251 Nâng cao năng lực canh tranh của Công ty Shell Việt Nam

- 16 -

MỤC LỤC



LỜI MỞ ĐẦU i

1. Ý nghóa của đề tài
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
3. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu
4. Giới hạn phạm vi nghiên cứu
5. Điểm mới của đề tài
6. Nội dung nghiên cứu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH 1

1.1 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thò trường 1
1.2

Một số khái niệm 2
1.2.1. Cạnh tranh 2
1.2.2. Năng lực cạnh tranh 4
1.2.3. Lợi thế cạnh tranh 5
1.2.4. Lý thuyết lợi thế cạnh tranh quốc gia của Michael Porter 7
1.3 Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 9
1.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường vó mô 9
1.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô 11
1.3.2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 11
1.3.2.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 12

1.4 Bài học kinh nghiệm của Tập đoàn Shell ở các nước 13

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 15
Trang

- 17 -

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
SHELL VIỆT NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG HÓA CHẤT
POLYOLS Ở VIỆT NAM 16

2.1 Tổng quan về sản phẩm và thò trường Polyols ở Việt Nam 16
2.1.1. Giới thiệu về sản phẩm Polyols 16
2.1.2. Tổng quan về thò trường Polyols ở Việt Nam 17
2.1.2.1. Nhu cầu về hóa chất Polyols 18
2.1.2.2. Tình hình cạnh tranh 19
2.2 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Shell Việt Nam trên
thò trường hóa chất Polyols ở Việt Nam hiện nay 22
2.2.1. Sơ lược về Tập đoàn Shell, Công ty Shell Việt Nam và Ngành
Hóa chất của Công ty Shell Việt Nam 22
2.2.2. Tình hình kinh doanh sản phẩm Polyols của Công ty Shell Việt Nam 22
2.2.3 Môi trường cạnh tranh của Công ty Shell Việt Namtrên thò trường
hóa chất Polyols 24
2.2.3.1. Khách hàng 24
2.2.3.2. Đối thủ cạnh tranh 26
2.2.3.3. Nhà cung cấp 29
2.2.4. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Shell Việt Nam 31
2.2.4.1. Sản phẩm 34
2.2.4.2. Giá cả 37
2.2.4.3. Dòch vụ 38

2.2.4.4. Năng lực sản xuất và cung ứng 44
2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Shell Việt Nam về
ngành hàng Polyols 49
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 52
- 18 -

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY SHELL VIỆT NAM 53
3.1 Mục tiêu và cơ sở đề xuất giải pháp 53
3.1.1. Mục tiêu đề xuất giải pháp 53
3.1.2. Cơ sở đề xuất các giải pháp 54
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
Shell Việt Nam 55
3.2.1. Giải pháp 1: Cải thiện mạng lưới nhân sự 55
3.2.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh về giá 58
3.2.3. Giải pháp 3: Hoàn thiện hệ thống Logistics và Supply Chain 62
3.2.4. Giải pháp 4: Phát triển thương mại điện tử 68
3.3 Hiệu quả của các giải pháp 70
3.4 Một số kiến nghò 71
3.4.1. Đối với Công ty Shell Việt Nam 71
3.4.1.1. Xây dựng bộ phận Marketing 71
3.4.1.2. Tuyển dụng và đào tạo chuyên sâu nhân viên tư vấn
kỹ thuật làm việc tại Việt Nam 72
3.4.2. Đối với Chính phủ 73
3.4.2.1. Đào tạo nguồn nhân lực 73
3.4.2.2. Xây dựng hiệp hội các nhà sản xuất mút 73
3.4.2.3. Khuyến khích đầu tư 73
3.4.2.4. Xây dựng quy chuẩn an toàn trong việc sản xuất mút 74
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 74
KẾT LUẬN v

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO viii



- 19 -

PHẦN PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1:
THÔNG TIN VỀ TẬP ĐOÀN SHELL, CÔNG TY SHELL
VIỆT NAM – NGÀNH HÓA CHẤT.

PHỤ LỤC 2: TUYÊN BỐ CỦA TẬP ĐOÀN SHELL VỀ CÁC NGUYÊN
TẮC KINH DOANH CHUNG.

PHỤ LỤC 3: BẢNG GIÁ VẬN TẢI TÍNH ĐẾN NGÀY 31/03/2008.

PHỤ LỤC 4: THÔNG TIN VÀ HÌNH ẢNH CỦA FLEXI TANK.

PHỤ LỤC 5: NỘI DUNG BẢNG CÂU HỎI.

PHỤ LỤC 6: DANH SÁCH CÁC KHÁCH HÀNG ĐÃ TRẢ LỜI BẢNG
CÂU HỎI.

PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG.

- 20 -



DANH MỤC CÁC HÌNH, ĐỒ THỊ


Hình 1.1: Năm lực lượng cạnh tranh theo quan điểm của M. Porter 9

Hình 2.1: Quy trình sản xuất Polyols 16
Hình 2.2: Thò phần của các công ty trên thò trường Việt Nam từ
năm 2002-2006. 20
Hình 2.3: Kết quả kinh doanh của SCV năm 2002-2006 23
Hình 2.4: Đánh giá về sản phẩm và dòch vụ sản phẩm của SCV 35
Hình 2.5: Đánh giá về giá trò 37
Hình 2.6: Đánh giá về tiếp xúc mua hàng 39
Hình 2.7: Quy trình tiếp nhận và xử lý khiếu nại 41

Hình 2.8: Đánh giá về quy trình đặt hàng và hồ sơ chứng từ 43
Hình 2.9: Đánh giá về giao hàng 47












Trang
- 21 -

DANH MỤC CÁC BẢNG


Bảng 2.1: Dự báo nhu cầu hóa chất Polyols 2004 – 2010 trên thò trường
Việt Nam 19
Bảng 2.2: Thò phần của các công ty thính theo thò trường miền Nam, Bắc
từ năm 2004 – 2006 21
Bảng 2.3: Đánh giá của khách hàng về SCV so với các đối thủ cạnh tranh 26
Bảng 2.4: Giá trò tiết kiệm được khi sử dụng Customer Lounge 42

Bảng 3.1: Năm đề mục quan trọng nhất đối với khách hàng 55
Bảng 3.2: Chi phí của thùng phuy rỗng 59
Bảng 3.3: Báo cáo kinh doanh của Công ty Shell Hóa Chất Việt Nam 70

Bảng 3.4: Dự báo thò phần của SCV sau khi thực hiện các giải pháp 70
Bảng 3.5: Ước tính lợi nhuận gia tăng sau khi thực hiện các giải pháp 71

















Trang
- 22 -

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

APME Asia Pacific and Middle East: Khu vực Châu Á Thái Bình
Dương và Trung Đông
BOP Buyer Own Pack: đóng gói trong thùng phuy của khách hàng
CASE Coatings, Adhensives, Sealants and Elastomer: chất phủ
ngoài, keo dán, chất kết dính, chất đàn hồi
CL Customer Lounge: website của Shell dành cho khách hàng để

tìm kiếm thông tin và đặt hàng qua mạng
Cty Công ty
EU European Union: Cộng đồng Châu Âu
GDP Gross Domestic Products: Tổng sản phẩm quốc nội
GSAP Global System Application Production: Hệ thống SAP được
áp dụng cho Shell toàn cầu.
HSE Health, Safety and Environment: An toàn, sức khỏe và môi
trường.
IBC Intermediate Bulk Container: bồn chứa nhỏ
MSDS Material Safety Data Sheet: Thông tin an toàn sản phẩm
SCV Shell Chemicals Vietnam: Công ty Shell Hóa Chất Việt Nam
STT Số thứ tự
SWOT Ma trận phân tích các Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và
Nguy cơ
Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
US United State
VN Việt Nam
WTO World Trade Organisation: Tổ chức thương mại thế giới




- 23 -

LỜI MỞ ĐẦU

1. Ý nghóa của đề tài

“Cạnh tranh kiểu mới không phải là cạnh tranh giữa cái mà các công ty
sản xuất ra ở tại nhà máy của mình mà là cạnh tranh giữa những cái mà họ gia

tăng vào sản phẩm đầu ra của nhà máy dưới hình thức bao bì, dòch vụ, quảng
cáo, tư vấn khách hàng, tổ chức giao hàng và đặc biệt là thương hiệu và những
thứ khác mà khách hàng có thể đánh giá.”
Harvard’s Ted Levitt
Có thể nói, thương hiệu Shell nổi tiếng trên thế giới về lónh vực khai thác
dầu khí và kinh doanh các sản phẩm dầu khí. Shell Hóa Chất nói riêng cũng là
một thương hiệu mạnh trên thò trường hóa chất công nghiệp trên thế giới. Shell
Hóa Chất có mặt tại Việt Nam từ năm 1998, cung cấp rất nhiều loại hóa chất có
nguồn gốc từ dầu khí (petroleum chemicals) trên thò trường thuộc hai nhóm
ngành chính là Polyols và dung môi. Ngành dung môi đang phát triển tốt và
đang giữ vò trí số một trên thò trường. Còn Polyols là ngành hàng có nhiều tiềm
năng trong tương lai gần và tỷ suất lợi nhuận cao, quy mô thò trường nhỏ hơn và
do công năng đặc biệt của sản phẩm nên số lượng nhà sản xuất ít nhưng Shell
Việt Nam lại kém hơn các đối thủ về thò phần. Xét riêng từng sản phẩm, Polyols
là nhóm sản phẩm đạt lợi nhuận cao nhất nhưng thò phần lại thấp nhất của công
ty Shell Việt Nam. Cùng một tổ chức, cùng những điều kiện kinh doanh, cùng
chính sách, chiến lược và phương thức kinh doanh nhưng ngành dung môi kinh
doanh hiệu quả và chiếm thò phần cao nhất. Tại sao? Tác giả thiết nghó trong
thời gian tới, khi Việt Nam gia nhập WTO, nhiều tập đoàn lớn như Shell sẽ vào
Việt Nam thì liệu ngành Polyols của công ty Shell Việt Nam có giữ được vò trí
như hiện tại không? Phải chăng Shell Việt Nam chưa xác đònh đúng năng lực
cạnh tranh của mình hoặc chưa khai thác triệt để những thế mạnh hiện có. Là
một nhân viên của Công ty Shell Việt Nam, với mong muốn sử dụng kiến thức
và việc nghiên cứu trong suốt quá trình học tập để giúp ngành hàng Polyols hoạt
động hiệu quả hơn, do đó tác giả chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh
- 24 -

của công ty Shell Việt Nam trên thò trường hóa chất Polyols ở Việt Nam” để làm
luận văn tốt nghiệp cao học.

2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài

Trong đề tài này, tác giả hệ thống lại những vấn đề lý thuyết cơ bản nhất
về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh
của Công ty Shell Việt Nam trên thò trường hóa chất Polyols ở Việt Nam, qua
phân tích đònh lượng tác giả đề xuất những giải pháp nhằm hai mục tiêu lớn:
- Khắc phục những điểm yếu đang tồn tại và khai thác triệt để những
điểm mạnh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Shell Việt
Nam trên thò trường hóa chất Polyols hiện tại.
- Phát triển thò trường, đặc biệt là thò trường miền Bắc.

3. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:
hóa chất Polyols có rất nhiều công dụng nhưng
trong trên thực tế ở Việt Nam, ứng dụng tạo mút đàn hồi được sử dụng nhiều
nhất. Bên cạnh việc nghiên cứu các vấn đề lý thuyết cơ bản về cạnh tranh và
năng lực cạnh tranh, tác giả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công ty Shell
Việt Nam trong lónh vực cung cấp hóa chất Polyols cho các công ty sử dụng
Polyols để làm nguyên liệu tạo mút đàn hồi.
Phương pháp nghiên cứu:
để thực hiện đề tài này, ngoài việc thu thập
những thông tin thứ cấp về tình hình thò trường, cung cầu về hóa chất Polyols,
tình hình hoạt động kinh doanh của ngành hàng Polyols của Công ty Shell Việt
Nam trong quá khứ (từ năm 2002) và ước lượng nhu cầu, khả năng cung ứng
trong vòng 5 năm tới, tác giả còn thu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách phỏng vấn
trực tiếp 24 khách hàng mà Công ty Shell đang cung cấp dựa theo bảng câu hỏi
khảo sát ý kiến khách hàng và phỏng vấn các anh, chò hiện đang làm việc tại
các bộ phận bán hàng, dòch vụ khách hàng, sản xuất và logistics của Công ty
Shell để tìm hiểu quy trình, các dòch vụ cung cấp cho khách hàng. Qua các dữ

liệu thống kê thu thập được, tác giả sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp dữ
- 25 -

liệu theo hướng ứng với những mục tiêu nghiên cứu cụ thể, nhằm đánh giá xác
thực hiện trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Shell ở từng mục như sản phẩm,
giá cả, dòch vụ, năng lực sản xuất và cung ứng; đánh giá môi trường cạnh tranh
của Công ty Shell. Qua phân tích SWOT và khảo sát ý kiến khách hàng, tác giả
đề xuất những giải pháp nhằm thực hiện các mục tiêu nêu trên.

4. Giới hạn hạm vi nghiên cứu

Do điều kiện tài chính và khả năng hạn chế, đề tài chỉ nghiên cứu về đối
tượng khách hàng sử dụng Polyols cho các ứng dụng tạo mút đàn hồi ở khu vực
Tp. HCM, Hà Nội và các tỉnh lân cận, nhưng Polyols còn được dùng ở nhiều lónh
vực khác như mút cứng và CASE mà tác giả chưa có điều kiện nghiên cứu, chưa
thu thập được thông tin sơ cấp về số lượng khách hàng, nhu cầu. Về thời gian tác
giả chỉ nghiên cứu từ năm 2002 trở lại đây do trước đó tác giả không thu thập đủ
thông tin.
Đề tài này được nghiên cứu riêng cho ngành hàng hóa chất Polyols vì thế
nó không hoàn toàn phù hợp nếu áp dụng cho những loại hóa chất công nghiệp
khác như dung môi, chất phụ da … mặc dù vẫn có nhiều vấn đề trùng khớp do
một nhà cung cấp như Công ty Shell có thể kinh doanh nhiều loại hóa chất thuộc
các nhóm ngành khác nhau. Về thời gian, các số liệu đònh lượng phân tích trong
đề tài đáng tin cậy đến khoảng năm 2010 và tối đa đến năm 2012, quá thời gian
trên, tác giả chưa có những thông tin tương đối chính xác … và đề này phải được
nghiên cứu thêm cho thời gian đó.

5. Điểm mới của đề tài

Có rất nhiều luận văn trong thư viện trường viết về nâng cao năng lực

cạnh tranh của công ty về một sản phẩm nào đó. Tuy nhiên phần lớn các luận
văn viết về một sản phẩm tiêu dùng, rất ít luận văn đề cập đến các sản phẩm
công nghiệp. Đặc biệt, hóa chất công nghiệp là chưa có tác giả nào nghiên cứu.
Hơn nữa, ở cấp độ Công ty Shell Việt Nam, chưa có một đề tài nào nghiên cứu
và đánh giá về năng lực cạnh tranh của công ty. Nếu có, chỉ là những buổi hội
- 26 -

thảo, báo cáo hoạt động kinh doanh hàng quý, hàng năm và rút ra được bài học
kinh nghiệm mà thôi. Do đó, đây là đề tài đầu tiên hệ thống lại các quy trình
hoạt động, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty để xác đònh
những điểm mạnh cần tiếp tục phát huy và những điểm yếu, những chỗ hỏng
cần phải khắc phục nhằm nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của công ty.
Ngoài ra, việc thực hiện khảo sát ý kiến khách hàng về sản phẩm và các
dòch vụ của công ty được thực hiện cho tất cả các khách hàng hiện tại của công
ty. Tác giả đã tìm hiểu 5 đề mục mà theo các khách hàng là quan trọng nhất làm
cơ sở đề xuất những giải pháp nhằm đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng hơn
giúp đề tài mang tính thực tiễn cao. Đây cũng là phương pháp nghiên cứu mới
của đề tài này.

6. Nội dung nghiên cứu
Phần chính của đề tài gồm có ba chương:
- Chương 1
: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh trang
- Chương 2
: Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Shell Việt Nam trên
thò trường hóa chất Polyols tại Việt Nam
- Chương 3
: Những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
Shell Việt Nam.
Ngoài ra, đề tài còn có Lời mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham

khảo và nhiều phụ lục, bảng biểu, đồ thò, hình minh họa để nội dung đề tài
được đầy đủ và phong phú.
Mặc dù tác giả rất nỗ lực cố gắng, đã tu chỉnh nhiều lần nhưng đề tài này
chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được ý kiến đóng
góp của Thầy Cô và các bạn nhằm đưa đề tài vào ứng dụng thực tế.
Tác giả xin trân trọng biết ơn!



LÊ THỊ MỸ NGỌC
- 27 -


CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1. TÍNH TẤT YẾU CỦA CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ THỊ
TRƯỜNG
Trong nền kinh tế thò trường, cạnh tranh là một tất yếu bởi bản thân nền
kinh tế cũng vận động theo quy luật cạnh tranh. Điều này đòi hỏi các doanh
nghiệp phải bằng mọi nỗ lực đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng thông qua các
biện pháp khác nhau như cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lượng, hạ giá thành,
cung cấp những dòch vụ tốt nhất cho khách hàng. Cạnh tranh trong nền kinh tế
thò trường là động lực rất lớn cho sự phát triển, nhưng trong cuộc chơi ấy, muốn
dành thắng lợi doanh nghiệp phải nâng cao năng lực cạnh tranh.
Cạnh tranh có thể đưa lại lợi ích cho người này và thiệt hại cho người
khác, nhưng xét trên phạm vi toàn xã hội thì cạnh tranh đem đến những tác động
tích cực, nó làm cho sản phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn, khách hàng được chăm sóc tốt
hơn. Cạnh tranh trên thò trường tạo ra các lợi ích sau:

- Phân bổ nguồn lực của xã hội với tỷ lệ cân đối hợp lý, góp phần hình
thành cơ cấu kinh tế hợp lý.
- Thúc đẩy tiến bộ khoa học công nghệ, tăng năng suất lao động.
- Sử dụng với hiệu quả cao nhất các yếu tố đầu vào.
- Thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của xã hội vì số lượng hàng hóa, dòch vụ
ngày càng nhiều, chủng loại phong phú, chất lượng càng cao nhưng giá cả ngày
càng hạ.
Bên cạnh những tác động tích cực, cạnh tranh trên thò trường cũng tạo ra
những tác động tiêu cực đối với nền kinh tế như sau:
- Cạnh tranh thò trường thiếu kiểm soát sẽ tạo ra cơ chế kinh tế hình thành
tự phát, gây bất lợi cho tăng trưởng và phát triển kinh tế.
- Cạnh tranh thò trường vô chính phủ sẽ dẫn đến tình trạng hình thành một
cuộc chơi không bình đẳng “cá lớn nuốt cá bé”.
- 28 -

- Cạnh tranh thiï trường không lành mạnh sẽ dẫn đến phát sinh các tiêu
cực trong nền kinh tế thò trường.
Vì vậy, chấp nhận cạnh tranh như là sự tất yếu của nền kinh tế thò trường,
các doanh nghiệp phải tìm mọi cách khai thác lợi thế của riêng mình để từ đó
phát triển năng lực cạnh tranh để tồn tại và phát triển.

1.2. MỘT SỐ KHÁI NIỆM


1.2.1. Cạnh tranh


Trong xu thế phát triển của nền kinh tế hiện đại, nền kinh tế thò trường là
xu thế phát triển tất yếu nhằm xây dựng quốc gia phồn vinh và tiến bộ. Nét điển
hình của nền kinh tế thò trường chính là luôn tồn tại ở đó các yếu tố cạnh tranh.

Không có cạnh tranh, động lực hoạt động của kinh tế thò trường bò tiêu diệt và
chỉ có cạnh tranh mới làm cho thò trường trở nên năng động và hiệu quả hơn.
Cạnh tranh là yếu tố bất di bất dòch của nền kinh tế thò trường. Chính vì
vậy, có thể nói kinh tế thò trường với các đặc trưng cạnh tranh chính là một công
nghệ hiện đại để phát triển kinh tế trong thời đại ngày nay. Có rất nhiều quan
điểm, khái niệm về cạnh tranh:
Theo đònh nghóa trong Đại Từ điển tiếng Việt, cạnh tranh được đònh nghóa
là “tranh đua giữa những cá nhân, tập thể có chức năng như nhau, nhằm giành
phần hơn, phần thắng về mình”
Theo Từ điển thuật ngữ Kinh tế học, “cạnh tranh - sự đấu tranh đối lập
giữa các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia. Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên hay
nhiều bên cố gắng giành lấy thứ mà không ai cũng có thể giành được”
Trong Đại Từ điển Kinh tế thò trường cũng đưa ra đònh nghóa “cạnh tranh
hữu hiệu là một phương thức thích ứng với thò trường của xí nghiệp, mà mục đích
là giành được hiệu quả hoạt động thò trường làm cho người ta tương đối thỏa mãn
nhằm đạt được lợi nhuận bình quân vừa đủ để có lợi cho việc kinh doanh bình
thường và thù lao cho những rủi ro trong việc đầu tư, đồng thời hoạt động của
đơn vò sản xuất cũng đạt được hiệu suất cao, không có hiện tượng quá dư thừa về
- 29 -

khả năng sản xuất trong một thời gian dài, tính chất sản phẩm đạt trình độ hợp lý
…”
Theo quan điểm của một số nhà kinh tế học nổi tiếng như: Adam Smith
cho rằng cạnh tranh có thể làm giảm chi phí và giá cả sản phẩm, từ đó toàn bộ
xã hội được lợi do năng suất tạo ra. Còn Paul Samuelson trong cuốn sách Kinh tế
học về cạnh tranh cũng đònh nghóa “cạnh tranh đó là sự kình đòch giữa các doanh
nghiệp với nhau để giành khách hàng hoặc thò trường”
Theo lý luận cạnh tranh hiện đại thì với lý luận cạnh tranh hoàn hảo thì
việc mô tả sự giao dòch có thể hiểu một cách đơn giản là cạnh tranh về số lượng,
biểu hiện cụ thể ở chỗ giành phần lớn trên thò trường có giới hạn.

Bước sang nền kinh tế tri thức và toàn cầu hóa kinh tế, nhiều lónh vực của
đời sống kinh tế xã hội đã có những thay đổi to lớn và sâu sắc chưa từng thấy.
Do đó lý luận về cạnh tranh cũng thay đổi. Trong nền kinh tế tri thức, cạnh tranh
là cạnh tranh mở rộng không gian sinh tồn, là tư bản hóa giá trò thời gian của cá
nhân người tiêu dùng trong không gian thò trường mới. Không gian này lấy tăng
trưởng bền vững, chuyên môn hóa ở trình độ cao và sáng tạo ra hệ thống sinh
thái làm mục tiêu phát triển.
Tóm lại, cạnh tranh trên thò trường là các hoạt động mà các nhà sản
xuất, nhà cung cấp dòch vụ … tìm mọi cách để lôi kéo ngày càng nhiều khách
hàng mua, sử dụng sản phẩm, dòch vụ của mình. Cạnh tranh giúp cho người tiêu
dùng được hưởng sản phẩm với chất lượng dòch vụ tốt hơn, giúp thò trường hoạt
động hiệu quả hơn. Cạnh tranh sẽ loại những nhà sản xuất, nhà cung cấp dòch vụ
yếu kém ra khỏi thò trường. Vì vậy, cạnh tranh là động lực buộc các nhà sản
xuất, cung cấp dòch vụ phải không ngừng tìm cách cải tiến, đổi mới kỹ thuật,
công nghệ … nhằm tạo ra những sản phẩm, dòch vụ tốt hơn các đối thủ cạnh tranh
khác trên thò trường.
1.2.2. Năng lực cạnh tranh



Theo đònh nghóa trong Đại Từ điển tiếng Việt, năng lực cạnh tranh được
đònh nghóa là “khả năng giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng
hóa cùng loại trên cùng một thò trường tiêu thụ”
- 30 -

Theo quan điểm tân cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống
thì năng lực cạnh tranh của ngành / doanh nghiệp được xem xét qua lợi thế so
sánh về chi phí sản xuất và năng suất. Hiệu quả của các biện pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh được đánh giá dựa trên mức chi phí thấp.
Theo quan điểm của lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét năng lực cạnh

tranh của ngành / doanh nghiệp dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một
mức giá ngang bằng hoặc thấp hơn mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, bảo
đảm cho ngành / doanh nghiệp đứng vững trước các đối thủ cạnh tranh hay sản
phẩm thay thế.
Theo Michael Porter thì cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng tạo
những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo tạo ra giá trò gia tăng cao phù
hợp với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi
nhuận.
Theo Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm thì cho rằng năng lực cạnh tranh
của một doanh nghiệp phụ thuộc vào giá trò gia tăng mà doanh nghiệp đó cung
cấp cho khách hàng.
Tóm lại, năng lực cạnh tranh là khả năng khai thác, sử dụng và quản lý
các nguồn lực có giới hạn như nhân – tài – vật lực một cách khoa học và hiệu
quả, kết hợp với việc tận dụng các yếu tố thuận lợi khách quan từ môi trường để
sản xuất ra những sản phẩm / dòch vụ có giá trò đặc sắc cao hơn đối thủ nhằm
tạo ra các lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ, từ đó đảm bảo cho doanh nghiệp
đứng vững, tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh.
Nói đến năng lực cạnh tranh, tùy theo yêu cầu nghiên cứu mà có thể đề
cập đến năng lực cạnh tranh ở những cấp độ khác nhau như cấp độ quốc gia, cấp
độ ngành và cấp độ hẹp hơn là năng lực cạnh tranh của từng loại sản phẩm.
* Năng lực cạnh tranh quốc gia: là một khái niệm phức hợp, bao gồm các
yếu tố ở tầm vó mô, đồng thời cũng bao gồm năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong cả nước. Năng lực cạnh tranh quốc gia là năng lực của một nền
kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, bảo đảm ổn đònh
kinh tế xã hội, nâng cao đời sống của người dân.
- 31 -

* Năng lực cạnh tranh ngành / doanh nghiệp: là khả năng duy trì và mở
rộng thò phần, khả năng thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh
tranh trong nước và ngoài nước. Một doanh nghiệp có thể kinh doanh một hay

nhiều sản phẩm và dòch vụ, do đó có thể phân biệt năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp với năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dòch vụ.
Một số yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: quy mô
doanh nghiệp, sản phẩm, năng lực quản lý, chi phí kinh doanh, trình độ công
nghệ, lao động và thương hiệu.
* Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dòch vụ: là khả năng bán ra vượt
trội của một sản phẩm, dòch vụ so với các sản phẩm khác do khách hàng, người
tiêu dùng đánh giá cao. Năng lực cạnh tranh sản phẩm, dòch vụ đo bằng thò phần
của sản phẩm, dòch vụ cụ thể trên thò trường.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, doanh nghiệp / ngành và quốc gia có
mối quan hệ mật thiết với nhau. Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm của
doanh nghiệp sẽ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nâng cao
năng lực của các doanh nghiệp trong ngành sẽ dẫn đến nâng cao năng lực cạnh
tranh toàn ngành. Nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngành trong một quốc
gia sẽ tạo điều kiện nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế quốc gia đó.

1.2.3. Lợi thế cạnh tranh



Theo quan điểm của các nhà kinh tế cổ điển: các yếu tố sản xuất như đất
đai, vốn, lao động, những yếu tố tài sản hữu hình là một nguồn lực quan trọng để
tạo nên lợi thế cạnh tranh. Adam Smith cũng cho rằng: lợi thế cạnh tranh dựa
trên cơ sở lý thuyết tuyệt đối về năng suất lao động, năng suất lao động cao
nghóa là chi phí sản xuất giảm, muốn tăng năng suất lao động thì phải phân công
lao động và chuyên môn hóa sản xuất.
David Ricardo cho rằng : lợi thế cạnh tranh không chỉ phụ thuộc vào lợi
thế tuyệt đối mà còn phụ thuộc cả vào lợi thế tương đối tức là lợi thế so sánh và
nhân tố quyết đònh tạo nên lợi thế cạnh tranh là chi phí sản xuất nhưng mang
tính tương đối. Đối với quan điểm của Heckscher-Ohlin-Samuel thì lợi thế cạnh

- 32 -

tranh là do lợi thế tương đối về mức độ dồi dào của các yếu tố sản xuất: vốn, lao
động. Nhân tố quyết đònh hình thành lợi thế cạnh tranh là chi phí về vốn và chi
phí về lao động.
Theo quan điểm của Michael Porter về lợi thế cạnh tranh trong tác phẩm
Chiến lược cạnh tranh thì “Lợi thế cạnh tranh về cơ bản xuất phát từ giá trò mà
một doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua và giá trò đó vượt quá chi phí mà
doanh nghiệp bỏ ra”. Với quan điểm này có thể hiểu lợi thế cạnh tranh là bất cứ
giá trò nào doanh nghiệp mang đến cho người mua mà giá phí nhằm tạo ra giá trò
đó thấp hơn chi phí doanh nghiệp bỏ ra và được người tiêu dùng chấp thuận. Như
vậy, doanh nghiệp có thể tạo ra nhiều giá trò trong quá trình tồn tại và hoạt động
của nó nhưng chỉ những giá trò làm thỏa mãn những nhu cầu nhất đònh nào đó
của người mua và giá trò đó phải cao hơn phí tổn tạo ra nó mới được coi là lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Michael Porter cho rằng lợi thế cạnh tranh có thể được biểu hiện ở 3 góc
độ:
- Phí tổn thấp có thể được hiểu là trong những điều kiện và khả năng kinh
doanh tương đương, doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm tương đương về
giá cả, chất lượng, mẫu mã … so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhưng giá
phí để tạo ra sản phẩm đó phải thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh.
- Sự khác biệt của các sản phẩm so với sản phẩm cạnh tranh là một biểu
hiện sinh động của lợi thế cạnh tranh. Khác biệt hóa là nhấn mạnh đến các ưu
điểm đặc biệt riêng có của sản phẩm, dòch vụ trong quá trình đáp ứng các yêu
cầu của khách hàng. Những đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể được thể
hiện dưới những hình thức như chất lượng sản phẩm, bao bì, mẫu mã, giá cả,
thương hiệu, cung cách phục vụ của doanh nghiệp và dòch vụ kèm theo …
- Tập trung nguồn lực của doanh nghiệp để phát triển một phân khúc thò
trường nhất đònh nào đó. Từ cơ sở đó, doanh nghiệp từng bước thâm nhập thò
trường theo mô hình “vết dầu loang”. Đây là một biểu hiện khá lý thú về lợi thế

cạnh tranh và nhiều doanh nghiệp đã đẩy khía cạnh này lên thành những chiến
lược cấp công ty trong việc chinh phục thò trường. Sở dó đây là một khía cạnh có
thể đem lại thành công cho doanh nghiệp vì các doanh nghiệp có thể tìm ra một
- 33 -

“ngách” thò trường nào đó để tấn công và xâm nhập mà xác suất thành công là
khá cao.
Nói cách khác, lợi thế cạnh tranh là cái làm cho doanh nghiệp khác biệt
hơn so với đối thủ cạnh tranh (làm tốt hơn) hoặc làm những cái mình có mà đối
thủ không có (là những cái mà doanh nghiệp dùng để xây dựng chiến lược cạnh
tranh), nhờ đó doanh nghiệp đạt được mục tiêu nhất đònh của mình.
Có thể nói lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh là hai mặt, hai cách
biểu hiện (cụ thể và tổng quát) về sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp muốn có khả năng cạnh tranh, muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì
phải tạo cho được các lợi thế cạnh tranh và muốn có được các lợi thế cạnh tranh
thì cũng phải có những khả năng, năng lực nhất đònh. Không thể có một doanh
nghiệp có năng lực cạnh tranh mà không có lợi thế cạnh tranh nào.

1.2.4. Lý thuyết lợi thế cạnh tranh quốc gia của Michael Porter.



Theo Michael Porter, của cải nhiều hay ít là do năng suất quyết đònh phụ
thuộc vào môi trường cạnh tranh của mỗi nước, môi trường này được sinh ra
trong khung cảnh nào đó giống như hình kim cương bốn cạnh. Theo lý luận này,
thông tin, nhân tố kích thích, sức ép cạnh tranh, doanh nghiệp chủ lực, thể chế,
công trình hạ tầng, năng lực quan sát và kỹ năng của con người đều có tác dụng
trong việc nâng cao năng suất sản xuất của một quốc gia và một lónh vực nào đó.
Việc nâng cao năng suất một cách bền vững đòi hỏi bản thân nền kinh tế của
mỗi quốc gia phải nâng cấp không ngừng. Điều đó đồng nghóa với các công ty

của mỗi nước phải kiên trì nâng cao năng suất ngành bằng cách nâng cao chất
lượng sản phẩm, cải tiến công nghệ và nâng cao hiệu quả sản xuất. Chỉ có đi
theo con đường đó, công ty mới có thể tham gia vào cạnh tranh quốc tế. Ngược
lại, nếu không có cạnh tranh quốc tế thì năng suất nước này không hề gây ảnh
hưởng đối với năng suất của nước khác. Nhưng nền thương mại và đầu tư quốc
tế đã tạo ra cơ hội nâng cao năng suất của tất cả các nước, đồng thời cũng tạo
sức ép cho các công ty lớn duy trì năng suất cao. Do vậy, mỗi nước có thể kinh
doanh những ngành mà doanh nghiệp nước mình có năng suất cao hơn và nhập
- 34 -

khẩu những dòch vụ, hàng hóa do đối thủ cạnh tranh ở nước ngoài sản xuất mà
trong nước chỉ có thể sản xuất với năng suất thấp, từ đó có thể nâng cao năng
suất bình quân trong nước. Mặt khác, khi một nước trực tiếp tham gia cạnh tranh
quốc tế thì tiêu chuẩn về năng suất đối với mỗi ngành trong nước ấy không còn
là tiêu chuẩn trong nước mà là tiêu chuẩn quốc tế. Điều đó, thúc ép các công ty
trong nước vừa phải cạnh tranh với nhau, vừa phải cạnh tranh với các công ty
nước ngoài.
Theo M. Porter, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả
năng khai thác các năng lực của mình để tạo ra sản phẩm có chi phí thấp và sự
khác biệt của sản phẩm, điểm cốt yếu của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh
là mối liên hệ giữa doanh nghiệp và môi trường kinh doanh. Hiện trạng của cuộc
cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào 5 lực lượng cạnh tranh cơ bản theo mô
hình sau:
Với năm lực lượng này, lực lượng mạnh nhất sẽ thống trò và trở thành
trọng yếu theo quan điểm chiến lược. Khi xác đònh được ảnh hưởng của các lực
lượng cạnh tranh, nhiệm vụ của doanh nghiệp là xác đònh những điểm mạnh,
điểm yếu của mình và phải được xem xét trong mối tương quan với ngành.
Nghóa là về phương diện chiến lược xác đònh thế đứng của doanh nghiệp trước
các lực lượng cạnh tranh trong ngành. Mục đích của chiến lược cạnh tranh là xác
lập vò trí trong ngành, từ vò trí đó doanh nghiệp có thể chống lại được các lực

lượng cạnh tranh trong một cách tốt nhất, hoặc có thể làm ảnh hưởng đến chúng
theo hướng có lợi nhất.









- 35 -

Hình 1.1: Năm lực lượng cạnh tranh theo quan điểm của M. Porter


1.3. NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP


1.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường vó mô


Vò trí đòa lý:
Vò trí đòa lý đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao khả năng
cạnh tranh, mở rộng thò trường của sản phẩm dựa vào các yếu tố chi phí vận
chuyển, thuận lợi về giao thương.


Tăng trưởng kinh tế:
Yếu tố tăng trưởng kinh tế tác động trực tiếp đến sức mua của xã
hội và đây là yếu tố tạo điều kiện để doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất.
Quyền trả
giá của
người bán
Quyền
thương
lượng của
người mua

Đe dọa từ sản phẩm thay thế
Các đối thủ
tiềm năng
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành




Mật độ của các nhà cạnh
tranh
Người
cung cấp
Người
mua
Những sản
phẩm thay thế
Nguy cơ đe dọa của những người mới vào cuộc
- 36 -



Tiết kiệm và đầu tư:
Đầu tư là động lực chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp, sản phẩm và tăng trưởng kinh tế. Nhằm mục đích tạo ra sự ổn
đònh lâu dài, đòi hỏi phải gia tăng các nguồn vốn tiết kiệm trong nước.


Thương mại:
Nhiều công trình khoa học cho thấy việc mở cửa thương mại nhiều

hơn đã dẫn đến tốc độ tăng trưởng dài hạn cao hơn, loại bỏ sự mất cân đối và
nhờ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Những quốc gia mất
cân đối thương mại cao có mức tăng năng suất thấp hơn so với các quốc gia mất
cân đối thương mại ít hơn.


Khoa học – công nghệ:
Khoa học công nghệ ngày một nổi lên là một trong những yếu tố
có tính chất quan trọng nhất ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm,
tác động đến triển vọng phát triển của doanh nghiệp. Tiến bộ kỹ thuật công
nghệ tác động quan trọng đến chi phí sản xuất và chất lượng sản phẩm hàng
hóa.


Luật pháp và chính sách:
Những thành tựu và tồn tại của phát triển kinh tế chủ yếu phụ
thuộc vào vai trò quản lý của nhà nước, thể hiện bằng những chính sách của cơ
quan nhà nước. Có thể nói nếu thiếu vai trò lãnh đạo và sự hỗ trợ của nhà nước
thì không thể bàn đến phát triển kinh tế, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm
và doanh nghiệp.


Văn hóa xã hội:
Văn hóa, giáo dục, lao động là những nhân tố quan trọng tác động
đến khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chất lượng nguồn
nhân lực có một ý nghóa quan trọng đối với cơ cấu sản xuất, khả năng cạnh
tranh. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để tận dụng có hiệu quả lợi thế lao
động rõ ràng là một khâu đột phá có ý nghóa chiến lược của quá trình phát triển
kinh tế.

1.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô

- 37 -


1.3.2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:



Đối thủ cạnh tranh:
Đối thủ cạnh tranh hiện tại: mức độ cạnh tranh của các đối thủ
cạnh tranh hiện tại phụ thuộc vào số lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô của đối
thủ, tốc độ tăng trưởng của sản phẩm và tính khác biệt của sản phẩm. Số lượng
đối thủ cạnh tranh càng nhiều thì cạnh tranh càng diễn ra khốc liệt và thò phần
càng bò chia nhỏ.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: môi trường cạnh tranh trong tương lai
bò chi phối bởi sự xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ xâm
nhập phụ thuộc vào lợi nhuận của ngành, quy mô sản xuất, sự khác biệt của sản
phẩm, quy mô vốn, chi phí và khả năng tiếp cận các kênh phân phối.



Nhà cung cấp:
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã cho ra đời nhiều loại
nguyên vật liệu mới có tính ưu việt phục vụ cho hoạt động sản xuất với mục đích
tạo ra các sản phẩm mới với nhiều ưu điểm hơn. Doanh nghiệp nào tìm được
nhiều nguồn cung cấp mới, ổn đònh sẽ có cơ hội gia tăng chất lượng sản phẩm,
giảm giá thành và giành được ưu thế trong cạnh tranh.


Khách hàng:
Yêu cầu từ phía khách hàng đối với các nhà cung cấp sản phẩm
ngày càng khắt khe và đa dạng hơn. Để tiếp cận các nhu cầu này, doanh nghiệp
phải đẩy mạnh các hoạt động tiếp thò, bám sát nhu cầu thò trường và tập trung
thỏa mãn khách hàng trên cơ sở cung cấp sản phẩm chất lượng tốt, mới lạ và
chất lượng phục vụ khách hàng cao.



Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có cùng công năng. Áp lực
từ các sản phẩm thay thế phụ thuộc vào mức giá của sản phẩm. Nếu giá cả sản
phẩm cao khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng các sản phẩm thay thế.

- 38 -

1.3.2.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp:



Sản phẩm và chất lượng sản phẩm:
Trong điều kiện khoa học công nghệ ngày càng phát triển, sản
phẩm của các doanh nghiệp trong ngành gần như là tương tự nhau về chức năng,
công dụng cơ bản. Tuy nhiên, những sản phẩm có chất lượng cao, có tính chất ưu
việt, khác biệt hơn các sản phẩm cùng loại sẽ được ưa chuộng hơn. Do đó, bên
cạnh các yếu tố như bao bì, đóng gói, muốn giành thắng lợi trong cuộc chiến
cạnh tranh, doanh nghiệp cần tạo ra những sản phẩm thật độc đáo và khác biệt
so với các đối thủ.


Giá cả:
Giá cả sản phẩm cũng là một nhân tố quan trọng để quyết đònh sự
thắng bại của doanh nghiệp. Ngày nay, đa số các khách hàng luôn yêu cầu các
sản phẩm, dòch vụ có chất lượng cao nhưng giá rẻ. Do đó, doanh nghiệp nào có
chi phí sản xuất, quản lý thấp, tạo ra giá thành thấp thì càng có lợi thế.


Năng lực cung ứng:
Khả năng cung cấp nhiều hay ít, cung cấp liên tục và đồng đều hay
thường bò gián đoạn … cũng là một trong những yếu tố quan trọng khi khách
hàng, đặc biệt là những khách hàng công nghiệp quyết đònh lựa chọn nhà cung
cấp. Doanh nghiệp có năng lực cung ứng càng mạnh thì sẽ được khách hàng
càng tin tưởng và đôi lúc cũng chính nhờ năng lực cung ứng mạnh doanh nghiệp
sẽ lôi kéo được nhiều khách hàng của các đối thủ nhất là trong lúc các đối thủ
không còn hàng tồn kho để bán.


Dòch vụ:
Bên cạnh các yếu tố trên, dòch vụ gồm dòch vụ khách hàng, dòch vụ
hậu mãi … cũng không kém phần quan trọng. Các dòch vụ tốt sẽ làm cho khách
hàng sẽ thấy thỏa mãn và vui vẻ khi mua sản phẩm đó. Đôi khi, khách hàng
cũng có thể chấp nhận trả giá cao cho những sản phẩm có chất lượng và dòch vụ
tốt.
- 39 -


1.4. BÀI HỌC KINH NGHIỆM CỦA TẬP ĐOÀN SHELL Ở CÁC NƯỚC.

¾
Thái Lan:
Shell Thái Lan không có nhà máy sản xuất, chỉ nhập hàng xá từ
Singapore để cung cấp cho khách hàng như ở Việt Nam. Hình thức đóng gói của
Shell Thái Lan đa dạng hơn Shell Việt Nam:
- Chú trọng bán hàng bồn như xe bồn, isotank, IBC, nhưng Shell không
có sở hữu xe bồn nào mà đi thuê hoàn toàn. Ngoài ra, khách hàng có
thể mang xe bồn hoặc isotank của mình đến nhà máy Shell để lấy
hàng.
- Hàng phuy: đóng gói trong thùng phuy của khách hàng khi khách hàng
yêu cầu (gọi tắt là BOP – Buyer Own Pack). Đối với hàng BOP, khách
hàng phải chòu hoàn toàn trách nhiệm về chất lượng sản phẩm chứa
bên trong và tự vận chuyển vì Shell không đảm bảo an toàn cho những
phuy của khách hàng.
Qua đđó ta thấy chiến lược cạnh tranh của Shell tại thò trường Thái Lan là
giảm chi phí tối đa để có giá thật cạnh tranh và linh hoạt trong cung cấp hàng.
Nhờ đó, Shell đã có được 40% thò phần.
¾
Singapore:
Tại Singapore, có nhà máy sản xuất Polyols lớn nhất khu vực Châu Á
Thái Bình Dương, là nhà máy Seraya Chemicals Singapore. Sản lượng của nhà
máy ưu tiên phân bổ cho các công ty Shell ở các quốc gia trong khu vực như:
Thái Lan, Việt Nam, Malaysia, Indonesia, Philippine, Hồng Kông, Đài Loan,
Nhật Bản và Trung Đông hoặc xuất khẩu cho các khách hàng nước ngoài trong
khu vực. Phương tiện vận chuyển chính là tàu chuyên dụng để chở hàng xá đến
các nước này. Ngoài ra, Shell bơm hàng và xếp hàng bằng isotank (dung tích
24.000 lít) cho những đơn hàng khẩn khi khách hàng chưa thuê được tàu.
Đối với thò trường nội đòa, Shell chỉ cung cấp bằng hàng bồn đến khách
hàng. Shell không đóng hàng dưới dạng phuy hay tank nhỏ (gọi tắt IBC –

- 40 -

Intermediate Bulk Container) để cắt giảm chi phí tối đa cho khách hàng và cho
Shell. Về mảng Logistics, Shell chia làm hai bộ phận:
- Logistics trong bờ (Land Logistics): Shell quản lý đội xe bồn khoảng
10 chiếc, tự vận chuyển đến nhà máy của khách hàng trong nước.
- Logistics biển (Marine Logistics): Shell thuê công ty Elite Logistics
Singapore làm dòch vụ thuê tàu, vận chuyển và chuẩn bò chứng từ
hàng xuất khẩu cho các công ty Shell ở các nước khác và cho các công
ty khác. Shell chỉ quản lý việc thực hiện của công ty này.
Shell có lợi thế cạnh tranh ở thò trường này là năng lực cung ứng tốt, chiến
lược cạnh tranh của Shell là giảm chi phí giao hàng để hạ giá thành sản phẩm.
¾
Đài Loan:
Hơn một nửa khách hàng của Shell Đài Loan là những công ty mẹ của các
tập đoàn lớn như: Crecimiento Industrial, Pou Yuen, Golden Top, Chi Ya, …
Những công ty này thường chỉ đònh các công ty con ở các nước phải mua hàng
của Shell để đồng nhất về mặt chất lượng. Do đó, các công ty này không chỉ là
khách hàng của Shell Đài Loan mà là khách hàng của Tập đoàn. Vì thế, Shell
chăm sóc khách hàng rất tốt, ví dụ như:
- Shell đầu tư xây dựng bồn chứa cho những khách hàng lớn để được độc
quyền phân phối và thỏa thuận ký gởi hàng ở kho của khách hàng. Shell chủ
động liên lạc với khách hàng và bơm hàng đầy bồn chứa của khách hàng, nhưng
khi khách hàng thật sự sử dụng thì Shell mới xuất hóa đơn bán hàng. Như vậy
đảm bảo cung cấp hàng liên tục và đúng hạn.
- Shell áp dụng thời hạn thanh toán tương đối dài cho các khách hàng.
Thời hạn trung bình khoảng 60 ngày kể từ ngày xuất hóa đơn.
- Có mạng lưới phân phối, đại lý ở các trung tâm kinh tế lớn của cả nước.
Đại lý sẽ được hưởng hoa hồng 10 – 15% trên tổng doanh số đạt được. Đại lý có
kho hàng để chứa hàng phuy. Đối với hàng bồn, Shell xây dựng bồn chứa nhỏ

cho đại lý, đại lý tự vận hành và cung cấp hóa chất cho khách hàng.
Chúng ta có thể thấy Shell tập trung nhiều ưu đãi cho phân khúc khách
hàng lớn và đại lý, khách hàng nhỏ sẽ được chăm sóc bởi mạng lưới đại lý.