đề tài” Kế hoạch marketing phát triển áo sơ mi nam của công ty cổ phần X20 trên địa bàn thành phố Hà Nội

Mục lục
Phần 1: Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong
một tổ chức: 4
1.1 Các khái niệm: 4
1.1.1 Tuyển dụng: 4
1.1.2 Tuyển mộ: 4
1.1.3 Tuyển chọn: 4
1.2 Quy trình tuyển dụng 4
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng: 12
1.4 Các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng: 13
1.5 Sự cần thiết hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức: 13
Phần 2: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam 15
2.1 Giới thiệu tổng quan 15
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: 15
2.1.2 Cơ cấu tổ chức 16
2.1.3 Nhiệm vụ của Chi nhánh và tình hình hoàn thành nhiệm vụ 21
2.1.4 Đặc điểm về lao động: 22
2.1.5 Đặc điểm về máy móc thiết bị và đặc điểm kinh doanh khác: 24
Kết quả sản xuất kinh doanh 27
2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Bách Khoa -
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam: 30
2.2.1 Kết quả tuyển dụng qua các năm trở lại đây: 30
2.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả tuyển dụng 34
2.2.4 Hiệu quả chất lượng tuyển dụng 35
Phần 3: Giải pháp 35
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, xây dựng được một thương hiệu có vai trò rất quan trọng
trong môi trường cạnh tranh không chỉ trong nước, mà còn thời kỳ cơ chế mở
cửa do đó hàng loạt các công ty nước ngoài đã và đang dần xâm chiếm thị
trường nội địa. Thương hiệu nó như một tài sản vô hình của doanh nghiệp

không thể đo lường trước được những gì nó đem lại cho doanh nghiệp. Chính
vì lẽ đó mà thương hiệu CTCP X20 mặc dù đã được xây dựng và khẳng định
trên thị trường nước ngoài qua các mặt hàng xuất khẩu – đảm bảo chất lượng
hay như các mặt hàng phục vụ quân đội. Tuy nhiên, cùng với xu hướng đa
ngành đa nghề kinh doanh, mục tiêu trở thành một công ty đa thương hiệu.
Với lợi thế là một công ty hoạt động lâu năm, nắm bắt rõ nhu cầu tiêu dùng về
hàng may mặc của nước ta rất phong phú vì thế mà các hoạt động phục vụ
cho dân dụng ra đời. Nhưng đến nay nó vẫn chưa được quá nhiều người biết
đến cụ thể là mặt hàng áo sơ mi. Một sản phẩm mà thích hợp cho mọi thời
đại. Thêm nữa thị trường nội địa – màu mỡ , khách hàng là nam giới hiện nay
đang được quan tâm rất nhiều thông qua các sản phẩm làm đẹp cho bản thân.
Và với mong muốn góp phần phong phú mặt hàng, thương hiệu hơn trong sự
lựa chọn phong phú về sản phẩm áo sơ mi cho nam giới vì thế mà tôi quyết
định lựa chọn đề tài” Kế hoạch marketing phát triển áo sơ mi nam của công ty
cổ phần X20 trên địa bàn thành phố Hà Nội “
Phương pháp nghiên cứu: sử dụng phương pháp phỏng vấn điều tra
qua bảng hỏi kết hợp với phỏng vấn trực tiếp, phương pháp thu thập dữ liệu
thứ cấp
Kế hoạch marketing cho sản phẩm áo sơ mi của CTCP X20 được thiết
lập dựa trên cơ sở lý thuyết của ông Philip Kotler trong cuốn “ Quản trị
marketing “. Đồng thời tụi cú sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu
marketing: thông qua phỏng vấn điều tra phát vấn để tìm hiểu hành vi mua
hàng từ đó đưa ra những đánh giá và phân tích để đánh giá khách hàng mục
tiêu.
Đối tượng nghiên cứu: Trong nội dung đề tài nghiên cứu này sẽ tập
trung nghiên cứu vào các vấn đề như: các điều kiện nguồn lực của CTCP X20
để thực hiện cùng với các yếu tố về nhu cầu thị trường, cạnh tranh, yếu tố. Để
từ đó xây dựng kế hoạch, chiến lược đưa sản phẩm ra thị trường gồm: định
hướng chiến lược và các giải pháp marketing – mix cho sản phẩm áo sơ mi.
Phạm vi nghiên cứu bao gồm có:

Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu những kết quả những hoạt động
marketing mà CTCP X20 cụ thể là xí nghiệp thương mại đã tạo được trong
suốt thời gian từ khi sản xuất và kinh doanh sản phẩm áo sơ mi cho đến nay
năm 2009.
Không gian nghiên cứu: công tác xây dựng kế hoạch marketing tại
công ty cổ phần X20
Mục tiêu của đề tài: Xây dựng một bản kế hoạch marketing hoàn
chỉnh góp phần tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm hơn nữa thông qua mức độ
nhận biết thương hiệu về công ty cổ phần X20 của người dân trên địa bàn
thành phố Hà Nội . Đồng thời làm cơ sở cho sự phát triển thuận lợi về các sản
phẩm mới của thương hiệu Gatexco 20 sau khi ra đời
Phần 1: Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân
lực trong một tổ chức:
1.1 Các khái niệm:
1.1.1 Tuyển dụng:
Là một quá trình bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn
1.1.2 Tuyển mộ:
Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
1.1.3 Tuyển chọn:
Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa
vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với yêu cầu
đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
1.2 Quy trình tuyển dụng
* Tuyển mộ
Quy trình tuyển mộ gồm có các bước sau:
Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng
nguồn nhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc
người xin việc. Phòng nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh

đạo trong tổ chức ( Ban giám đốc, Hội đồng quảng trị, Giám đốc công ty,
Tổng công ty…) về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ, kinh phí tuyển
mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể. Phòng nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết
các hoạt động tuyển mộ của tổ chức, khuyến nghị các chính sách lên cấp lãnh
đạo và quản lý các cấp về xây dựng chiến lược và quy trình quảng cáo tìm
người xin việc, thu thập các thông tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc
các thông tin này, để đưa ra được những người có đủ các phẩm chất đáp ừng
được các yêu cầu do công việc đòi hỏi, để có khả năng được lựa chọn. Phòng
nhân lực cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu
để đưa ra những quy trình tuyển mộ có hiệu quả nhất.
Chiến lược tuyển mộ bao gồm các nội dung sau:
+ Lập kế hoạch tuyển mộ:
Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển bao
nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Tổ chức cần tuyển mộ được số người
nhiều hơn số người họ cần thuê mướn. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho tổ chức
quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các
tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng
bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp
theo. Trong kế hoạch tuyển mộ chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc
chính xác và hợp lý.
+ Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ:
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị
trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công
việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên
ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.
* Nguồn nhân lực bên trong tổ chức:
Đối với những người đang việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những
người này làm việc tại vị trí cao hơn vị trí mà họ đảm nhận là ta đã tạo ra
được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi biết sẽ
có cơ hội họ sẽ làm việc tốt hơn và sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc,

sẽ tăng được tình cảm và sự trung thành với tổ chức.
Ưu điểm:
Những người này đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử
thách về lòng trung thành và họ đã quen với công việc, quá trình làm việc vì
thế mà diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế một cách tối đa các quyết
định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động
Nhược điểm:
+ có thể tạo ra những biểu hiện không phục, không hợp tác với lãnh đạo,
dẫn đến xung đột tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.
+ đối với những tổ chức có quy mô vừa và nhỏ thì sử dụng nguồn này
không thay đổi được chất lượng lao động.
* Nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức: là những người mới đến xin việc
gồm:
+ những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học,
và dạy nghề
+ những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ
+ những người đang làm việc tại tổ chức khác
Ưu điểm :
+ họ có kiến thức tiên tiến, có cái nhìn mới mẻ hơn về mọi vấn đề.
+ có khả năng thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những
người trong tổ chức
Nhược điểm:
+ tuyển người ở ngoài tổ chức sẽ mất thời gian để hướng dẫn họ làm
quen với công việc.
+ Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức ( nhất là
trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người
trong tổ chức.
+ thậm chí nếu ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh
tranh thì phải chú ý đến các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ
sẽ kiện

* Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ:
Một trong những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển là
lựa chọn nơi để tuyển mộ.
Vì vậy khi xác định nơi tuyển mộ ta cần chú ý một vài điểm sau:
+ Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của
mình mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc tương lai.
+ Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của
những người lao động tốt nhất
+ Tuy vậy, việc lựa chọn quá nhiều một nguồn sẽ làm mất đi tính đa
dạng, phng phú trong nguồn tuyển mộ
Khi địa điểm tuyển mộ đã được thống nhất thì việc tiếp theo là chúng ta
xác định ra thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để làm việc này thì ta phải lập
kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài. Và kế hoạch thời gian tuyển mộ
phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng
Tìm kiếm người xin việc:
Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, đó được quyết
định bởi các phương pháp thu hút người xin việc.Việc thu hút được những
người lao động có trình độ cao trên thị trường cạnh tranh là vô cùng khó
khăn. Chính vì vậy mà tổ chức phải đưa ra các hình thức quảng cáo, kích
thích hấp dẫn thu hút để có thể tuyển được những người phù hợp với yêu cầu
công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu
dài trong tổ chức.
+ Hình ảnh đẹp về một tổ chức luôn gây nên sự chú ý hàng đầu với bất
kỳ người lao động nào. Chính vì thế để có được một ấn tượng mạnh về tổ
chức thì ta phải truyển tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và vẽ ra được
viễn cảnh tương lai về tổ chức. Tuy nhiên việc nói quá tốt về tổ chức mà quá
xa với thực tế thì có thể gây ra tâm lý thiếu tin tưởng, vỡ mộng cho những
người được nhận vào làm việc. Kinh nghiệm cho thấy rằng khi người lao
động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế thì số người nộp đơn xin
việc không giảm và tỷ lệ bỏ việc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin

hơi quá tốt so với thực tế.
+ Việc tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ hiệu quả. Vì họ là
người quyết định đến chất lượng của quá trình tuyển mộ, họ đại diện duy nhất
cho tổ chức. Người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, do đó
cán bộ tuyển mộ cần phải đảm bảo các yếu cầu nhất định như: có phẩm chất
đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn,
có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và
kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn.v.v
Đồng thời cán bộ tuyển mộ cần phải chú ý đến một số điểm như: Quan
tâm đến người xin việc với tư cách là cá nhân, người tuyển mộ phải nhiệt tình,
người tham gia phỏng vấn phải hội đủ các tố chất về nhân cách, kỹ năng nghề
nghiệp, kinh nghiệm làm việc, am hiểu về vấn đề xã hội của lao động. Phải
tạo ra bầu không khí tâm lý thân thiện. Cân đối giữa hỏi và nghe các ứng
viên.
* Tuyển chọn:
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhều bước, mỗi bước trong
quá trình được xem như hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên
không đủ điều kiện đi tiếp vào bước sau. Số lượng bước trong quá trình tuyển
chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công
việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để
được nhận vào làm việc thỡ cỏc ứng viên phải vượt qua được tất cả bước
trong quá trình tuyển chọn đề ra. Để đánh giá ứng viên của mình có nhiều tổ
chức thực hiện các cách khác nhau. Có những tổ chức loại bỏ ứng viên không
thích hợp qua từng bước, trong khi có một số tổ chức thì lại thực hiện cho ứng
viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho tới khi chọn được ứng viên
phù hợp nhất.
Các bước cụ thể của quá trình tuyển chọn như sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ:
Là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn và các ứng viên. Bước
này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao

động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có tố chất và
khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có
tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Nếu phát hiện các cá nhân
không đáp ứng được yêu cầu công việc thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra quyết
định này cần một thỡ cỏc tiêu chuẩn cần xây dựng một cách rõ ràng. Vì khi
phỏng vẫn sẽ không tránh được lỗi chủ quan của người phỏng vấn.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc:
Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn.
Thông qua đơn xin việc được thiết kế theo mẫu và người xin việc điền
vào đó, nhà tuyển dụng có thể nắm được các thông tin đáng tin cậy về các
hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến
thức hiện tại, các đặc điểm tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả
năng đặc biệt khác
Đơn xin việc là cơ sở của các phương pháp tuyển chọn khác như phỏng
vấn, cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác.
Chú ý khi thiết kế đơn xin việc nên lựa chọn những thông tin cần phải
có, nội dung thông tin thu được phải mang tính toàn diện, tính chính xác để
người xin việc trả lời đỳng cỏc yêu cầu đề ra.
Ngoài những ưu điểm như trên thì đơn xin việc cũng không tránh khỏi
một vài nhược điểm như:
+ là một thủ tục khách quan nên không thể thay thế cho một cuộc gặp gỡ
trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện công ty
+ chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng
và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm người xin việc, họ không
thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề họ đã làm trong quá khứ.
+ người xin việc chỉ nói tốt cho bản thân họ trong đơn xin việc
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn:
Nhằm giúp cho nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, khả năng,
kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin
về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác đầy đủ. Hay nói

cách khác Bước 3 này sẽ khắc phục được các nhược điểm của Bước 2 như
trên.
Qua đó mang lại những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của
con người, cách đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá
nhân, các công việc có tính chất đặc thù.
Hiện có rất nhiều loại trắc nghiệm do dó việc sử dụng loại trắc nghiệm
nào là không hề dễ. Vì vậy để đánh giá các khía cạnh của ứng viên người ta
sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên
phải làm, hoặc bài trắc nghiệm mẫu. Thông thường người ta chia trắc nghiệm
nhân sự ra các loại trắc nghiệm sau:
+ trắc nghiệm thành tích:
Nhằm đánh giá xem cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến
mức nào, thành tích họ đạt được cao thấp như thời gian hoàn thành công việc,
điểm bài thi, bài kiểm tra…Tùy theo từng nghề từng công việc mà xây dựng
các bài trắc nghiệm cho phù hợp.
+ trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng:
Nhằm chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt
công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới.
+ trắc nghiệm tính cách và sở thích:
Nhằm phỏt hiờn ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các
loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước
muốn, đề nghị….Mỗi người sẽ có mốt khí chất khác nhau và sẽ tương ứng với
thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ phản ứng, kích thích, tính thăng bằng,
xúc cảm, tính cứng rắn, tính kiên trì, sự hưng phấn hay ức chế. Đây là tính
cách cần cho mỗi một công việc và thông qua trắc nghiệm này chúng ta sẽ
biết được người đó phù hợp với công việc nào.
+ trắc nghiệm tính trung thực
Tính trung thực cần thiết cho mọi công việc của công tác nhân sự. Người
ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực. Đó là
những câu hỏi đề cập đến những vấn đề chấp hành kỉ luật lao động khi không

có sự giám sát của nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, sự
tham ô tiền bạc, sự không thật thà trong công việc…
+ trắc nghiệm y học
Trong một số trường hợp để đánh giá phẩm chất sinh lý của các ứng viên
chúng ta có thể dùng trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn:
Là quá trình giao tiếp bằng lời ( thông qua câu hỏi và câu trả lời) giữa
người được tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương
pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp
phỏng vấn này giúp khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên
cứu đơn xin việc không nắm được.
Mục tiêu của phỏng vấn:
+ để thu thập thông tin về người xin việc
+ đề cao công ty
+ cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc
Các loại phỏng vấn:
+ phỏng vấn theo mẫu
+ phỏng vấn theo tình huống
+ phỏng vấn theo mục tiêu
+ phỏng vấn không có hướng dẫn
+ phỏng vấn căng thẳng
+ phỏng vấn theo nhóm
+ phỏng vấn theo hội đồng
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Mục đích:
+ đảm bảo sức khỏe cho ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ
chức
+ tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm
bảo sức khỏe
Bước này do các chuyên gia y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cung

cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí làm việc để các chuyên gia về y tế
dựa vào đó tuyển chọn
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn đến người phụ trách
trực tiếp
Khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử
dụng lao động
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn:
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển
chọn ta phải thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Các thông
tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định
cuối cùng
Bước 8: Tham quan công việc
Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối
cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe
giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ làm.
Bước 9: Ra quyết địn tuyển chọn
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và thông tin tuyển dụng
đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra
quyết định tuyển dụng với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định là
phương pháp dỏnh giỏ chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh
giá của phỏng vấn trắc nghiệp. Khi đó cú quyết định tuyển dụng thì người sử
dụng lao động và người lao động cần tiến hành kí kết hợp đồng lao động.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng:
Các hoạt động tuyển mộ chịu tác động của nhiều yếu tố. Bao gồm:
Cỏc yêu tố thuộc về tổ chức
+ Uy tín của công ty.
+ Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.
+Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý
trong tập thể lao động.

+ Chi phí.
Các yếu tố thuộc về môi trường
+ Các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động).
+ Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác.
+ Các xu hướng kinh tế.
+ Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định.
1.4 Các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng:
Nhằm mục đích để hoàn thiện công tác tuyển mộ ngày một tốt hơn ta cần
chú ý đến một vài nội dung sau:
+ tỷ lệ sàng lọc đã hợp lý hay chưa? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi
phí tài chính. Ta phải cân đối giữa tỷ lệ này với mức độ cho phép mà vẫn
không ảnh hưởng đến chất lượng người được chấp nhận
+ đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ đánh giá hiệu quả của
tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức
+ người được tuyển có ra đi? Có luân chuyển hay không?
+ người được tuyển có phù hợp với yêu cầu công việc không?
+ sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc
+ các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét
tuyển chưa
+ các tiêu chuẩn để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao
quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa?
+ chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ là bao nhiêu?
1.5 Sự cần thiết hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ
chức:
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình
tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ
không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc
họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ
không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số
lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn.

Công tác tuyển mộ có ảnh hường lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ
chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng
tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình
thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;
các mối quan hệ lao động . . .
Quyết địn tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh
doanh và với tổ chức bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức
có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức
trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng giúp cho tổ chức giảm được các chi phí
do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro
trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao
thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông
tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.
Phần 2: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
2.1 Giới thiệu tổng quan
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:
Thành lập ngày 26/3/1988, hoạt động theo Luật các Tổ chức Tín dụng
Việt Nam, đến nay Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt
Nam (AGRIBANK) hiện là Ngân hàng thương mại hàng đầu giữ vai trò chủ
đạo và chủ lực trong đầu tư vốn phát triển kinh tế nông nghiệp, nông thôn
cũng như đối với các lĩnh vực khác của nền kinh tế Việt Nam.
AGRIBANK là ngân hàng lớn nhất Việt Nam cả về vốn, tài sản, đội ngũ
CBNV, màng lưới hoạt động và số lượng khách hàng. Đến tháng 3/2007, vị
thế dẫn đầu của AGRIBANK vẫn được khẳng định với trên nhiều phương
diện: Tổng nguồn vốn đạt gần 267.000 tỷ đồng, vốn tự có gần 15.000 tỷ đồng;
Tổng dư nợ đạt gần 239.000 tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu theo chuẩn mực mới, phù
hợp với tiêu chuẩn quốc tế là 1,9%. AGRIBANK hiện có hơn 2200 chi nhánh
và điểm giao dịch được bố chí rộng khắp trên toàn quốc với gần 30.000 cán
bộ nhân viên.

Là ngân hàng luôn chú trọng đầu tư đổi mới và ứng dụng công nghệ
ngân hàng phục vụ đắc lực cho công tác quản trị kinh doanh và phát triển
màng lưới dịch vụ ngân hàng tiên tiến. AGRIBANK là ngân hàng đầu tiên
hoàn thành giai đoạn 1 Dự án Hiện đại hóa hệ thông thanh toán và kế toán
khách hàng (IPCAS) do Ngân hàng Thế giới tài trợ và đang tích cực triển khai
giai đoạn II của dự án này. Hiện AGRIBANK đã vi tính hoá hoạt động kinh
doanh từ Trụ sở chính đến hầu hết các chi nhánh trong toàn quốc; và một hệ
thống các dịch vụ ngân hàng gồm dịch vụ chuyển tiền điện tử, dịch vụ thanh
toán thẻ tín dụng quốc tế, dịch vụ ATM, dịch vụ thanh toán quốc tế qua mạng
SWIFT. Đến nay, AGRIBANK hoàn toàn có đủ năng lực cung ứng các sản
phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại, tiên tiến, tiện ích cho mọi đối tượng khách
hàng trong và ngoài nước.
Là một trong số ngân hàng có quan hệ ngân hàng đại lý lớn nhất Việt
Nam với trên 979 ngân hàng đại lý tại 113 quốc gia và vùng lãnh thổ tính đến
tháng 2/2007. Là thành viên Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp Nông thôn Châu
Á Thái Bình Dương (APRACA), Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp Quốc tế
(CICA) và Hiệp hội Ngân hàng Châu Á (ABA); đã đăng cai tổ chức nhiều hội
nghị quốc tế lớn như Hội nghị FAO năm 1991, Hội nghị APRACA năm 1996
và năm 2004, Hội nghị tín dụng nông nghiệp quốc tế CICA năm 2001, Hội
nghị APRACA về thuỷ sản năm 2002.
Là ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam trong việc tiếp nhận và triển khai
các dự án nước ngoài, đặc biệt là các dự án của WB, ADB, AFD. Các dự án
nước ngoài đã tiếp nhận và triển khai đến cuối tháng 2/2007 là 103 dự án với
tổng số vốn trên 3,6 tỷ USD, số vốn qua NHNo là 2,7 tỷ USD, đã giải ngân
được 1,1 tỷ USD.
Với vị thế là ngân hàng thương mại hàng đầu Việt nam, AGRIBANK đã
nỗ lực hết mình, đạt được nhiều thành tựu đáng khích lệ, đóng góp to lớn vào
sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá và phát triển kinh tế của đất nước.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức
Mô hình tổng thể tổ chức bộ máy điều hành của Ngân hàng nông nghiệp và

Phát triển nông thôn Việt Nam


Hội đồng quản trị
Ban chuyên viên Ban kiểm soát
Tổng giám đốc
Các phó tổng
giám đốc
Hệ thống ban chuyên môn nghiệp vụ
Kế toán trưởng
Hệ thống kiểm tra
kiểm toán nội bộ
Sở giao dịch
Công ty trực
thuộc
Chi nhánh
Văn phòng
đại diện
Đơn vị sự
nghiệp
Hệ thống tổ chức của Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt
Nam
Ngày 7/3/1994 theo Quyết định số 90/TTg của Thủ tướng Chính phủ ,
Ngân hàng Nông Nghiệp Việt Nam hoạt động heo mô hình Tổng công ty Nhà
nước với cơ cấu tổ chức bao gồm Hội đồng Quản trị, Tổng Giám đốc, bọ máy
giúp việc bao gũm bộ máy kiểm soát nội bộ, các đơn vị thành viên bao gồm
các đơn vị hạch toán phụ thuộc, hạch toán độc lập, đơn vị sự nghiệp, phân
biệt rõ chức năng quản lý và chức năng điều hành, Chủ tịch Hội đồng quản trị
khụng kiờm Tổng Giám đốc.
Với sự chỉ đạo quyết liệt của Ban lãnh đạo, sự đồng thuận cao giữa Hội

đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc đã tiến hành sắp xếp lại mô hình tổ chức,
Trụ sở chính
Chi nhánh
loại 1, 2
Văn phòng
đại diện
Đơn vị sự
nghiệp
Chi nhánh loại
3
Phòng giao
dịch
Sở giao dịch
Chi nhánh
Công ty
trực thuộc
Sở giao
dịch
hệ thống mạng lưới chi nhánh, Công ty trực thuộc, đơn vị sự nghiệp, văn
phòng đại diện đảm bảo nâng cao hiệu quả hoạt động, đồng thời an toàn hệ
thống và phát triển một cách hiệu quả nhất từ Trụ sở chính đến cỏc phũng
giao dịch. Tới nay hệ thống tổ chức NHNo&PTNT Việt Nam đã từng bước ổn
định, phát triển hoàn thiện cụ thể:
S
T
Tên
Số lượng
31/12/2008 04/2009
1 Hội đồng quản trị 7 thành viên 7 thành viên
2

Tổng giám đốc và bộ máy giúp
việc bao gồm:
- Phó tổng giám đốc 06 Phó TGĐ 06 Phó TGĐ
- Các Ban, Phòng 22 22
3 Đơn vị Sự nghiệp 03 03
4 Văn phòng đại diện 03 03
5 Sở, chi nhánh, phòng giao dịch 2.225 2.236
Trong đó
- Sở quản lý 01
- Sở giao dịch 01 01
- Chi nhánh loại 1 58 60
- Chi nhánh loại 2 91 93
- Chi nhánh loại 3 771 780
- Phòng giao dịch 1303 1302
6 Công ty trực thuộc 8 8
(Nguồn : Tài liệu hội nghị chuyên đề Tổ chức cán bộ, Lao động tiền lương năm 2009 -
NHNo&PTNT Việt Nam )
Nhận xét: Qua một thời gian hoạt động đến nay, các công ty trực thuộc,
văn phòng đại diện, các đơn vị sự nghiệp và các Chi nhánh loại 1, loại 2, loại
3, phòng giao dịch đã đi vào hoạt động có nề nếp, mang lại hiệu quả nhất định
cả về kết quả kinh doanh cũng như hiệu quả về chính trị, xã hội.
Hệ thống cỏc phũng ban:
Trước năm 2007, tại trụ sở chính gồm 29 Ban ( Phòng) Trung tâm tham
mưu giúp việc. Trên thực tế đầu mối tham mưu quá nhiều, cồng kềnh; để đáp
ứng yếu cầu hoạt động hiện tại, trên cơ sở khuyến nghị của ADB và WB về
mô hình tổ chức của NHNo&PTNT Việt Nam, Tổng giám đốc đã đề xuất báo
cáo Hội đồng quản trị phương án sắp xếp lại cơ cấu tổ chức theo hướng gọn,
nhẹ và được sự đồng thuận cao của Ban lãnh đạo cũng như cán bộ nhân viên
nên kết quả đến nay tại Trụ sở chính chỉ còn 22 Ban (Phòng) Trung tâm (Có
biểu chi tiết kèm theo).

Trong 2 năm qua, các Ban (Phòng), Trung tâm tại Trụ sở chính hoạt
động tương đối phù hợp có hiệu quả, đã tham mưu giúp Ban lãnh đạo
NHNo&PTNT Việt Nam chỉ đạo các chi nhánh, Công ty, đơn vị sự nghiệp,
văn phòng đại diện hoạt động đạt kết quả tốt.
Danh sách các bộ phận tham mưu giúp việc tại trụ sở chính
Các Ban, Phòng tại TSC Các Ban, Phòng tại TSC
trước năm 2007 hiện nay
1. Văn phòng Trụ sở chính Văn phòng Trụ sở chính
2. Ban Thư ký pháp chế Ban Pháp chế
3. Ban Kiểm tra, Kiểm toán nội bộ Ban Kiểm tra, Kiểm toán nội bộ
4. Ban Kế hoạch Tổng hợp Ban Kế hoạch Tổng hợp
5. Ban Tín dụng Ban Tín dụng HSX và cá nhân
Ban Tín dụng HSX và cá nhân
6. Ban Tín dụng DN nhỏ và vừa Ban tín dụng Doanh nghiệp
7. Ban Quản lý DAUT Đầu tư Ban Quản lý DAUT Đầu tư
8. Ban QHQT Ban QHQT
9. Ban Quản lý DN nội ngành Ban Đầu tư
10. Ban Tài chính KT&NQ Ban Tài chính KT&NQ
11. Ban Tổ chức cán bộ Ban Tổ chức cán bộ
12. Ban Lao động Tiền lương Ban Lao động Tiền lương
13. Ban Quản lý Tài sản Ban Quản lý Tài sản
14. Ban Xây dựng cơ bản Ban Xây dựng cơ bản
15. Ban Tiếp thị và Thông tin tuyên Ban Tiếp thị và Thông tin tuyên
truyền truyền
16. Ban chuyên viên HĐQT Ban chuyên viên HĐQT
17. Ban kiểm soát HĐQT Ban kiểm soát HĐQT
18. Trung tâm Thanh toán Trung tâm Thanh toán
19. Trung tâm PN&XLRR Trung tâm PN&XLRR
20. Ban nguồn vốn Phòng nghiên cứu và phát triển
sản phẩm dịch vụ

21. Ban Nghiên cứu CLKD Ban Thống Kê và Dự báo kinh tê
22. Ban thi đua Ban trù bị Ủy ban QLRR
23. Ban thẩm định
24. Ban QLDA CNTT
25. Ban Tiếp tân và giải quyết đơn thư
26. Phòng Tài vụ
27. Phòng truyền thống
28. Bộ phận giúp việc ủy ban ALCO
29. Ban QLDA xây dựng Trụ sở chính
30. Công ty Ôlimpic
31. Ban trù bị Công ty Bảo hiểm
32. Ban trù bị Công ty Nhà nghỉ
33. Công ty Liên doanh Quản lý quỹ
2.1.3 Nhiệm vụ của Chi nhánh và tình hình hoàn thành nhiệm vụ
Cùng nằm trong bối cảnh chung nền kinh tế và diễn biến phức tạp của
thị trường Tài chính - Tiền tệ trong nước, đặc biệt trên địa bàn Hà Nội trong
năm 2009, Chi nhánh NHNo&PTNT Bách Khoa đã nỗ lực vượt qua nhiều
khó khăn.
Được sù lãnh đạo - chỉ đạo, hỗ trợ của NHNo Việt Nam, cùng với tinh
thần đồng tâm vượt khó của toàn thể CBVC, người lao động; KÕt thúc năm
2009, chi nhánh NHNo&PTNT Bách Khoa đã cố gắng hạn chế tác động suy
giảm nguồn vốn, giữ khách hàng, mở rộng dịch vụ ngoài tín dụng, vẫn đảm
bảo tự lực được tài chính và thu nhập người lao động; Cơ sở vật chất, nhân
lực tăng cường thêm một bước…
1. Tình hình thực hiện các chỉ tiêu KHKD.
- Tổng nguồn vốn (cả nội, ngoại tệ) đến 31/12/2009 đạt 1.267 tỷ đồng;
Trong đó: + Nội tệ: 989 tỷ, đạt 48% so KH và giảm 44% so với năm
2008; Nguồn tiền gửi Tổ chức tài chính-tín dụng giảm do bất khả kháng, song
nguồn tiền gửi dân cư vẫn tăng 22% so năm 2008.
+ Ngoại tệ: 14,554 triệu USD, đạt 99% so KH và tăng 161%

so với năm 2008.
Tính chung, tiền gửi dân cư vẫn tăng so năm 2008 (nội tệ +22%, ngoại
tệ +99%) và chiếm tỷ trọng khoảng 35% tổng nguồn.
- Tổng dư nợ (cả nội, ngoại tệ) đến 31/12/2009 đạt 1.078 tỷ đồng, đạt
95% so KH qúy IV/2009, tăng 54% so với năm 2008; Trong đó tỷ trọng dư
nợ trung-dài hạn chiếm 35,5%.
Trong đó: + Nội tệ: 832 tỷ, đạt 89% so KH và tăng 36% so với năm
2008;
+ Ngoại tệ: 13,706 triệu USD, đạt 53% so KH và tăng 198%
so với năm 2008.
- Nợ xấu 109,3 tỷ, tỷ lệ 10% (Kế hoạch giao tối đa 3%); Năm 2008 là
2%. Mặc dù số thu hồi nợ xấu trong năm cao hơn KH song tỷ lệ vẫn còn cao.
- Trích lập dự phòng: Số dư trích lập dự phòng đến 31/12/2009 là
15,227 tỷ đồng, đạt 169% so KH và tăng 193% so năm 2008.
- Các dịch vụ ngoài tín dụng: Dịch vụ bảo lãnh, kinh doanh ngoại tệ,
dịch vụ thanh toán quốc tế, nội địa, thẻ…đều phát triển, tăng trưởng khá so
năm 2008, từng bước góp phần vào thu nhập của chi nhánh.
- Kết quả tài chính
Năm 2009, tình hình thực hiện KH tài chính như sau:
+ Tổng thu đạt 216,524 tỷ đồng, tăng 64% so năm 2008.
Trong đó thu ngoài TD đạt 9,883 tỷ đồng, tăng 272% so năm 2008.
+ Tổng chi 202,180 tỷ đồng, tăng 69% so năm 2008.
* Chênh lệch thu-chi chưa lương (Quỹ thu nhập) đạt 135% so kế hoạch.
* Qũy lương đạt hệ số 1,44.
2.1.4 Đặc điểm về lao động:
Đến 31/12/2008 toàn hệ thống có 33.967 cán bộ nhân viên, cán bộ nữ chiếm
56%; cán bộ là người dân thiểu số chiếm 5%; cán bộ là đảng viên chiếm 43%.
- Về trình độ cán bộ:
+ trình độ chuyên môn:
Số lượng Tỉ lệ(%)

Tiến sĩ 49 0,14
Thạc sĩ 364 1,07
Đại học 24326 71,26
Cao đẳng / Trung cấp 2142 6,31
Khác 7086 20,86
Tổng số 33.967 100%
( Nguồn: Báo cáo thường niên 2009 - NHNo&PTNT Việt Nam )
Từ bảng trên ta thấy cán bộ có trình độ đại học và trên đại học là 24739
người, chiếm tỉ trọng 72,83% tổng số cán bộ trong toàn hệ thống.
+ trình độ chính trị:
Cử nhân, cao cấp: 605 người, chiếm tỷ lệ 1,78%
Trung cấp: 9023 người, chiếm tỷ lệ 26,56%
+ trình độ ngoại ngữ:
•Cử nhân: 710 người, chiếm tỷ lệ 2,09%
•Trình độ C: 4520 người, chiếm tỷ lệ 13,31%
•Trình độ B: 7290 người, chiếm tỷ lệ 21,46%
•Trình độ A: 4762 người, chiếm tỷ lệ 14,02%
- Về độ tuổi bình quân của cán bộ
Độ tuổi bình quân của cán bộ toàn hệ thống là 37,7. Một số đơn vị có
tuổi đời bình quân của cán bộ tương đối cao như: Sóc Sơn (46), Thái Bình
(43), Hà Tĩnh (42), Quảng Ngãi (42); Yờn Bỏi, Củ Chi, Hải Phòng, Hà Tây,
Nam Định, Thanh Hóa, Sầm Sơn, Thừa Thiên Huế (41); Phú Thọ, Hòa Bình,
Phỳ Yờn, Tuyờn Quang, Hưng Yên, Ninh Bình, Nghệ An, Thừa Thiên Huế,
Bến Tre (40)
- Việc bố trí cán bộ
Hầu hết các Chi nhánh sau khi triển khai chương trình IPCAS chưa bố trí
sắp xếp lại cán bộ phù hợp; Đã tiến hành đào tạo và sử dụng đội ngũ cán bộ
hiện có, còn tình trạng nhiều cán bộ chưa thích ứng kịp với công việc, nhiều
vị trí công việc phải kiêm nhiệm chưa được tách riêng đặc biệt là tại các Chi
nhánh loại 3, phòng giao dịch. Vấn đề đặt ra trong thời gian tới cần có sự đào

tạo, bố trí sắp xếp cán bộ hợp lý đối với từng vị trí công việc và tăng cường sự
kiểm tra, giám sát chặt chẽ trong thực hiện IPCAS
- Việc triển khai thực hiện chương trình quản lý nhân sự tập trung
Các Chi nhánh trong hệ thống đã triển khai chương trình quản lý nhân sự
tập trung. Thực hiện tốt chương trình này giúp cho Ban lãnh đạo
NHNo&PTNT Việt Nam có thể nắm bắt được tổng thể toàn bộ đội ngũ cán bộ
của NHNo&PTNT Việt Nam cũng như đến từng cán bộ theo trình độ, theo
công việc được phân công. Thông qua đó có kế hoạch cụ thể về đào tạo, bồi
dưỡng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của toàn hệ thống và điều tiết bổ
xung cán bộ cho phù hợp.
2.1.5 Đặc điểm về máy móc thiết bị và đặc điểm kinh doanh khác:
Trong năm qua NHNo&PTNT Việt Nam đó cú bước tiến về công nghệ
thông tin trong Ngân hàng, tiếp nối những thành công từ những năm trước
NHNo&PTNT Việt Nam đã đạt được những thành tựu đáng tự hào đánh dấu
bước tiến quan trọng về công nghệ thông tin ngân hàng. Nổi bật là hoàn thành
triển khai Dự án Hiện đại hóa Hệ thống Thanh toán và Kế toán Khách hàng
(IPCAS). Việc triển khai thành công hệ thống IPCAS đã xóa bỏ tình trạng tồn
tại nhiều hệ thống cũ phân tán với nhiều phiên bản phần mềm, công nghệ lạc
hậu, rủi ro khó kiểm soát NHNo&PTNT Việt Nam đã đạt được mục tiêu quan
trọng là thống nhất toàn hệ thống về chương trình phần mềm và quy trình
công nghệ, dữ liệu toàn quốc được xử lý tập trung, cho phép Trụ sở chính
cũng như chi nhánh khai thác số liệu trực tuyến hàng ngày phục vụ công tác
quản trị, điều hành. Đây cũng là hệ thống công nghệ nền tảng để
NHNo&PTNT Việt Nam phát triển thêm nhiều kênh phân phối, nhiều sản
phầm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Triển khai thành công hệ thống IPCAS
giúp NHNo&PTNT Việt Nam nâng cao sức mạnh cạnh tranh trở thành một
trong những ngân hàng có hệ thống thông tin có quy mô, tốc độ xử lý và tổng
lượng xử lý giao dịch bình quân lớn nhất, mức độ hoàn chỉnh, mức độ phức
tạp và mức độ hiện đại nhất về công nghệ trong cả nước
Năm 2009, dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại đã được triển khai và

ưu thế về quy mô, mạng lưới chi nhánh, NHNo&PTNT Việt Nam định
hướng sẽ tập trung vào lĩnh vực an ninh thông tin, ứng dụng công nghệ để
cung cấp nhiều sản phẩm nghiệp vụ mới và kênh phân phối đa dạng của ngân
hàng hiện đại phục vụ khách hàng, đặc biệt là các sản phẩm ngân hàng điện tử
như: Internet Banking, Mobile Banking, Thanh toán hóa đơn, Thương mại
điện tử…
Về năng lực tài chính:
Bảng 2.5: Về vốn chủ sở hữu, tổng tài sản của các NHTM 31/12/2
Đơn vị tính: tỷ đồng
Tên NHTM
Chỉ tiêu
AGRIBANK ICB BIDV ACB VCB SA-
COMBANK
Vốn chủ sở
hữu
10.548 10.497 10.643 2.630 13.551 5.948
Tổng tài
sản
321.444 190.00
0
201.83
2
85.392 197.40
8
63.364
( Nguồn : Báo cáo thường niên của các NHTM năm 2007)
Về năng lực tài chính, đến thời điểm 31/12/2007,Agribank vẫn là NHTM
có tiềm lực tài chính mạnh nhất so với các NHTM khác trong nước. Thế
nhưng kể từ khi VCB cổ phần hóa thỡ đó trở thành NHTM CP có vốn điều lệ
lớn nhất Việt Nam. Tuy nhiên mức vốn điều lệ trên vẫn còn khá khiêm tốn so

với cỏc ngõn hàn nước ngoài trong khu vực, điều này làm cho năng lực cạnh
tranh của Agribank sẽ suy giảm khi sử dụng các yếu tố liên quan đến vốn tự
có cụ thể như:
-Giới hạn cho vay, bảo lãnh: Theo quy định thì tổng mức cho vay và bảo
lãnh của TCTD đối với một khách hàng không vượt quá 25% vốn tự có của
TCTD, tổng mức cho vay của TCTD đối với một khách hàng không vượt quá
15% vốn tự có của TCTD.
-Giới hạn về huy động: Theo pháp lệnh ngân hàng năm 1990, tổng
nguồn vốn huy động của NHTM tối đa gấp 20 lần vốn tự có.