337 Phân tích, đánh giá và các giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân sự tại TROPICDANE Việt Nam

Trang 1
===========================================================

MỤC LỤC
XUW
Phần mở đầu
 Đặt vấn đề 1
 Mục tiêu nghiên cứu 2
 Phạm vi nghiên cứu 2
 Phương pháp nghiên cứu 2
 Khung nghiên cứu 3
Phần nội dung chính
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
1. Tầm quan trọng của việc tuyển dụng nhân sự 4
2. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến việc tuyển dụng nhân viên
2.1. Môi trường bên trong 5
2.2. Môi trường bên ngoài 6
3. Tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên 6
4. Quy trình tuyển dụng nhân viên
4.1 Giai đoạn chuẩn bò 10
4.2 Giai đoạn chính thức
4.2.1 Giai đoạn xem xét hồ sơ xin việc 10
4.2.2 Sử dụng phương pháp trắc nghiệm 11
4.2.3 Giai đoạn phỏng vấn sơ bộ 15
==========================================================



Trang 2
===========================================================

4.2.4 Giai đoạn phỏng vấn sâu 15
4.2.5 Khám sức khỏe và quyết đònh tuyển dụng
CHƯƠNG 2: HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG
TY TROPICDANE VIỆT NAM
1. Những nét chính về công ty Tropicdane Việt Nam
1.1. Lòch sử hình thành và phát triển công ty 27
1.2. Điều lệ tổ chức công ty 28
1.3. Cơ cấu tổ chức công ty
1.3.1. Sơ đồ tổ chức công ty 29
1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của phòng nhân sự 31
1.3.3. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban khác 32
2. Phân tích và đánh giá công tác tuyển dụng tại công ty Tropicdane
2.1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng tại Tropicdane
Việt Nam
2.1.1. Môi trường bên ngoài 34
2.1.2. Môi trường bên trong 37
2.2. Đánh giá những tồn tại trong công tác tuyển dụng tại Tropicdane Việt
Nam 39
2.2.1. Công tác tuyển dụng tại Tropicdane chưa được đầu tư đúng mức 42
2.2.2. Xác xuất sai lầm trong quyết đònh tuyển dụng cao 47
2.2.3. Các phòng ban không tuân thủ theo quy trình tuyển dụng 49
2.2.4. Chưa khai thác ưu điểm của phương pháp trắc nghiệm trong công tác
tuyển dụng 50
==========================================================



Trang 3
===========================================================

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI TROPICDANE VIETNAM

1. Xây dựng đònh hướng phát triển nguồn nhân lực
51
1.1. Hoạch đònh nguồn nhân lực tại công ty
1.1.1. Cần bổ sung thường xuyên các thông tin về nhân viên để xác đònh nguồn
nhân lực thực tế trong từng thời kỳ 52
1.1.2. Cần xác đònh sự biến động của nguồn nhân lực qua một số các chỉ tiêu
đònh lượng 53
1.1.3. Cần xác đònh nhu cầu tương lai bằng một số các chỉ tiêu đònh lượng 54
1.2. Cần tổ chức phân tích công việc tại công ty Tropicdane
1.2.1. Phương pháp phân tích công việc 55
1.2.2. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc 56
2. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại Tropicdane 59
3. Bồi dưỡng kỹ năng phỏng vấn cho đội ngũ cán bộ tuyển dụng và cán bộ
quản lý 68
Phần kết luận 76

==========================================================



Trang 4
===========================================================

PHẦN MỞ ĐẦU
 Đặt vấn đề

Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt
của cạnh tranh … tất cả đã tạo ra một sức ép lớn đòi hỏi các nhà quản trò
phải có các quan điểm mới, lónh hội được những phương pháp mới và nắm
vững được những kỹ năng mới về quản trò con người. Trong bối cảnh này,
vai trò của quản trò nguồn nhân lực ngày càng được đề cao. Suy cho cùng,
một công ty thành công hay không cũng do chính sách dùng người, trong
đó việc tuyển dụng người có năng lực, bố trí họ vào công việc hoặc chức
vụ phù hợp là tiền đề cơ bản của thuật dùng người.
Tropicdane Việt Nam là công ty 100% vốn nước ngoài của Đan Mạch,
chuyên về mặt hàng gốm sứ và đồ gỗ gia dụng. Tiền thân Tropicdane chỉ
là một văn phòng đại diện được thành lập từ năm 1989, trong suốt quá
trình họat động cho đến nay công tác quản trò nguồn nhân lực tại công ty
chưa thực sự ổn đònh và đi vào nề nếp. Trong bối cảnh chuyển đổi hình
thức đầu tư và tình hình mở rộng sản xuất kinh doanh tại công ty trong
những năm gần đây thì nhu cầu tuyển dụng thêm nhân sự càng trở nên
cấp thiết. Thực tế cho thấy, trong công tác tuyển dụng tại công ty còn
nhiều điều bất cập cần phải tìm hiểu và phân tích nguyên nhân để tìm ra
hướng đi phù hợp. Đó chính là lý do tôi mạnh dạn chọn đề tài “ Các giải
pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty
Tropicdane Việt Nam” với hy vọng góp phần nâng cao hiệu quả công tác
tuyển dụng tại đơn vò.

==========================================================



Trang 5
===========================================================

 Mục tiêu nghiên cứu:

Trước tiên luận văn sẽ khái quát lý thuyết về tuyển dụng nhân sự ,
một nội dung quan trọng của hoạt động quản trò nguồn nhân lực. Tiếp
theo sẽ đi vào phần phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động tuyển dụng
tại công ty Tropicdane Việt Nam. Lý thuyết và thực tế chính là nền tảng
cơ bản của những giải pháp đề xuất nhằm nâng cao chất lượng công tác
tuyển dụng nhân sự tại công ty Tropicdane Việt Nam, đó mới chính là
mục tiêu chủ đạo mà đề tài hướng đến.
 Phạm vi nghiên cứu:
Quản trò nguồn nhân lực là một lónh vực rộng lớn bao gồm nhiều hoạt
động như tuyển dụng, đào tạo, bố trí việc làm, trả công lao động, khen
thưởng - kỷ luật … Phạm vi nghiên cứu của đề tài thu gọn trong khuôn khổ
hoạt động tuyển dụng tại công ty Tropicdane Việt Nam, là đơn vò mà
người viết hiện đang công tác. Những quan điểm và giải pháp được đề
cập trong trong luận văn này dựa trên cơ sở nghiên cứu lý luận, những bài
học kinh nghiệm và thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty
Tropicdane Việt Nam.
 Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng phương pháp thống kê, thu thập các thông tin sơ cấp và
thứ cấp. Từ các số liệu thực tế đã được tổng hợp, xử lý sẽ đi vào phân
tích, đánh giá thực trạng. Ngoài ra, luận văn còn sử dụng những kiến thức
cơ bản từ bộ môn tâm lý học quản lý nhằm làm sáng tỏ, phong phú thêm
nội dung trình bày.

==========================================================



Trang 6
===========================================================

 Khung nghiên cứu:
Chúng ta có thể hình dung sơ bộ khung nghiên cứu theo sơ đồ sau













Mục tiêu nghiên cứu
Đặt vấn đề
Tổng quan lý thuyết về hoạt
động tuyển dụng
Thu thập thông tin
( sơ cấp, thứ cấp)
Phân tích, đánh giá thực trạng họat động tuyển
dụng tại Tropicdane Việt Nam
Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động
tuyển dụng tại Tropicdane Việt Nam

==========================================================



Trang 7
===========================================================

“CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG
TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
TROPICDANE VIỆT NAM”

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

1. Tầm quan trọng của việc tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng là một hoạt động quan trọng trong quản trò nhân sự. Một
công ty dù có một khối tài sản lớn, máy móc thiết bò hiện đại, ban giám đốc
đề ra các chiến lược cạnh tranh năng động … nhưng các thành viên trong công
ty lại được bố trí vào những công việc không phù hợp với khả năng, năng
khiếu, kiến thức và chuyên môn của họ chắc chắn công ty ấy sẽ thất bại.
Ông bà ta thường có triết lý : “ thiên thời, đòa lợi, nhân hòa” . Muốn yếu
tố “ nhân” ở đây được “hòa” đòi hỏi chúng ta phải biết “ thuật chọn người”
và “ thuật dùng người”. Tuyển dụng người có khả năng và bố trí họ vào chức
vụ hoặc công việc thích hợp với họ là tiền đề cơ bản của “ thuật dùng người ”
vốn thường được các nước Âu -Mỹ tóm gọn trong câu “the right man in the
right place at the right time” , điều này có nghóa là chọn đúng người, bố trí họ
đúng vò trí vào đúng thời điểm cần thiết.
2. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến việc tuyển dụng nhân viên
2.1. Môi trường bên trong
Tuyển dụng nhân viên là cả một quá trình không đơn giản như chúng ta

thường nghó. Không những nghiệp vụ này đòi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên
==========================================================



Trang 8
===========================================================

môn một cách khoa học mà còn tùy thuộc vào chiến lược nhân sư,ï đònh
hướng viễn cảnh của công ty.
Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết đònh xem
trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công
ty.
Phẩm chất của nhân viên luôn luôn là yếu tố quan trọng. Nhưng yếu tố này
đôi khi có thể được xem nhẹ bớt đi khi các điều kiện về thời gian và tài chính
không cho phép thực hiện một cách có quy mô. Nếu tuyển mộ nhân viên là một
quá trình quan trọng và tốn kém thì việc tuyển lựa nhân viên còn quan trọng và
tốn kém hơn nhiều vì nó đòi hỏi phải có thời gian, sức lực, trình độ và khả năng
tài chính.
Yếu tố phẩm chất có thể chia ra làm nhiều phạm trù. Nó tùy thuộc vào việc
nhà quản trò cần loại phẩm chất gì nơi người sắp được tuyển dụng. Chẳng hạn
như nếu kỹ năng về thương mại là điều kiện tiên quyết, thì phương pháp lựa
chọn khác hẳn. Có những công việc đòi hỏi kỹ năng, nhưng có công việc khả
năng học hỏi là quan trọng nhất, cũng có những công việc mà yếu tố nhân cách
là quan trọng nhất. Có những công việc mà sự dẻo dai chòu đựng lại là yếu tố
quan trọng nhất. Trong nhiều trường hợp, có những việc làm đòi hỏi phải phối
hợp hai hay nhiều yếu tố nêu trên.
Như vậy, việc tuyển chọn nhân viên là lựa chọn những người phù hợp với
tính chất của từng loại công việc. Những người bò loại không có nghóa là người
xấu, không sử dụng được, mà bởi vì họ không thích hợp với tính chất công việc

mà ta cần. Khả năng con người chỉ phát huy mạnh nếu bố trí họ vào làm những
công việc thích hợp.
==========================================================



Trang 9
===========================================================

Việc tuyển chọn còn bò ảnh hưởng bởi bầu không khí văn hóa của công ty.
Một công ty có bầu không khí năng động, chắc chắn các cấp quản trò sẽ tuyển
chọn những người có đầu óc thông minh, có tham vọng và nhất là năng động và
có sáng kiến.
Việc tuyển chọn còn bò ảnh hưởng bởi phản ứng của công đoàn. Chắc chắn
công đoàn sẽ phản ứng nếu các cấp quản trò tuyển chọn không bình đẳng hoặc
phân biệt đối xử. Điều này chưa xảy ra nhiều tại nước ta, nhưng trong tương lai
điều này chắc chắn sẽ xảy ra.
2.2. Môi trường bên ngoài
Đó là các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số/ lực lượng lao động, luật lệ
của nhà nước, văn hóa - xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách
hàng, và chính quyền - đoàn thể.
Chẳng hạn như Nhà nước yêu cầu phải ưu tiên tuyển chọn thanh niên xuất
ngũ. Trong trường hợp này công ty phải ưu tiên tuyển chọn các thanh niên xuất
ngũ nếu họ có cùng trình độ, và hội đủ các điều kiện bằng các ứng viên khác.
Thí dụ khác, nếu thò trường hiện nay đang rất khan hiếm một loại chuyên viên
kỹ thuật nào đó, một mặt công ty không thể áp dụng kỹ thuật tuyển chọn như khi
áp dụng đối với các ứng viên theo thông lệ, mặt khác công ty phải “chộp lấy” cơ
hội tuyển chọn chuyên viên này ngay. Nếu không đối thủ cạnh tranh sẽ “phỗng
tay trên” mất…
3. Tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên

Các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên chiến lược sử
dụng nhân sự, đònh hướng viễn cảnh của công ty, và bầu không khí văn hoá
==========================================================



Trang 10
===========================================================

của công ty. Việc tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên các tiêu chuẩn sau
đây:
- Khả năng nhân cách
- Khả năng chuyên môn
- Khả năng giao tế
- Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trò).
Do đó, chúng ta không cần chú ý đến các dữ liệu khác không phù hợp với
đònh hướng viễn cảnh của công ty như phân biệt quốc tòch, chủng tộc, giới tính
hay tôn giáo của ứng viên. Các tiêu chuẩn còn tùy thuộc vào tính chất của từng
công việc cụ thể.
Xét một các tổng quát, nếu công ty muốn tuyển ứng viên vào các chức vụ
càng cao bao nhiêu càng đòi hỏi ứng viên phải có kỹ năng quản trò rộng và bao
quát bấy nhiêu. Ngược lại, ứng viên muốn ứng cử vào chức vụ càng thấp bao
nhiêu càng đòi hỏi phải có nhiều kỹ năng kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn
chuyên sâu bấy nhiêu. Kỹ năng quản trò bao gồm kỹ năng nhận thức và kỹ năng
giao tế. Hình 1 sẽ giúp chúng ta có cái nhìn tổng quát.
Cấp cao Kỹ năng quản trò
Cấp trung Kỹ năng kỹ thuật
Cấp thấp Nghiệp vụ chuyên môn
Nhân viên
Hình 1: Các tiêu chuẩn thuộc về kỹ năng

Riêng đối với các cấp quản trò, các tiêu chuẩn tuyển chọn cao hơn. Chẳng
hạn như trưởng phòng / Giám đốc đối ngoại cần phải hội đủ các tiêu chuẩn như
được minh họa trong hình 2 dưới đây.
==========================================================



Trang 11
===========================================================


Ví dụ:
Người lãnh
đạo bộ phận
đối ngoại
- Tính hiếu học
- Tính cố gắng
- Liêm chính
- Khả năng chòu đựng
-Tri thức chuyen môn
- Mua bán giỏi
- Nhanh trí
- Có cái nhìn tổng quát
Khả năng chuyên môn
Khả năng giao tế
- Vai trò chính Người hướng dẫn
- Vai trò phụ Người hỗ trợ
- Khả năng xã giao
- Tính la
ïc quan thực tế

Khả năng cá nhân
- Khả năng đưa ra mục tiêu
- Khả năng giải quyết vấn đề
- Khả năng làm gương
-
Khả năng quản trò nguồntài
Khả năng lãnh đạo










Hình 2: Danh sách những yêu cầu về khả năng và yêu cầu về vai trò quan trọng
nhất đối với người lãnh đạo bộ phận đối ngoại của một doanh nghiệp (Nguồn:
tác giả Martin Hilb)
Người lãnh đạo bộ phận đối ngoại phải là con người có phẩm chất của nhà
doanh nghiệp và có tính nhân bản (có đầu óc sáng suốt, trái tim nhiệt huyết, và
đôi bàn tay năng động).
 Khả năng cá nhân
 Khả năng chuyên môn
==========================================================

Trang 12
===========================================================

 Khả năng giao tế
 Khả năng lãnh đạo
Những hướng này phù hợp với viễn cảnh và được tiếp tục sắp xếp theo từng
vò trí, chúng được coi là những mục tiêu đã được ấn đònh trước đối với mỗi cuộc
nói chuyện với những người xin việc.
4. Quy trình tuyển dụng nhân viên
Hình 3 sẽ cho chúng ta một cái nhìn tổng quát tiến trình tuyển chọn nhân
viên. Đây là tiến trình cơ bản có tính cách quốc tế. Tuy nhiên tiến trình này còn
tùy thuộc vào nhiều yếu tố bên ngoài và bên trong. Do đó có nhiều trường hợp
phải bỏ bớt một vài giai đoạn nào đó hoặc đảo lộn thứ tự.

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Xét hồ sơ xin việc
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn kỹ (sâu)
Sưu tra lý lòch
Quyết đònh tuyển chọn
Khám sức khỏe
Tuyển dụng bổ nhiệm



ỨNG
VIÊN
BỊ

LOẠI












==========================================================



Trang 13
===========================================================

Hình 3 phác họa tiến trình tuyển chọn tám bước. Đó là tiến trình tuyển chọn
nhân viên một cách chính thức. Tuy nhiên, trước khi bước vào giai đoạn này, các
công ty chuẩn bò rất chu đáo. Do đó, chúng ta có thể chia ra làm hai giai đoạn
trong việc tuyển chọn nhân viên.
4.1 Giai đoạn chuẩn bò
Trước khi tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên, các công ty chuẩn bò rất kỹ.
Ngoài những chuẩn bò có tính cách vật chất như tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc
nghiệm, phỏng vấn, các công ty rất chú trọng đến bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn
công việc.
Nhờ có bản mô tả này mà cấp quản trò biết sẽ cần loại ứng viên có những

tiêu chuẩn nào. Và cũng nhờ nó mà các chuyên gia sẽ soạn thảo các mẫu trắc
nghiệm, các mẫu phỏng vấn thích hợp.
Như vậy, trước khi tiến hành tuyển lựa chính thức, điều quan trọng là công ty
phải làm bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc nếu công ty chưa có bảng này,
hoặc công ty phải rà xét lại bản mô tả này xem có đáp ứng với tình hình mới hay
không.
4.2 Giai đoạn chính thức
4.2.1 Giai đoạn xem xét hồ sơ xin việc
Bước đầu tiên trong tiến trình tuyển chọn bao gồm việc xem xét hồ sơ xin
việc do chính ứng viên tự thiết kế hoặc mẫu đơn do công ty soạn thảo. Phòng
nhân sự sẽ đánh giá xem ứng viên có phù hợp với nhu cầu của công ty không.
Chúng ta có thể sơ bộ nghiên cứu hồ sơ xin việc căn cứ theo hai tiêu chuẩn
sau đây: hình thức của đơn xin và nội dung của đơn xin.
==========================================================



Trang 14
===========================================================

Về hình thức của đơn xin việc cần xem xét các yếu tố như trình bày sạch sẽ,
rõ ràng, có logic, chữ viết, cách sử dụng từ, cách hành văn… Chỉ nên áp dụng để
tuyển lựa các nhân viên hành chính hoặc nghiệp vụ nghiên cứu. Đối với công
nhân cơ khí hoặc tạo vụ khác nhiều khi kết quả ngược lại. Nhiều người thợ làm
giỏi nhưng khi viết thì lại chẳng ra gì. Cũng có người nói rất hùng biện lưu loát
(chọn người bán hàng) nhưng viết văn lại không hay nếu không nói là dở.
Về nội dung của đơn xin tuyển dụng, ta có thể phân tách kỹ xem ứng viên
nào đạt được mức độ tiêu chuẩn gần nhất với công việc mà ta muốn tuyển như
đã trình bày trên đây. Đó là các tiêu chuẩn trình độ học vấn, trình độ chuyên
môn hay kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp, tuổi tác, giới tính, tình trạng gia

đình, tình trạnh nghóa vụ quân sự và hạnh kiểm (đương sự đính kèm các giấy
khen, bằng khen…).
4.2.3 Sử dụng phương pháp trắc nghiệm
Phương pháp trắc nghiệm ra đời vào cuối thế kỷ 19. Tuy nhiên, trắc nghiệm
về các khả năng tâm sinh lý vẫn còn ít được sử dụng trước thế chiến thứ nhất.
Nhưng đến thế chiến thứ 2, các phương pháp trắc nghiệm được áp dụng cho các
lực lượng quân đội. Cũng trong thời gian này các ngành kỹ nghệ cũng bắt đầu
các chương trình trắc nghiệm. Tuy nhiên nhiều chương trình thất bại vì khó quản
trò các trắc nghiệm cho các nhóm đông người.
; Mục đích của trắc nghiệm
Phương pháp này có rất nhiều mục đích tuỳ theo người sử dụng vạch ra.
Riêng trong lónh vực quản trò nhân viên, việc áp dụng phương pháp này không
ngoài mục đích tuyển dụng người thích hợp với công tác được giao và nhờ thế
công ty sẽ đạt được kết quả như sau:
==========================================================



Trang 15
===========================================================

• Giảm bớt chi phí về huấn luyện vì khi biết năng khiếu của họ, công ty chỉ
việc phát triển khả năng đó lên chứ không phải huấn luyện người mà ta
không biết họ có năng khiếu gì.
• Giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh do sơ sót, yếu kém của nhân viên.
• Rút ngắn thời gian tập sự của nhân viên.
• Nhân viên được thăng thưởng một cách hợp lý.
• Nhân viên được giao cho việc đúng khả năng.
• Giảm bới tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc hoặc buộc thôi việc do không
thích hợp với công việc.

; Giới hạn của phương pháp trắc nghiệm
Mức độ hiệu quả của phương pháp trắc nghiệm tăng hay giảm đều tùy thuộc
vào chương trình được hoạch đònh và chuyên viên phụ trách.
Để trắc nghiệm nhân viên, chương trình hoạch đònh phải rất chính xác và có
khả năng tạo ra hiệu năng cao. Nhằm mục đích phát huy trình độ hữu dụng,
phương pháp trắc nghiệm có thể gồm những bài viết, khẩu vấn, hay những dụng
cụ thích hợp…
Phương pháp trắc nghiệm sẽ trở nên vô hiệu cho bất cứ công ty nào chỉ biết
áp dụng nó một cách máy móc và vô ý thức. Vì lý do đó, sự hiện diện của các
chuyên viên trắc nghiệm không phải là không cần thiết. Một chuyên viên trắc
nghiệm nên biết:
• Những vấn đề của công ty.
• Tình hình và cách điều hành của các vò chỉ huy.
• Khung cảnh của công ty.
• Những mối tương quan của các nhóm người làm việc trong công ty.
• Những dữ kiện liên hệ đến chức vụ hay công việc mà công ty đang tuyển…
==========================================================



Trang 16
===========================================================

Một chuyên viên trắc nghiệm phải tế nhò, cũng như cần phải có kiến thức
tổng quát. Ngoài ra, các chuyên viên trắc nghiệm cần phải hội đủ một số yêu
cầu sau đây:
• Có những chứng chỉ chuyên môn để chứng minh cho sự hiểu biết về lý thuyết
và thực hành.
• Thuộc về một lớp tuổi nào đó để có thể hiểu con người nói chung một cách
khá vững chắc.

• Có uy tín hay thanh danh.
• Có tính tình thích ứng với công việc giao phó.
Mặc dù phương pháp trắc nghiệm đã thực sự được ứng dụng hơn một thế kỷ
nay, nhưng hiện nay cũng chưa có một loại trắc nghiệm nào hay một chương
trình trắc nghiệm nào được xem là hoàn hảo. Cho nên, phương pháp trắc nghiệm
chỉ có một giá trò tương đối và cần phải phối kiểm với các phương pháp khác như
phỏng vấn, sưu tra, quan sát… nếu muốn đi đến những kết luận chính xác.
• Một bài thi trắc nghiệm cuả bất kỳ một ứng viên nào dù đạt được ở mức độ
cao điểm nhất cũng chưa chắc đưa đến một sự suy đoán chính xác hoàn toàn
về khả năng, tài khéo léo, bản tính … của ứng viên đó.
• Phương pháp trắc nghiệm không cho biết tại sao ứng viên đã đạt được một số
điểm nào đó, nhưng phương pháp này chỉ cho biết rằng ứng viên đã đạt được
số điểm đó thôi.
• Phương pháp trắc nghiệm chỉ mang lại kết quả tốt khi nào những dữ kiện mà
ứng viên cung cấp phải rõ ràng và tương đối chính xác.
• Tùy trình độ của người viết trắc nghiệm.
Hiện nay để giúp cho nghiệp vụ trắc nghiệm trở nên dễ dàng hơn và đạt được
==========================================================



Trang 17
===========================================================

kết quả tốt đẹp, một số các viện đại học cũng như những trung tâm chuyên
nghiệp trên thế giới đã soạn ra những bài thi trắc nghiệm thuộc nhiều lónh vực
khác nhau để cung cấp cho những tổ chức hay những xí nghiệp.
; Các phương pháp trắc nghiệm
Dù cho thể thức thi trắc nghiệm là cá nhân hay nhóm, những bài thi trắc
nghiệm tâm lý thường áp dụng một trong ba phương cách sau đây:

y Bút vấn trắc nghiệm.
y Khẩu vấn trắc nghiệm.
y Trắc nghiệm bằng máy móc, hình vẽ, đồ chơi và những dụng cụ liên lạc
khác.
; Phân loại trắc nghiệm
Hiện nay có nhiều loại trắc nghiệm đang được áp dụng thuộc nhiều lónh vực
khác nhau, ở trong quân đội cũng như trong những tổ chức tư doanh hay công sở,
dù có mục đích thương mại hay không. Đó là những loại trắc nghiệm sau đây:
 Trắc nghiệm kiến thức tổng quát
 Trắc nghiệm tâm lý
 Trắc nghiệm về mức độ thông minh
 Trắc nghiệm về cá tính
 Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu
 Trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc vào cơ bắp
 Trắc nghiệm khả năng nhận thức
 Trắc nghiệm sở thích về nghề nghiệp
 Trắc nghiệm sử dụng thuốc
 Trắc nghiệm công việc mẫu cụ thể

==========================================================



Trang 18
===========================================================


4.2.6 Giai đoạn phỏng vấn sơ bộ
Sau khi các hồ được xem xét sơ bộ và ứng viên đã đạt cuộc thi trắc nghiệm,
công ty sẽ thông báo cho các ứng viên được chọn đến tham dự các giai đoạn

tuyển lựa kế tiếp. Đây là lần đầu tiên ứng viên được tiếp xúc với công ty một
cách chính thức, do đó các tiếp viên cần phải tế nhò, tránh cho ứng viên e dè,
không thoải mái hoặc có cảm tưởng xấu về công ty… Chính quan niệm chu đáo
này đã làm cho nhiều công ty có cơ hội thu hút được những ứng viên có khả
năng.
Đây là giai đoạn sơ khởi để loại các ứng viên không đủ yêu cầu. Sau khi
phỏng vấn về cá tính và nhân cách phỏng vấn viên có thể hỏi thẳng một số câu
hỏi về chuyên môn một cách tổng quát. Chẳng hạn như hỏi ứng viên về kinh
nghiệm và trình độ về marketing theo nhu cầu của công ty, ứng viên tỏ ra không
có trình độ cũng như không có kinh nghiệm, phỏng vấn viên sẽ loại người này
ngay.
Tuy nhiên cũng có khi ứng viên có trình độ hoặc kinh nghiệm về một lónh
vực không phải là lónh vực mà công ty cần tuyển chọn. Phỏng vấn viên giỏi có
thể chuyển ứng viên này sang một bộ phận sắp đang cần người hoặc sẽ tuyển
đợt sau, chứ không loại ngay.
Thực hiện tốt giai đoạn này như thế không những xây dựng thiện ý cho công
ty mà còn tối đa hoá hiệu quả của việc tuyển mộ và tuyển chọn.
4.2.7 Giai đoạn phỏng vấn sâu
Phỏng vấn là một phương pháp thông dụng nhất trong nghiệp vụ tuyển chọn
của bất cứ một xí nghiệp hay tổ chức nào. Khác với phương pháp trắc nghiệm,
==========================================================



Trang 19
===========================================================

phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn chính thức đều được sử dụng để chọn lựa một ứng
viên thích hợp, dù ứng viên này sẽ đảm nhiệm một chức vụ hay một công việc
nào từ cấp thấp nhất trong xí nghiệp (thí dụ: tài xế, lao động chân tay …) cho đến

cấp chỉ huy (giám đốc…).
Phương pháp phỏng vấn không phải là một phát minh mới lạ trong kỹ thuật
chọn lựa nhân viên. Các xí nghiệp hay một tổ chức nào đó dù có mục đích
thương mại hay không, dù được thiết lập ở bất cứ một quốc gia nào, đều chấp
nhận rằng phỏng vấn đã được áp dụng một cách rộng rãi và là một phương tiện
hữu hiệu.
; Mục đích của phương pháp phỏng vấn
Trong cuộc phỏng vấn sơ bộ thì phỏng vấn viên chỉ tìm hiểu xem ứng viên có
cá tính và nhân cách phù hợp với công việc hay không, chứ chưa đi sâu vào
chuyên môn. Ngoài ra, trong cuộc tiếp xúc sơ bộ này, phỏng vấn viên tìm cách
cung cấp cho ứng viên những tin tức đầy đủ liên hệ đến công ty như ngành hoạt
động, cơ sở, nhiệm vụ mà ứng viên sẽ phải thi hành, những điều kiện làm việc,
nguyên tắc thăng thưởng, quyền lợi phụ trội… Trái lại trong kỳ phỏng vấn sâu
chính thức này, nghóa là sau khi ứng viên đã trải qua đa số các thủ tục tuyển
chọn, công ty muốn phối kiểm lại tất cả các dữ kiện mà ứng viên đã cung cấp
thuộc nhiều lónh vực khác nhau trong suốt các giai đoạn lựa chọn. Ngoài ra công
ty có thể yêu cầu ứng viên bổ túc một số tài liệu còn thiếu để cho ứng viên có
thể chứng minh được sự trung thực của mình.
Ngoài mục đích nêu trên đây, cuộc phỏng vấn chính thức lần này còn mang
nhiều ý nghóa quan trọng khác sau đây:
==========================================================



Trang 20
===========================================================

9 Để cho ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tương lai có dòp gặp gỡ nhau và hiểu
biết nhau hơn.
9 Phỏng vấn xem ứng viên thực sự có đủ kiến thức hoặc trình độ đối với công

việc của đương sự sau này hay không.
9 Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên như cách ăn
mặc, dáng vóc, khoa ăn nói, cũng như thái độ và tác phong của ứng viên.
9 Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh cũng như tâm lý của ứng
viên như ý chí, nghò lực, mức độ thích nghi với hoàn cảnh, trí phán đoán, óc
suy luận, trí tưởng tượng, tình cảm, tham vọng…
; Ai phụ trách phỏng vấn?
Mỗi công ty xí nghiệp áp dụng chính sách khác nhau trong việc cử người phụ
trách phỏng vấn. Nhìn chung, việc quyết đònh cử ai phụ trách phỏng vấn tùy
thuộc vào loại công việc hoặc chức vụ mà ứng viên sẽ đảm trách sau này. Phỏng
vấn viên có thể là:
 Giám đốc nhân sự hoặc Trưởng phòng nhân sự
 Vò chỉ huy trực tiếp của ứng viên sau này
 Tổng Giám đốc
 Chuyên viên phỏng vấn
; Vai trò của phỏng vấn viên
y Chuẩn bò cuộc phỏng vấn
Để cho cuộc phỏng vấn đạt kết quả tốt đẹp, phỏng vấn viên thường phải thực
hiện những điểm sau đây để chuẩn bò cho cuộc phỏng vấn:
Trước tiên cần phải chú giải hồ sơ. Hồ sơ gồm có đơn xin việc của ứng viên,
==========================================================



Trang 21
===========================================================

sơ yếu lý lòch, và học bạ. Nghóa là phỏng viên phải ghi ra những điểm thắc mắc
của mình đối với ứng viên bởi vì cần phải làm rõ một số điểm thì công việc
phỏng vấn mới khách quan được. Chẳng hạn như một thay đổi bất ngờ trong

chiều hướng làm việc của ứng viên, một chi tiết xấu xuất hiện trong học bạ, sự
chênh lệch về lương bổng đối với hai công việc làm khác nhau của ứng viên… Dó
nhiên việc chú giải những điểm nghi ngờ, khó hiểu phải được thực hiện ngay sau
khi nhận hồ sơ xin việc của ứng viên.
Ngoài ra, phỏng vấn viên phải chuẩn bò những tài liệu và vật dụng để trình
bày cho ứng viên xem như khế ước, hình ảnh, phiếu điều kiện làm việc, những
chi tiết liên hệ đến công ty mà ứng viên cần biết… Đọc kỹ lại những hồ sơ để có
một khái niệm tổng quát về một ứng viên trước khi phỏng vấn.
y Không khí buổi phỏng vấn
Cuộc phỏng vấn phải có tính cách theo hai chiều, nghóa là ứng viên đến dự
không phải chỉ để bò nhận xét, mà ngược lại ứng viên đến là để thăm dò cũng
như tìm hiểu về công ty và những điều kiện làm việc của công ty.
Đôi khi, vì phỏng vấn viên là người có kinh nghiệm hay kiến thức tổng quát
kém hơn ứng viên, do đó những câu hỏi quá dở của phỏng vấn viên vô tình tạo
cho ứng viên nhiều khó chòu. Điều này sẽ đào sâu hố ngăn cách giữa hai người,
làm cho ứng viên có ý niệm xấu về công ty và đôi khi ứng viên sẽ không còn ý
muốn vào làm việc với công ty nữa.
Ngược lại nếu phỏng vấn viên là một người tài năng, có trình độ hiểu biết
quá cao và thường đặt ra những câu hỏi khó khăn để xem phản ứng của ứng viên
ra sao. Điều này phỏng vấn viên vô tình làm cho ứng viên lúng túng, sợ sệt, và
==========================================================



Trang 22
===========================================================

từ khởi điểm này phỏng phấn viên đã tạo cho ứng viên một mặc cảm tự ti.
Do đó buổi phỏng vấn phải rất thoải mái, cả phỏng vấn viên và ứng viên
không nên làm việc trong một tình trạng căng thẳng. Sau đây là những điểm cần

lưu ý:
- Phỏng vấn viên phải điều hướng như thế nào để ứng viên có dòp đặt ra
những câu hỏi, vì đa số các ứng viên đều có khuynh hướng thụ động, họ
chỉ trả lời hơn là đặt câu hỏi.
- Phỏng vấn viên không nên tiếp đón ứng viên trong phòng làm việc của
ông ta vì như vậy ứng viên sẽ có cảm tưởng e dè, sợ sệt … vì khung cảnh
phòng làm việc của phỏng vấn viên có thể chứng minh phần nào uy
quyền của ông ta.
- Trong khi phỏng vấn, phỏng vấn viên không nên ghi chú nhiều vì như vậy
vô tình làm cho ứng viên đâm ra lo sợ và rối trí.
- Hơn nữa, để giúp cho không khí được cởi mở thân mật, phỏng vấn viên có
thể mời ứng viên cùng giải khát …
- Phỏng vấn viên nên dành tất cả thời gian cần thiết vào buổi phỏng vấn,
nghóa là phỏng vấn viên nên thu xếp một thời khóa biểu thuận lợi nhất để
không bò quấy rầy trong suốt buổi phỏng vấn để cho ứng viên không có
cảm tưởng là mình bò hất hủi, khó chòu … Nói cách khác phỏng vấn viên
phải tạo ra một khung cảnh thích hợp, tạo sự thông cảm, hấp dẫn cho ứng
viên, cũng như đừng bao giờ làm cho ứng viên cảm thấy e dè nghi ngờ
hoặc sợ hãi trong khi đối thoại.
==========================================================



Trang 23
===========================================================

y Những hướng dẫn trong vấn đề đặt câu hỏi
Để cho cuộc phỏng vấn đạt được những kết quả chính xác, phỏng vấn viên cần
phải nắm vững những điểm sau đây:
- Biết rõ mục tiêu của cuộc phỏng vấn.

- Hiểu rõ lãnh vực muốn tìm hiểu.
- Đặt những câu hỏi chính xác và ngắn gọn.
- Dù áp dụng bất cứ phương pháp nào, phỏng vấn viên phải tìm cách giúp
cho ứng viên có cơ hội diễn tả đầy đủ những gì mà ứng viên muốn trình
bày.
- Nên điều hướng và khởi dẫn các câu hỏi sao cho ứng viên không thể từ
chối hoặc tìm cách tránh né câu trả lời được. Với những câu hỏi thích ứng,
phỏng vấn viên sẽ biết rõ sự kiện đó là gì, tại sao nó lại xảy ra, nó xảy ra
ở đâu, như thế nào và lúc nào, và hậu quả ra sao?
Về những nội dung cơ bản cần phải hỏi ứng viên, xin xem chi tiết phụ lục
bảng câu hỏi phỏng vấn. Những nội dung này chỉ có tính cách hướng dẫn mà
phỏng vấn viên thường hay sử dụng khi muốn tìm hiểu các chi tiết liên hệ đến
những yếu tố căn bản về quá trình làm việc của ứng viên, trình độ học vấn, và
nhân sinh quan của ứng viên…
; Phân loại phỏng vấn
Các nhà khoa học ngày nay đã đưa ra nhiều loại phỏng vấn khác nhau.
Nhưng về cơ bản, chỉ có hai loại phỏng vấn thường được áp dụng phổ biến trong
việc tuyển chọn nhân viên đó là phỏng vấn theo mẫu và phỏng vấn không
hướng dẫn trước hay còn được gọi là phỏng vấn không theo bài bản soạn sẵn.
Phỏng vấn theo mẫu
==========================================================



Trang 24
===========================================================

Bảng phỏng vấn dựa vào những câu hỏi đã được soạn sẵn và áp dụng cho
mọi ứng viên. Phương pháp này rất hữu dụng khi ta muốn tuyển nhiều ứng viên
vào cùng một công việc, và nhất là khi công ty không có đủ thời gian để phỏng

vấn sâu. Theo MC Murray, phương pháp này có những lợi điểm sau đây:
- Để tiên đoán ứng viên sẽ thành công trong một lónh vực nào đó.
- Phỏng vấn viên có thể chỉ cần dựa vào các bảng phỏng vấn mẫu để khám
phá những tin tức có giá trò, và những dữ kiện khá chính xác.
- Biết ứng viên sẽ làm được gì và có thể làm được gì.
- Giảm thiểu được trình độ sai lầm trong việc đònh giá của ứng viên.
Phỏng vấn không theo mẫu hoặc phỏng vấn không theo bài bản soạn sẵn
Trong trường hợp bình thường, phỏng vấn viên có thể hỏi trực tiếp một số
câu hỏi soạn sẵn theo khuôn mẫu như đã trình bày trên đây. Nhưng ở đây phỏng
vấn viên muốn tìm hiểu sâu về một vấn đề nào đó hoặc đối với vài chi tiết mà
nếu phỏng vấn viên hỏi trực tiếp thì ứng viên có thể không trả lời, hay trả lời
một cách miễn cưỡng không chân thật vì lý do bí mật hoặc tự ái hoặc vì lý do an
ninh… Trong những trường hợp này phỏng vấn viên phải dùng phương pháp hỏi
gián tiếp. Nghóa là phỏng vấn viên lái câu chuyện xung quanh những điểm mà
ông ta muốn biết.
Trong cuộc phỏng vấn gián tiếp này, ứng viên sẽ vô tình cung cấp những tin
tức hoặc những dữ kiện cần thiết. Sau đó phỏng vấn viên sẽ phối hợp những câu
trả lời để biết rõ về ứng viên hơn đối với một số lãnh vực nào đó.
Thí dụ như phỏng vấn viên muốn biết lý do tại sao ứng viên lại không tiếp
tục làm việc ở cơ sở cũ nữa, nhưng ông ta e ngại rằng ứng viên sẽ che đậy sự
==========================================================



Trang 25
===========================================================

thật, cho nên phỏng vấn viên có thể đặt câu hỏi: “Anh hãy kể sơ lược về quá
trình nghề nghiệp của anh trong những năm vừa qua?”.
Phỏng vấn viên để cho ứng viên trả lời hay diễn tả ý tưởng của mình một

cách tự do, nhưng bất chợt phỏng vấn viên ngắt lời của ứng viên lại bằng những
câu hỏi dồn dập khác như:
Rồi chuyện gì sẽ xảy ra?
Xảy ra như thế nào?
Hoàn cảnh lúc đó ra sao?
Làm sao anh giải quyết sự kiện đó?
Giải quyết theo một chiều hướng nào?
Anh nghó rằng cách giải quyết sự kiện đó như thế có hợp lý không?
Cảm tưởng của anh hiện nay, ngay bây giờ, đối với những sự việc đã xảy
ra trong quá khứ như thế nào.
Đây là một loại phỏng vấn rất phức tạp, nhưng tế nhò, đòi hỏi phỏng vấn viên
phải là người có năng khiếu, tài khéo léo riêng biệt và nhất là có kinh nghiệm
phong phú.
Dựa vào cuộc phỏng vấn gián tiếp này phỏng vấn viên sẽ phối hợp những
câu trả lời của ứng viên và những tài liệu mà phỏng vấn viên có thể thu thập
được từ những người khác hoặc từ những cơ sở hay những tổ chức liên hệ đến sự
xin việc của ứng viên, chẳng hạn những đồng nghiệp cũ của ứng viên, những
chủ cũ hoặc cơ sở cũ nơi mà ứng viên đã từng công tác…
Loại phỏng vấn gián tiếp đòi hỏi một số thời gian khá dài, bởi vậy phương
pháp này chỉ thường được áp dụng trong khi tuyển chọn những nhân viên cao
cấp trong xí nghiệp hay trong tổ chức mà thôi.
==========================================================