Báo cáo thực tập ngành quản trị kinh doanh

Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
LỜI MỞ ĐẦU
Trong xu thế hội nhập như hiện nay, đặc biệt là sau khi Việt nam là thành
viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới WTO đã ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp trong
nước nói riêng. Trước bối cảnh trong và ngoài nước như hiện nay các doanh
nghiệp tư nhân vừa và nhỏ đã có những định hướng phát triển sao cho phù
hợp với xu thế phát triển chung của đất nước.
Công ty TNHH Phú thịnh được thành lập vào năm 1994, là doanh nghiệp
chuyên sản xuất kinh doanh đồ nội thất, nhờ có chiến lược kinh doanh phù
hợp đã đưa doanh nghiệp đi hết thành công này đến thành công khác, góp
phần nhỏ bé của doanh nghiệp mình vào quá trình CNH- HĐH của đất nước,
đưa đất nước hoà cùng nhịp thở hội nhập toàn cầu.
Sau quá trình thực tập tại công ty, dưới sự hướng dẫn tận tình của TS.
Phan Thị Nhiệm cùng với cán bộ công nhân của doanh nghiệp em đã chọn đề
tài:
Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Phú thịnh khi Việt Nam
gia nhập WTO
Nội dung bài viết được chia thành ba chương:
Chương 1: Tính tất yếu của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh của công ty TNHH phú thịnh
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh trong công ty TNHH Phú
thịnh.
.
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
Chương 1: Sự cần thiết xây dựng của chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp.
1.Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
1.1. Chiến lược kinh doanh là gì?
Thuật ngữ “Chiến lược” xuất phát từ tiếng .Hy Lạp và xuất hiện đầu tiên
trong lĩnh vực quân sự, chiến lược được hiểu là “ Nghệ thuật phối hợp lực

lưọng quân sự, đơn vị, tinh thần, kinh tế được huy động vào chiến tranh nhằm
chiến thắng kẻ thù”. Chiến lược có nghĩa là “Nghệ thuật của tướng lĩnh” để
tìm ra con đường đúng đắn nhất giành chiến thắng. Lập kế hoạch được các
doanh nghiệp lớn coi trọng vào những năm 60 khi hoạt động kinh doanh trở
nên phức tạp hơn, cạnh tranh gay gắt hơn, đa dạng hơn khi các tiến bộ về
khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển.
Chiến lược áp dụng trong các doanh nghiệp được hiểu là các định hướng
lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện, củng cố vị thế cạnh tranh của
mình và những phương pháp cơ bản để đạt mục tiêu đó. Lập ra chiến lược
không phải là xuất phát từ những mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt tới mà
phải xuất phát từ khả năng thực tế của doanh nghiệp tức là chiến lược thể hiện
sự phản ứng của doanh nghiệp với các điều kiện bên trong và bên ngoài hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Theo nghĩa đó có nhiều cách tiếp cận
khác nhau về khái niệm chiến lược song có thể hiểu chiến lược kinh doanh
một cách tổng quát như sau:
Chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh
nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổ chức, kinh tế và kinh
doanh để chiến thắng trong cạnh và đạt được các mục tiêu đề ra.
1.2. Phân loại chiến lược
1.2.1.Xét theo phạm vi của chiến lược, chiến lược kinh doanh được phân
chia thành hai loại cơ bản sau:
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
- Chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp: Đây là chiến lược
quan trọng nhất trong doanh nghiệp quyết định các vấn đề bao quát nhất, lâu
dài nhất có ý nghĩa sống còn của doanh nghiệp
- Chiến lược tác nghiệp: Đây là chiến lược giải quyết các vấn đề trong
sản xuất kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp.
Chiến lược tác nghiệp bao gồm:
+ Chiến lược thị trường
+ Chiến lược sản phẩm

+ Chiến lược giá cả
+ Chiến lược phân phối
+ Chiến lược khuyến mãi
+ Chiến lược nhân sự
+ Chiến lược công nghệ
1.2.2.Căn cứ theo hướng tiếp cận thị trường, chiến lược kinh doanh chia
làm 4 nhóm:
Nhóm 1: Chiến lược tập trung giải quyết các vấn đề then chốt, tập trung
cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuât kinh doanh của
doanh nghiệp.
Nhóm 2 : Chiến lược dựa trên sự phân tích so sánh tương đối các lợi thế
của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác sản xuất kinh doanh cùng một
sản phẩm từ đó tìm điểm mạnh cho mình để kinh doanh.
Nhóm 3 : Chiến lược tạo ra sản phẩm , dịch vụ mới
Nhóm 4: Chiến lược khai thác các yếu tố của môi trường kinh doanh để
tìm ra hướng phát triển mới cho doanh nghiệp mình
1.2.3.Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược thì chiến lược được
phân chia thành các loại chiến lược sau:
- Các chiến lược kinh doanh đặc thù gồm có chiến lược kinh
doanh kết hợp: các chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết
hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc. Chiến lược kết hợp theo chiều
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
ngang bao gồm: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị
trường, chiến lược liên doanh liên kết
- Chiến lược chuyên sâu trong thực tiễn bao gồm: Chiến lược sản
phẩm, chiến lược marketing, chiến lược nhân sự.
- Chiến lược mở rộng trong thực tiễn bao gồm: chiến lược thâm
nhập vào thị trường, chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm, chiến lược
đa dạng hoá theo chiều ngang…
1.3. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp.

Trong bất kỳ lĩnh vực nào chiến lược ngày càng khẳng định vai trò của
mình:
- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong
tương lai, để người lãnh đạo xem xét điều kiện hiện có của mình đề ra phương
hướng hành động một cách tốt nhất để đạt được mục tiêu đã đề ra.
- Chiến lược là cơ sở dự báo các cơ hội và nguy cơ xảy ra trong quá trình
hoạt động kinh doanh hiện tại và tương lai để người lãnh đạo có thể tận dụng
nắn bắt cơ hội, đề phòng rủi ro đưa doanh nghiệp vượt qua khó khăn giành
thăng lợi
- Giúp cho doanh nghiệp tận dụng điểm mạnh sẵn có, cơ hội trong tương
lai để đương đầu với thách thức và khắc phục điểm yếu của mình, giữ vững
và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trong ngành và trong nền kinh tế.
Như vậy có thể khẳng định, chiến lược kinh doanh luôn giữ một vai trò
quan trọng quyết định đến thành công hay thất bại của một doanh nghiệp.
2.Phương pháp phân tích để hình thành chiến lược.
2.1.Phương pháp đường cong kinh nghiệm
Năm 1966 nhóm Boston thấy được mối quan hệ giữa sản lượng và chi
phí kinh doanh sản xuất 1 đơn vị sản phẩm. Sau khi nghiên cứu quá trình sản
xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp khác nhau họ đã đưa ra kết luận rằng
khi tăng sản lượng gấp 2 lần trong một thời kỳ sẽ làm giảm chi phí khoảng
20-30%. Doanh nghiệp nào trong một ngành cụ thể có sản lượng bán ra và thị
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
phần lớn nhất thường có chi phí kinh doanh cận biên thấp hơn so với doanh
nghiệp khác.
Ưu điểm của đường cong kinh nghiệm này thể hiện ở chỗ đã thấy được
mối quan hệ giữa sản lượng và chi phí đồng thời giúp cho các doanh nghiệp
thấy được lợi ích của việc tăng quy mô sản xuất.
Hạn chế cơ bản của công cụ này thể hiện ở chỗ phương pháp này chỉ
đúng khi sản phẩm tiêu thụ chỉ phụ thuộc vào giá cả, không thể sử dụng cho
các doanh nghiệp mới thành lập

2.2.Chu kỳ sống sản phẩm.
Dựa vào sự có mặt của sản phẩm trên thị trường, thông qua khả năng tiêu
thụ của sản phẩm trên thị trường người ta phân chia chu kỳ sống của sản
phẩm thành các giai đoạn khác nhau. Trong mỗi giai đoạn phân tích khả năng
về doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp để thấy được mức độ ảnh hưởng
của từng giai đoạn sản phẩm đến các yếu tố này. Thông thường người ta phân
chia chu kỳ sống sản phẩm thành bốn giai đoạn: thâm nhập, tăng trưởng
nhanh, chín muồi và tàn lụi.
Giai đoạn Sản phẩm Doanh thu
Thâm nhập thị trường Sản phẩm mới ra nhập
thị trường, người mua
chưa quen với sản
phẩm
Chưa có doanh thu cao ,
kênh phân phối chưa
hiệu quả
Tăng trưởng nhanh Sản phẩm được nhiều
khách hàng biết đến
Cầu về sản phẩm tăng
mạnh
Doanh thu cao do
doanh nghiệp mở rộng
sản xuất.
Chín muồi Sản phẩm đạt đến mức
bão hoà
Sản phẩm thay thế xuất
hiện trên thị trường
Doanh thu bắt đầu giảm
nhanh
Tàn lụi Sản phẩm thay thế xuất Doanh thu không tăng

Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
hiện nhiều, hàng nhái
xuất hiện
Các doanh nghiệp khác
sử dụng công nghệ hiện
đại cải tiến sản phẩm
thậm chí kinh doanh lỗ,
doanh nghiệp thu hẹp
sản xuất.
Phương pháp này tỏ ra có hiệu quả nếu doanh nghiệp biết sản phẩm của
mình đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống sản phẩm, tuy nhiên việc phân
định ranh giới giữa các giai đoạn sống của sản phẩm không phải là điều dễ,
hơn nữa trong thực tế không phải bất kỳ một sản phẩm doanh nghiệp nào
cũng luôn tuân theo đúng chu kỳ như trên. Vì thế việc đánh giá sản phẩm của
doanh nghiệp mình đang ở giai đoạn nào là rất khó khăn gây trở ngại cho
doanh nghiệp khi đưa ra chiến lược sản phẩm cho mình.
2.3.Phương pháp ma trận BCG.
Ma trận BCG giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các yêu cầu về dòng
tiền cũng như sự vận động của dòng tiền gắn với các đơn vị kinh doanh chiến
lược khác nhau.
Bước 1: Xây dựng ma trận.
Ở mô hình đơn giản nhất, một chiều mô tả thị phần và chiều kia của ma
trận mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường.
Thị phần: căn cứ vào thực tế của từng thị trường của từng thời kỳ chiến
lược mà xác định ranh giới giữa hai mức cao và thấp.
Tỷ lệ tăng trưởng: ranh giới giữa cao hay thấp phụ thuộc vào quan điẻm
của người đánh giá và tỷ lệ tăng trưởng ở một thị trường cụ thể.
Như vậy ma trận BCG được chia làm 4 ô, mỗi đơn vị kinh doanh có thể
có một vị trí cụ thể ở một trong 4 ô của ma trận.
Bước 2: Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược.

Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh dựa vào hai tiêu chí
sau:
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
- Thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược
- Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường.
Dựa vào hai tiêu chí trên có thể phân chia ma trận BCG thành bốn ô, mỗi
đơn vị kinh doanh chiến lược có thể chiếm một trong số những ô này.
+ Ô “nghi vấn”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược khi ở ô này thường có
những sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng cao, nhưng thị phần thấp, vì thế cầu về
vốn rất cao song tổng doanh thu lại nhỏ.
+ Ô “khả quan”: Các đơn vị kinh doanh ở vị trí này thường có thị phần
tương đối cao, tỷ lệ tăng trưởng cao và có khả năng tạo ra doanh thu lớn nếu
được đầu tư đầy đủ. Trong tương lai các đơn vị kinh doanh ở ô này sẽ chuyển
vị trí sang ô “sinh lời”.
+ Ô sinh lời: Tỷ lệ tăng trưởng và doanh thu của các đơn vị kinh doanh ở
ô này thường cao. Tuy nhiên nếu các doanh nghiệp không giữ vững vị trí dẫn
đầu thị trường về thị phần thì sẽ bị chuyển sang ô “báo động”.
+ Ô “báo động”: Các đơn vị kinh doanh nằm trong vị trí này thường có
mức tăng trưởng thấp, có thị phần tương đối thấp, doanh thu it và không có
triển vọng trong tương lai.
Bước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể cho
từng đơn vị kinh doanh chiến lược.
Thông qua ma trận BCG trên doanh nghiệp có thể xác định vị trí cho các
đơn vị kinh doanh đang ở vị trí nào, từ đó doanh nghiệp có thể xây dựng
chiến lược kinh doanh cho mình.
3. Nội dung của chiến lược kinh doanh
3.1.Phân tích môi trường kinh doanh
3.1.1. Các yếu tố của môi trường kinh doanh.
Môi trường kinh doanh là một phạm trù gắn với không gian rất rộng lớn
nên có nhiều quan điểm khác nhau về môi trường kinh doanh tuỳ theo phương

pháp tiếp cận của từng người. Tuy nhiên có thể hiểu môi trường kinh doanh
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
theo cách tổng quát nhất bao gồm môi trường kinh doanh bên ngoài và các
hoạt động kinh doanh bên trong doanh nghiệp.
Mục đích phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định cơ hội, thách
thức kinh doanh bên ngoài môi trường cũng như các điểm mạnh điểm yếu của
bản thân doanh nghiệp.
Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài nhằm xác định cơ hội và
thách thức từ môi trường ngoài tác động vào doanh nghiệp. Cơ hội được hiểu
là những điều kiện thuận lợi tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp còn thách thức là những yếu tố bất lợi mà doanh nghiệp phải
đương đầu khi hoạt động sản xuất kinh doanh. Nếu doanh nghiệp nắm được
các cơ hội đẩy lùi thách thức thì doanh nghiệp sẽ hoạt động kinh doanh có
hiệu quả.
Phân tích môi trường kinh doanh bên trong doanh nghiệp thực chất là
việc xác định các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp. Điểm mạnh
là những điểm khác biệt nổi trội mà doanh nghiệp làm tốt hơn doanh nghiệp
khác, đây là thế mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy, ngược lại điểm yếu là
những nơi mà tại đó doanh nghiệp làm không tốt bằng các doanh nghiệp khác.
Khi tiến hành hoạt đọng sản xuất kinh doanh bất kỳ doanh nghiệp nào cũng
tồn tại hai mặt của mình: điểm mạnh và điểm yếu vì thế doanh nghiệp cần
phát huy những điểm mạnh của mình hạn chế khắc phục các điểm yếu để
vươn lên.
Dựa vào cách phân loại nói trên, các yếu tố của môi trường kinh doanh
bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
Môi trường vĩ mô:
0 Môi trường chính trị
1 Môi trường xã hội
2 Môi trường kinh tế
3 Môi trường công nghệ…

Môi trường ngành:
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
4 Các công ty đang hoạt động trong ngành
5 Nhà cung cấp
6 Sản phẩm thay thế
7 Đối thủ tiềm ẩn
8 Khách hàng
3.1.2.Phân tích môi trường vĩ mô
Các nhân tố của môi trường vĩ mô luôn tác động theo các chiều hướng
khác nhau cùng với các mức độ tác động mạnh yếu khác nhau đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố vĩ mô nếu tác động tích cực sẽ là
yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
3.1.2.1. Yếu tố kinh tế của môi trường vĩ mô
- GDP :
Tổng thu nhập quốc dân của các tầng lớp dân cư trong xã hội sẽ quyết
định khả năng thanh toán cho các nhu cầu của họ, đây là yếu tố chính tác
động đến tổng cầu trên thị trường. Khi tổng thu nhập quốc dân tăng, khả năng
huy động vốn từ nguồn quốc dân tăng, điều này tạo khả năng tăng cầu về đầu
tư mở rộng kinh doanh của các doanh nghiệp làm cho môi trường kinh doanh
hấp dẫn hơn. Như vậy khi GDP trong xã hội tăng vừa góp phần tăng cung,
tăng cầu về mọi hàng hoá dịch vụ, khi đó sẽ tạo điều kiện cho sự ra đời của
nhiều doanh nghiệp mới, nhiều ngành nghề mới kéo theo tăng thêm việc làm
cho nhiều lao động với mức thu nhập cao, giải quyết được các vấn đề về mọi
mặt của đời sống xã hội. Khi thu nhập của dân cư cao thì tổng thu nhập quốc
dân cao và cứ thế tạo ra được một chu trình khép kín đưa quốc gia ngày càng
phát triển.
- Lãi suất:
Tỷ lệ lãi suất tác động đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp.
Tỷ lệ lãi suất tác động trực tiếp đến lượng tiền thường xuyên mà người tiêu
dùng cần để mua hàng hoá và dịch vụ của mình. Khi tỷ lệ lãi suất cao thì

người tiêu dùng sẽ quyết định gửi lượng tiền của mình vào ngân hàng có lợi
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
hơn là dùng tiền để mua hàng hoá và dịch vụ và ngược lại khi lãi suất ngân
hang thấp thì họ sẽ bỏ tiền mua nhiều hàng hoá và dịch vụ hơn là giữ lại
lượng tiền của mình. Đối với một doanh nghiệp tỷ lệ lãi suất cao hay thấp tác
động đến giá thành, giá bán và sức mua hàng hoá thực tế của doanh nghiệp.
Dưới góc độ đầu tư, tỷ lệ lãi suất tác động đến quyết định đầu. Tỷ lệ lãi suất
ngân hàng chính là chi phí cơ hội đầu tư vào sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Như vậy tỷ lệ lãi suất chính là nhân tố chủ yếu quyết định đến tính
khả thi của chiến lược doanh nghiệp.
- Lạm phát
Đây là nhân tố chính gây xáo trộn nền kinh tế. Khi tỷ lệ lạm phát cao làm
cho đồng tiền trong tay người tiêu dùng trở nên mất giá, số lượng hàng hoá
được người tiêu dùng mua sẽ ít hơn làm giảm mức cầu của hầu hết các loại
hàng hoá, tiền sẽ được biến thành vàng dưới dạng dự trữ làm giảm đầu tư,
giảm cầu hàng hoá trong khi đó lượng hàng hoá cung vẫn không đổi gây ra
tình trạng khủng hoảng thừa trong nền kinh tế, nền kinh tế rơi vào tình trạng
khủng hoảng. Đặc biệt nếu lạm phát tăng nhanh hơn trong chiến lược sễ làm
tăng giá cả của các yếu tố đầu vào tăng giá thành khó cạnh tranh, thiếu hụt tài
chính cho sản xuất dẫn tới chiến lược không thể thực thi được.
- Tỷ giá hối đoái
Tỷ giá hối đoái tác động trực tiếp đến việc xuất nhập khẩu của doanh
nghiệp và khả năng cạnh tranh sản phẩm của công ty trên thị trường quốc tế.
Khi tỷ giá hối đoái cao tức là giá trị của đồng tiền trong nước cao hơn giá trị
của đồng tiền nước ngoài hàng nhập khẩu trở nên rẻ hơn khả năng cạnh tranh
của các sản phẩm doanh nghiệp trong nước cao hơn, ảnh hưởng tích cực đến
việc thực thi các chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước.
Ngược lại khi tỷ giá hối đoái thấp thì hang xuất khẩu trở nên rẻ hơn, khả năng
cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường nước ngoài cao ảnh hưởng tích cực
đối với các chiến lược kinh doanh xuất khẩu.

3.1.2.2 yếu tố chính trị pháp luật
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
Các quy định pháp luật của mỗi quốc gia tác động trực tiếp tới hoạt động
kinh doanh của các doanh nghiệp tham gia hoạt động trên thị trường nước đó.
Pháp luật cùng với các chính sác thông thoáng với mức thuế kinh doanh
phù hợp sẽ là điều kiện để thu hút các hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của
mỗi quốc gia và ngược lại khi một quốc gia có các chính sách hướng nội hoặc
hướng ngoại không phù hợp với điều kiện kinh tế của nước mình sẽ là một
trong những yếu tố bất lợi cho các doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động sản
xuất kinh doanh.
Cùng với một chính sách pháp luật phù hợp luôn là một nền chính trị ổn
định, đây được coi là nhân tố quan trọng tạo niềm tin cho các nhà đầu tư. Một
quốc gia có nền chính trị tương đối ổn định, các đường lối chính sách cũng
như các quan điểm chính trị đúng đắn kết hợp với các chính sách pháp luật
phù hợp sẽ là điều kiện được các nhà đầu tư quan tâm hàng đầu. Khi một
quốc gia rơi vào tình trạng khủng hoảng về chính trị, pháp luật không được
coi trọng, các nhà đầu tư nhận thấy rằng đồng tiền mà họ bỏ ra không được
đảm bảo khi nền kinh tế đang chìm vào suy thoái, họ sẽ rút lui không đầu tư
nữa.
3.1.2.3. Yếu tố công nghệ
Yếu tố công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong xu thế cạnh tranh
như hiện nay. Sự thay đổi về công nghệ có thể đưa doanh nghiệp lên dẫn đầu
thị trường nhờ nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian sản xuất,
tăng năng suất lao động…nhưng đồng thời nó cũng là nguyên nhân đe doạ
đến sản phẩm của các doanh nghiệp khác đang có mặt trên thị trường. Nếu
các doanh nghiệp này không tiến hành đổi mới công nghệ thì sẽ bị loại ra khỏi
cuộc chơi trên thị trường, bị đánh bật ra khỏi thị trường và đi đến phá sản.
Như vậy các tiến bộ về khoa học công nghệ đã rút ngắn chu kỳ sống của các
sản phẩm trên thị trường. Vì thế các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến yếu
tố công nghệ như là một điều kiện đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp trên

thị trường.
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
3.1.2.4. Yếu tố xã hội
Nói đến xã hội là nói đến nền văn hoá riêng của mỗi quốc gia. Bản sắc
văn hoá của từng dân tộc quyết định đến hoạt động sản xuất kinh doanh trên
lãnh thổ mỗi nước đồng thời tác động đến việc hình thành thị hiếu thói quen
của người tiêu dùng.
3.1.3. Phân tích môi trường ngành
- Sức ép của các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp
đang kinh doanh cùng ngành nghề.
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành làm tăng khả năng cung ứng về sản
phẩm hàng hoá và dịch vụ trên thị trường- Số lượng, quy mô, sức mạnh của
từng đối thủ cạnh tranh đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Tuy nhiên sự cạnh tranh trong ngành thường chịu ảnh hưởng của 3
yếu tố: cơ cấu ngành, mức độ cạnh tranh và những trở ngại khi ra khỏi ngành.
+ Cơ cấu cạnh tranh ngành: Sự phân biệt về số lượng quy mô của các
công ty trong ngành có thể cha làm 2 loại chính:
◊ Ngành phân tán: bao gồm số lượng các công ty vừa và nhỏ nhưng trong
đó không có bất kỳ một công ty nào có vai trò chi phối toàn thị trường và phải
chấp nhận mức giá thị trường. Sự cạnh tranh trong các ngành phân tán chủ
yếu là sự cạnh tranh về giá.
◊ Ngành hợp nhất bao gồm các công ty hoạt động phụ thuộc vào nhau
nghĩa là hoạt động cạnh tranh của công ty này sẽ ảnh hưởng đến mức lợi
nhuận của công ty khác. Trong ngành hợp nhất sự phụ thuộc vào nhau giữa
các công ty và khả năng xảy ra cạnh tranh về giá cả tạo ra sự đe doạ chủ yếu.
Đứng trước sự đe doạ về giá cả các công ty trong ngành hợp nhất thường có
xu hướng cạnh tranh về chất lượng hoặc mẫu mã sản phẩm.
+ Mức độ yêu cầu: Mức cầu trong ngành là yếu tố tác động mạnh đến
cạnh tranh. Khi nhu cầu người tiêu dùng tăng lên, các doanh nghiệp mở rộng

sản xuất, các công ty có thể tăng doanh thu của mình mà không làm ảnh
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
hưởng đến thị trường của các công ty khác. Ngược lại vì một lý do nào đó mà
người tiêu dùng giảm nhu cầu về hàng hoá dịch vụ của một ngành hiện tại
hoặc sức mua của họ giảm khi đó sự cạnh tranh trở nên gay gắt hơn, công ty
thu lợi nhuận bằng cách chiếm lấy thị phần của các công ty khác điều này tác
động xấu đến khả năng kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Những trở ngại ra khỏi ngành: Một doanh nghiệp khi đang hoạt động
hiệu quả, việc mở rộng sản xuất là điều quan tâm lớn nhất đối với doanh
nghiệp. Nhưng trong kinh doanh một số doanh nghiệp lại rơi vào tình trạng
kinh doanh thua lỗ thậm chí có thể dẫn tới phá sản, điều mà doanh nghiệp
quan tâm lúc này là doanh nghiệp có nên rút khỏi thị trường hay không? Bởi
vì trong một số trường hợp, việc rút lui ra khỏi ngành có thể gây rất nhiều tổn
thất cho doanh nghiệp mình và cho các doanh nghiệp khác đang hoạt động
kinh doanh trên thị trường chính vì thế quyết định doanh nghiệp có nên rút lui
ra khỏi ngành còn phụ thuộc vào các nhân tố sau:
Thứ nhất là máy móc thiết bị. Nếu máy móc thiết bị có thể sử dụng cho
ngành khác thì doanh nghiệp có thể chuyển hướng kinh doanh của mình.
Ngược lại nếu khối lượng máy móc thiết bị không thể dùng cho ngành khác
hoặc chi phí thanh lý máy móc này quá lớn thì doanh nghiệp buộc phải cân
nhắc việc ra khỏi ngành.
Thứ hai là lương của công nhân viên: Doanh nghiệp cần cân nhắc xem
mình có khả năng thanh toán lương của nhân viên khi rút khỏi hoạt động kịnh
doanh hay không
Thứ ba là sự gắn bó lâu dài đối với doanh nghiệp
- Sức ép của người cung cấp
Người cung cấp chính là những tổ chức cá nhân cung cấp đầu vào cho
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ảnh hưởng từ
phía nhà cung cấp này là khá mạnh đặc biệt đối với các nhà cung cấp mang
tính chất độc quyền, họ quyết định mức giá cho nguyên vật liệu của doanh

nghiệp và từ đó doanh nghiệp ấn định mức giá cho doanh nghiệp mình. Như
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
vậy nhà cung cấp đã gián tiếp xác định mức giá sản phẩm của doanh
nghiệp.Vì thế khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp rất
quan tâm đến các doanh nghiệp cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp mình,
doanh nghiệp trực tiếp tạo ra sự tin tưởng đối với các bạn hàng, tạo ra sự gắn
bó mật thiết đối với các bạn hàng của mình đồng thời có những hợp đồng
cung cấp nguyên vật liệu dài hạn đối với đối tác.
- Sức ép của khách hàng
Khách hàng đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với bất kỳ một doanh
nghiệp nào. Khách hàng chính là người tạo ra cầu về sản phẩm hàng hoá do
doanh nghiệp cung cấp. Khách hàng của một doanh nghiệp cụ thể bao gồm
lượng khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm ẩn trong tương lai. Mức cầu
trên thị trường không chỉ ảnh hưởng đến quyết định cung cấp kinh doanh của
doanh nghiệp mà còn tác động đến mức độ, cường độ cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp trong ngành. Nếu doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu khách
hàng và cung cấp sản phẩm đáp ứng đầy đủ nhu cầu đặt ra thì doanh nghiệp
đó nắm chắc được phần thắng trong tay. Doanh nghiệp nào không nắm được
điều này hoạt động kinh doanh của họ trước sau gì cũng thất bại. Theo Porter
những yếu tố tạo áp lực cho người mua là:
+ Khi ngành cung cấp gồm những công ty nhỏ còn người mua chỉ là số ít
công ty nhưng có quy mô lớn.
+ Khi người mua mua với số lượng lớn, họ gây ra sự cạnh tranh về giá,
buộc người bán phải giảm giá.
+ Khi người mua có thể lựa chọn đơn đặt hàng giữa các công ty cung
ứng cùng loại sản phẩm.
- Sức ép của sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của doanh nghiệp khác nhưng thoả
mãn những nhu cầu khách hàng giống các sản phẩm mà doanh nghiệp cung
cấp. Sản phẩm thay thế là nhân tố quan trọng tác động đến quá trình tiêu thụ

Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
sản phẩm của doanh nghiệp, càng nhiều sản phẩm thay thế càng tạo ra sức ép
về giá và số lượng sản phẩm đối với doanh nghiệp.
Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần có những giải
pháp cụ thể:
♦ Đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm để có khả
năng cạnh tranh đối với các sản phẩm thay thế.
♦ Tạo ra sản phẩm mới.
♦ Tìm cách phân đoạn thị trường.
- Sức ép của đối thủ tiềm ẩn.
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa xuất hiện trên thị trường
nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó.
Đối thủ tiềm ẩn sẽ đe doạ mức lợi nhuận, doanh thu của doanh nghiệp
nếu họ trực tiếp tham gia kinh doanh trên thị trường. Sự xuất hiện của đối thủ
tiềm ẩn làm tăng cường độ cạnh tranh trong ngành hoặc sản phẩm thay thế.
Theo M.Porter quyết định kinh doanh của một doanh nghiệp phụ thuộc vào
các yếu tố:
+ Rào cản ra nhập thị trường
+ Hiệu quả kinh tế của quy mô
+ Yêu cầu vốn.
3.2.Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
3.2.1.Quá trình tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp
Giá trị của một doanh nghiệp chính là mức doanh thu của họ. Để đạt
được phần doanh thu này bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải phát huy
được thế mạnh của mình thông qua việc huy động năng lực hiện có, đồng thời
nắm bắt được các cơ hội sẵn có trên thị trường để đi đến thành công. Một
doanh nghiệp được coi là hoạt động kinh doanh có hiệu quả khi doanh thu của
họ lớn hơn chi phí bỏ ra để tiến hành các hoạt động tạo ra giá trị. Các hoạt
động tạo ra giá trị của một doanh nghiệp được chia làm hai hoạt động: Hoạt
động chính và hoạt động bổ trợ

Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
Hoạt động chính bao gồm các hoạt động sản xuất tạo ra sản phẩm, hoạt
động marketing và hoạt động dịch vụ đưa sản phẩm đến tay người tiêu dung.
Hoạt động bổ trợ: Hoạt động quản lý nguyên vật liệu, hoạt động nghiên
cứu và phát triển …
Để tăng doanh thu và giảm chi phí, các doanh nghiệp phải nỗ lực tăng
doanh thu từ các hoạt động chính và giảm chi phí từ các hoạt động bổ trợ có
như vậy doanh nghiệp mới khắc phục được những điểm yếu của mình và phát
huy những điểm mạnh của doanh nghiệp để đi đến thành công.
3.2.2. Phân tích các hoạt động chính
3.2.2.1 Hoạt động sản xuất
Chức năng sản xuất là quá trình biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch
vụ. Khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp thường rất
coi trọng chức năng này bởi vì chi phí sản xuất chủ yếu để tạo ra hàng hoá và
dịch vụ đều chiếm tỷ lệ cao vì vậy đây được coi là vũ khí cạnh tranh trong
chiến lược công ty. Để giảm chi phí sản xuất trong quá trình tạo ra sản phẩm,
doanh nghiệp cần chú ý:
- Công nghệ sản xuất: đây là điều kiện đảm bảo cho doanh nghiệp có
khả năng giảm tối đa chi phí sản xuất đến mức độ nào
- Khả năng huy động máy móc thiết bị vào sản xuất tối đa là bao nhiêu.
Chỉ số chủ yếu để đánh giá là các hệ số được sử dụng
Hệ số thiết kế = Công suất thiết kế/ Công suất thực tế
Hệ số hiệu quả = Công suất sử dụng / Công suất thực tế
- Chất lượng về sản phẩm
3.2.2.2. Chức năng marketing và tiêu thụ sản phẩm
Marketing là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn các nhu
cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ .
Mục tiêu của marrketing là thoả mãn nhu cầu mong muốn của khách
hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm ổn
định với chất lượng theo yêu cầu của nhà sản xuất và giá cả phù hợp với

Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
người tiêu dùng giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt lợi
nhuận cao trong dài hạn. Ngay từ khi mới xuất hiện cho tới ngày nay
marketing ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với hoạt đọng kinh donh của
doanh nghiệp nói chung và gắn kết doanh nghiệp với thị trường nói riêng.
Phân tích hoạt động Marketing bao gồm phân tích khách hàng, nghiên
cứu thị trường và bán hàng hoá.
- Phân tích khách hàng là việc phác thảo những mong muốn, nhu cầu
của khách hàng. Doanh nghiệp thực sự thành công trong kinh doanh khi thoả
mãn đầy đủ nhu cầu của khách hàng.
- Nghiên cứu thị trường: thu thập, ghi chép phân tích, có hệ thống các
dữ liệu về các vấn đề có lien quan đến việc bán hàng hoá, dịch vụ thông qua
quá trình thu thập thông tin. Việc thu thập thông tin có thể tiến hành theo
nhiều phương pháp khác nhau: phỏng vấn, điều tra dưới dạng các bảng hỏi…
- Bán hàng hoá: bao gồm nhiều hoạt động marketing khác nhau: quảng
cáo, kênh phân phối, quản lý nguồn lực bán hàng…
3.2.3. Phân tích các hoạt động bổ trợ
3.2.3.1 Chức năng quản lý nguyên vật liệu
Quản lý nguyên vật liệu bao gồm một chuỗi các hoạt động: Kiểm tra chất
lượng nguyên vật liệu, quá trình dự trữ nguyên vật liệu, quá trình bảo quản
nguyên vật liệu…
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chi phí nguyên
vật liệu và vận chuyển chiếm tới gần 60% doanh thu hàng hoá. Mặt khác chi
phí để xây dựng nhà kho dự trữ và thiết bị bảo quản nguyên vật liệu thường là
khá lớn vì thế quản lý nguyên vật liệu có hiệu quả có thể giảm một lượng tiền
khá lớn tăng doanh thu, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Quản lý nguyên vật liệu nếu được doanh nghiệp quan tâm thường xuyên
và được đánh giá đúng mực góp phần đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra
thường xuyên, tránh ứ đọng trong khâu bảo quản.
3.2.3.2 Nghiên cứu và phát triển

Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
Nghiên cứu và phát triển là hoạt động của doanh nghiệp nhằm tạo ra
sản phẩm mới, trang thiết bị kỹ thuật …vào hoạt động sản xuất kinh doanh
nhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể chia làm ba loại: nghiên cứu
sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm hoặc đổi mới công nghệ
- Đổi mới công nghệ: Đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều, khai
thác triệt để khả năng hiện có của doanh nghiệp mình, nghiên cứu kỹ nhu cầu
khách hàng lựa chọn ra những sản phẩm có thể đáp ứng nhu cầu cao nhất mà
khách hàng mong muốn vừa có thể huy động tối đa năng lực hiện có của
doanh nghiệp mình .
- Cải tiến sản phẩm: Đây không phải là hình thức doanh nghiệp đưa ra
một sản phẩm mới hoàn toàn mà là trên cơ sở những sản phẩm hiện có của
doanh nghiệp mình đã sản xuất có thể cải tiến chất lượng sản phẩm, mẫu mã
chủng loại phù hợp với nhu cầu khách hàng.
- Đổi mới công nghệ: Phương pháp này được tiến hành khi doanh
nghiệp quyết định tăng năng suất, giảm chi phí sản xuất và nâng cao chất
lượng sản phẩm. Đổi mới công nghệ đòi hỏi doanh nghiệp phải bám sát với
sự tiến bộ khoa học kỹ thuật của thế giới, khai thác triệt để các phát minh
sáng chế mới ra đời.
3.2.3.3. Chức năng quản trị nguồn nhân lực
Nhân lực là lực lượng lao động sang tạo của doanh nghiệp, họ trực
tiếp tham gia vào quá trình sản xuất và mang tính chất quyết định đến mọi
hoạt động của doanh nghiệp. Vì thế quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan
trọng trong quá trình thực hiện chiến lược. Quá trình quản trị nguồn nhân lực
bao gồm các nội dùng sau đây:
- Dự báo nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai
- Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực
- Cân đối cung cầu nguồn nhân lực
- Phương pháp tuyển dụng và chế độ đãi ngộ công nhân viên

Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
3.2.3.4. Chức năng cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các bộ phận: kế hoạch, tài
chính, kỹ thuật, pháp luật… Đây là điều kiện đảm bảo cho các chức năng cơ
bản và chức năng bổ trợ khác hoạt động.
3.2.4. Phân tích ma trận SWOT
Phân tích ma trận SWOT là một trong năm bước hình thành chiến
lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh
nghiệp, phân tích ma trận SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành
các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược.
Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến
lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến
lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
Một khi doanh nghiệp phát triển từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho
mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích ma trận SWOT là một
khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định kinh doanh của doanh
nghiệp.
Kết quả của quá trình phân tích ma trận SWOT phải đảm bảo tính khả thi
vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả này để hình thành chiến lược, mục tiêu
chiến lược, và cơ chế chiến lược kiểm soát cụ thể. Chiến lược hiệu quả là
chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng
như vô hiệu hoá được các nguy cơ hạn chế hoặc vượt qua được những yếu
kém của bản thân doanh nghiệp.
Ma trận SWOT
Môi trường bên trong doanh nghiệp
Điểm mạnh
S
Điểm yếu
W
Môi trường bên

ngoài
Cơ hội (O) Kết hợp S/O Kết hợp W/O
Nguy cơ(T) Kết hợp S/T Kết hợp W/T
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
Kết hợp S/O: Doanh nghiệp chủ động nắm bắt cơ hội thị trường đồng
thời phát huy điểm mạnh của mình để kinh doanh
Kết hợp S/T: Doanh nghiệp dựa vào điểm mạnh của mình để đối phó với
các nguy cơ bất lợi trên thị trường
Kết hợp W/O: Doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu của mình nắm lấy
các cơ hội kinh doanh trên thị trường
Kết hợp W/T: Doanh nghiệp vừa phải khắc phục những điểm yếu của
mình đồng thời phải đối phó với các nguy cơ trên thị trường
3.3.Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
3.3.1. Ý nghĩa của việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu của doanh nghiệp được hiểu là cái đích mà doanh nghiệp muốn
đạt tới trong một khoảng thời gian đã được định sẵn.
Mục tiêu giúp cho các nhà quản trị thấy được hình ảnh của doanh
nghiệp mình trong tương lai, từ đó mục tiêu chính là cơ sở cho việc thiết kế
công việc, tổ chức các hoạt động và tổ chức giám sát quả lý các hoạt động đó.
Mục tiêu sẽ giúp doanh nghiệp đi đúng hướng theo các kế hoạch đã được định
sẵn
Để xác định được mục tiêu hợp lý doanh nghiệp phải căn cứ vào chức
năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp mình, xem xét các cơ hôi thách thức tác
động từ bên ngoài cũng như đánh giá đúng các điểm mạnh, điểm yếu trong
quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình từ đó định ra được
hình ảnh của doanh nghiệp mình trong tương lai và xác định các bước đi phù
hợp với xu thế vận động của thời đại và của chính doanh nghiệp mình.
3.3.2. Các loại mục tiêu của doanh nghiệp
Có nhiều cách để phân loại mục tiêu sau đây là một số cách phân loại
mục tiêu theo các phương pháp thông dụng

3.3.2.1. Phân loại mục tiêu theo cấp thứ bậc
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
Mục tiêu cao cấp: Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào mục tiêu cao
cấp hay còn gọi là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp là tối đa hoá lợi
nhuận, tăng donah thu. Đây là mục tiêu bao trùm trong quá trình hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mục tiêu này là phương hướng, kim
chỉ nam cho các mục tiêu khác của doanh nghiệp
Mục tiêu thứ cấp. Đây là mục tiêu nhằm cụ thể hoá mục tiêu cao cấp,
mục tiêu thứ cấp nhằm hướng tới các mục tiêu về thị phần, năng suất, phát
triển của người lao động.
3.3.2.2. Phân loại mục tiêu theo phạm vi
Mục tiêu cấp doanh nghiệp. Đây là hướng đi cho từng doanh nghiệp
trong quá trình hoạt động, mục tiêu này tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của từng
doanh nghiệp cụ thể mà có các hướng đi cũng như các mục tiêu khác nhau.
Mục tiêu này do ban lãnh đạo doanh nghiệp đặt ra và được xem như là
phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất
định.
Mục tiêu cấp bộ phận: Đây là mục tiêu do từng đơn vị , bộ phận
doanh nghiệp đề ra, mục tiêu này vừa phải đảm bảo phù hợp với mục tiêu
chung của toàn doanh nghiệp vừa phải đảm bảo tính cụ thể cho từng đơn vị
hoạt động.
3.3.2.3. Phân loại mục tiêu theo thời gian
Dựa vào thời gian thực hiện đối với từng mục tiêu mà người ta phân
loại mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
Mục tiêu dài hạn thường gắn với một khoảng thời gian dài. Đây được
coi như là mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp
Mục tiêu ngắn hạn thông thường là các mục tiêu mà doanh nghiệp
mong muốn đạt được trong khoảng thời gian ngắn hạn, mục tiêu này là việc
cụ thể hoá các mục tiêu dài hạn.
3.3.3. Nguyên tắc xác định mục tiêu

3. 3.3.1 Tính cụ thể
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
Đây là nguyên tắc hàng đầu khi tiến hành xây dựng mục tiêu, doanh
nghiệp muốn đi đến đâu, muốn hình ảnh của doanh nghiệp mình trong tương
lai ra sao thì mục tiêu đặt ra càng cụ thể càng rõ ràng thì việc hoạch định
chiến lược mục tiêu đó càng dễ. Tính cụ thể của mục tiêu phải đảm bảo mục
tiêu vừa phải mang tính định tính vừa phải mang tính định lượng được mục
tiêu. Tính định tính đòi hỏi mục tiêu ngắn gọn dễ hiểu không gây hiểu nhầm
cho người thực hiện, tính cụ thể trong việc định lượng của mục tiêu yêu cầu
mục tiêu phải lượng hoá được các chỉ số trong chiến lược càng cụ thể càng tốt
nhưng điều này không có nghĩa là càng nhiều chỉ tiêu được đưa ra thì càng
hiệu quả mà các chỉ tiêu đưa ra phải mang tính tổng quát cho một đối tượng
nào đó, một yếu tố nào đó trong một khoảng thời gian xác định.
3.3.3.2. Tính khả thi
Mục tiêu của doanh nghiệp đưa ra không phải chỉ xuất phát từ những
mong muốn của doanh nghiệp mà còn phải xuất phát từ khả năng của doanh
nghiệp, xem xét xem doanh nghiệp liệu có khả năng thực hiện để đạt được
mục tiêu đã đề ra hay không. Nếu doanh nghiệp đánh giá quá cao khả năng
của mình từ đó mục tiêu đề ra quá cao so với khả năng của doanh nghiệp mà
doanh nghiệp không thể thực hiện được thì doanh nghiệp sẽ chỉ luôn hoạt
động kinh doanh trong ảo tưởng sẽ làm mất niềm tin của các công nhân viên
trong doanh nghiệp và không những không thực hiện được mục tiêu đề ra mà
còn gây ảnh hưởng xấu đến tâm lý của người lao động. Ngược lại nếu doanh
nghiệp đánh giá quá thấp khả năng của mình thì doanh nghiệp không phát huy
hết khả năng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
3.3.3.3. Tính thống nhất
Trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, doanh
nghiệp không phải chỉ đề ra một mục tiêu mà có rất nhiều các mục tiêu khác
nhau như mục tiêu marketing, mục tiêu sản xuất, mục tiêu về chi phí quản lý
nguyên vật liệu… Vì vậy doanh nghiệp phải luôn có sự thống nhất giữa các

mục tiêu để đảm bảo việc thực hiện mục tiêu này không ảnh hưởng đến quá
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
trình thực hiện mục tiêu khác của doanh nghiệp.Ví dụ khi mục tiêu sản xuất
đề ra là sản xuất càng nhiều càng tốt nhưng mục tiêu marketing lại đòi hỏi sản
phẩm làm ra phải đạt chất lượng cao thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng… vì
thế doanh nghiệp cần phải điều chỉnh các mục tiêu này sao cho đạt được yêu
cầu của người sản xuất vừa phải đạt được các mong muốn của người bàn
hàng.
3.3.3.4. Tính linh hoạt
Nguyên tắc này đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt được những diễn biến
thay đổi của thị trường, từ đó có những điều chỉnh linh hoạt phù hợp với xu
thế biến đổi của thị trường. Khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh,
doanh nghiệp luôn chịu tác động của các chính sách được ban hành của chính
phủ nguyên tắc này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những thay đổi thích nghi
với những chính sách mới.
3.4.Xây dựng các phương án chiến lược
3.4.1 Chiến lược chi phí thấp
3.4.1.1 Nội dung
Các doanh nghiệp dựa vào lợi thế về chi phí sản xuất của mình hơn các
đối thủ cạnh tranh khác để hoạt động kinh doanh trên thị trường. Doanh
nghiệp có được chi phí thấp trong kinh doanh nhờ vào việc mở rộng quy mô
sản xuất, giá nhân công rẻ hoặc dựa trên cơ sở mua được nguồn nguyên liệu
với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh do vậy giá thành sản phẩm thấp hơn
các đối thủ khác trên thị trường.
3.4.3.2. Mục tiêu
Mục tiêu của chiến lược là phát huy hết khả năng của doanh nghiệp, dựa
vào điểm mạnh của chính doanh nghiệp mình để kinh doanh có hiệu quả và
giảm chi phí so với đối thủ cạnh tran. Phát triển năng lực khác biệt trong quản
lý sản xuất và nguyên liệu. Kỹ năng quản lý sản xuất và kỹ năng quả lý
nguyên liệu là trung tâm của sự chú ý trong công ty theo đuổi chiến lược lược

này.
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
3.4.3.3. Đánh giá chiến lược
Ưu điểm:
Công ty theo đuổi chiến lược có chi phí thấp có thể cạnh tranh với các
đối thủ trong ngành vì có lợi thế về chi phí, thường ít bị tác động của nhà
cung cấp khi yêu cầu tăng giá và khi khách hàng đòi giảm giá. Các công ty
khi theo đuổi chiến lược này thường có khả năng mở rộng sản xuất, quy mô
sản xuất lớn, và có thị phần cao trên thị trường nên số lượng sản phẩm của họ
tung ra trên thị thường thường lớn, họ có quyền yêu cầu nhà cung cấp nguyên
vật liệu giảm giá đồng thời cũng có khả năng giảm giá để duy trì thị trường.
Nhơ lợi thế này mà các công ty khi theo đuổi chiến lược chi phí thấp sẽ tạo ra
áp lực mạnh đối với các đối thủ cạnh tranh khi ra nhập ngành.
Nhược điểm:
Đối với chiến lược này chỉ phù hợp đối với các doanh nghiệp có quy mô
đủ lớn để thu lợi từ việc bán hàng với số lượng nhiều, tạo sức ép đối với nhà
cung cấp còn đối với doanh nghiệp trẻ mới ra nhập thị trường, đối với các
doanh nghiệp khi quy mô sản xuất còn nhỏ thì chiến lược tỏ ra không hiệu
quả
Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi hay khi các doanh nghiệp khác
bắt chiếc mẫu mã sản phẩm thì đây nguy cơ đe doạ sự thất bại chiến lược .
3.4.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
3.4.2.1. Nội dung của chiến lược
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm chủ yếu dựa vào ưu thế của mình hơn
các đối thủ cạnh tranh là sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất ra mang tính
độc quyền cao, khác biệt so với các sản phẩm khác của đối thủ cạnh tranh.
Thực hiện được mục tiêu này doanh nghiệp tạo ra lợi thế bằng việc sử dụng
công nghệ hiện đại, kỹ thuật sản xuất tiên tiến tạo ra những sản phẩm khác
biệt mà họ cho rằng đối thủ canh tranh không có khả năng sản xuất ra
được,chiến lược này nhờ vào thế mạnh độc quyền của mình để tăng giá sản

phẩm, nhờ thế họ tạo ra lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh khác.
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
Thị trường mà doanh nghiệp áp dụng chiến lược này theo đuổi thông
thường khách hàng của họ là những khách hàng hoàn toàn tin tưởng vào chất
lượng sản phẩm hoặc các khách hàng trung thành của doanh nghiệp.Vì thế khi
giá có cao hơn mức trung bình nhưng họ vẫn sẵn sàng tiêu dùng vì họ tin vào
chất lượng khác biệt của sản phẩm.
3.4.2.2. Đánh giá chiến lược
Ưu điểm của chiến lược
Doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược này thường ít bị áp lực từ phía
khách hàng hoặc nhà cung cấp.
Doanh nghiệp có thể tạo ra lợi nhuận siêu ngạch nhờ vào sự độc quyền
trong việc bán sản phẩm của mình
Doanh nghiệp có khả năng chi phối thị trường mà doanh nghiệp đang
nắm giữ.
Nhược điểm
Với sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật như ngày nay thì việc nắm giữ bí
quyết về công nghệ trong khoảng thời gian dài là điều rất khó, hơn thế nữa
việc các đối thủ cạnh tranh tìm ra các sản phẩm thay thế thoả mãn nhu cầu
khách hàng là mối đe doạ lớn cho các doanh nghiệp khi áp dụng chiến lược
này.
Khi chỉ có duy nhất sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trườngthì họ có
quyền đặt giá cao nhưng khi các đối thủ cạnh tranh bắt chước sản phẩm thì
doanh nghiệp khó có thể duy trì mức giá hiện tại.
Về phía khách hàng: để tạo ra lượng khách hàng trung thành đối với các
doanh nghiệp không phải là điều doanh nghiệp nào cũng có thể làm được, hơn
nữa để duy trì trung thành của khách hàng trong khoảng thời gian dài đòi hỏi
doanh nghiệp phải là điều dễ làm.
3.4.3. Chiến lược trọng tâm.
3.4.3.1 Nội dung của chiến lược