Tạo động lực làm việc cho người lao động tại khách sạn Summer Nha Trang

TRƢỜNG ĐAỊ HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ






TRỊNH THỊ THƠM

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
KHÁCH SẠN THE SUMMER NHA TRANG



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH DU LỊCH


Giáo viên hƣớng dẫn: Ts Đỗ Thị Thanh Vinh




NHA TRANG – Tháng 6/2013


LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian thực hiện chuyên đề tốt nghiệp này em đã nhận đƣợc rất
nhiều sự giúp đỡ từ phía nhà trƣờng, khách sạn, ngƣời thân và bạn bè. Nhờ có

những sự giúp đỡ đó đã giúp em khắc phục và hạn chế những sai sót, học hỏi thêm
đƣợc nhiều kinh nghiệm và hoàn thành tốt chuyên đề tốt nghiệp này. Em xin trân
trọng cảm ơn tất cả những sự giúp đỡ trên.
Về phía nhà trƣờng, em xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô trƣờng Đại học
Nha Trang, các thầy cô khoa Quản Trị Kinh Doanh Du Lịch đã tận tình dạy dỗ,
truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm quý báu trong thời gian bốn năm qua.
Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ts. Đỗ Thị Thanh Vinh, cô đã tận tình
hƣớng dẫn và giúp đỡ em từng bƣớc hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp trong suốt
quá trình.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo, các anh chị đang
làm việc tại khách sạn The Summer đã chỉ dẫn, giúp đỡ và tạo điều kiện giúp em
hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp.
Một lần nữa em xin gửi lời cảm ơn chân thành và lời chúc sức khỏe tới các
thầy cô, cán bộ công nhân viên trƣờng Đại học Nha Trang, các anh chị đang làm
việc tại khách sạn The Summer Nha Trang. Kính chúc các thầy cô, các anh chị luôn
vui vẻ, mạnh khỏe và đạt đƣợc nhiều thành công hơn nữa trong công việc.

Nha Trang, ngày 07 tháng 07 năm 2013
TRỊNH THỊ THƠM





NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN


Ngày … tháng … năm 2013










i
MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 2
1.1. Khái niệm chung về động lực và tạo động lực 4
1.1.1. Khái niệm chung về động lực 4
1.1.2. Tạo động lực trong lao động 4
1.2. Các công cụ tạo động lực 5
1.2.1. Khuyến khích vật chất 5
1.2.1.1 Sử dụng tiền lƣơng (công) 5
1.2.1.2 Tạo động lực qua tiền thƣởng 6
1.2.1.3. Tạo động lực qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ 7
1.2.2. Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần 8
1.2.2.1. Phân tích công việc 8

1.2.2.2. Đánh giá thực hiện công việc 8
1.2.2.3. Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến 10
1.2.2.4. Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc 10
1.3. Các học thuyết về tạo động lực 11
1.3.1. Hệ thống nhu cầu Maslow 11
1.3.2. Học thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F. Skinner 13
1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 13
1.3.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams 14
1.3.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg 14
1.3.6. Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc.Clelland 16
1.3.7. Các khái niệm về gắn bó với tổ chức 16
1.4. Sự cần thiết phải tạo động lực 18
1.5. Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động 19
1.5.1. Yếu tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động 19
1.5.1.1. Nhu cầu của ngƣời lao động 19
1.5.1.2. Giá trị cá nhân 20


ii
1.5.1.3. Đặc điểm tính cách 20
1.5.1.4. Khả năng, năng lực của mỗi ngƣời 20
1.5.2. Các yếu tố bên ngoài ngƣời lao động 21
1.5.2.1. Yếu tố thuộc về công việc 21
1.5.2.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức 23
KẾT LUẬN CHƢƠNG I 26
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN THE SUMMER NHA TRANG27
2.1. Khái quát chung về khách sạn 28
2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý 29
2.1.3.1. Cơ cấu bộ máy quản lý của khách sạn 30

2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 31
2.1.5. Năng lực kinh doanh của khách sạn 38
2.2. Quan điểm lãnh đạo của khách sạn 48
2.3 . Thực trạng trả lƣơng của khách sạn 48
2.4. Thực trạng công tác tạo động lực lao động của Khách sạn The Summer 50
2.4.1. Yếu tố vật chất 63
2.4.1.1. Tạo động lực thông qua tiền lƣơng 63
2.4.1.2. Yếu tố tiền thƣởng 64
2.4.1.3. Phúc lợi và dịch vụ 65
2.4.2.1.Tạo động lực về tinh thần 66
2.4.2.2. Chính sách đào tạo của khách sạn 67
2.4.2.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 68
Sự quan tâm của lãnh đạo 69
2.5. Khảo sát ý kiến của ngƣời lao động đối với công tác tạo động lực ở khách
sạn 70
2.5.2. Về động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn. 73
CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 81


iii
3.1. Định hƣớng phát triển của khách sạn trong thời gian tới 81
3.2.2. Xây dựng văn hóa Khách sạn The summer 82
3.2.2.2. Xây dựng tinh thần làm việc của nhân viên 84


1
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BHXH: Bảo hiểm xã hội
CBNV: Cán bộ nhân viên
Đvt: Đơn vị tính
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn


2
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tình hình khó khăn của nền kinh tế trong nƣớc và quốc tế đã, đang và sẽ có
ảnh hƣởng lớn đến ngành du lịch Việt Nam nói chung và hoạt động kinh doanh của
các khách sạn nói riêng. Sự cạnh tranh giữa các khách sạn trong từng địa phƣơng,
ngành du lịch trong nƣớc, và giữa các quốc gia ngày càng gay gắt. Sở hữu đƣợc một
nguồn nhân lực dồi dào và sẵn sàng hoàn thành tốt từng công việc đƣợc giao luôn là
điều kỳ vọng của chủ doanh nghiệp. Tạo động lực làm việc là phần quan trọng trong
việc quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên.
Ngày nay, trong giai đoạn nền kinh tế thế giới gặp nhiều biến động và đứng
trƣớc nhiều thách thức không nhỏ, nhiều công ty, các doanh nghiệp đã thực sự quan
tâm đến vấn đề làm thế nào để tạo ra động lực khuyến khích sự sáng tạo và tận tụy
trong công việc của nhân viên. Một số doanh nghiệp đã tăng chi phí chăm sóc sức
khỏe cho ngƣời lao động. Thế nhƣng, việc này cũng trở thành một gánh nặng và
đồng nghĩa với việc cắt giảm một số chi phí khác. Không ít những doanh nghiệp đã
tạo ra đƣợc thành công cho mình khi tìm ra đƣợc bí quyết quản lý nhân tài đúng
đắn.
Con ngƣời là yếu tố quan trọng quyết định thành công của doanh nghiệp. Họ là
ngƣời tham gia vào quá trình sản xuất, trực tiếp tạo ra sản phẩm. Doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay đòi hỏi các nhà quản
lý phải biết khai thác sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả. Muốn
vậy thì cần nghiên cứu tìm hiểu về nhu cầu về lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần của

ngƣời lao động để có thể phát huy đƣợc hết tiềm năng, tiềm tàng của họ.
Với vốn kiến thức đƣợc trang bị trên ghế nhà trƣờng và ngoài xã hội, tôi nhận
thấy rằng việc nắm giữ nhân tài cho doanh nghiệp mình là rất quan trọng. Khi tri
thức là một nguồn lực sản xuất quan trọng, việc giành giật nhân tài trở thành tiêu
điểm của mọi ngành nghề, lĩnh vực, tổ chức trên phạm vi toàn thế giới. Thế nhƣng,
vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nƣớc hầu nhƣ chƣa thực sự quan


3
tâm đến việc đào tạo nhân lực, mà chủ yếu chỉ đi săn, đi thu hút nguồn nhân lực của
các doanh nghiệp khác.
Nhận biết đƣợc tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho ngƣời lao động
nên tôi đã mạnh dạn chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
Khách sạn The Summer” làm đồ án tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
 Nghiên cứu cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
 Tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại khách
sạn The Summer.
 Đề xuất những giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
Khách sạn The Summer.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
 Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại
Khách sạn The Summer.
 Phạm vi nghiên cứu:
 Về mặt không gian: Tại Khách sạn The Summer
 Về mặt thời gian: Số liệu thu thập từ năm 2008 đến nay
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
 Phân tích và tổng hợp
 Thống kê, so sánh, mô tả
 Phỏng vấn chuyên gia

 Điều tra khảo sát
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, kết cấu đề tài gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho ngƣời lao động trong tổ chức.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động trong khách
sạn The Summer.
Chƣơng 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại khách sạn.



4
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
1.1. Khái niệm chung về động lực và tạo động lực
1.1.1. Khái niệm chung về động lực
Có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về động lực và đây cũng là thuật ngữ
đƣợc sử dụng rất nhiều trong các lĩnh vực khác. Đó là sự tác động từ phía bên ngoài
vào vật làm cho vật chuyển động hoặc biến động vận tốc.
Thuật ngữ này cũng tiếp tục đƣợc sử dụng trong các lý thuyết vật lý liên quan.
Tuy nhiên khái niệm này đã đƣợc các nhà khoa học xã hội sử dụng và mở rộng.
Theo họ động lực hay nói cụ thể hơn động lực là thúc đẩy một yếu tố hoặc quá trình
thúc đẩy một cá nhân hành động. Có rất nhiều các nhà nghiên cứu khác nhau đã đƣa
ra những định nghĩa về động lực.
Nhà nghiên cứu Mitchell: Động lực đƣợc định nghĩa nhƣ một khái niệm để mô
tả các yếu tố đƣợc các cá nhân này sinh ra, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình
theo hƣớng đạt đƣợc mục tiêu. Theo Bolton: Động lực đƣợc định nghĩa nhƣ một
khái niệm để mô tả các yếu tố đƣợc các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành
vi của mình theo hƣớng đạt đƣợc mục tiêu. (Mitchell, 1999, 418)

Từ những định nghĩa trên ta có thể đƣa ra một cách hiểu chung nhất về động
lực nhƣ sau:

“Động lực là động mạch thúc đẩy con người hoạt động một cách tích cực có
năng suất đạt hiệu quả cao nhất với tiềm năng của họ”.
1.1.2. Tạo động lực trong lao động

Để có đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra
đƣợc động lực đó. Nhƣ vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính
sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến ngƣời lao động nhằm làm
cho ngƣời lao động có đƣợc động lực để làm việc”.
Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần phải tìm hiểu đƣợc ngƣời
lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của
họ tạo động lực lao động cho họ.
Hệ thống các mục tiêu chính của ngƣời lao động:


5
Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến ngƣời lao động làm
việc bởi vì thu nhập giúp ngƣời lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia
đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.
Mục tiêu phát triển cá nhân: Đây là mục tiêu mà ngƣời lao động mong muốn
tự làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động
văn hóa xã hội. Mục tiêu này đƣợc nâng cao, chú trọng hơn khi ngƣời lao động đã
có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống.
Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu đƣợc tham gia vào các hoạt
động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã đƣợc đáp ứng, nhu cầu
thỏa mãn các hoạt động xã hội đƣợc ngƣời lao động chú trọng quan tâm hơn.
Nhƣ vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích
ngƣời lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện đƣợc những mục
tiêu của mình.
1.2. Các công cụ tạo động lực
1.2.1. Khuyến khích vật chất

1.2.1.1 Sử dụng tiền lƣơng (công)
Đây là hình thức cơ bản để kích thích vật chất đối với ngƣời lao động.
Tiền công: Là số tiền trả cho ngƣời lao động tùy thuộc vào số lƣợng thời gian
làm việc thực tế (giờ, ngày), số lƣợng sản phẩm đƣợc sản xuất ra hay tùy theo khối
lƣợng công việc. Dạng thù lao này đƣợc áp dụng đối với các công nhân sản xuất
hoặc các nhân viên bảo dƣỡng.
Tiền lƣơng: Là số tiền trả cho một lao động một cách cố định và thƣờng xuyên
theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Dạng thù lao này đƣợc áp dụng đối
với lao động gián tiếp.
Tuy nhiên, trong thực tế hai thuật ngữ này đƣợc dùng lẫn lộn để chỉ phần thù
lao cơ bản, cố định và tối thiểu mà ngƣời lao động nhận đƣợc trong tổ chức. Đối với
khách sạn thì nhân viên chủ yếu là nhân viên gián tiếp, thù lao đƣợc tính theo tháng.
Tiền lƣơng phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:


6
Tiền lƣơng phải đảm bảo sản xuất mở rộng sức lao động và không ngừng nâng
cao đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên, có ý nghĩa là tiền lƣơng phải đảm
bảo đời sống nhân viên và gia đình ít nhất ở mức trung bình so với xã hội, không
chỉ đáp ứng nhu cầu cơ bản của họ mà còn phải tích lũy.
Tiền lƣơng phải dựa trên cơ sở thỏa thuận giữa ngƣời có sức lao động và ngƣời
sử dụng sức lao động, song luôn luôn phải đảm bảo bằng hoặc lớn hơn mức lƣơng
tối thiểu mà Nhà nƣớc quy định.
Tiền lƣơng phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu. Tiền lƣơng là mối
quan tâm hàng đầu của ngƣời lao động. Một chế độ tiền lƣơng đơn giản, rõ ràng, dễ
hiểu có tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc của họ, đồng thời làm tăng
hiệu quả của hoạt động quản lý, nhất là quản lý tiền lƣơng.
Những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lƣơng:
Những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lƣơng là cơ sở quan trọng nhất để
xây dựng đƣợc một cơ sở trả lƣơng, quản lý tiền lƣơng và chính sách thu nhập hợp

lý. Khi xây dựng các chế độ quỹ lƣơng phải tuân theo các nguyên tắc sau đây:
Nguyên tắc 1: Trả lƣơng ngang nhau cho lao động ngang nhau
Nguyên tắc 2: Đảm bảo công suất lao động tăng nhanh hơn tiền lƣơng bình
quân
Nguyên tắc 3: Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lƣơng giữa ngƣời lao động
làm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân.
1.2.1.2 Tạo động lực qua tiền thƣởng
Tiền thƣởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lƣơng và tiền công nhằm
khuyến khích ngƣời lao động mà tiền lƣơng, tiền công không làm đƣợc.
Tiền thƣởng là một dạng khuyến khích tài chính thƣờng đƣợc thực hiện vào
cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thƣởng cũng có thể đƣợc chi trả ghi nhận
những thành tích xuất sắc của ngƣời lao động nhƣ hoàn thành các dự án công việc
quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị.


7
Để nâng cao vai trò thành tích của tiền thƣởng, xác định đúng đắn mối quan hệ
giữa tiền thƣởng nhận đƣợc với mức cống hiến của ngày lao động hay tập thể lao
động trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh của tổ chức.
1.2.1.3. Tạo động lực qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ
Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho ngƣời lao động, do họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình
thƣờng hoặc không ổn định.
Trên cơ sở định nghĩa nhƣ vậy chúng ta thấy đƣợc phụ cấp có hai tác dụng
chính:
+ Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho ngƣời lao động sẽ giúp cho
ngƣời lao động có thêm thu nhập, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn mà họ
phải làm. Ngoài ra, trợ cấp có tác dụng kích thích tinh thần đối với ngƣời lao động,
do họ biết rằng ban quản lý của doanh nghiệp đã hiểu đƣợc sự khó nhọc trong công
việc mà họ đang làm, họ cảm nhận đƣợc sự thấu hiểu từ phía cấp trên đối với họ.

Do đó họ tin tƣởng vào doanh nghiệp.
+ Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những ngƣời lao
động. Những ngƣời lao động làm ở các môi trƣờng làm việc độc hại, khó khăn,
phức tạp, nguy hiểm thì họ phải đƣợc trợ cấp cao để họ có thêm khoản thu nhập đề
phòng cho những rủi ro rất lớn đang rình rập họ.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng hỗ trợ về cuộc sống
ngƣời lao động.
Dịch vụ cho ngƣời lao động là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống
cho ngƣời lao động nhƣng ngƣời lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó.
Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cả
ngƣời lao động và doanh nghiệp:
+ Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí, khám
sức khoẻ miễn phí….
+ Tăng cƣờng uy tín của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng, tăng cƣờng khả
năng cạnh tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc.


8
+ Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của ngƣời lao động.
+ Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tƣởng của ngƣời lao động với công ty.
1.2.2. Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần
1.2.2.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tƣ liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. (Giáo trình Quản trị nhân lực của trƣờng
Đại học Kinh tế quốc dân, 2004).
Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho ngƣời lao động.
Nhờ có phân tích công việc mà ngƣời quản lý có thể xác định đƣợc kỳ vọng của
mình đối với công việc đó. Nhờ có phân tích công việc cụ thể mà ngƣời lao động có
thể hiểu đƣợc các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc.

Phân tích công việc có ảnh hƣởng rất lớn tới động lực lao động. Phân tích công
việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng ngƣời, đánh giá thực
hiện công việc chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thƣởng và kỷ luật …. Đối với
ngƣời lao động, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp ngƣời lao động hiểu rõ
ràng về công việc của họ, họ biết đƣợc các hoạt động mà mình phải làm. Dựa vào
bản phân tích công việc họ biết đƣợc khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họ đƣợc khen
thƣởng. Bảng phân tích công việc càng chi tiết thì đánh giá càng chính xác do đó
tạo đƣợc sự tin tƣởng đối với ngƣời lao động.
Tóm lại, trong một doanh nghiệp cần phải có bản phân tích đối với từng công
việc cụ thể. Bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt chẽ thì càng tạo động lực mạnh
mẽ cho ngƣời lao động làm việc.
Bản phân tích công việc là cơ sở để đánh giá quá trình làm việc của ngƣời lao
động. Từ cơ sở đó ngƣời lao động luôn luôn quan tâm xem doanh nghiệp công nhận
thành tích của họ nhƣ thế nào thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc của
doanh nghiệp.
1.2.2.2. Đánh giá thực hiện công việc


9
Đánh giá thực hiện công việc đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các
tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động.
Để đánh giá thực hiện công việc trở thành công cụ tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một
hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính thức và công khai:
+ Hệ thống đánh giá phải khoa học và rõ ràng, ngƣời đánh giá phải có đủ trình
độ kiến thức chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp.
+ Hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải có các tiêu chuẩn rõ ràng, cụ
thể và phải đƣợc phổ biến tới từng ngƣời lao động. Từ đó ngƣời lao động có thể biết
đƣợc kết quả thực hiện công việc của mình nhƣ thế nào, doanh nghiệp dựa vào

những tiêu chí nào để đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ để họ có biện
pháp điều chỉnh quá trình làm việc của mình nhằm đạt đƣợc hiệu quả công việc cao
nhất.
+ Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải khoa học và rõ ràng. Để áp dụng
bất cứ hệ thống đánh giá thực hiện công việc nào vào doanh nghiệp của mình thì
doanh nghiệp cũng phải nghiên cứu rõ ràng tính chất công việc cần đƣợc đánh giá,
phải thiết kế công việc, phân tích công việc rõ ràng…Chúng ta không thể lấy một hệ
thống đánh giá thực hiện công việc của một công việc này để áp dụng cho công việc
khác hay sử dụng hệ thống đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp này để
áp dụng máy móc trong doanh nghiệp mình đƣợc.
+ Hệ thống đánh giá thực hiện công việc đã đƣợc xây dựng chính thức, xác
định khoa học, rõ ràng và đã đƣợc công khai tới từng ngƣời lao động nhƣng thực
hiện nó nhƣ thế nào? Đó chính là nhiệm vụ của ngƣời đánh giá. Quá trình đánh giá
thực hiện công việc thƣờng chịu ảnh hƣởng rất lớn tới yếu tố chủ quan của ngƣời
đánh giá. Vì thế, ngƣời đánh giá thực hiện công việc trƣớc hết cần phải có trình độ
chuyên môn, trung thực, có đạo đức nghề nghiệp, làm việc phân minh…. Nhƣ thế
mới có thể hạn chế đƣợc những lỗi thƣờng gặp trong quá trình đánh giá thực hiện
công việc.


10
Vì kết quả đánh giá thực hiện công việc thể hiện sự công nhận của doanh
nghiệp đối với quá trình làm việc của ngƣời lao động. Do đó, nó có ảnh hƣởng trực
tiếp tới ngƣời lao động trong việc trả thù lao, đào tạo phát triển, thăng tiến, kỷ
luật… Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác càng kích thích ngƣời
lao động làm việc, tăng lòng tin của ngƣời lao động với doanh nghiệp vì thế tạo
động lực cho ngƣời lao động nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của
ngƣời lao động, tăng sự gắn bó của ngƣời lao động với doanh nghiệp.
1.2.2.3. Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến
Việc lựa chọn ngƣời lao động nào đƣợc đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng

tiến, không những có ảnh hƣởng tới động lực lao động của ngƣời lao động đó mà
còn ảnh hƣởng rất lớn tới động lực lao động của những ngƣời lao động khác. Nếu
doanh nghiệp chọn đúng ngƣời có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo,
để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty
mà còn tạo cho ngƣời lao động đó một động lực làm việc rất lớn. Không những thế
những ngƣời lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gƣơng ngƣời đó để đạt
đƣợc kết quả lao động tốt hơn. Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng
hấp dẫn càng kích thích đƣợc ngƣời lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất
lao động. Vì thế, để hiệu quả tạo động lực cho ngƣời lao động cao nhất các doanh
nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo, thăng tiến với các hình thức
khác. Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho
ngƣời lao động.
1.2.2.4. Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc
Trong một tổ chức thƣờng xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành
viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao. Thông thƣờng
ngƣời lao động phải giành khoảng một phần tƣ thời gian trong ngày cho nơi làm
việc. Do vậy, không khí nơi làm việc có ảnh hƣởng vô cùng lớn tới tâm lý của
ngƣời lao động và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho ngƣời lao động
thông qua bầu không khí làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống
biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động thông qua kích thích tinh thần. Trong


11
doanh nghiệp luôn duy trì đƣợc bầu không khí làm việc thân thiện, mọi ngƣời tôn
trọng lẫn nhau, thƣờng xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dƣới
không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp…. chắc chắn sẽ tạo tâm
lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có nỗ lực phấn đấu
không ngừng và luôn duy trì đƣợc không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình
làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc.
1.3. Các học thuyết về tạo động lực

1.3.1. Hệ thống nhu cầu Maslow
Thuyết nhu cầu của A.Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng
các nhu cầu tự nhiên của con ngƣời nói chung. Cho đến nay, chƣa có thuyết nào
thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều ứng cử viên có ý định thay
thế. Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu của con ngƣời đƣợc chia thành các thang bậc
khác nhau từ đáy lên tới ” đỉnh”, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó đối với sự tồn
tại và phát triển của con ngƣời vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã
hội.

Hình 1.1. Tháp nhu cầu Maslow



12
+ Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con
ngƣời. Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho
con ngƣời tồn tại. Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản
khác.
+ Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là nhƣ cầu đƣợc ổn định, chắc
chắn. Con ngƣời muốn đƣợc bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất chắc hoặc nhu
cầu tự mình bảo vệ.
+ Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con ngƣời. Nhu cầu
xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nói chuyện với ngƣời khác để đƣợc thể hiện và
chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác, nhu cầu đƣợc chia sẻ sự yêu
thƣơng…
+ Cao hơn nữa là nhu cầu đƣợc tôn trọng. Con ngƣời ngoài nhu cầu muốn giao
tiếp nói chuyện với ngƣời khác họ còn muốn mọi ngƣời kính trọng, vị nể mình, thừa
nhận vị trí của mình trong xã hội.
+ Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu đƣợc phát
triển, tự khẳng định mình. Họ mong muốn đƣợc biến năng lực của mình thành hiện

thực, họ luôn luôn hy vọng đƣợc hoàn thiện hơn.
Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó đƣợc
thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. Sự thoả mãn nhu cầu của
các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dƣới đƣợc thoả mãn thì nhu
cầu trên mới xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao. Mặc dù
thực tế thì chẳng nhu cầu nào đƣợc thoả mãn hoàn toàn cả nhƣng các nhu cầu khi đã
đƣợc thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo đƣợc
động lực cho họ nữa. Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân
viên của họ thì trƣớc hết nhà quản lý phải hiểu đƣợc nhân viên đó đang ở đâu trong
hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hƣớng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ
để chính sách tạo động lực đạt đƣợc kết quả cao nhất.
Một nhân viên khi vào làm việc tại công ty chắc chắn họ đều có một hoặc
nhiều nhu cầu khác nhau. Các nhu cầu này thƣờng xuyên có sự thay đổi. Mỗi ngƣời


13
lao động lại có nhu cầu khác nhau và đòi hỏi sự thoả mãn khác nhau. Do đó nếu nhà
quản lý không nắm bắt đƣợc những đặc điểm cần thiết này, không thoả mãn nhu cầu
cho nhân viên thì chắc chắn một ngày không xa nhân viên của anh ta sẽ “ nói lời từ
biệt” với công ty của anh ta và anh ta.
Ý nghĩa của học thuyết
Các nhà quản lý có thể sử dụng công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu
cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn với công việc
của mình.
1.3.2. Học thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F. Skinner
Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thƣởng phạt sẽ có ảnh hƣởng tích
cực hoặc tiêu cực đến hành vi của ngƣời lao động. Theo Skinner, ông cho rằng
những hành vi đƣợc thƣởng sẽ có xu hƣớng đƣợc lặp lại, những hành vi không đƣợc
thƣởng hoặc bị phạt thì có xu hƣớng không lặp lại.
Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thƣởng phạt càng

ngắn thì càng phát huy hiệu quả. Thƣởng phạt càng gần với thời điểm xảy ra hành
vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi ngƣời thực hiện.
Theo học thuyết này thì thƣởng thƣờng có tác dụng tích cực, những hành vi tốt
sẽ đƣợc lặp đi lặp lại. Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện
hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhƣng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu
cực và mang lại ít hiệu quả hơn thƣởng. Do đó để tạo động lực cho ngƣời lao động,
nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thƣởng cho các thành tích đó.
Sự nhấn mạnh các hình thức thƣởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnh
các hình thức phạt.
Ý nghĩa của học thuyết
Học thuyết này khuyên các nhà quản lý nên quan tâm đến các thành tích tốt và
nên nhấn mạnh các hình thức thƣởng để tạo động lực cho con ngƣời.
1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Trong học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên cứu
xem cái cốt lõi con ngƣời mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho nhân


14
viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt đƣợc.
Những thành tích tốt sẽ đạt đƣợc kết quả và phần thƣởng nhƣ thế nào, nó có ý nghĩa
gì đối với họ. Sự hấp dẫn của kết quả đạt đƣợc và phần thƣởng mà họ có thể nhận sẽ
là động lực rất lớn để ngƣời lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức
hơn.
Ý nghĩa của học thuyết
Để tạo động lực cho ngƣời lao động, ngƣời quản lý nên có biện pháp để tạo
nên sự kỳ vọng của họ đối với các kết quả và phần thƣởng, tạo nên sự hấp dẫn của
chính các kết quả và phần thƣởng, cũng nhƣ góp cho ngƣời lao động hiểu đƣợc mối
quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích kết quả và phần thƣởng.
1.3.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams
Các quyền lợi cá nhân, các quyền lợi của ngƣời khác. Sự đóng góp của cá

nhân, sự đóng góp của ngƣời khác Theo J.Stacy.Adam, ngƣời lao động rất quan tâm
đến vấn đề đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Ngƣời lao động luôn có xu
hƣớng so sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt đƣợc với sự đóng góp
và quyền lợi của ngƣời khác. Ngƣời lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công
bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận đƣợc và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa
quyền lợi và sự đóng góp của ngƣời khác.
Khi mà ngƣời lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn ngƣời khác họ sẽ có thái độ
tiêu cực, lƣời biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động lực cho
ngƣời lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp
của các thành viên trong công ty.
Ý nghĩa của học thuyết
Để tạo động lực trong lao động ngƣời quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự
công bằng trong tập thể lao động.
1.3.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
Herzberg đƣa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực
trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến ngƣời lao động thành hai nhóm,


15
nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho ngƣời lao động và nhóm các yếu tố duy
trì (thuộc về môi trƣờng tổ chức).
Nhóm 1 : Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc
nhƣ:
 Sự thành đạt
 Sự thừa nhận thành tích
 Bản chất bên trong công việc
 Trách nhiệm lao động
 Sự thăng tiến
Nhóm 2 : Các yếu tố thuộc về môi trƣờng tổ chức nhƣ:
 Các chính sách và chế độ quản trị của công ty

 Sự giám sát công việc
 Tiền lƣơng
 Các mối quan hệ giữa con ngƣời
 Các điều kiện làm việc
Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến ngƣời lao động đều tác động
đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc (nhóm 1) hay duy trì động lực và
sự thoả mãn (nhóm 2). Mặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các
nhà quản lý nhận ra đƣợc vai trò của việc tạo động lực cho ngƣời lao động.
Từ trên ta thấy các yếu tố tạo động lực lao động lại nằm chính trong công việc
còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trƣờng làm việc. Vì
thế nhà quản lý muốn tăng cƣờng động lực cho ngƣời lao động cần phải cải thiện
môi trƣờng làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân viên có
thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn bó với công việc của
mình.
Rõ ràng động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoả mãn
trong công việc và các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự không thoả mãn
của ngƣời lao động.


16
1.3.6. Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David
Mc.Clelland
Theo M.c.Clelland, phƣơng pháp khuyến khích hoàn thành công việc tốt hơn
là kích thích nhu cầu về sự thành đạt, quyền lực và sự hội nhập cá nhân.
Nhu cầu về quyền lực: Là ƣớc vọng của mọi ngƣời, nhằm tác động hay kiểm
soát ngƣời khác. Những ngƣời có nhu cầu cao về quyền lực thích đƣợc nhận trách
nhiệm, mong muốn có ảnh hƣởng đến ngƣời khác, thích ở trong những tình huống
cạnh tranh và hƣớng về địa vị.
Nhu cầu về sự hội nhập: Là mong ƣớc để thiết lập tình bạn hay các mối quan
hệ với ngƣời khác, những nhƣời có nhu cầu về sự hòa nhập vào xã hội cao thƣờng

cố gắng duy trì các mối quan hệ thân thiện với mọi ngƣời, muốn có tình cảm thân
thiện và cảm thông.
Nhu cầu về sự thành đạt: Là sự khao khát của cá nhân để vƣợt qua hay đạt
đƣợc những mục tiêu mà ngƣời đó đã đặt ra cho bản thân. Những ngƣời có nhu cầu
về sự thành đạt cao thƣờng có mong muốn mạnh mẽ về sự thành đạt và không sợ
thất bại. Họ muốn đƣợc thử thách, đề ra những mục tiêu không dễ, hay phân tích và
đánh giá các vấn đề chứ không mạo hiểm, chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều
khiển các công việc riêng của mình, quan tâm đến kết quả công việc mà họ đang
làm.
Nhƣ vậy tùy theo mỗi nhân viên và nhu cầu của họ mà giám đốc và trƣởng bộ
phận cần áp dụng những chƣơng trình thúc đẩy phù hợp nhằm đem lại cho họ sự
thỏa mãn và nâng cao hiệu quả hoạt động của khách sạn.
1.3.7. Các khái niệm về gắn bó với tổ chức

Hiện nay, có rất nhiều quan điểm khác nhau với tổ chức (Organization
Commitment). Tuy nhiên, dù đứng trên góc độ nào hay theo quan điểm nào đi
chăng nữa thì sự gắn bó của nhân viên với tổ chức cũng là một yêu cầu tất yếu cho
thành công của tổ chức mà trong đó con ngƣời là chủ thể không thể tách rời. Cũng
chính vì vậy mà trong “lý thuyết nhân tài 3 C” của Dave Ulrich (Talent =
Competence, Commitment, Contribution/nhân tài = năng lực, cam kết, cống hiến )


17
các biến đƣợc kết nối với nhau theo cấp số nhân chứ không phải cấp số cộng. Nghĩa
là, nếu một biến nào đó bị mất đi, hai biến còn lại sẽ không thể thay thế đƣợc.
Chẳng hạn, ngƣời có năng lực kém sẽ không bao giờ là “nhân tài” kể cả anh ta có sự
cống hiến và hết mình, và ngƣợc lại nhân tài phải có kỹ năng, ý chí, mục đích và
phải thể hiện qua việc hết mình và cống hiến. Nhân tài chính là tài sản qúy giá nhất,
là nhân tố quyết định sự thành công của tổ chức.
Mayer và Allen (1991) và Duham et al (1994) đã xác định ba thành phần của

sƣ gắn bó: Gắn bó tình cảm, gắn bó tiếp diễn và gắn bó nghĩa vụ. Gắn bó nghĩa vụ
là một khía cạnh tƣơng đối mới của sự gắn bó với tổ chức đã đƣợc xác định bởi
Bollon,1993.
+ Gắn bó tình cảm (Affective commitment) đƣợc định nghĩa nhƣ là sự gắn
kết cảm xúc, sự đồng nhất và sự quan tâm của một nhân viên với mục tiêu của tổ
chức (Mowday et al 1997; Meyer & Allen1993).
+ Gắn bó tiếp diễn (Continuance commitment) là sự sẵn sàng ở lại tổ chức
vì những đầu tƣ của nhân viên là không thể chuyển nhƣợng. Đầu tƣ này bao gồm
những thứ nhƣ hƣu trí, mối quan hệ với những nhân viên khác hoặc những điều đặc
biệt với tổ chức (Reicher,1985).
+ Gắn bó nghĩa vụ (Normative commitment) (Bollon, 1993) là sự gắn bó mà
một ngƣời tin rằng họ có nghĩa vụ với nơi làm việc của họ. Năm 1982, Weiner đã
định nghĩa về gắn bó nghĩa vụ là một “giá trị khái quát của lòng trung thành và bổn
phận” của nhân viên với tổ chức. Gắn bó nghĩa vụ có thể đƣợc giải thích bởi những
sự gắn bó khác nhau nhƣ hôn nhân, gia đình, tôn giáo…Do đó, khi nói đến sự gắn
bó tại nơi làm việc họ thƣờng cảm thấy nhƣ họ có một nghĩa vụ đạo đức đối với tổ
chức (weiner, 1982).
Meyer, Allen và Smith (1993) nói rằng ba thành phần của sự gắn bó là một
trạng thái tâm lý “mà có đặc trƣng cho mối quan hệ của nhân viên với tổ chức hoặc
có những tác động ảnh hƣởng đến việc nhân viên tiếp tục ở lại tổ chức”.
Meyer và Allen (1997) định nghĩa gắn bó với tổ chức là “ở lại với tổ chức,
tham gia công việc thƣờng xuyên, nỗ lực làm việc mỗi ngày, bảo vệ tài sản của


18
công ty và tin vào mục tiêu của tổ chức”. Các nhân viên tích cực đóng góp cho tổ
chức vì có sự gắn bó với tổ chức.
Theo Celep (2000), gắn bó với tổ chức đó là vƣợt qua những mong đợi bình
thƣờng của tổ chức mà nó nhấn mạnh vào hành vi của một cá nhân với mục tiêu và
giá trị của tổ chức (Bùi Trần Tây, 2011).

Tại Việt Nam, Trần Kim Dung và Abraham M. (2005) cũng đƣa ra định nghĩa
về sự gắn bó với tổ chức thể hiện ở ba thành phần nhƣ sau:
+ Nỗ lực: nỗ lực để hoàn thiện trách nhiệm
+ Tự hào: tự hào vì là thành viên của tổ chức
+ Trung thành: mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức
Tóm lại, có rất nhiều các định nghĩa và đo lƣờng khác nhau về sự gắn bó của
cán bộ nhân viên đối với tổ chức. Những khác biệt liên quan chủ yếu đến “trạng thái
tâm lý thể hiện trong gắn bó đối với tổ chức, các điều kiện có ảnh hƣởng có tính
quyết định đến sự gắn bó, các hành vi đƣợc mong đợi là kết quả của gắn bó đối với
tổ chức (Allen và Meyer, 1990; Trần Kim Dung, 2006)”. Tuy nhiên, để phù hợp với
mức độ nhận thức và phát triển của Việt Nam, đề tài này sẽ vận dụng định nghĩa
của Trần Kim Dung và Abraham M. (2005), sự gắn bó của cán bộ công nhân viên
thể hiện ở ba thành phần: tự hào, trung thành, nỗ lực.
1.4. Sự cần thiết phải tạo động lực
Không chỉ trong lao động mới thực sự cần động lực mà ngay cả trong cuộc
sống hàng ngày con ngƣời rất cần có động lực sống. Một ngƣời không có động lực
sống sẽ không thể tồn tại. Sự chọn lọc tự nhiên chính là động lực sống lớn nhất đối
với mỗi con ngƣời. Không chỉ riêng con ngƣời mà cả những loài động thực vật cũng
vậy, để duy trì sự tồn tại của mình chúng phải thay đổi hình dáng, màu sắc…. của
mình để dễ thích nghi khi điều kiện sống thay đổi.
Trong kinh tế động lực có vai trò rất lớn, Nhà nƣớc muốn thu hút các nhà đầu
tƣ nƣớc ngoài bằng cách tạo môi trƣờng đầu tƣ thông thoáng. Đó cũng chính là một
trong những động lực thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài.


19
Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực. Tạo
động lực để ngƣời lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì công ty,
gắn bó với công ty lâu dài. Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất lớn đến
nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của

những con ngƣời tâm huyết, hết lòng vì công ty. Không một công ty nào có thể tồn
tại và phát triển với những con ngƣời làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản,
chán công việc. Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng cần phải tạo động lực làm việc
cho ngƣời lao động. Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động không những kích
thích tâm lý làm việc cho ngƣời lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu
quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp,
làm tăng khả năng cạnh tranh.
1.5. Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động

1.5.1. Yếu tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động
1.5.1.1. Nhu cầu của ngƣời lao động
Con ngƣời ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác
nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất
quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã đƣợc thỏa mãn thì nó sẽ không còn
là động cơ thúc đẩy con ngƣời làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ
đóng vai trò này.
Ví dụ một công nhân bình thƣờng có ƣớc muốn trở thành một đốc công và anh
ta sẽ cố gắng làm việc hết sức để trở thành một đốc công nhƣng khi anh ta đã trở
thành một đốc công rồi thì nhu cầu này sẽ không có tác dụng thúc đẩy anh ta làm
việc nữa mà nhu cầu thúc đẩy anh ta làm việc mạnh hơn sẽ là mong muốn đƣợc trở
thành tổ trƣởng của anh ta. Nhƣ vậy con ngƣời ở những vị trí xã hội khác nhau,
những điều kiện kinh tế khác nhau thì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau.
Theo quan điểm quản trị Marketing thì các nhà quản trị luôn tìm các biện pháp
quản trị thích hợp để gợi mở những nhu cầu của ngƣời lao động, khuyến khích họ
nỗ lực làm việc tạo ra những sản phẩm thỏa mãn khách hàng. Đó chính là bí quyết
của sự thành công.