỹ thuật, công nghệ
Khoa học công nghệ tác động mạnh đến các hoạt động quản trị nhân lực của
doanh nghiệp. Khoa học công nghệ phát triển tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt
động quản trị nhân lực của nhân lực, giúp doanh nghiệp dễ tiếp cận với người lao
động, doanh nghiệp thu hút và tuyển dụng được dễ dàng hơn. Đồng thời khoa
học – công nghệ phát triển cũng khiến cho doanh nghiệp phải có những chiến lược
nhân lực phù hợp để cạnh tranh với các đối thủ. Hơn nữa, khoa học kỹ thuật sẽ
giúp cho doanh nghiệp trong chiến lược đãi ngộ bằng các phần mềm quản lý nhân
lực.


1.1.2. Môi trường ngành
 Khách hàng

Khách hàng quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Nếu
doanh nghiệp có nhiều khách hàng, nhận được sự tin tưởng từ họ thì doanh nghiệp
sẽ có cơ hội phát triển, khi phát triển sẽ kéo theo quá trình mở rộng quy mô nhân
sự, đây là một trong những ảnh hưởng mà khách hàng tác động đến hoạch định
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Mặt khác, hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp gắn liền với khách hàng, các mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp cũng
chịu chi phối bởi khách hàng. Vì vậy, các cấp quản lý phải đảm bảo rằng các nhân
viên của họ sản xuất ra sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị yếu của khách hàng.
Hay nói cách khác, nhà quản lý phải tìm ra biện pháp quản lý, sử dụng lao động
hiệu quả nhất thì mới có thể đạt được mục tiêu trên.
 Nhà cung cấp
Nhà cung cấp là yếu tố cung câp đầu vào cho doanh nghiệp. Họ là những người
tác động trực tiếp tới quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì thế
mà nó tác động đến hoạt động hoạch định nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Công
tác hoạch định nguồn nhân lực cần phải xem xét tới hoạt động của nhà cung cấp
để bố trí, sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả tránh những tình trạng lãng
phí nguồn lực khi nhà cung cấp chưa cung cấp đủ nguyên vật liệu đầu vào thì công
tác hoạch định nguồn nhân lực cần phân bổ nhân lực một cách hợp lý để doanh
nghiệp hoạt động có hiệu quả mà không gây lãng phí
 Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với thị trường, cạnh tranh
sản phẩm mà quên mất nguồn tài nguyên quý giá: nguồn nhân lực. Nhân lực là cốt
lõi của quản lý mỗi doanh nghiệp, nó chịu sự tác động mạnh mẽ bởi môi trường
cạnh tranh và thách thức. Để tồn tại và phát triển thì đối với mỗi doanh nghiệp
không còn con đường nào khác là quản lý và sử dụng nhân lực có hiệu quả. Do đó,
để thực hiện được doanh nghiệp phải có những chính sách nhân sự hợp lý, lãnh
đạo, động viên, tạo bầu không khí làm việc…
 Nhà phân phối
Nhà phân phối cũng có vai trò không nhỏ đối với công tác hoạch định nguồn

nhân lực của doanh nghiệp. Nhà phân phối có tác động trực tiếp tới quá trình tiêu
thụ sản phẩm của doanh nghiệp, khi doanh nghiệp tiêu thụ tốt thì lại tác động trở
lại quá trình sản xuất hay mua bán sản phẩm đầu vào từ đó mà tác động đến quá


tình hoach định nguồn nhân lực. Trong mỗi chu kỳ sống của sản phẩm thì tác động
của nhà phân phối tới doanh nghiệp sẽ khác nhau, mỗi giai đoạn đó thì doanh
nghiệp cần có những kế hoạch cũng như chính sách nhân lực sao cho phù hợp để
đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty không bị gián đoạn.

1.1.3. Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
Ma trận EEF đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt
những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt
động của doanh nghiệp. Qua đó, EEF giúp nhà quản trị đánh giá được mức độ phản ứng
của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác
động từ bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn, có biện pháp phát huy và khắc phục phù
hợp.
Quy trình: 5 bước
 Bước 1: Lập danh sách các mục từ 10 – 20 yếu tố cơ hội và thách thức chủ yếu có







thể ảnh hưởng tới doanh nghiệp
Bước 2: Xác định trọng số theo thang điểm từ 0 đến 1 cho từng yếu tố. Điểm được
đánh theo mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực hoạt động của doanh
nghiệp. Tổng điểm của tất cả các yếu tố phải bằng 1.

Bước 3: Cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của công ty với yếu tố đó. Trong đó, 4 là phản ứng tốt
nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trong số của nó để xác định
điểm số cuối cùng cho từng yếu tố.
Bước 5: Cộng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm ma trận

Đánh giá: tổng điểm dao động từ 4 đến 1 và không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố
- Tổng điểm là 4  doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, đã biết tận
dụng cơ hội và khắc phục thách thức
- Tổng điểm là 2.5  doanh nghiệp phản ứng trung bình với môi trường bên ngoài
- Tổng điểm là 1  doanh nghiệp đang phản ứng kém với môi trường bên ngoài, chưa
tận dụng được cơ hội cũng như chưa biết cách hạn chế thách thức.


1.2. Môi trường quản trị nhân lực bên trong
1.2.1. Các yếu tố môi trường bên trong
 Chiến lược kinh doanh

Chiến lược chỉ ra những gì mà công ty hy vọng hoàn thành để đạt được bước phát
triển về chất, là 1 kế hoạch đặc biệt phải tương thích với các nguồn lực sẵn có,
nguồn lực có thể đạt được. Chiến lược nguồn nhân lực là một công cụ để thực hiện
chiến lược kinh doanh hoặc hiện thực hoá định hướng/mục tiêu của doanh nghiệp.
Đối với mỗi chiến lược kinh doanh khác nhau thì doanh nghiệp lại hoạch định một
chính sách nguồn nhân lực khách nhau. Ví dụ, đối với chiến lược phát triển tự
thân, doanh nghiệp sẽ hoạch định nguồn nhân lực để đảm bảo nhân viên mới được
tuyển dụng và đào tạo kịp thời nắm bắt những cơ hội của thị trường. Hay đối với
chiến lược phát triển ổn định, doanh nghiệp sẽ hoạch định nguồn nhân lực chủ
chốt và phát triển chiến lược giữ chân nhân lực này.
 Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh

Sự đa dạng của sản phẩm/dịch vụ cung cấp và quy mô hoạt động của doanh
nghiệp sẽ ảnh hưởng đến tính chất lao động cũng như đặt ra những yêu cầu khác
nhau với nhân lực của doanh nghiệp.
 Hiện trạng của nguồn nhân lực
Hiện trạng nguồn nhân lực bao gồm số lượng, chất lượng, cơ cấu, năng lực, mong
muốn, nhu cầu của người lao động. Trong đó, việc xem xét cấu trúc lao động phù
hợp hay không phù hợp với loại hình tổ chức, quy mô hoạt động… ảnh hưởng
không nhỏ đến hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Ví dụ, số lượng
nhân viên trong kì kinh doanh tiếp theo thiếu hụt so với dự báo nhu cầu nhân lực
thì doanh nghiệp cần phải hoạch định chiến lược tuyển dụng. Tương tự, nếu chất
lượng nhân viên trong công ty chưa đạt yêu cầu doanh nghiệp cần hoạch định
chiến lược đào tạo.
 Văn hóa doanh nghiệp
Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là một
tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa,
mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa… chính sự
khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó,
với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa,
buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới,
sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở










thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá
trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp
văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi
người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức – đó là Văn hóa doanh nghiệp
(VHDN).Mặt khác xây dựng VHDN còn là một yêu cầu tất yếu của chính sách
phát triển thương hiệu vì thông qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần
quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp. VHDN chính là tài sản vô hình của mỗi
doanh nghiệp
Máy móc thiết bị và công nghệ
Tính hiện đại, tính phù hợp của công nghệ mà doanh nghiệp sử dụng trong hoạt
động sản xuất kinh doanh đòi hỏi về trình độ, khả năng vận hành của nhân lực
trong doanh nghiệp. Việc chuyển đổi công nghệ kinh doanh đồng nghĩa với việc
phải tiến hành đào tạo hay bổ sung nhân lực mới.
Năng lực tài chính
Năng lực tài chính ảnh hưởng lên đến việc quyết định chiến lược và kế hoạch nhân
sự bởi ngân sách công ty dành cho hoạt động này.
Cơ cấu tổ chức
Loại hình tổ chức, phân công cức năng quyền hạn giữa các bộ phận trong cơ cấu
trong doanh nghiệp, hệ thống công việc trong doanh nghiệp
Nhà quản trị
Nhà quản trị có khả năng nhận thức, năng lực phẩm chất và đặc biệt là hệ thống
giá trị, quan điểm của mình có ảnh hưởng chi phối đến chiến lược cũng như chính
sách hoạt động quản trị nhân lực

1.1.2. Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên trong
 Bước 1: Lập danh sách các mục từ 10 – 20 yếu tố điểm mạnh và điểm yếu.
 Bước 2: Xác định trọng số theo thang điểm từ 0 đến 1 cho từng yếu tố. Điểm được

đánh theo mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới hoạt động quản trị nhân lực của

doanh nghiệp. Tổng điểm của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
 Bước 3: Cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của công ty với yếu tố đó. Trong đó, 4 là phản ứng tốt
nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trong số của nó để xác định
điểm số cuối cùng cho từng yếu tố.
 Bước 5: Cộng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm ma trận


Đánh giá: tổng điểm dao động từ 4 đến 1 và không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố
- Tổng điểm là 4  doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên trong, tận dụng điểm
mạnh và khắc phục những điểm yếu
- Tổng điểm là 2.5  doanh nghiệp phản ứng trung bình với môi trường bên trong
- Tổng điểm là 1  doanh nghiệp đang phản ứng kém với môi trường bên.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY LOTTERIA VIỆT NAM

2.1. Giới thiệu công ty Lotteria Việt Nam
Lotteria được thành lập từ tháng 10 năm 1979 tại Hàn Quốc, đến nay được 27 năm.
Trong suốt thời gian qua Lotteria đã nổ lực không ngừng để cung cấp cho quý khách
hàng các dịch vụ chu đáo, ân cần, các nhà hàng ấm cúng và không ngừng phát triển
nghiên cứu vì nền văn hóa ẩm thực tốt cho sức khoẻ.Thông qua việc phát triển doanh
nghiệp ra nước ngoài và mở rộng hoạt động kinh doanh thêm phong phú đa dạng,


Lotteria sẽ phát triển thành doanh nghiệp mang tính toàn cầu, trở thành nhà lãnh đạo
trong giới kinh doanh, đáp ứng năng lực cạnh tranh quốc tế.
Công ty TNHH Lotteria mở cửa hàng tại việt nam đầu tiên ở khách sạn Rex năm
1998 .Sau nhiều năm liên tục mở rộng kinh doanh tính đến nay công ty đã mở tại khu vực

phía bắc , bao gồm Hà Nội 60 cửa hàng Lotteria , khi vực miền trung bao gồ Đà Nẵng,
Huế 9 của hàng và khu vực miền năm bao gồm thành phố Hồ Chí Minh 131 cửa hàng.
Với mục tiêu tạo ra những món ăn ngon , bổ dưỡng mang đến cho khách hàng không
gian ẩm thực ấm áp, vui vẻ cho người việt nam, lotteria tuân thủ các yêu cầu sử dụng
nguồn thực phẩm sạch , an toàn : thịt bò Úc,gà Đồng Nai,khoai tây Mỹ đã được FDA
kiểm định, rau tươi từ vùng đất cao nguyên Đà Lạt.Lotteria luôn hướng đến những món
ăn tươi ngon, nhiều dinh dưỡng, phù hợp với thu nhập của người Việt Nam.Cụ thể như
sau:
Happy menu: thực đơn giá rẻ (từ 3000 đồng) giúp cho khách hàng thoải mái ăn uống mà
không lo bị áp lực về giá cả.
Daily buzz: các phần ăn giảm giá 25% - 35% từ thứ 2 đến thứ 6 , khách hàng có thể giảm
giá mỗi ngày
Happy lunch: thực đơn ăn từ 11h đến 14h giá từ 35000 đồng, với combo burger, com bo
cơm.....

2.2. Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên ngoài của công ty Lotteria
Việt Nam
2.2.1 Môi trường vĩ mô
 Điều kiện kinh tế

Nền kinh tế Việt Nam vẫn nằm trong số ít quốc gia có tốc độ phục hồi ấn
tượng.Trong 4 năm liên tiếp (2012-2015), tốc độ tăng trưởng GDP năm sau cao
hơn năm trước (năm 2012 tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt 5,25%, năm 2013: 5,42%,
năm 2014: 5,98% và năm 2015: 6,5%). Điều này phản ánh xu hướng phục hồi
vững chắc của nền kinh tế sau những năm nền kinh tế gặp nhiều khó khăn trong hệ
thống ngân hàng, khu vực doanh nghiệp, thị trường bất động sản và hoạt động đầu
tư.
Chỉ số giá tiêu dùng CPI – chỉ số phản ánh phần nào ổn định kinh tế vĩ mô - cũng
đang ở mức rất thấp. Chỉ số giá tiêu dùng 11 tháng đầu năm 2015 tăng 0,64% so
với cùng kỳ năm 2014 và lạm phát cơ bản – sau khi loại bỏ giá năng lượng và giá

lương thực, thực phẩm nhằm phản ánh chính xác hơn hiệu quả của chính sách tiền
tệ - 11 tháng đầu năm 2015 so với cùng kỳ năm 2014 là 2,08%. Góp phần vào tỷ lệ
lạm phát thấp là do giá dầu thế giới giảm mạnh và giữ nguyên ở mức thấp, giá
lương thực, thực phẩm cũng thấp và ổn định. Đây là những cú sốc tích cực lên
tổng cung và nó giúp làm tăng sản lượng và giảm tỷ lệ lạm phát của nền kinh tế.
Nền kinh tế cũng đạt được những bước tiến tích cực về xử lý nợ xấu trong hệ
thống ngân hàng, đưa tỷ lệ nợ xấu về dưới 3% trong năm 2015 (tính đến tháng
9/2015, tỷ lệ nợ xấu đạt 2,9%) và khu vực doanh nghiệp đã có phần ổn định hơn
thời gian trước đây.
Vậy việc thích nghi của công ty lotteria Việt Nam đối với nền kinh tế Việt
Nam là như thế nào? Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế tăng dần qua những năm trở
lại đây, chỉ số gia tiêu dùng CPI ổn định , tình hình nợ xấu giảm đi đáng kể,tạo
điều kiện cho công ty có thể mở rộng qui mô hơn khi nên kinh tế được ổn định,
thu nhập của người dân tăng lên ,thu hút được số lượng khách hàng đến nhiều hơn.
Công ty sẽ tận dụng những cơ hội này mà phát triển nhiều dịch vụ , đáp ứng các
nhu cầu về ăn uống của khách hàng nhiều hơn. Từ đó , công ty sẽ có các chính
sách về nhân sự để đáp ứng cho nhu cầu mở rộng cuả công ty . Các chính sách về
tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân viên… khi các yếu tố về điều kiện
kinh tế tạo điều kiện thuân lợi cho doanh nghiệp.Tuy nhiên , doanh nghiệp cũng
phải sắp xếp và bố trí nhân lực sao cho phù hợp, tránh tình trạng tuyển dụng ồ ạt,
lãng phí nhân lực.
 Dân số và lực lượng lao động

Dân số Việt Nam đã đạt con số 90 triệu người, đứng thứ 14 trên thế giới và thứ
8 ở châu Á. Cùng với xu hướng giảm sinh và nâng cao tuổi thọ, tỷ lệ dân số trong
độ tuổi lao động (15-64) tăng lên, hiện chiếm 69% tổng số dân. Nước ta chính
thức bước vào thời kỳ cơ cấu “dân số vàng,” một thái độ thân thiện với khách để
họ luôn nhớ đến công ty, mà còn là đội ngũ quản lý, lãnh đạo trẻ công ty. Để tạo

cho đội ngũ nhân viên làm việc nhiệt tình thì công ty cũng phải đưa ra các chính
sách đãi ngộ hợp lý nhằm khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên phục vụ đa số
là sinh viên làm thêm vì vậy công ty nên có chính sách giờ làm việc linh hoạt,
luân chuyển ca để sinh viên có thể đáp ứng được nhu cầu vừa học vừa làm, cũng
tránh được tình trạng nhân viên nghỉ việc do lịch học, và công ty lại mất công
trong thời gian tuyên nhân viên mới và phải đào tạo lại. Kết hợp với chế độ trả


lương hợp lý để nhân viên không muốn rời bỏ công ty. Với đội ngũ quản lý thì cần
cho đi đào tạo thêm để nâng cao trình độ quản lý, giải quyết 1 số tình huống khó
khăn trong công ty và cũng 1 phần nâng cao trình độ tiếng nước ngoài để khi
khách hàng nước ngoài vào cửa hàng có thể trao đổi, nói chuyện, giới thiệu về
món ăn cho họ hiểu hơn.đây thực sự là cơ hội để Việt Nam sử dụng nguồn lao
động dồi dào cho tăng trưởng và phát triển kinh tế. Lực lượng lao đông trẻ dồi dào
đây là 1 lợi thế chô công ty khi tuyển vào một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động
trong việc phục vụ khách hàng ,mang lại sức trẻ cho công ty. Không chỉ riêng với
đội ngũ phục vụ là người trực tiếp tiếp xúc khách hàng, tỏ
Ngoài ra với lực lượng dân số ngày càng đông thì tần suất xuất hiện của khách
hàng đến với công ty ngày càng tăng, bởi giá cả của mặt hàng thực phẩm ở đây
không quá đắt, có thể đáp ứng nhu cầu khác nhau của từng tập khách hàng, thì
nhu cầu tuyển thêm nhân viên part time là khá phổ biến doanh nghiệp sẽ đưa ra
các chính sách xem nhu cầu về nhân lực của công ty sẽ thay đổi như thế nào, để
đưa ra chính sách tuyển dụng phù hợp. Và xem xét việc tuyển dụng có cần thiết
không hay là chỉ tăng ca lên cho nhân viên.
 Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên
Công ty lotteria đặt ở các thành phố lớn ở Việt Nam: Hà Nội, Huế, tp Hồ Chí
Minh…., là những nơi tập trung đông dân cư, có mức thu nhập cao hơn so với các
vùng khác, là những nơi biết đến với nhiều món ăn ngon…. Nhu cầu ăn uống, vui
chơi của người dân ở các thành phố lớn thường hướng đến địa điểm thoáng mát,
không gian thoải mái, mà lottria đáp ứng được nhu cầu đó. Nơi đây cũng cung cấp

nhiều món ăn ngon, được nhiều khách hàng đánh giá về giá cả và chất lượng là
khá tốt. Đièu này mang lại thành công cho hoạt động kinh doanh của công ty, biết
đặt ở vị trí là phù hợp để hoạt động kinh doanh diễn ra tốt nhất nhằm đem lại lợi
nhuận tốt nhất, phục vụ khách hàng tốt nhất.
Nằm ở vị trí thuận lợi, nơi tập trung đông dân cư , gần các trường đại học ….thì
lợi thế cho việc đưa ra các thông báo tuyển dụng sẽ được nhiều người quan tâm 1
cách nhanh chóng, qua đó có thể tuyển dụng nhanh chóng nếu công ty đang thiếu
người.
 Xu hướng toàn cầu hóa
Công ty lotteria phát triển mạnh mẽ ở nhiều quốc gia trên thế giới : Hàn Quốc,
Nhật Bản, Đài Loan. Vào thị trường Việt Nam năm 2004 đến nay đang phát triển
khá là rộng khắp các tỉnh thành. Xu hướng toàn cầu hóa này , giúp cho công ty mở
rộng thêm quy mô trên các nước khác nhau. Ngoài ra, thì phần ẩm thực có thể đa


dạng hơn, thì mỗi cửa hàng có thể tiếp thu thêm văn hóa ẩm thực của nước khác
góp phần làm đa dạng văn hóa ẩm thực , cho khách hàng nhiều sự lựa chọn hơn.
Nhu cầu về nâng cao về trình độ của các cán bộ chủ chốt, trình độ ngoại ngữ nhằm
phục vụ cho việc gặp các đối tác nước ngoài để mở rộng qui mô.
 Pháp luật và chính trị
Nhà nước đưa ra các chính sách về thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, tiền
lương…ổn định, nếu có điều chỉnh thì được thông báo trước , điều này giúp cho
nhân viên an tâm hơn vì những ngày làm việc vaò ngày lễ , tết thì sẽ có chế độ
lương khác, họ cảm thấy được đối xử công băng, các chính sách tiền lương cũng
áp dụng 1 phần theo qui định của nhà nước tùy từng vị trí nhân viên.

2.2.2 Môi trường ngành
 Đối thủ cạnh tranh

Trên thị trường Việt Nam hiện nay, đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Lotteria

trong lĩnh vực thức ăn nhanh là KFC, BBQ Chicken,Jollibee, M.c Donald. Ngoài
ra, còn có các hãng khác như: K-Do Bakery& Café, The pizza company, Subway.
Để tồn taị được trên thị trường Việt Nam, Lotteria nhanh chóng ổn định nhân sự
của mình bằng chiến lược phát triển nhân sự tại chỗ và sử dụng nhân lực ngắn hạn.
Hiện nay, hầu hết nhân sự phục vụ tại chuỗi các cửa hàng của Lotteria và các hãng
khác đều có nhân sự phục vụ là nhân viên Partime, đối tượng chủ yếu là sinh viên
độ tuổi từ 18-25. Đây là nhóm đối tượng dễ dàng tiếp nhận thông tin, năng động,
hoạt bát và thích nghi nhanh, đồng thời số lương lớn và nhu cầu cao. Tuy nhiên,
việc tồn tại nhiều thương hiệu cùng cung cấp một loại hình công việc trên thị
trường cũng gây cho Lotteria những áp lực khi cần nhân sự. Bởi, cung nhiều
nhưng cầu cũng không ít, cửa hàng nào có chính sách đãi ngộ tốt thì thu hút được
lao động chất lượng và đảm bảo .
 Khách hàng
Khoảng 10 năm trở lại đây, tại Việt Nam cùng lúc xuất hiện nhiều chuỗi cửa
hàng đồ ăn nhanh như một cơn bão. Từ Lotteria, KFC, Pizza Hut cho đến cafe
Starbucks, McDonald's…, tất cả đầu quân vào những thành phố lớn, dân cư đông
đúc và có đời sống cao, bắt đầu từ giới trẻ.
Điều đặc biệt của các chuỗi nhà hàng đồ ăn nhanh này là gu ẩm thực, đồ ăn kết
hợp rất nhiều các loại gia vị thơm ngon, mà khó kiếm. Không những thế, không
gian trẻ trung, hiện đại, sạch sẽ cũng là địa điểm lý tưởng của giới trẻ. Hơn nữa, sự


nhanh chóng và tiện lợi của các loại đồ ăn, cộng với việc giao hàng tận nơi đã
chinh phục lứa tuổi thanh, thiếu niên.
Ngày nay, thức ăn nhanh không còn là loại thực phẩm quá xa lạ với thực khách
Việt. Khách hàng đến với các cửa hàng không chỉ để thưởng thức món ăn mà còn
trải nghiệm phục vụ. Điều này, cho thấy sự khắt khe hơn trong lựa chọn của khách
hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ. Đây là thách thức không hề nhỏ trong công
tác nhân sự tại Lotteria về yêu cầu chất lượng phục vụ và được đào tạo chuyên
nghiệp hơn để đáp ứng được những yêu cầu đó. Trong khi, đối thủ thì đang từng

ngày làm mới và hoàn thiện mình. Ngoài việc liên tục nghiên cứu và tạo ra
những loại thực phẩm ngon, bổ và đẹp , còn có sự tận tâm trong cung cách phục
vụ.
 Đối thủ tiềm ẩn
Ngành cung ứng dịch vụ thức ăn nhanh ở Việt Nam đang ngày càng trở lên
nóng hơn, với sự góp mặt của những ông lớn trên thế giới như; Mc. Donald, KFC,
Tour les jour… sẽ hứa hẹn một cuộc cạnh tranh gay gắt về thị phần cung ứng thức
ăn nhanh.
Vẫn được đánh giá là một thị trường hết sức tiềm năng và có thể thu lại nguồn
lợi khổng lồ. Ngoài sự thâm nhập của các thương hiệu nổi tiếng ở nước ngoài, thì
trong nước cũng hứa hẹn sự bùng nổ những chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh mang
thương hiệu Việt với những sản phẩm Âu đã được Việt hóa. Điều này cũng gây
những thách thức không nhỏ với Lotteria trong chiến dịch mở rộng thị phần.
 Nhà cung ứng
Lotteria hiện nay vẫn chưa thể tự chủ trong nguồn nguyên liệu đầu vào nên
nguồn nguyên liệu chủ yếu được nhập từ trong nước hoặc nước ngoài. Điều này,
gây khó khăn trong khâu tìm kiếm và vận chuyển nguồn nguyên liệu chế biến.
Sau 17 năm có mặt tại thị trường Việt Nam, đến nay 80% nguyên liệu của
Lotteria Việt Nam được mua từ trong nước, song số nguyên liệu này được mua
chủ yếu từ các DN liên doanh tại Việt Nam, còn DN Việt Nam 100% thì rất hiếm.
Nguồn nguyên liệu trong nước rất hạn chế bởi việc quản lý chất lượng sản phẩm ở
Việt Nam chưa tốt; không có nhiều nhà cung ứng lớn và đủ năng lực về số lượng
và chất lượng. Do vậy mà các hệ thống nhà hàng Lotteria ở Hà Nội và tp. Hồ Chí
Minh đang phải nhập thịt gà từ cùng một nguồn. Nên áp lực về giá cả rất lớn vì
không có sự lựa chọn nào khác


Bộ phận nhân sự lại phải tăng thêm về số lượng và đảm bảo chất lượng để đáp
ứng việc tìm kiếm nhà cung ứng, bộ phận kiểm định và kiểm tra chất lượng
nguyên liệu và vận chuyển, bảo quản…

2.2.3 Thiết lập ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài của công ty Lotteria
Việt Nam
STT Các yếu tố bên ngoài
1
Kinh tế ổn định, thu nhập
người dân tăng
2
Nguồn nhân lực trẻ, dồi dào.
Dân số tại các thành phố lớn
tăng nên lượng khách hàng
lớn
3
Vị trí địa lý và điều kiện tự
nhiên
4
Xu hướng toàn cầu hóa
5
Điều kiện khoa học -kỹ
thuật
6
Đối thủ cạnh tranh
7
Sức ép từ nhà cung ứng
8
Sản phẩm thay thế
9
Nhu cầu khách hàng
10
Đối thủ tiềm ẩn

Tổng cộng

Trọng số
0.15

Xếp loại
3

Tính điểm
0.45

0.1

4

0.4

0.1

4

0.4

0.1
0.05

3
4

0.3

0,2

0.2
0.05
0.1
0.1
0.05

4
3
2
3
1

0.8
0.15
0.2
0.3
0.05
3.25

Đánh giá: Tổng điểm đánh giá phân tích các yếu tố bên ngoài môi trường quản trị nhân
lực của Lotteria đạt 3, 25 điểm trên tổng số 4 điểm. Cho ta thấy được mức độ phản ứng
của công ty về nhân lực với các tác động của môi trường vĩ mô và môi trường ngành ở
mức khá.

2.3. Phân tích môi trường bên trong của công ty Lotteria Việt Nam
2.3.1 Môi trường bên trong
 Cơ cấu tổ chức
Supervisor

Store
Male/Female
Manager
manager
TF


Tại lotteria Việt Nam: Người đừng đầu các miền Bắc-Trung-Nam là các Supervisor (SV)
đại diện cho mỗi miền,dưới quyền SV là các TF có nhiệm vụ quản lý một chuỗi các nhà
hàng thuộc 1 vài tỉnh trong khu vực mà SV của miền đó phụ trách. Đại diện cho cửa hàng
lotteria là Store Manager và 2 Manager. Do cơ cấu tổ chức phân quyền rõ ràng nên
Lotteria dễ dàng nắm bắt được nhu cầu nhân sự để có những điều chỉnh hợp lý.
 Chiến lược kinh doanh

Mục tiêu: Trong vòng 2015-2020 Lotteria phấn đấu mở rộng, đạt quy mô 200 cửa
hàng trên toàn Việt Nam.
Sứ mệnh: Đem đến cho khách hàng những hương vị món ăn dinh dưỡng, đảm bảo
chất lượng, vệ sinh tốt nhất
Chiến lược kinh doanh của Lotteria Việt Nam:
-

Chiến lược cạnh tranh: Do mô hình chuỗi cửa hàng kinh doanh đang được các
nhà đầu tư trong nước và nước ngoài quan tâm, gần đây đối thủ cạnh tranh
ngày càng nhiều, tính cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. Đối thủ
cạnh tranh chính của công ty là KFC, Mc Donald’s hoawch Burger King. Vì
vậy, Lotteria càng phải đẩy nhanh chiến lược cạnh tranh của mình bằng những


chương trình khuyến mại ưu đãi, bằng chất lượng, bằng phong cách phục vụ

của mình. Nhưng thực tế cho thấy rằng, nhằm phát triển chiến lược này thì
Lotteria cần phải thay đổi cung cách phục vụ. Do nhân viên chưa được đào tạo
bài bản, áp lực công việc cao và khối lượng công việc lớn nhưng chế độ lương
và quyền lợi của nhân viên chưa được chú trọng. Vì vậy, Lotteria Việt Nam cần
xây dựng chương trình đào tạo cho nhân viên, hoạch đinh lại chế độ lương
thưởng.
Chiến lược marketing: chiến lược này nhằm tiếp cận thông tin về khách hàng
và thông tin về sản phẩm. Ngoài ra, Lotteria Việt Nam tăng cường hoạt động
quảng cáo thông qua tờ rơi, internet, báo chí….Vì vậy, để đảm bảo có đủ nhân
lực để thực hiện chiến lược này công ty đã có kế hoạch nhân sự tuyển dụng và
thu hút nhân tài về phía công ty của mình.
 Nhà quản trị
Tại lotteria các tiêu chuẩn về an toàn-vệ sinh lao động, ngôn ngữ, thái độ giao tiếp
với khách hàng rất được đề cao (Cách mời menu, chào khách hàng, trang phục,
vấn đề an toàn trong thực phẩm). Do vậy, giám đốc lotteria yêu cầu hàng tuần đội
ngũ nhân sự của các nhà hàng sẽ được trainning và test về những tiêu chuẩn về
ATVSLD, cử chỉ trong giao tiếp với khách hàng. Điều này đỏi hỏi cán bộ quản lý
nhà hàng phải thường xuyên kiểm tra gắt gao nhân viên.Xây dựng những chương
trình đào tạo để nhân viên có thể nắm rõ những yêu cầu trong công việc.
 Hiện trạng nguồn nhân lực
-

Nhân lực

Số lượng
(người)

Trình độ

Độ tuổi

ĐH và Cao đẳng
Sau ĐH

Trung cấp Từ 18-30 Từ 30-45 Trên
tuổi
tuổi
tuổi

45

Ban GĐ 818
và cán bộ (100%)
quản lý

732
83
(89,49%) (10,15%)

3
(0,36%)

318
287
213
(38,88%) (35,09%) (26,03%)

Nhân
3294
viên (bếp (100%)

+
phục
vụ)

1578
1356
(47,91%) (41.17%)

360
(10,92%)

3147
109
(95,54%) (3,31%)

38
(1,15%)


+



+



Từ bảng số liệu ta có thể thấy rằng Lotterial có đội ngũ nhân lực với số lượng lớn và cơ
cấu trẻ, có trình độ cao.
Thứ nhất đó là đối với nhóm lao động gồm ban giám đốc và quản lý:

Số lượng đạt trình độ đại học và sao đại học là 732 người trên tổng số 818 người. chiếm
89.49%; chỉ có 83 người có trình độ cao đẳng chiếm 10,15% còn lại 3 người có trình độ
trung cấp chiếm 0.36%.
Về độ tuổi thì đội ngũ nhân sự quản lý có độ tuổi từ 18-30 tuổi chiếm 38.88%, từ 30-45
là 35,09%, còn lại 26,03% là độ tuổi trên 45 tuổi.
Những điều này cho thấy rằng bộ phận này của Lotterial có trình độ cao, có nhiều kinh
nghiệm công tác điều này đồng nghĩa với việc họ có khả năng hoàn thành công việc của
mình một cách tốt nhất, họ có hiệu quả công việc cao, có được sự nể phục từ nhân viên từ
đó có thể quản lý nhân viên một cách dễ dàng. Từ đó mà việc thực hiện công tác hoạch
định nhân lực sẽ trở nên dễ dàng hơn.
Thứ 2 là đối với nhóm lao động là nhân viên:
Số nhân viên có trình độ cao đẳng và địa học chiếm tỷ trọng lướn. lên tới 89,08% chỉ có
10.92% là nhân viên có trình độ trung cấp. Đội ngũ này chủ yếu là người trẻ từ 18-30
tuổi. có tới 3147 nhân viên trên tổng số 3294 nhân viên chiếm tới 95,54%.
Những con số này thể hiện rằng đội ngũ nhân viên tại lotterial khá lớn, có trình độ cao và
có tuổi trẻ. Lotterial có thê rtaanj dụng lợi thế này để phát huy công việc kinh doanh của
mình. Với đặc điểm nhân viên như vậy Lotterial có thể dễ dàng xây dựng các chiến lược
nhân sự phù hợp để phát triển doanh nghiệp. Từ đó mà công tác hoạch định nguồn nhân
lực trở nên dễ dàng hơn.
 Năng lực tài chính

Lotteria Việt Nam là công ty thuộc tập đoàn Lotte. Tập đoàn Lotte- Lotte Co.,
Ltd, là một tập đoàn đa ngành đa quốc gia hoạt động trên nhiều lĩnh vực có trụ sở
tại Hàn Quốc và Nhật Bản.
Hiện nay, Lotte group đang đầu tư và cung cáp vốn cho Lotteria Việt Nam với
số vốn lên tới 50 triệu USD. Với số vốn ban đầu là 20 triệu USD, Lotteria đã mở
được thêm 200 cửa hàng tại Việt nam. Tổng giám đốc Lotteria Đông Nam Á, ông
Rho IL Sik từng tiết lộ với bá ochí rằng, vốn đầu tư cho mỗi cửa hàng của Lotteria
vào khoảng 25000 USD(2011).
Việc có vốn đầu tư lớn như vậy từ tập đoàn Lotte, công ty Loteria có cơ hội phát

triển, mở thêm nhiều cửa hàng, từ đó mở rộng thêm quy mô hoạt động đồng nghĩa
với việc cũng phải phát triển thêm các chính sách nhân sự và đặc biệt việc đầu tư
cho các hoạt động quản trị nhân lực như chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo
– phát triển, chính sách trả công sẽ được diễn ra dễ dàng hơn.


Lotteria có tiềm lực tài chính vì vậy mà công tác hoạch định nguồn nhân lực sẽ
dễ dàng hơn khi không phải quá lo lắng về kinh phí cho những công tác hoạch
định của mình cũng như kinh phí cho các chiến lược, các kế hoạch nhân sự của
mình
 Chính sách trả lương cho nhân viên


+ Mức lương tại Lotteria là khá cao đối với những sinh viên làm part time. Mức lương dao

động từ 13000đồng-17000đồng. 13000 đồng đối với nhân viên đnag trong thời gian thử
việc và học việc. Những nhân viên đã qua thời gian thử việc và được làm chính thức
được tính lương theo rank.
Rank c là 15000 đồng/h
Rank B là 16000 đồng/h
Rank A là 17000 đồng/h
+ Đối với những ngày nghỉ hay ngày lễ tết thì nhân viên được hưởng mức lương theo đúng
quy định hiện hành của nhà nước và nhận được thêm một khoản tiền thưởng cũng như
một số phần quà để khích lệ nhân viên làm việc.
+ Ngoài ra thì Lotterial còn có những cơ hội thăng tiến rất rõ ràng cho nhân viên. Đối với
những nhân viên nhiệt tình với công việc và có trách nhiệm trong công việc, có trình độ
chuyên môn và những kỹ năng cần thiết sẽ có cơ hội được đào tạo lên làm trợ lý cửa hàng


rồi tiếp tục sẽ có thể lên làm quản lý của hàng hoặc cao hơn nữa phụ thuộc vào năng lực

của mỗi người.
+ Với mức lương hấp dẫn và việc tạo điều kiện làm part time nên Lotteria có khả năng thu
hút được nhân viên là rất lớn. Đồng thời công tác giữ chân nhân viên cũng được đẩy
mạnh. Nhân viên ổn định về số lượng và chất lượng không ngừng được nâng lên sẽ tác
động rất lớn tới công tác hoạch định nguồn nhân lực. Công tác hoạch định nguồn nhân
lực sẽ không gặp nhiều khó khăn khi thực hiện các công tác lên kế hoạch để tuyển dụng
hay giữ chân nhân viên hay khi xây dựng các chiến lược nhân sự thì bộ phận hoạch định
cũng không mất nhiều thời gian để nắm bắt tình hình nhân sự để thực hiện điều đó.
 Trình độ công nghệ
Công ty Lotteria Việt nam có hệ thống cửa hàng áp dụng công nghệ hiện đại. Từ
điều kiện cơ sở vật chất, trang thiết bị đều phù hợp với tình hình khoa học-công
nghệ hiện nay. Có thể kể đên như: mya làm kem, máy bảo quản, nguyên vật liệu,
tivi, máy tính, các thieeys bị nhà bếp… Với trình độ công nghệ cao cũng đòi hỏi
trình độ và khả năng vận hành của nguồn lực trong công ty. Bởi lẽ đó, các nhà
tuyển dụng của Lotteria thường ưu tiên những nhân viên tốt nghiệp trung học phổ
thông cho vị trí nhân viên bán hàng vì họ trẻ tuổi và dễ tiếp thu, nhanh nhẹn, năng
động, nhiệt tình.
 Uy tín thương hiệu của doanh nghiệp
Lotteria Việt Nam là thương hiệu của tập đoàn Lotte có hầu hết các chi nhánh ở
hầu hết các thành phố lớn trên cả nước, chiếm lĩnh mảng thị trường rộng lớn với
uy tín hàng đầu trong ngành đồ ăn nhanh
Hiện nay, lotteria Việt Nam có một hệ thống cửa hàng có nhiều cửa hàng trên
toàn quốc như vậy thì việc thu hút nhân lực có trình độ, có kinh nghiệm là một
điều dễ dàng, được nhiều người biết đến tên tuổi và có một đội ngũ nhân lực đông,
ở nhiều trình độ khác nhau
Là một hệ thống uy tín, thương hiệu, có nguồn lực tài chính vững mạnh vì thế
Lotteria đã rất quan tâm đến việc đầu tư vào nguồn nhân lực.

2.3.2. Thiết lập ma trận các yếu tố môi trường bên trong của công ty lotteria
Việt Nam

STT Các yếu tố bên trong
Trọng số
1
Cơ cấu tổ chức rõ ràng
0.1
2
Nhà quản trị có năng lực và 0.1
am hiểu về nhân sự

Xếp loại
3
3

Tính điểm
0,3
0.3


3
4
5
6
7
8
9
10

Mục tiêu và chiến lược kinh
doanh rõ ràng

Năng lực tài chính lớn
Thương hiệu mạnh
Sản phẩm đa dạng
Chính sách đào tạo chưa
được bài bản
Chế độ lương và quyền lợi
của nhân viên chưa được trú
trọng
Nhân lực ít gắn bó do chủ
yếu là sinh viên làm thêm
Chất lượng nhân viên chưa
cao
Tổng cộng

0.15

3

0.45

0.1
0.05
0.05
0.15

4
2
2
3

0.4
0.1
0.1
0.45

0.15

2

0.3

0.2

2

0.4

0.1

3

0.3
3.1

Đánh giá: Tổng điểm đánh giá phân tích các yếu tố bên ngoài môi trường quản trị
nhân lực của Lotteia đạt 3,1 điểm trên tổng số 4 điểm. Cho ta thấy được mức độ phản
ứng của công ty về nhân lực với các tác động của môi trường bên trong ở mức khá.

2.4 Ma trận SWOT môi trường quản trị nhân lực của công ty Lotteria Việt
Nam

Những điểm mạnh
- S1: Cơ câú tổ chức
rõ ràng
- S2: Nhà quản
trị
giỏi
- S3: Năng lực tài
chính mạnh
- S4: Thương hiệu

Những điểm yếu
- W1: Đào tạo nhân
lực mới chưa bài
bản
- W2: chế độ lương
chưa được trú trọng
- W3: Nhân viên ít
gắn bó lâu dài với


-

-

Các cơ hội
O1: Nền kinh tế
phát triển ổn định
O2 : Thu nhập tăng
O3: Nhu cầu khách

hàng lớn
O4: Nguồn lao động
dồi dào

-

-

-

Các thách thức
T1: Cạnh tranh gay
gắt
T2 : Sức ép từ nhà
cung ứng
T3: Sản phẩm thay
thế
T4: Đối thủ tiềm ẩn

-

mạnh
S5: Chiến lược kinh
doanh rõ ràng

-

Chiến lược phát
triển quy mô nhân
lực về số lượng .

Chiến lược thu hút
nhân tài
Chiến lược phát
triển nhân lực.
Chiến lược đào tạo
nhân lực.

-

Chiến lược thu hút
nhân tài.
Chiến lược giữ
chân nhân tài.

-

-

-

công ty
W4: Chất lượng
nhân viên chưa cao
Chiến lược đào tạo
nhân lực.
Chiến lược phát
triển quy mô nhân
lực về chất lượng.

Chiến lược phát

triển nhân lực về cơ
cấu.
Chiến lược nâng
cao chất lượng
nguồn nhân lực

2.5. Đánh giá môi trường quản trị nhân lực của Lotteria Việt Nam
Lotteria Việt Nam đã tận dụng được những cơ hội, thách thức đồng thời biết kết hợp
chúng với điểm mạnh và điểm yếu của mình để đưa ra những chính sách như sau:
-

Chính sách đào tạo nhân lực: Nhân lực chủ yếu ở các cửa hàng của
Lotteria chủ yếu là sinh viên làm thêm vì vậy cần đào tạo rất nhiều và đào
tạo bài bản. Tuy đã có đào tạo cho nhân viên mới nhưng quá trình đào tạo
lại không bài bản nhằm đạt được hiệu quả tốt


-

Chính sách tuyển dụng: Với nguồn lao động gía rẻ và dồi dào, công ty dễ
dàng tuyển dụng được nhân viên. Lotteria không tuyển quá nhiều một lúc
mà tuyển theo từng đợt. Do thời gian gắn bó của nhân viên không được lâu
nên Lotteria phải tuyển nhân viên liên tục.

-

Chính sách thu hút lao động: nhìn vào cơ cấu tổ chức của công ty thì có thể
thấy nhu cầu cho lao đông quản lý của công ty rất lớn. Lotteria nên mạnh
dạn đưa ra những chính sách tiền lương.

-

Chính sách giữ chân nhân tài: Lotteria cần xem xét vấn đề tại sao các nhân
viên bán hàng thường chỉ làm được một thời gian ngắn và sẽ nghỉ việc.
Lotteria cần điều chỉnh chính sách lương của mình đối với các nhân viên
bán hàng nhằm giữ chân lao động

KẾT LUẬN
Qua những tìm hiểu và phân tích ở trên chúng ta có thể thấy được tầm quan trọng của
việc phân tích môi trường quản trị nhân lực đối với công tác hoạch định nhân lực tại các


doanh nghiệp. Cụ thể sau khi phân tích môi trường quản trị nhân lực tại lotteria Việt Nam
chúng ta đã xây dựng được một số chiến lược cụ thể và dễ dàng đánh giá một cách khách
quan và tổng thể nhất. Việc phân tích môi trường môi trường quản trị nhân lực giúp công
tác hoạch định được thực hiện một cách có hiệu quả hơn. Bởi vậy, Lotteria nói riêng và
các doanh ngiệp nói chung cần phải chú trọng hơn nữa tới hoạt động phân tích môi
trường quản trị nhân lực để thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực một cách có
hiệu quả và sử dụng tối đa nguồn lực con người trong doanh nghiệp để từ đó xây dựng
được lợi thế cạnh tranh đồng thơi duy trì và phát triển doanh nghiệp một cách bền vững.