Hoạch định chiến lược phát triển trường đại học lạc hồng đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
OOO




CHÂU QUANG TRẠNG


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC
LẠC HỒNG ĐẾN NĂM 2020


LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH






ĐỒNG NAI – NĂM 2012
Bìa màu xanh dương
Số trang: 130 trang
Số lượng: 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
OOO

CHÂU QUANG TRẠNG


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC
LẠC HỒNG ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẨN KHOA HỌC
NGND - TS. ĐỖ HỮU TÀI

ĐỒNG NAI – NĂM 2012
LỜI CAM ĐOAN


Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nghiên cứu trình bày trong luận văn này là trung thực. Nội dung này chưa
từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.

Châu Quang Trạng
LỜI CÁM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quí thầy, cô Trường Đại học Lạc
Hồng đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, giúp tôi tiếp cận tư duy khoa
học, nâng cao trình độ phục vụ công tác và cuộc sống.
Đặc biệt, tôi xin chân thành cám ơn thầy NGND-TS. Đỗ Hữu Tài. Trong quá
trình thực hiện luận văn, dưới sự hướng dẩn nghiêm túc, tận tình, bày bản của
thầy, tôi đã trang bị thêm kiến thức và phương pháp nghiên cứu khoa học bổ ích .
Tôi cũng xin cám ơn bạn bè đồng nghiệp, ban giám hiệu cùng với các anh chị
em tại trường Đại học Lạc Hồng đã tận tình giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện cho
tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu của mình.



Tác giả


Châu Quang Trạng
TÓM TẮT

Khi Việt Nam hội nhập nền kinh tế toàn cầu dẫn tới có sự chuyển dịch cơ
cấu kinh tế từ nền kinh tế Nông nghiệp sang Kinh tế công nghiệp và dịch vụ, các
doanh nghiệp cũng phải tự chủ, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về kết quả sản
xuất – kinh doanh, đảm bảo sản phẩm của mình cạnh tranh được trên thị trường.
Bên cạnh đó với sự tiến bộ vượt bậc của khoa học công nghệ đặc biệt là công nghệ
thông tin được ứng dụng vào sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy nhu cầu nhân lực
đảm bảo về số lượng, chất lượng, qua đào tạo, thái độ làm việc ngày càng cấp thiết.
Để đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực, trong những năm qua Giáo dục và
đào tạo Việt Nam đã có những bước phát triển đáng ghi nhận: Qui mô tăng nhanh,
trình độ dân trí và chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao rõ rệt, mở ra nhiều
hình thức đào tạo, hệ đào tạo, bậc đào tạo. Chính vì sự phát triển nóng như vậy nên
nó bộc lộ nhiều hạn chế: Các cơ sở giáo dục nói chung và trường Đại học Lạc Hồng

nói riêng cần phải đánh giá lại môi trường hoạt động của mình để xác định đâu là cơ
hội, đâu là nguy cơ để có thể tận dụng hay nế tránh giảm thiểu rủi ro; đánh giá lại
môi trường bên trong để xác định đâu là điểm mạnh có thể xem là lợi thế cạnh
tranh, đâu là điểm yếu cần khắc phục để định hướng, điều chỉnh chiến lược cho phù
hợp với tình hình thực tế. Trước tình hình đó, chúng tôi đã hình thành luận văn
nhằm phân tích đánh giá và hoạch định chiến lược cần thiết cũng như đưa ra các
giải pháp thực thi các chiến lược trong giai đoạn hiện nay.

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CĐ-ĐH: Cao Đẳng- Đại học
CSVC: Cơ sở vật chất
CNTT: Công nghệ thông tin
ĐHLH: Đại học Lạc Hồng
GD&ĐT: Giáo dục và đào tạo
G.V: Giảng viên
GDĐH: Giáo Dục Đại học
GVCN: Giáo viên chủ nhiệm
HSSV : Học sinh, sinh viên
HĐQT: Hội Đồng Quản trị
NCKH: Nghiên cứu khoa học
UBND: Ủy ban nhân dân

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU

STT
NỘI DUNG
Trang
A
DANH MỤC HÌNH

1
Hình 1.1. Sơ đồ các quá trình chiến lược
4
2
Hình 1.2. Quy trình tám bước xây dựng chiến lược
7
3
Hình 1.3. sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
11
4
Hình 1.4. Ma trận SWOT
16
5
Hình 2.1. Cơ sở 1 Đại học Lạc Hồng
60
6
Hình 2.2. Cơ sở 2 Đại học Lạc Hồng
61
7
Hình 2.3. Cơ sở 3 Đại học Lạc Hồng
61
8

Hình 2.4. Cơ sở 4 Đại học Lạc Hồng
62
9
Hình 2.5. Cơ sở 5 Đại học Lạc Hồng
63
B
DANH MỤC BẢNG BIỂU

1
Bảng 1.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh cạnh tranh của trường
41
2
Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài
43
3
Bảng 2.3. Tổng số học sinh đăng ký dự thi và học tại trường
45
4
Bảng 2.4. Thống kê số lượng sinh viên năm học 2011-2012
46
5
Bảng 2.5. Kết quả đào tạo đại học 2007-2012
51
6
Bảng 2.6. Số lượng đề tài NCKH từ 2009-2011
52
7
Bảng 2.7. Doanh thu từ NCKH từ 2009-2011
53
8

Bảng 2.8.Số lượng GVCH Của nhà trường tham gia thực hiện đề tài
53
9
Bảng 2.9. Cơ cấu giảng viên theo trình độ chuyên môn
54
10
Bảng 2.10. Thống kê giảng viên theo giới tính độ tuổi công tác
55
11
Bảng 2.11. Thống kê giảng viên theo trình độ ngoại ngữ tin học
56
12
Bảng 2.12: Thống kê cán bộ, giảng viên tham gia nâng cao trình độ
58
13
Bảng 2.13. Thống kê giáo viên thỉnh giảng
59
14
Bảng 2.14. Thống kê tài liệu thư viện
69
15
Bảng 2.15. phân loại tài liệu thư viện theo chủ đề
69
16
Bảng 2.16. Ma trận đánh giá nội bộ của trường Đại học Lạc Hồng
72
17
Bảng 3.1. Ma trận QSPM cho nhóm S/O
80
18

Bảng 3.2. Ma trận QSPM cho nhóm S/T
81
19
Bảng 3.3. Ma trận QSPM cho nhóm W/O
82
20
Bảng 3.4. Ma trận QSPM cho nhóm W/T
83
C
Sơ Đồ , Biểu đồ

1
Sơ Đồ 2.1. Tổ chức Trường Đại học Lạc Hồng
24
2
Sơ Đồ 2.2. Hệ thống đào tạo Trường Đại học Lạc Hồng
29
3



MỤC LỤC
Phần mở đầu 1
Chương 1 : Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược của các trường Đại học 4
1.1 Khái niện chiến lược và hoạch định chiến lược 4
1.1.1 Các khái niệm chiến lược 4
1.1.2 Hoạch định chiến lược 6
1.1.2.1 Khái niệm và bản chất 6
1.1.2.2 Qui trình hoạch định chiến lược 6
1.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược 8

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài của các tổ chức 8
12.1.1 Tác động của môi trường vĩ mô 9
1.2.1.2 Môi trường vi mô 10
1.2.2 Phân tích môi trường bên trong của các tổ chức 12
1.2.2.1 Hoạt động marketing 12
1.2.2.2 Nguồn nhân lực 12
1.2.2.3 Hoạt động đào tạo 13
1.2.2.4 Nghiên cứu khoa học 13
1.2.2.5 Hệ thống thông tin 13
1.2.2.6 Tài chính kế toán 13
1.2.2.7 Cơ sở vật chất 13
1.2.2.8 Nghiên cứu và phát triển (R&D) 13
1.2.3 Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt 14
1.3 Các phương pháp đánh giá và lựa chọn chiến lược 14
1.3.1 Khái quát 14
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài- EFE 14
1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 15
1.3.4 Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opprtunitis – Threats) 15
1.3.5 Ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix) 17
1.4 Một số vấn đề trong quá trình xây dựng và quản lý chiến lược Giáo dục và
Đào tạo 17
Kết luận chương 1 20
Chương 2 : Phân tích thực trạng và các yếu tố môi trường tác động đến Trường
Đại học Lạc Hồng 21
2.1 Giới thiệu tổng quan về trường Đại học Lạc Hồng 21
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của trường Đại học Lạc Hồng 21
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ trường Đại học Lạc Hồng 22
2.1.2.1 Chức năng 22
2.1.2.2 Nhiệm vụ 23
2.1.3 Về tổ chức bộ máy quản lý 23

2.1.3.1 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban chức năng 25
2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các khoa 27
2.1.3.3 Chức năng, nhiệm vụ các trung tâm 27
2.1.4 Ngành nghề đào tạo và vi mô đào tạo 28
2.2 Thực trạng hoạt động của trường Đại học Lạc Hồng 30
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 30
2.2.1.1 Tác động của hội nhập kinh tế quốc tế 30
2.2.1.2 Các yếu tố chính trị, luật pháp 31
2.2.1.3 Các yếu tố kinh tế 33
2.2.1.4 Môi trường công nghệ 34
2.2.1.5 Các yếu tố về văn hoá, xã hội 36
2.2.2 Phân tích môi trường ngành 36
2.2.2.1 Khách hàng (phụ huynh và sinh viên) 36
2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh 37
2.2.2.3 Các nhóm áp lực 40
2.2.2.4 Rào cản xâm nhập ngành 41
2.2.2.5 Xác định các cơ hội và mối đe dọa 41
2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài- EFE 41
2.3. Phân tích các môi trường bên trong của trường ĐHLH 43
2.3.1. Hoạt động marketing 43
2.3.2. Hoạt động đào tạo 46
2.3.3. Nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ 51
2.3.4. Nguồn nhân lực 53
2.3.5. Tài chính kế toán 58
2.3.6. Cơ sở vật chất, trang thiết bị 59
2.3.7. Công tác học viên – sinh viên 63
2.3.8. Về Quan hệ quốc tế 64
2.3.9. Hệ thống thông tin 66
2.3.10. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ của trường – IFE 68
Kết luận chương 2 72

Chương 3 : Hoạch định chiến lược Trường đại học Lạc Hồng đến năm 2020 73
3.1 Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chung của trường ĐHLH 73
3.1.1 Sứ mạng của Trường Đại học Lạc Hồng đến năm 2020 73
3.1.2 Tầm nhìn 73
3.1.3 Mục tiêu chung của trường ĐHLH đến năm 2020 73
3.1.3.1 Mục tiêu tổng quát 73
3.1.3.2 Mục tiêu cụ thể 73
3.2 Hoạch định chiến lược trường Đại học Lạc Hồng đến năm 2020 74
3.2.1 Hoạch định chiến lược thông qua ma trận SWOT 75
3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 77
3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển đến năm 2020 84
3.3.1 Đào tạo 84
3.3.1.1 Các chỉ tiêu chính 84
3.3.1.2 Các giải pháp chủ yếu 85
3.3.2 Nguồn nhân lực 86
3.3.2.1 Các chỉ tiêu chính 86
3.3.2.2 Các giải pháp chủ yếu 86
3.3.3 Cơ sở vật chất 87
3.3.3.1 Các chỉ tiêu chính 87
3.3.3.2 Các giải pháp chủ yếu 87
3.3.4 Tài chính 88
3.3.4.1 Các chỉ tiêu chính 88
3.3.4.2 Các giải pháp chủ yếu 88
3.3.5 Giải pháp về công nghệ 89
3.4 Một số kiến nghị 89
3.4.1 Kiến nghị với Bộ Giáo dục – Đào tạo 89
3.4.2 Kiến nghị đối với UBND tỉnh Đồng nai 89
Kết luận chương 3 90
Kết luận 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Bộ GD – ĐT, chiến lược phát triển giáo dục Việt nam 2009 – 2020, dự thảo
lần thứ 14, 30/12/2008.
[2] Chương trình hành động số 30-ĐHLH ngày 04/5/2010 của Trường Đại học
Lạc Hồng .
[3] Fred R. David (1995), Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà
Nội.
[4] PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và
chính sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội, TPHCM.
[5] PGS.TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải (2007),
Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, TP.HCM.
[6] Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (2007), Quản trị
chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Thống Kê, Hà Nội.
[7] Phạm Thành Nghị (2001), Quản lý chiến lược, kế hoạch trong các trường
đại học và cao đẳng, NXB Đại học Quốc gia, Hà Nội.
[8] Michael E. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và Kỹ
thuật, Hà Nội.
[9]Chiến lược phát triển trường Đại học Lạc Hồng đến năm 2015 và tầm nhìn
đến năm 2020 ( www.lhu.edu.vn)
[10] Trường Đại học Lạc Hồng phòng NCKH(2012), Báo cáo hoạt động NCKH
năm 2011-2012, Đồng nai.

[11] Trường Đại học Lạc Hồng phòng Tổ chức – hành chánh (2012), Báo cáo
tình hình nhân sự năm 2011-2012, Đồng nai.
[12] Trường Đại học Lạc Hồng phòng phòng Đào tạo (2012), Báo cáo Hoạt
động đào tạo năm 2011-2012, Đồng nai.
Trang thông tin điện tử
[13] httt://www.lhu.edu.vn/185/Ba-cong-khai.html
1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Khi Việt Nam hội nhập nền kinh tế toàn cầu dẫn tới có sự chuyển dịch cơ
cấu kinh tế từ nền kinh tế Nông nghiệp sang Kinh tế công nghiệp và dịch vụ, các
doanh nghiệp cũng phải tự chủ, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về kết quả sản
xuất – kinh doanh, đảm bảo sản phẩm của mình cạnh tranh đƣợc trên thị trƣờng.
Bên cạnh đó với sự tiến bộ vƣợt bậc của khoa học công nghệ đặc biệt là công nghệ
thông tin đƣợc ứng dụng vào sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy nhu cầu nhân lực
đảm bảo về số lƣợng, chất lƣợng, qua đào tạo, thái độ làm việc ngày càng cấp thiết.
Để đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực, trong những năm qua Giáo dục và
đào tạo Việt Nam đã có những bƣớc phát triển đáng ghi nhận: Qui mô tăng nhanh,
trình độ dân trí và chất lƣợng nguồn nhân lực đƣợc nâng cao rõ rệt, mở ra nhiều
hình thức đào tạo, hệ đào tạo, bậc đào tạo. Chính vì sự phát triển nóng nhƣ vậy nên
nó bộc lộ nhiều hạn chế:
- Mất cân đối giữa quy mô và chất lƣợng đào tạo, cơ cấu đào tạo không hợp lý.
- Số lƣợng giảng viên, giáo viên vừa thiếu vừa yếu không theo kịp nhiệm vụ
đào tạo mới.
- Xây dựng chƣơng trình, giáo trình còn nhiều bất cập, thiếu thực tế.
- Cơ sở vật chất, các phòng thí nghiệm, các xƣởng thực hành, thiết bị lạc hậu
dẫn đến chất lƣợng đào tạo thấp không đáp ứng đƣợc yêu cầu của ngƣời sử dụng lao
động.
- Quản lý nhà nƣớc trong đào tạo không kiên quyết không sát sao, thiếu minh

bạch. Bên cạnh đó việc ban hành hệ thống luật có chất lƣợng trong đào tạo chƣa
cao. Dẫn tới có sự cạnh tranh không bình đẳng, lành mạnh trong Giáo dục đào tạo
đặc biệt là đào tạo Đại học.
Với các lý do trên các cơ sở đào tạo cần xác định cho mình một hƣớng đi đúng
đắn để phát triển bền vững. Công cụ để xác định hƣớng đi đó chính là việc hoạch
định chiến lƣợc phát triển. Chính vì vậy mà đề tài đã tập trung nghiên cứu : Hoạch
định chiến lược phát triển trường Đại học Lạc Hồng đến năm 2020.
2. Mục tiêu đề tài
 Tổng hợp cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc
 Phân tích, đánh giá môi trƣờng hoạt động của Trƣờng Đại học Lạc Hồng
 Hoạch định chiến lƣợc và đề ra giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển
cho trƣờng Đại học Lạc Hồng đến năm 2020
2

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Môi trƣờng hoạt động của Trƣờng Đại học Lạc Hồng
Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động và công tác giảng dạy của Trƣờng Đại học Lạc
Hồng giai đoạn từ năm 2007 – 2012.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Các phƣơng pháp nghiên cứu cơ bản đƣợc sử dụng trong quá trình thực hiện đề
tài gồm: Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn, phƣơng pháp nghiên cứu chuyên gia. Một
số phƣơng pháp cụ thể đƣợc thể hiện trong quá trình nghiên cứu sau:
Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn
Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn đƣợc áp dụng để hệ thống hóa lý luận, kinh
nghiệm trong và ngoài nƣớc, xác định cơ sở lý luận và thực tiển của đề tài;
Thống kê, phân tích, so sánh và suy luận hợp lý để tổng hợp số liệu, dữ liệu nhằm
xác định mục tiêu cũng nhƣ lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho đối tƣợng nghiên
cứu.
Phƣơng pháp chuyên gia
Tham khảo ý kiến của các chuyên gia về những yếu tố tác động của các yếu tố đó

đối với tổ chức là Trƣờng Đại học Lạc Hồng.
Cụ thể tác giả sử dụng phƣơng pháp phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia dựa trên
bảng câu hỏi (Phụ lục). Các chuyên gia là những ngƣời có thâm niên công tác trong
ngành.
Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp:
Tất cả các thông tin thu thập nhằm phục vụ cho đề tài là các số liệu từ các báo
cáo, các dự án, các chuyên đề chuyển đổi mô hình hoạt động của trƣờng, Luật giáo
dục, các thông tƣ hƣớng dẫn về luật giáo dục Việt nam.
Các tài liệu về hoạt động của trƣờng Đại học Lạc Hồng
5. Kết quả đạt lại của đề tài
Việc thực hiện đề tài này có ý nghĩa thiết thực, đánh giá lại môi trƣờng hoạt động
của trƣờng trong giai đoạn khó khăn để có thể ứng phó kịp thời những biến động
của hệ thống giáo dục.
Thông qua việc vận dụng các lý thuyết về quản trị chiến lƣợc và hoạch định chiến
lƣợc vào phân tích quá trình hoạt động của Trƣờng Đại học Lạc Hồng, nội dung đề
tài góp phần nghiên cứu một cách có hệ thống các vấn đề nội bộ của đơn vị từ đó
3

đƣa ra các điểm mạnh nhằm tận dụng tối đa các cơ hội, hạn chế, giảm thiểu các rủi
ro, đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài mang lại. Đề tài giúp cho ngƣời làm công tác
hoạch định chiến lƣợc phát triển tại Trƣờng Đại học Lạc Hồng có thêm thông tin để
xây dựng và quyết định chính sách kịp thời, có thể xem xét vận dụng vào thực tế
cho Trƣờng Đại học Lạc Hồng trong tƣơng lai. Ngoài ra, luận văn còn góp phần làm
phong phú thêm nguồn tài liệu tham khảo cho những ai nghiên cứu về chiến lƣợc.
6. Cấu trúc luận văn, ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, luận văn gồm
3 chƣơng :
 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về hoạch định chiến lƣợc của Trƣờng
Đại học.
 Chƣơng 2: Đánh giá môi trƣờng hoạt động của Trƣờng Đại học Lạc
Hồng

 Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc phát triển Trƣờng Đại học Lạc Hồng
đến năm 2020.
















4

Chƣơng 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CỦA
TRƢỜNG ĐẠI HỌC
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
1.1.1. Các khái niệm chiến lƣợc:
Tùy quan điểm của tác giả, có nhiều định nghĩa chiến lƣợc khác nhau:
- Theo Fre R. David, chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn [3].
- Theo Hofer và Schendel, chiến lƣợc thể hiện những đặc trƣng của sự phù
hợp giữa nhiệm vụ của tổ chức với môi trƣờng thực hiện xung quanh nó. Chiến lƣợc
do vậy đƣợc coi là công cụ chính để đƣơng đầu với những thay đổi của môi trƣờng

bên trong và bên ngoài [7].
- Chiến lƣợc giữ vai trò quan trọng trong các tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào
cũng cần hoạch định chiến lƣợc. Theo For T.M, hoạch định chiến lƣợc là quá trình
ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích mà nó
cung cấp những định hƣớng và những trọng tâm cơ bản cho một doanh nghiệp [7].
- Chiến lƣợc GD- ĐT là hệ thống các quan điểm, các mục đích và mục tiêu
cơ bản cùng các giải pháp chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn
lực, lợi thế, cơ hội và các mối quan hệ của tổ chức của nhà trƣờng để đạt đƣợc các
mục tiêu đặt ra trong một thời gian tƣơng đối dài (từ 10 năm đến 20 năm).
- Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lƣợc theo cách mới.
Ông cho rằng chiến lƣợc là một mẩu hình tròn, dòng chảy các quyết định và chƣơng
trình hành động. Vì vậy, theo ông chiến lƣợc có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí
nào, nơi nào mà ngƣời ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó.
Muntzberg đƣa ra mô hình các quá trình chiến lƣợc nhƣ ở sơ đồ 1.1. Trong thực tế
chiến lƣợc của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến.





Nguồn : Giáo trình Khái luận về Quản trị chiến lược[3]
Hình 1.1. Sơ đồ Các quá trình chiến lược
Chiến lƣợc
dự định
Có các điều kiện
dự kiến
Khả thi
Điều kiện không hiện
thực
Chiến lƣợc

đột biến
5


Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và các khả năng
khai thác, chiến lƣợc kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách cũng
nhƣ các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định. Kế hoạch hoá
chiến lƣợc kinh doanh là quá trình lặp đi lặp lại công tác hoạch định và tổ chức thực
hiện chiến lƣợc kinh doanh đã đƣợc hoạch định.
Khác về bản chất so với kế hoạch hoá truyền thống, đặc trƣng cơ bản của
chiến lƣợc là động và tấn công. Trong quản trị chiến lƣợc phải đặc biệt coi trọng
công tác dự báo, chủ động lƣờng trƣớc những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh
để vạch ra các giải pháp tấn công nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế hiểm họa có thể
xuất hiện trong môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc kinh doanh là một bản phác thảo tƣơng lai bao gồm các mục tiêu
mà doanh nghiệp phải đạt đƣợc cũng nhƣ các phƣơng tiện cần thiết để thực hiện các
mục tiêu đó. Cũng có tác giả cho rằng chiến lƣợc kinh doanh là tập hợp các quyết
định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Trong bất kể một tổ chức nào, các chiến lƣợc đều đƣợc tồn tại ở các cấp độ:
Chiến lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh, các chiến lƣợc chức
năng:
+ Chiến lƣợc cấp công ty: ở cấp chiến lƣợc này nó xác định các mục tiêu bao
trùm, các định hƣớng mà doanh nghiệp đang sản xuất và sẽ tham gia ở các lĩnh vực
khác nhau.
+ Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (có thể là một ngành hoặc một chủng
loại sản phẩm), các chiến lƣợc đƣợc xây dựng nhằm xác định hƣớng kinh doanh
cho một sản phẩm hoặc một ngành, liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một
doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trƣờng cụ thể. Nó liên
quan đến các quyến định chiến lƣợc về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu

khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra đƣợc
các cơ hội mới v.v
+ Chiến lƣợc tác nghiệp (các chiến lƣợc chức năng) - liên quan tới việc từng
bộ phận trong doanh nghiệp sẽ đƣợc tổ chức nhƣ thế nào để thực hiện đƣợc phƣơng
hƣớng chiến lƣợc ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy,
6

chiến lƣợc tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con
ngƣời v.v…
1.1.2. Hoạch định chiến lƣợc:
1.1.2.1. Khái niệm và bản chất
Hoạch định chiến lƣợc là một qui trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các
chiến lƣợc kinh doanh đƣợc sử dụng để tăng cƣờng vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Nó bao gồm việc phân tích môi trƣờng để xác định các điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội, nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực
hiện các chiến lƣợc kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc
phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những
nguy cơ.
Bản chất của hoạch định chiến lƣợc là xây dựng bản chiến lƣợc cụ thể trong
một thời kỳ xác định nào đó.
1.1.2.1. Qui trình hoạch định chiến lƣợc
Mô hình quản trị chiến lƣợc đƣợc áp dụng rộng rải là mô hình quản trị chiến lƣợc
toàn diện của Fred R. David (hình 1.1). Mô hình này thể hiện một phƣơng pháp rõ
ràng thông qua ba giai đoạn: hình thành, thực thi, đánh giá chiến lƣợc.

7

Nguồn : Giáo trình Khái luận về Quản trị chiến lược[3]
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện của tổ chức
Trong đó, giai đoạn hình thành chiến lƣợc gồm các bƣớc sau:
Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh gồm 8 bƣớc:
Bƣớc 1, phân tích và dự báo về môi trƣờng bên ngoài, trong đó cốt lõi nhất là
phân tích và dự báo về thị trƣờng. Ở bƣớc này điều cốt lõi là phải dự báo các yếu tố
môi trƣờng có ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì
chiến lƣợc và đo lƣờng chiều hƣớng, mức độ ảnh hƣởng của chúng.
Bƣớc 2, tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trƣờng bên ngoài. Các
thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trƣờng bên ngoài cần tập trung
Xác
định
nhiệm
vụ, mục
tiêu và
chiến
lƣợc
hiện tại
Thực hiện
việc kiểm
soát bên
ngoài để xác
định các cơ
hội và đe
dọa chủ yếu
Thiết
lập

mục
tiêu
dài
hạn
Thiết lập
những
mục tiêu
hàng
năm
Phân
phối các
nguồn
tài
nguyên
Đo
lƣờng và
đánh giá
thành
tích
Xét lại
mục tiêu
kinh
doanh
Thực hiện
việc kiểm
soát nội bộ
để nhận
diện những
điểm mạnh,
yếu

Lựa
chọn các
chiến
lƣợc để
theo
đuổi
Đề ra
các
chính
sách
Hình thành
chiến lƣợc
Thông tin phản hồi
Thực thi
chiến
lƣợc
Đánh giá
chiến
lƣợc
8

đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả thách thức, rủi ro, cạm bẫy,…có thể xảy ra trong
thời kì chiến lƣợc.
Bƣớc 3, phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trƣờng bên trong doanh
nghiệp. Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống. Tuy
nhiên, các vấn đề cốt yếu cần đƣợc tập trung đánh giá và phán đoán là hệ thống
Marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh
nghiệp,…
Bƣớc 4, tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trƣờng bên trong
doanh nghiệp. Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báo mọi hoạt động bên

trong doanh nghiệp. Tuy nhiên trong thực tế thƣờng tập trung xác định các điểm
mạnh, lợi thế của doang nghiệp cũng nhƣ xác định các điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là
so với các đối thủ cạnh tranh.
Bƣớc 5, nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến của lãnh đạo doanh
nghiệp. Để xác định các chiến lƣợc cụ thể, bƣớc này phải hoàn thành nhiệm vụ đánh
giá lại các mục tiêu, triết lí kinh doanh cũng nhƣ quan điểm của lãnh đạo doanh
nghiệp. Có nhƣ thế chiến lƣợc đƣa ra mới có thể có tính khả thi.
Bƣớc 6, hình thành một (hay nhiều) phƣơng án chiến lƣợc. Việc hình thành
một hay nhiều phƣơng án chiến lƣợc không phụ thuộc vào ý muốn của những ngƣời
làm chiến lƣợc mà phụ thuộc vào phƣơng pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn.
Bƣớc 7, quyết định chiến lƣợc tối ƣu cho thời kì chiến lƣợc. Việc quyết định
lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu cũng phụ thuộc vào phƣơng pháp hoạch định chiến lƣợc
là phƣơng pháp phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phƣơng án tốt nhất
trong nhiều phƣơng án xây dựng.
Bƣớc 8, chƣơng trình hóa phƣơng án chiến lƣợc đã lựa chọn đƣợc với 2 công
việc trọng tâm: thứ nhất phải cụ thể hóa các mục tiêu chiến lƣợc thành các chƣơng
trình, phƣơng án, dự án; thứ hai, xác định chính sách kinh doanh, các công việc
quản trị nhằm thực hiện chiến lƣợc.
1.2. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
1.2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài của các tổ chức
Nghiên cứu môi trƣờng là việc rất quan trọng trong hoạch định chiến lƣợc.
Kết quả nghiên cứu môi trƣờng sẽ là cơ sở để lựa chọn chiến lƣợc. Căn cứ theo
9

phạm vi, môi trƣờng gồm môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng bên trong. Những áp
lực này có thể là những cơ may hoặc những đe dọa đối với tổ chức.
1.2.1.1. Tác động của môi trƣờng vĩ mô
Việc đánh giá môi trƣờng bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và đe
dọa chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lƣợc nhằm tận dụng cơ hội và
né tránh đe dọa. Môi trƣờng bên ngoài bao gồm hai cấp độ: môi trƣờng vĩ mô và

môi trƣờng vi mô.
- Các yếu tố kinh tế :
+ Tổng sản lƣợng quốc nội (GDP): Cho các quản trị thấy đƣợc tổng quan về
sự tăng trƣởng của nền kinh tế, nó ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của các ngành kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
+ Thu Nhập bình quân đầu ngƣời:Thu nhập bình quân đầu ngƣời tăng sẽ kéo
theo sự gia tăng từ nhu cầu, số lƣợng, chất lƣợng hàng hóa, làm thay đổi thị hiếu
của ngƣời tiêu dùng.
+ Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh
hƣởng lớn đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các yếu tố chính phủ, chính trị và pháp luật:
Bao gồm hệ thống quan điểm, đƣờng lối chính sách, pháp luật, các xu hƣớng
chính trị, đối ngoại. Sự thay đổi các yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy
cơ cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần tìm hiểu ngay những thay đổi này để
kịp thời thích ứng .
- Các yếu tố xã hội:
Các yếu tố xã hội thƣờng thay đổi chậm, đôi khi rất khó nhận ra. Sự thay đổi
một trong các yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hƣớng dân số, khuôn mẫu tiêu
khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hƣởng phẩm chất đời sống dân cƣ và cả
doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố cơ hội, đe
dọa tiềm ẩn.
- Yếu tố tự nhiên:
Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các
tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển, sự trong sạch của môi
trƣờng nƣớc, không khí,… Đây là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con ngƣời
10

và cũng là yếu tố quan trọng đối với một số ngành kinh tế. Ngày nay, vấn đề về bảo
vệ môi trƣờng, khai thác hợp lý và sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên

đã tạo áp lực rất lớn cho các doanh nghiệp.
- Yếu tố công nghệ:
Công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ đối với
doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời có thể tạo ra sản phẩm có chất lƣợng tốt hơn,
có nhiều tính năng vƣợt trội, giá thành hạ. Điều này làm tăng lợi thế cạnh tranh cho
các sản phẩm thay thế nhƣng lại đe dọa các sản phẩm hiện hữu trong ngành; tạo
điều kiện thuận lợi cho những ngƣời xâm nhập mới nhƣng lại làm tăng áp lực cho
các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và
tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ …
1.2.1.2. Môi trƣờng vi mô
Môi trƣờng vi mô hay còn gọi là môi trƣờng ngành, bao gồm các yếu tố
trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và
mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó [4]. Theo Michael E. porter,
năng lực cạnh tranh trong ngành là: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối đe
dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực ngƣời mua, quyền lực của ngƣời cung
ứng, và cuộc cạnh tranh của các đối thủ hiện thời [8].

11














Nguồn: Sách giáo khoa Chiến lược và chính sách kinh doanh[4]
Hình 1.3: Sơ đồ tổng quát môi trƣờng vi mô
Porter chỉ ra rằng các lực lƣợng ngày càng mạnh, càng hạn chế khả năng các
công ty hiện tại trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn. Một lực lƣợng cạnh
tranh có thể xem nhƣ một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận. Sức
mạnh của năm lực lƣợng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành
thay đổi. Nhiệm vụ của các nhà quản trị là nhận thức về những cơ hội và nguy cơ
mà sự thay đổi của năm lực lƣợng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lƣợc thích
ứng [5]
- Nguy cơ từ những ngƣời mới nhập cuộc: Khi có đối thủ mới tham gia vào
ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh
tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản xâm nhập ngành thông qua các biện
pháp đa dạng sản phẩm, tăng lợi thế qui mô, hạn chế khả năng tiếp cận các kênh
phân phối hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tƣ ban đầu lớn, chi
phí chuyển đổi mặt hàng cao.

- Quyền thƣơng lƣợng của ngƣời cung ứng: Khi nhà cung cấp có ƣu thế, họ
có thể gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp.
- Quyền thƣơng lƣợng của ngƣời mua: Sự tín nhiệm của ngƣời mua là tài sản
có giá trị hết sức quan trọng đối doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi ngƣời mua có ƣu thế,
Các đối thủ tiềm
năng
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành


Cuộc cạnh tranh
giữa các đối thủ
hiện tại





Ngƣời
mua




Ngƣời
cung ứng

Sản phẩm thay
thế
Quyền lực thƣơng
lƣợng của ngƣời cung
ứng
Quyền lực thƣơng
lƣợng của ngƣời mua
Nguy cơ đe dọa từ
những ngƣời mới vào
cuộc
Nguy cơ đe dọa từ
các sản phẩm và dịch
vụ thay thế
12

họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất
lƣợng cao hơn.
- Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: Sảm phẩm thay thế làm hạn
chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngƣỡng tối đa cho mức giá
mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi [8].
- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Sức mạnh của áp lực cạnh tranh trong
ngành sẽ quyết định mức độ đầu tƣ, cƣờng độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của
ngành. Khi các áp lực cạnh tranh ngày càng tăng thì khả năng sinh lời và tăng giá
hàng của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngƣợc lại khi áp lực cạnh tranh
yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu đƣợc lợi nhuận cao. Các công
ty cần phải nghiên cứu hiện trạng và xu hƣớng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ
vào nhũng điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn vị trí thích hợp trong
ngành nhằm đối phó với các lực lƣợng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác
động đến chúng theo cách có lợi cho mình [6].
1.2.2. Phân tích môi trƣờng bên trong của tổ chức

Môi trƣờng bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể
kiểm soát đƣợc nhƣ yếu tố marketing, đào tạo, tài chính kế toán, nguồn nhân lực,
nghiên cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp , hệ thống thông tin. Phân tích các yếu
tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác định đƣợc những điểm mạnh và yếu của mình để
từ đó vạch ra chiến lƣợc hợp lý nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu.
1.2.2.1. Hoạt động Marketing
Marketing đƣợc mô tả là quá trình xác định dự báo, thiết lập và thỏa mãn
nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ. Những nội dung cơ bản của
marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trƣờng, phân khúc thị trƣờng,
lựa chọn mục tiêu, định vị thƣơng hiệu, xây dựng thƣơng hiệu, đánh giá thƣơng
hiệu và các hoạt động hậu mãi
1.2.2.2.Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Cho dù doanh nghiệp có chiến lƣợc đúng đắn nhƣ thế nào đi nữa
nhƣng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để thực hiện thì cũng không thể nào
mang lại hiệu quả. Các công việc chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực của một