Ứng dụng mô hình ''quản lý và lãnh đạo bản thân'' trong việc xây dựng chương trình đào tạo tại Công ty Viễn thông Viettel

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TÉ
_„„oOo— -
ĐẠI HỌC ỌUÓC GIA HÀ NỘI
NGUYÈN THỊ PHƯƠNG THẢO
ÌÍN C . DỤNG MÔ HÌNH “QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO BẢN
THÂN” TRONG VIỆC XÂY DỤNG CHƯƠNG TRÌNH
ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL
Chuyên ngành: Ọuản trị kinh doanh
Mã sổ: 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẢN KHOA HỌC:
PGS.TS. HOÀNG VÃN HẢI
Hà N ội-2010
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “ứng dụng mô hình "Quản lý và lãnh đạo bản
thân" trong việc xây dựng chương trình đào tạo tại Công ty Viễn thông
Viettel” là công trinh nghiên cứu cùa riêng tôi.
Các sổ liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực. Kết quà nghiên cứu
trong luận văn này chưa từng được công bổ tại bất kỳ công trình nào khác.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầv cô giáo trong trường Đại học Kinh tế -
Đại học Quốc Gia Hà Nội đã truyền đạt cho tôi kiến thức trong suổt thời gian học
lại trưừng.
Tôi xin chân thành càm ơn PGS.TS. Hoàng Văn Hải đã tận tình hướng dần
tôi hoàn thành tốt luận văn này.
Hà Nội, ngày tháng 06 năm 2010
Tác già luận văn
Nguyễn Thị Phương Thảo
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TÁT i
DANH MỤC BẢNG ỉi
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ BIÉU ĐÒ
iiỉ

LỜI MỞ ĐÀU 1
CHƯƠNG 1: MÔ HÌNH QUẢN LÝ VÀ LẢNH ĐẠO BẢN THÂN (SML)

4
1.1. Giới thiệu học viện lãnh đạo Oxford

4
1.2. Giói thiệu tác giả mô hình - TS. Brian Bacon
5
1.2.1. Các nhà lãnh đạo nói về Brian Bacon 5
1.2.2. Các hoạt động của Brian Bacon 6
1.3. Giới thiệu mô hình quản lý và lãnh đạo bản thân 7
1.3.1. Thực tế 8
1.3.2. Thấu hiểu 13
Ị.3.3. Muc đich / 7
í.3.4. Giả trị 20
1.3.5. Tầm nhìn
.

.
25
1.3.6. Rào cản 28
Ị.3.7. Mục tiêu 31
1.3.8. Chiến lược

.
35
1.3.9. Ke hoạch hành động 37
1.4. Một số giao điểm của mô hình 39
1.4.1. Thưc tế - Tầm nhìn 40

1.4.2. Thấu hiểu - Rào cản 40
1.4.3. Muc đích - Muc tiêu
42
• •
1.4.4. Giá trị - Chiến lược 42
CHƯƠNG 2: THựC TRẠNG CÔNG TY VỈẺN THÔNG VIETTEL

44
2.1. Giói thiệu Công ty Viễn thông Viettel

44
2.1. /. Lịch sử hình thành và phát triển 44
2.1.2. Nhửng thành tựu của công ty Viễn Thông Viettel

46
M Ụ C L Ụ C
2.2. Đánh giá hiện trạng Công ty Y'iễn thông Viettel dưới góc nhìn của mô
hình « Trọng tâm hóa chiến lược »
48
2.2.1. Đánh giá tổng quan - 9 yếu tố của mô hình SML tại Vietteỉ

48
2.2.2. Đội ngũ nhân lực và các chương trình đào tạo hiện tại
67
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP ỬNG DỤNG MÔ HÌNH SML
TRONG VIỆC XÂY DựNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO: “QUẢN LÝ VÀ
LÃNH ĐẠO BẢN THÂN” TẠI CÔNG TY VIẺN THÔNG VIETTEL 77
3.1. Định hướng ứng dụng mô hình 77
3.1.1. Úng dụng xây dựng chương trình đào tạo “Quản lý và lãnh đạo bản
thân ” cho các lãnh đạo tại Việt Nam 77

3.1.2. ửng dụng xây dựng chương trình tư vẩn chiến lược cho các doanh
nghiệp tại Việt Nam 77
3.2. Giải pháp xây dụng chương trình đào tạo “Quản lý và lãnh đạo bản
thân” tai Viettel 78
3.2.1. Trang chiếu giảng dạy 10 buổi 78
3.2.2. Lịch trình đào tạo chi tiết 10 buổi 88
3.2.3. Các công cụ chuẩn bị giảng dạy 96
3.2.4. Một số ghi chú cơ bản 96
KÉT LUẢN 109
TÀI LIỆU THAM KHẢO 110
PHỤ LỤC
D A N H M Ụ C C Á C T Ù V IẾ T T Ắ T
Ký hiệu
Nguyên Nghĩa
Tiếng Anh
Tiếng Việt
BT
Bài tập
CNKT Chi nhánh kỹ thuật
CNTT Công nghệ thông tin
CTV
Cộng tác viên
GV Giáo viên
HV
Học viên
TT
Thuyết trình
SML
Self managing leadership
Lãnh đạo và quản lý bản thân

Viettel
Viettel Telecom Company
Công ty Viền Thông Viettel
WTO World Trade Organization
Tổ chức Thương mại Thế giới
D A N H M Ụ C B Ả N G
STT
Số hiệu Tên bàng
Trang
1
BảnR 2.1
Hệ thông chi nhánh và cửa hàng cùa Viettel tại các
tỉnh
52
2
Bàng 2.2
Thông kê các khóa đào tạo đã thực hiện năm 2009
của Viettel
67
3
Bảng 2.3
Tông kêt khảo sát lớp đào tạo bên ngoài Quản lý dự
án 2009
74
4
Bàng 2.4
Tông kêt khảo sát lớp Đào tạo 20 KS CNTT Trung
Tâm Phần Mềm _ TTĐHKV3 TP. Hồ Chí Minh
74
D A N H M Ụ C C Á C H ÌN H V Ẽ V À B IÉ U Đ Ò

STT
Sổ hiệu
Tên hình và biểu đồ
Trang
1
Biểu đồ 1.1
Những chuyển biển trong hệ thổng con người
9
2
Biểu đồ 1.2 Đường cong s trong cuộc đời
11
3
Hình 1.1
Quàn lý và lãnh đạo bản thân - SML
8
4
Hinh 1.2
Tam giác xác định mục đích
19
5
Hình 1.3
Các lớp giá trị bàn thân
22
6
Hình 1.4
Tông hợp tâm nhìn, mục tiêu, chiên lược và kê
hoạch hành động
32
7
Hỉnh 2.1

Cơ sở hạ tầng của mạng di động Viettel
53
8
Hình 2.2
Cơ cấu ban đào tạo của Viettel
70
9
Hình 2.3
Cơ cấu các hình thức đào tạo cùa Viettel
70
10
Hình 3.1
Mô hình các yếu tố quàn lý bàn thân
96
11
Hình 3.2
Mô hình cá nhân tập trung năng ỉượng và thời gian
103
L Ờ I M Ở Đ À U
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cách mạng khoa học và công nghệ đang tạo ra những thay đổi to lớn trên thế
giới, vè mức sống cùa con người, về đời sổng xã hội, kinh tế, chính trị, văn hóa tạo
ra một xu hướng toàn cầu trong nhiều lĩnh vực. Có những tác động tổt và xấu.
Trong công tác đào tạo con người, đòi hòi phài có một cách nhìn nhận mới và
những khái niệm mới về đào tạo gắn liền với thời đại. SML là một mô hình hướng
tới hai hướng chuyển động: ổn định và thích nghi; nhìn nhận hoàn cành thực tế và
sáng tạo ra tương lai
Công ty Viễn Thông Viettel là một doanh nghiệp Viễn Thông liên tục đạt
được các thành tựu lớn trong 5 năm triển khai hoạt động. Cùng hòa nhịp trong xu
thế « cạnh tranh hay là chết », Công ty Viễn thông Vietteỉ liên tục cải tiến, liên tục

sáng tạo, liên tục thích ímg nhanh dựa trên những giá trị cốt lõi và triết lý kinh
doanh chẩc chắn, ổn định và thống nhất của mình. Việc tiến hành một chương trình
đào tạo « Quản lý và lãnh đạo bản thân » cùng với việc thực hiện triển khai nhìn
nhận lại doanh nghiệp dưới góc nhìn của mô hình « Trọng tâm hóa chiến lược » là
một việc làm hết sức cần thiết, nhẳm giúp Viettel tiến vững, mạnh và nhanh hơn
nữa trên con đường đi đến sự phát triển bền vừng.
2. Tình hình nghiên cửu
Học viện lãnh đạo Oxford đã nghiên cửu và cho ra đời mô hình « Lành đạo
và quản lý bản thân » - Self Managing Leadership (SML) nhằm tư vấn chiến lược
và đào tạo lãnh đạo cúa nhà nước cho nhà nước, doanh nghiệp và tổ chức trên toàn
thế giới như Nhà nước Mexico, Chính phủ Austraylia, doanh nghiệp Macdonal,
doanh nghiệp Cocacola , các nhà lãnh đạo như tỷ phú Warren Buffet
Mô hình SML là chươnu trinh giảna dạy chính thức và thường niên cho các
lành đạo trên toàn thế giới tại Học viện Lãnh đạo Oxford.
Năm 2004, TS.Brian Bacon - Tác eià mô hình SML đã đến Việt Nam và tổ
chức hội thảo « Lãnh đạo đề trường tồn trong một thế giới đầy biến động ». Hội
1
thảo được tổ chức tại khách sạn Sofitel Hà Nội cho hơn 400 nhà lãnh đạo cùa các
doanh nghiệp Việt Nam.
Mô hỉnh SML đã được trường Đại Học tinh thần Braskumaris - Ấn Độ
(Trường học được điều hành bời MS Dadi Janki- Người được giải thường Nobel
hoà bình thế giới nãm 2007) đã tiến hành đưa chương trình SML vào giảng dạy
chính thức. Hàng năm, lớp học SML được tổ chức một tháng thường niên tại Ẩn Độ
cho các lãnh đạo trên toàn thế giới.
Tổ chức văn hoá Unesco tại Việt Nam đã tổ chức nghiên cứu, ứng dụng và
đào tạo chương trình SML hàng năm cho sinh viên, các doanh nghiệp tại trung tâm
39 Hoàng cầu - Hà Nội.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: ứng đụng và phát triển nhằm hồ trợ các chương trình
đào tạo về lãnh đạo và quàn lý bàn thân cho Công ty Viễn thông Viettel ; ứng dụng

thiết thực cho quá trinh nghiên cứu lâu dài về đào tạo lãnh đạo bàn thân, nhằm nhân
rộng và pháì triển đào tạo cho các tổ chức khác.
Nhiệm vụ nghiên cứu: Đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực Công ty Viễn
thông Viettel, từ đó tạo dựng chương trình đào tạo « Lành đạo và quàn lý bản thân »
cho Công ty Viền thông Viettel, để đáp ứng công tác xây dựng và phát triển Viettel
bền vững.
4. Đối tưọng và phạm vỉ nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là mô hinh « Lãnh đạo và quản lý bản thân » của học
viện Lãnh đạo Oxford - Anh.
Phạm vi nghiên cứu là Công ty Viền thông Viettel dưới góc nhìn cùa mô
hình «Trọng Tâm Hóa chiến lược » - hay Mô hình « Lãnh đạo và quàn lý bàn
thân ».
5. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu tài liệu, sách, báo và các bài tiểu luận về mò hình « Ọuàn lý và
lãnh đạo bàn thân » ; tham gia lớp học trực tiếp « Lãnh đạo và quản lý bản thân » tại
Việt Nam, do đại diện của Học viện Lành đạo Oxford giảng dạy; thực hiện khảo sát
2
tại công ty Viễn thông Viettel về tinh hình nguồn nhân lực, các chương trình đào tạo
và một số tấm gương điển hình của doanh nghiệp Viettel.
6. Những đóng góp mói của luận văn
Đóng góp mới cùa luận văn là tạo ra một chương trình đào tạo 10 buổi (5
ngày) về Quàn lý và lãnh đạo bản thân cho các cấp lãnh đạo và quản lý cùa công ty
Viền thông Viettel và triển khai ứng dụng rộng rãi cho các doanh nghiệp và lãnh
đạo Việt Nam.
7. Nội dung của Luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, Luận văn được kết
cấu 3 chương :
Chương 1 : Mô hình « Quản lý và lãnh đạo bản thân » (Self Managing
leadership)
Chương 2 : Thực trạng Công ty Viễn thông Viettel

Chương 3 : Định hướng và giải pháp ứng dụng mô hình SML trong việc xây
dựng chương trình đào ĩạo Ọuản lý và lãnh đạo bàn thân cho Công ty Viễn thông
Viettel
3
CHƯƠNG 1:
MÔ HÌNH QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO BẢN THÂN (SML)
1.1. Giới thiệu học viện lãnh đạo Oxford
Học viện Lãnh đạo Oxford là một tổ chức phát triển việc thực hiện và tư vấn
quàn lý quốc tế đào tạo các kỹ năng lãnh đạo cho các doanh nghiệp, chính phù và
các tổ chức quốc tế ở Anh, Châu Âu, Mỹ, Mỹ La tinh và Viền Đông. Học viện thực
hiện các dịch vụ nghiên cứu và tư vấn về quán lý và triển khai việc thực hiện dựa
trên nền tảng các giá trị. Văn phòng được đặt tại Oxford, Copenhagen, Stockholm
và Hồng Kông. Các hội viên và giảng viên chính thức làm việc ở 15 nước trên thế
giới với các chương trình sau:
Các kỹ năng quản lý chiến lược
- Lập kế hoạch chiến lược kinh doanh và tạo dựng văn hoá
- Trọng tâm hóa chiến lược - Phát triển và trường tồn
- Tái tạo và sắp xếp tổ chức
Con người và vàn hoả
- Thay đổi văn hoá và đổi mới
- Thay đổi tổ chức - văn hoá và các giá trị
- Phân tích năng lực
Các chương trình đào tạo
- Khoá học đào tạo Thạc sỹ về Lãnh đạo
- Kỹ năng trọng tâm hóa chiến lược
- Phương pháp lãnh đạo nhóm
- Kỹ năng hướng dẫn tiên tiến cho nhà quản lý
- Kỹ năng giải quyết xung đột cho nhà quản lý
- Tự quản lý cho ỉănh đạo
- Trí tuệ cám xúc

- Quản lý Stress
4
Nghiên cứu VÀ điểu tra
- Phân tích và đánh giá quàn lý
- Nghiên cứu môi trường tồ chức
- Đánh giá văn hóa và giá trị cùa tô chức
Hỗ trợ các buổi họp
- Người thuyết trình biết cách khích lệ người nghe
- Người hướng dẫn chuyên nghiệp
- Hệ thống điều hành buôi họp qua điện tử cho các buổi họp nhóm lớn.
Đỉa chỉ: Học viện Lãnh đạo OXFORD, Trung tâm Oxford về Sáng kiến,
Phố Mill, Oxford, Anh quốc OX20JX.
Tel: (44) (0) 1865 81II14. Fax: (44) (0) 1865 793165.
Email:
Website: www.oxfordleadership.com
1.2. Giới thiệu tác giả mô hình - TS. Brian Bacon
1.2.1. Các nhà lành đạo nói về Brian Bacon
“Xuất phát từ sự hiểu biết sâu sắc về con người và tổ
chức tại nhiều quốc gia, Brian có một phong cách không hề lay
chuyển được nhung lại rất tự nhiên. Ông tạo dựng sự tin tường
rất dễ dàng qua sự thống nhất cùa con người. Công việc của
ông là vô cùng cần thiết, nhàm giúp đờ mọi người hiểu và gắn
kết tầm nhìn cùa họ về tương lai với tầm nhìn cùa tồ chức.
Thực hiện điều này trong toàn bộ tổ chức sẽ đem lại kết quả
cạnh tranh phi thường”. Theo Roy Dingle, trưởng bộ phận
chiến lược Internet toàn cầu, tập đoàn Computer Sciences tại Washinton.
“Brian là một giảng viên, cổ vấn rất đặc biệt, về ông sống cùng với những
điểu ông nói. Ông mang lại nhữne thông điệp quan trọng về cuộc sống giúp bạn
càm thụ dần từng phần một. Môi trường mà ông tạo ra là một môi trường hoàn thiện
để tiếp cận những câu hỏi phức tạp về cuộc sống và phong cách lành đạo. Ồng cũng

5
là người có sự ánh hư(Vng rất lớn đối với tập đoàn chúng tôi trên toàn thế giới”.
Theo Anders Solerlund, Giám đốc quản /ý, McDonalds tại Thụy Điên.
“Đã từng làm việc với hàng trăm nhà tư vấn trên toàn thế giới, tôi có thể nói
rằng Brian Bacon là một trong những người giỏi nhất trên thế giới. Chi có một số ít
những nhà tư vấn có thể tạo sự thay đổi một cách hiệu quả ờ quá nhiều cấp độ cùng
một lúc, cà cá nhân, tổ chức, lẫn cơ cấu và vãn hoá”. Theo Lennv Lind, Chủ tịch Co
Vision Technology Systems, Mỹ.
1.2.2. Các hoạt động của Brian Bacon
Brian Bacon là thuyết trinh gia nổi tiếng quốc tế về Lãnh đạo và các lực đẩy
kiến tạo tương lai cùa chúng ta.
Ông là người sáng lập môn Quản lý và Lãnh đạo bản thân, một chương
trình phát triển kỳ năng lãnh đạo. Riêng tại Oxford chương trình này đã đào tạo hơn
100 ngàn học viên là lãnh đạo, giám đốc. Mồi năm số lượng này tăng gẩp đôi.
Ỏng cũng là người sáng lập Học viện Lãnh đạo Oxford tại Anh Quốc có văn
phòng làm việc tại Oxford, Cophenhagen, Stockholm, Hong Kong, Mexico City và
Sao Paulo. [15]
Là cố vấn chiển lược và huấn luyện cá nhân cho các giám đốc điều hành và
các lãnh đạo cao cấp của Tập đoàn McDonald.
Tư vấn cho chính phù Thụy Điển về hiện đại hoá Bộ Ngoại Giao.
Nguyên cố vấn cho Học viện Quổc tế
Dân Chù về Hiệp ước Binh ồn Balkans.
Nguyên cố vấn đặc biệt cho Chủ tịch
Mêxicô Vincente Fox và cho chính phù
Mêxicô về cải cách trong Bộ Giáo dục, Bộ
Năng lượng, Bộ Giao thông và Bộ Bưu
chính Viễn thông.
Nguyên thành viên cùa hội đồng cố vấn chiến lược quốc tế cùa Thụy Điển về
gán kết xã hội.
\

6
Hiện tại đang lãnh đạo việc thành lập Học viện Lãnh đạo Hoà bình (LEAP)
tại Trung Đông như một phẩn cùa dự án phát triển trị giá một tỷ USA tại Doha.
Cựu giảrm viên về môn lãnh đạo tại MIT, Harvard, Notre Dame,
Copenhagen Business School và IHM Business School tại Thụy Điển.
Ông đã từng đảm nhiệm về tái cơ cấu tổ chức và thay đổi văn hoá trong các
bộ cùa Chính phủ liên bang úc và các tổ chức cộng đồng với những nỗ lực cài cách
kinh tế vi mô trong lĩnh vực năng lượng, quốc phòng và viễn thông.
1.3. Giới thiệu mô hình quản lý và lãnh đạo bản thân
Mô hình SML ban đầu được phát triển bời Brian Bacon - Chủ tịch Học viện
lãnh đạo Oxford, nhàm giúp các tổ chức lớn trong việc quàn lý chiến lược. Mục
đích là giúp cho nhùng người quàn lý có thể đương đầu tốt hcm với sự thay đổi và
nâng cao khà năng cũng như các tố chất iãnh đạo của mình. SML là khóa học dựa
trên một phần cơ sở cùa những lý thuyết được dạy cùa Học viện Tinh thần Thế giới
Brahma Kumaris (BKWSU).
Hiện nay, mô hình SML chuyển từ mô hình tập trung cho doanh nghiệp sang
những vấn đề về sự lãnh đạo nội tại, đây là nền tàng cho tính hiệu quà, hướng mục
đích và hạnh phúc hem cho các cá nhân trong mọi lĩnh vực ngành nghề. Đe tham gia
trài nghiệm mô hinh, người học cần phải có sự suy ngẫm và phân tích, nên những
người tham gia khóa học SML cần phải có khả năng và trình độ nhất định. Đó cũng
là lý do tại sao khóa học chi dành cho những “người quan trọng” - IPS (Important
Person) và “rất quan trọng” - VIPs (Very Important Person) (các chuyên gia và lãnh
đạo) chứ không dành cho đại bộ phận quần chúng.
Tuy nhiên, hiện nay mô hình SML đã được tổ chức Brahma Kumaris ứng
dụng và dạy cho đại bộ phận cá nhân.
SML giúp mồi cá nhân:
• Học cách quàn lý tốt hơn cuộc sổng bên trong; từ đó quản lý hiệu quả tốt
hơn cuộc sống bên ngoài của mồi cá nhân.
• Phát triển ý thức về mục đích và sự định hướng qua một vài kế hoạch
thực tế về tự quản lý bản thân.

7
• Học cách làm thế nào để điều khiển tốt hơn suy nghĩ, tình cảm và cách cư
xử cùa cá nhân.
• Có trách nhiệm hơn với cuộc sống cùa chính minh thay vì khiển trách
những người khác hoặc đô lỗi cho hoàn cành.
Mô hình SML được xem xét từ thực tại. Khi vẽ mô hình, trước tiên người ta
sẽ vẽ một dấu chấm vào giữa hình tròn, xác định đó là thực tại. Sau đó xác định hai
điểm tiếp theo là quá khứ và tương lai. Ở bên phải và bên trái là các yếu tố Cứng/
Mềm bao gồm sự phân tích logic và sáng tạo, trực giác. Như vậy mô hình này được
xem xét tổng thể vừa trực giác, vừa khoa học. Hồ trợ cá nhân đánh giá từ quá khứ
đến tương lai. Xem xét từ cảm xúc, động lực đến suy nghĩ và trí tuệ.
Chín yểu tố của mô hình SML được phân tích cụ thể như sau:
1.3.1. Thưc tế
Thực tế là mảnh ghép đầu tiên của mô hình. Thực tế nằm trong phẩn cứng
cùa mô hình và nàm sát trẽn đường ray của Quá khứ và hiện tại. Nối một đầu là quá
khử, một đầu là hiện tại. Thực tế biểu hiện các sự kiện hiện tại cùa một cá nhân. Vì
fUTURÉ
PfiSÏ
Hình 1.1: Mô hình quản lý và lãnh đạo bản thân (SML)
Nguồn: Oxford Leadership Acadamy (2000), Manual for Facilitators
8
thực tế nầm trên phần cứng cùa m ô hình nên thực tế sẽ m a ne tư duy phân tích và
logic. Đ ây là nhữ ng y ếu tổ có thật, từ quá k hứ đến hiện tại. T hự c tế sẽ đư ợc m ô tả
qua lộ trình bàn đ ồ cuộc đời từ quá k hứ cho đến thời điểm hiện tại.
T rong chu kỳ của m ột sản phẩm , các lý thuy ết kinh tế học đã tìm ra vòng đời
cù a nó bao gồm 4 giai đoạn: R a đời, T rường thành, Phát triển thịnh vư ợn g và Suy
thoái. H oặc theo tư duy của nhà Phật con ngư ời có 4 giai đoạn phát triển: “ sinh, lão,
bệnh, tứ ” . M ỗi thời kỳ có m ột chu kỳ và toàn bộ thời kỳ sẽ có m ột dãy các chu kỳ.
Đ ể hiểu đư ợc m ảnh ghép “T hực tể” , mồi cá nhân sẽ k há m phá hệ th ống “Đ ư ờn g
c on g S ” .

Đ ư ờng co ng s chi ra cách m à hệ th ống con người có khuynh hư ớng phát
triển thông q ua giai đoạn sinh ra, phát triển, trư ởng th ành và su y g iảm cùng với khả
năng thay đổi gián đoạn. V iệc vẽ lại đườ ng co ng cuộc sốn g cho ph ép m ồi cá nhân
nhìn nhận lại chặn g dư ờng m à m ình đ ã đi qua.
Giới thiệu về đường cong s
1 r r
Chuvên biên trone hê thône con neười
T h à n h
Chu kỳ cuộc đòi:
A) Sinh ra
B) Phát triển
C ) T rưở ng thành
D) Suy thoái
E) T hay đổi hoặc Chết
Quá trình chuvển
đổi:
1 ) Tỉnh ngộ
Thời gian
Biểu đồ 1.1: N hững chuyển biến trong hệ thống con người
Nguồn: O xford Leadership A cadam y (2000), Manual for Facilitators
C h ắc chắn chún g ta đ ã trải qua nhiều thay đổi n hò trong cuộc đời m ình. M ột
trong nh ữn g đư ờ ng co ng s n hư vậy tạo nên sự trườn ? thành của ch ún g ta. Đ ư ờng s
9
đầu tiên tư ợng trưrm cho thời thơ ấu. Khi kết thúc giai đ oạn này, là đến giai đoạn
phát triển. M ồi cá nhân sẽ gặp phải nh ững thay đổi n hò từ bên trong nội tâm và
hoàn cành bên ngoài. Lúc đó, ch ún g ta k hông còn h ứn g thú với các trò trè con nữ a
m à thay vào đ ó là những người bạn. Hết giai đ oạn ph át triển là giai đ oạn trư ờng
thành. C o n ng ườ i m ột lần nữ a phải đổi m ặt với tâm lý và tính cách, đặc biệt là xã
hội nhìn nhận h ọ là neười trưở ng thành. Họ thay đổi các cá tỉnh, nh ân cách và hành
vi cùng với xã hội. Nói về điều này, Steven C ov ey cũn g bàn đến 3 giai đoạn trư ờng

thành (P hụ thu ộc/ Đ ộc iập/ T ươn g thuộc). V à đến lúc ta kh ông cò n cảm thấy hứng
thú với n hữn g th ành cô ng/hạnh p húc như xưa nữa. C ó m ộ t tiếng nói từ sâu thẳm
luôn m ong m u ố n tạo ra nhữ ng điều m ới mẻ. Đ ây là giai đ oạn ch úng ta trở nên xu ng
đột với thế giới quan h m ình và bắt đầu th ấy bối rối, ch án chườ ng. Chi khi nào
chúng ta chấp nhận tính cách và thự c tại của c hú ng ta và bắt đầu càm nhận ý ngh ĩa
cùa thời điểm hiện tại, ta m ới chuyền sang m ột đư ờ ng co ng m ới và tạo ra sự đột phá
tiếp theo.
T ừ đ ư ờ n g các đ ư ờng con g cuộc sống, m ỗi cá nh ân sẽ vẽ nên một đồ thị thể
hiện toàn b ộ câu chuy ện cuộc đời m ình từ khi sinh ra đến thời điểm hiện tại. Đ ây là
m ột đồ thị m ô tả sự lên xu ống đơn thuần. N ó không cần sự phân tích hoặc cảm xúc
m à là m ong m uố n nhìn nhận lại để học tập và thấu hiểu nội tại.
K hám ph á “thự c tế” là khám phá các nhân tổ hiện có của mỗi cá nhân trên
chặng đ ư ờng thành côn g và thất bại. K hám phá m ành g hé p th ực tể cho phép mồi cá
nhân tự nhìn n hận lại m ình, tự nhìn nhận n hữ ng cái “ c ó” và “ch ưa có ”, “đà m ấ t”
hoặc "đà đ ư ợ c ” tro ng cà cuộc đời từ quá khứ đến thời đ iểm hiện tại.
10
Vẽ lai bản đồ cuôc đời
• •
Tuổi
Biểu đồ 1.2: Đường cong s trong cuộc đòi
N guồn: O xford L ead ership A cad am y (2000), Manual fo r Facilitators
Đổi với m ảnh g hé p đầu tiên này, tác giả khuy ên c hú ng ta k hô ng nên phân
tích sâu sắc. Đ ó chi là sự m ô tà lại giống th ể loại văn trần thuật cho m ột loạt các sự
kiện đã xảy ra.
T hự c tế là m ảnh gh ép quan trọng. N eu m ồi cá nh ân nhìn nhận trờ về thực tể
bàn thân minh, thì sẽ xác định rõ mình cần phài làm gì để cài tạo, đổi mới hoặc phát
triển. Ví dụ, m ộ t người cỏ m ột m ơ ư ớc là x ây một ngôi trườ ng đại học. Sau khi thất
bại trone việc tiến hành một doanh nghiệp, doanh nghiệp thứ hai khiến cá nhân đó
phải tính toán lại. C á nhân đó thấy rằng tài chính là m ộ t vấn đề quan trọng. V à để
giải quyết đ ượ c vấn đề chi phi, vẩn đ ề bán hàn g và m arke ting lại quan trọng hơn cả.

C hi có khách hàng là yếu tố sổng còn của do anh n ghiệp (xét trên y ếu tố doanh thu
và lợi nhuận). T h ế như ne nhìn vào thực tể bản thân cá nhân đó, sau khi ra trường,
m ặc dù đã tham gia vào 2 tồ chức, cá nhân đó vần khô ng có m ột sổ vốn nhò để bẩt
đầu sự ngh iệp kinh do anh cùa m ình. N hư vậy, xét trên vấn đ ề thực tế để thự c hiện
tầm nhìn là ch ưa khả thi tại thời điểm này. N h ìn nhận thực tế trorm m ối quan hệ với
cuộc sống là quay trờ về với bản thân mình và soi gương bản thân mình.
11
C h ừ thực tế ở đây rất rộng. Đổi với nhữ ng người đã và đ ang trải qua cuộc
số ng tinh thần, hiểu đ ượ c tinh thần bên trong m ình, ngoài nh ữn g yếu tổ vật chất có
thể nhìn thấy đư ợc thì thực tế đối với mồi bản thân con người là n hân tố quan trọng
đê mồi cá nhân trờ về ch uân bị ch o việc khám phá bàn thân mình.
T rong đ ạo Phật, m ọi n gười nói rằng: “ m ồi cá nh ân dườ ng nh ư đang đuổi
theo danh vọng, tiền tài, q uy ền lực, thể hiện rõ ờ yếu tố tham sân si m à quên đi thực
tại”. N hưn g cũng kh ông d ừng lại ở yếu tổ đó, đ ó chi là m ột phần cùa y ếu tố bên
ngoài. M ồi cá nhân dườ ng như đánh mất chính m ình vỉ thiên kiến củ a m ình. M ỗi
ng ười đ ều nhìn m ình và nhìn ngư ời khác qu a lăng kính đ ã đ ược tích tụ và học cách
đánh giá của toàn xã hội.
C ó m ột câu truyện về th ực tế và nhận thức: Tại g ia đình của S even Covey, có
m ột cậu con trai sợ chơi bó ng rổ. C ác bạn chê cười cậu. Rồi hai vợ chồng cùa Seven
C ovey q uy ết tâm giúp đỡ cháu. H ọ đ ộn g viên, khích lệ, bỏ thời gian ra đ ể tập chơi
cù ng cháu n hư ng họ vẫn kh ôn g thành công. T ại sao v ậy? Họ đều là n hữ ng thầy
giáo, n hừn g n hà lãnh đạo, nhữ ng nhà tư vấn cho các lãnh đạ o n hư ng họ đều k hông
thành côn g. Rồi họ ngồi lại, q uan sát cậu co n trai. Họ nh ận ra kh ôn g phải vì cậu bé
yếu kém m à chính bàn thân h ọ đã nhìn nhận cậu con trai yếu kém . Vì thế họ triển
khai hàng loạt các hành đ ộn g giúp đỡ. M ột hành đ ộn g có vẻ bề ngoài là tốt đẹp
nhưng thực tế ẩn sâu trong nó là đánh giá cậu con trai yếu đuổi. [7, tr.5-7]
V ẩ n đề thực tế luôn đã có sẵn trong sự kiện, hành vi và bản chất cùa sự việc.
N hưn g ta nhìn b àng con m ẩt đánh giá thì sẽ kh ôn g bao giờ ta tìm ra được thực tế.
T h ự c tể cần nhìn b ằng con m at khách quan. T ro ng quá trình khám phá bàn
thân, nhìn n hận đư ợc vấn đề thực tế đòi hỏi cá n hân cần trở về bên trong m inh,

khám phá n hữn g eì thực sự đ an g diễn ra. Trực điện đối diện với thự c tại.
T h ự c tế là m ành g hép đầu tiên, nhưn g cũ ng là thô ng điệp m à m ô hình SM L
m uốn tru yền tài đối với người học, người nehiẻn cứu. Đ ây kh ôn g phải là m ột sự
kh ám ph á m ơ hồ hay trong m ơ, m à đó là cái nhìn “trực chỉ nhân tâm ".
M u ốn thực tập nhìn nhận thực tế, nsiười học cần thực tập tinh thần sao cho
bỉnh lặng. G iố n g nh ư một m ặt hồ, đ ể không bị gợn lên bời các con sóng. Thự c tế là
12
nhìn nhận vào bàn chất cù a các con sóng chín h là nước. Đ â y !à cuộc hành trinh đối
với bản thân, m ồi người học kh ông cần phải thể hiện với ai, không cần phải chứn g
tò với ai. Chi cẩn sổng thực với m ỗi phút giây hiện tại, là chính m ình trong phút
giây hiện tại. N gườ i học sẽ n hận ra được bản thân m ình m ột cách tốt nhất. Đ ó là
bư ớc đầu đề bất đẩu kh ám phá bản thân và bư ớc vào m àn h ehép thứ hai: “M ảnh
ghép thấu hiểu” .
1.3.2. Thấu hiểu
Phân tích điểm m ạnh v à điểm yếu cùa cá nhân và tổ chức, giúp phát huy
điểm m ạnh và khắc phục các điểm yếu.
Vì sao khóa học SM L là khóa học liên tục và đ ược yêu cầu diễn ra trong sự
tình lặng. Lý do là bởi kh óa học S M L là khóa học k hám ph á nh ữn g gì đ an g diễn ra
trong tinh thần, tâm hồn cùa người học. Biết đư ợc điểm m ạnh, yếu là bước tiến
qu an trọng trong việc k hám phá, quàn lý và lãnh đạo bản thân.
Khi xác định yếu tố m ột: “Th ực tế”, m ồi cá nhân sẽ thẩy đ ược n hững chặng
đườ ng lên xu ống như đ ồ thị hình sin trong bản đồ cuộc sổng. Đ ó là nh ữn g chặ ng
đườ ng lên cùa thành công, vui vè và thoải m ái; bên cạ nh đ ó cùng có nh ừn g chặng
đườ ng xuổn g cùa thất bại, đau kh ổ và chán nản. Ờ mồi giai đoạn, ch ún g ta đều nhận
được m ột bài học. M ỗi ch ặng đư ờ ng lên, m ỗi cá nh ân đặt câu hỏi, điều gì đã giúp cá
nhân đó thành công ? Lúc đó bàn thân người thể hiện n hữ ng điểm m ạnh, ưu tú, nổi
bật nào để đạt được th ành công, niềm vui đó. N gượ c lại, đối với các đ iểm xuống,
mồi cá nhân cũng đặt câu hòi, điều gì đã khiến cho cô ng việc, bản thân bị thất bại,
đau khổ chán nàn. Trả lời m ỗi câu hòi, mồi cá nhân sẽ viết ra ba điểm tạo nên thành
công, cũng n hư ba điểm khiến họ thất bại. N hìn lại danh sách m ộ t lần nữa, rồi chọn

ra một trong ba điểm cốt yếu nhất. X ác định rỗ điểm m ạnh và điểm yếu của bản
thân. Đ ể trả lời câu hỏi về điểm m ạnh, m ồi cá n hân cần trà lời các câ u hòi sau:
1. H ãy nhìn lại cuộ c đời cù a bạn và nhớ lại n hữn g thời điểm bạn thành công
nhất. Những điểm m ạnh và năng lực nào bạn thể hiện vào lúc đó?
2. Bạn càm thấy ng ưỡn g m ộ nhữ ng phẩm chất nào ờ bàn ihân m ình?
13
3. N eu bạn phóng vấn gia đình, bạn bè, đ ồng n gh iệ p của bạn, họ sè nói về
nhữ ng đ iếm m ạnh nào cùa bạn?
4. H ãy nhìn các câu trả lời cùa bạn và tóm lại ba đ iềm m ạnh chính cùa bạn là
gì?
Đ ẻ trả lời câu hòi về điểm yếu, mồi cá nhân có thể trả lời các câu hòi sau:
]. H ãy ngh ĩ đến n hữ ng thời điểm tối tăm tron g cu ộc đời của bạn, khi bạn thất
bại. N h ữ ng điểm vếu nào ẩn sâu tro ng hành vi và thái độ cùa bạn tại n hững thời
điểm đó ?
2. N hữ n g điếm tiêu cực nào trong h ành vi cùa bạn gây buồn cho n hữ ng
ng ười khác và bàn thân bạn?
3. Đôi khi, những hành vi, thải độ của người khác làm cho bạn phản ứng tiêu
cực. B ạn có xu hư ớng m ắc phải n hữ ng cái bầy nào?
4. H ãy nhìn các câu trà lời cúa bạn và tóm lại ba điểm yếu chính cù a bạn là
gì?
Đ ể xác định đ iểm yếu và đ iểm m ạnh, Peter D rucker - M ộ t bậc thầy về quàn
trị neư ời Áo, cũng từng tìm kiếm ph ươ ng pháp xác định. Peter D ruc ker đưa ra
những nh ận định cùa m ình trong q uyển sách “N h ữ ng thách thức quản lý thế kỷ 21 ”
được biên tập từ m ột loạt bài viết cùa ô ng trên tạp chí H a rvard B ussin ess năm 1999.
Peter D rucker cho rằng: H ầu hét m ọi người đều nghĩ rằng họ biết m ình có khả năng
làm tốt cái gi. H ọ thư ờn g xuyên sai lầm. T hườ ng thì, m ọi ngư ời biết h ọ giỏi ở cái gì,
và thậm chí sau đó nhiều người sai hơn là đúng. M ột người chi có thể thực hiện từ
điểm m ạnh của mình. H ọ k hô ng thể xây dựng cách thực hiện từ nhữn g điểm yếu.
T ro ng lịch sừ, con nguời có ít nhu cầu biết về điểm m ạnh cùa họ. M ột người
khi sinh ra đã được sẳp sẵn m ộ t vị trí, và vị trí đó trong chu ỗi dây chuy ền lao động:

con của m ột người nông dân thì sẽ là m ột nông dân; con gái cùa m ột th ợ thù công sẽ
là vợ cùa m ột th ợ thù công, và cứ thế tiếp diễn. N hư n g thời đại ng ày nay con người
có nhiều sự lựa chọn. C hún g ta biết những m ặt m ạnh cùa m ình để có thể nhận thức
được c húng ta thuộc về nơi nào. C ách duy nhất để khám phá sức m ạnh c ùa mỗi cá
nhân là qu a phân tích nhữ ng thông tin phản hồi. B ất c ứ khi nào mồi người phài ra
14
m ộ t quyết định hay m ột hành độ n g quan trọng, hây viết ra n hữn g gì họ m ong m uốn
sẽ xảy ra. Chín hay mười hai thán g sau, so sánh kết qu ả thự c sự so với m ong m uốn
trong quá khứ.
Ô n g đ ã thực hành biện pháp này từ 15 đến 20 n ăm nay, và m ồi khi ông thực
hiện biện ph áp này, ông đều phải ngạc nhiên. Phân tích thông tin phản hồi đã chứng
m in h cho ô ng thấy ràntỉ ông có sự thấu hiểu trực giác với n hữ ng ngườ i làm trong
lĩnh vực kĩ thuật, dù rằng họ là nh ững kĩ sư, kế toán viên hay n hà nghiên cứu thị
trư ờng. Biện pháp này cũn g c hứ ng m inh ràng ôn g không hù a theo đa số. Phân tích
thôn g tin phàn hồi được phát m inh khoảng thế kỷ 14 bởi m ột nhà thần học người
Đ ứ c không m ấy tiếng tăm và 150 năm sau, đư ợ c phân tích m ột cách n gầu nhiên bởi
Jo hn C alvin và Ignatius cù a v ùn g Loyola. C ả hai ngườ i đã tích hợp phươn g p háp
này trong th ực hành, thực hiện bời những người theo sau. T rên thực tế, chính việc
tập trung ph ân tích hành đ ộn g và kết quả cùa thói qu en “ Phân tích phàn hồi” giài
thích tại sao những tổ chức d o hai người đàn ôn g này sá ng lập, nhà th ờ C alvinist và
d òng tu Jesuit, đã thống trị của C h âu  u trong trong suốt 30 năm . T hực hành bền bỉ,
phư ơng pháp đơn giản này sẽ chi cho mồi cá nh ân thấy đ âu là n hữ ng đ iểm m ạnh
cù a m ình chi trong khoàng thời gian khá ngẳn , c ó lẽ 2 h oặc 3 năm . P hương p háp
này sẽ chi ch o m ồi cá nhân ràng họ đang ỉàm cái gì và thất bại khi làm cái gì đã
n găn càn bạn có đượ c n hững ích lợi cao nhất trong khả năng. Biện ph áp này cũ ng
chi ra mỗi cá nhân đặc biệt k hô ng có khả năng ờ lĩnh vực nào. V à cuối cùng, nó
c ũn g chi ra lĩnh vực nào m à m ỗi cá nhân không có khà n ăn g và d o đó khôn g thể tiếp
tục với lĩnh vự c đó. M ột vài gợi ý hành động sau khi q uá trình phân tích thông tin
phản hồi. Đ ầu tiên và quan trọng nhất là hãy tập trung vào n hững m ặt m ạnh. H ãy
đặt bản thân vào những nơi có thể phát huy tối đ a kết quả. T h ứ hai, hãy làm việc đề

cải thiện nh ững điểm m ạnh hem nữa. N hữ ng phân tích sẽ nh anh ch ón g cho biết chồ
nào chúng ta cần cải thiện các kỹ năng hoặc đòi hòi thêm các kỹ năng mới. B iện
pháp này còn chi ra n hữ ng thiếu sót tron e kiến thức cùa ch ún g ta v à n hữ ng kiến
thức đó th ườn g có thể tiếp tục đ ược bổ sung thêm . Tài năng toán học là bẩm sinh,
như ng tất cả m ọi người đều có thể học lượng giác. T h ứ ba, hãy tìm ra nơi n ào m à sự
15
tự mãn về tri thức đang khiến mồi cá nhân không thể nhận ra điểm yếu cùa bản thân
và vượt qua sự tự mãn đó. Có quá nhiều cá nhân - đặc biệt là những chuyên gia
trong lĩnh vực cùa minh - coi thường những tri thức thuộc ngành khác hoặc họ tin
ràn g kiến thức uy ên thâm tron g m ột lĩnh vực có th ể th ay thế cho tri thức ờ các lĩnh
vự c khác. Ví d ụ n hư n hữn g k ĩ sư hàng đầu có xu h ư ớng tự hào khi m ình chă ng biết
m ột chút nào về co n ng ười. H ọ tin ràng, con ngườ i là sinh vật qu á v ô tổ chức đối
với trí tuệ kĩ thuật. Ngược lại, những chuyên gia nguồn nhân lực lại tự hào về bản
thân khi h ọ c hẳ ng biết gì về kế toán c ơ bản hoặc n hữn g ph ư ơng pháp định lượng.
Nhưng tự hào về sự ngu dốt cùa mình là tự lừa phinh mình. Hãy tích luỹ những kỹ
năng và kiến thức chúng ta cần đế nhận thức một cách đầy đù nhất những điểm
m ạn h.
V iệc sửa ch ữ a n hữ n g thói quen xấu của m ồ i cá nhân - nhữn g việc làm hoặc
làm nhưng thất bại đã ngăn cản sự hiệu quả và thành còng - cũng quan trọng không
kém. Những thói quen xấu này sẽ nhanh chóng bị phát hiện trong thông tin phàn
hồi. Ví dụ như, m ột nh à ho ạch địn h có thể n hận ra d ự án tuyệt hảo của m ình thất bại
bởi vi anh ta k hôn g theo dõi d ự án m ột cách toàn diện. G iốn g n hư nhiều người xuất
sắc khác, anh ta tin ràng với ý tườn g người ta có thể dời non lấp bể. N hư ng chính
m áy ũi đ ẩt m ới dịch chuy ền được núi, n hữ n g ý tườn g chỉ ra nơi nào xe ủi đất nên
đến làm việc. N h à ho ạch đ ịnh này phải biết rằng cô ng việc còn ch ưa xo ng khi kế
hoạch chưa hoàn thành. Anh ta phải tìm ra người sẽ thực hiện kể hoạch và giài thích
kể hoạch cho người mới. Anh ta phải thích nghi và thay đổi kế hoạch trong quá
trình thực tế. V à cuối cùng, anh ta phải qu yết đ ịnh khi nào thì nên d ừn g việc thực
thi d ự án.
Đ ồn g thời, phân thích thô ng tin p hản hồi c ũn g cho thấy khi nào vấn đề này

thiếu m ột cách thức ứ ng x ử thích hợp để x ử lý. C ách thức ứ ng xử là dầu bôi trơn
cho cà m ột tổ chức. Ọ u y luật tự nh iên là m a sát sẽ xuất hiện khi hai vật thể đang
chuyển độn g tiếp x úc với nhau. C á ch ứng xử - đơ n giản n hư nói “ Làm ơ n” và “C ảm
ơn” và việc nhớ lên một naười hay hởi thăm gia đình người đó - làm cho hai người
có thể làm v iệc chuníi với n ha u và liệu rằna h ọ c ó ưa nẹư ời kia hay không. N hữn g
16
cá nhân xuất sấc, đặc biệt là nhũng cá nhân trẻ xuất sẳc, thường không hiểu điều
này. N ếu n hư các phân tích chỉ ra rằn g khi cô ng việc đòi hỏi sự hợp tác với người
kh ác, ai đ ó xuất sẳc nh ưn g thất bại hết lần này đến lần khác, thì rất có thể đâu đó
thiếu đi sự nhã nhặn, thiếu đi Iĩiột cách ứng xử đ úng m ực.
V iệc so sánh m ục tiêu m ỗi cá nhân hy vọ ng với kết quà thực tế cũng chi ra
cái gì không nên làm. M ỗi cá nhân đều có những lĩnh vực không có khả năng hay
kỳ năn g hoặc thậm chí cũn g có cơ hội trờ thành m ội người trung bình tron g lĩnh vự c
đó. M ột người nên nồ lực càng ít càng tốt khi cố cải thiện n hữ ng lĩnh vự c m à m ình
ch ẳn g có khả năng. V iệc cải thiện từ yếu kém lên h ạn g trung binh làm tiêu tổn
nh iều n ăn g lượng và khối lượng công việc lớn hơn nhiều việc cài thiện khá năng
làm việc tổt nhất lên hạng xuất sẳc. Tuy nhiên vẫn có nhiều người - đặc biệt là hầu
hết các giáo viên và hầu hết các tổ chức - tập trung vào biến những người hạng yếu
kém trong m ột lĩnh vực nào đó lên hạng tru ng bình. T hay v ào đó năng lượng, các
nguồn lực và thời gian nên đư ợc đầu tư biến m ột ngườ i có k hả nă ng th ành m ột ngôi
sao chói sáng trong lĩnh vực cùa họ. [6]
vẫn là nhìn lại quá khứ, chúng ta xem xét những điểm mạnh và điểm yếu và
cảm n hận xem n hừng điều đ ó ch o ta biết đ ượ c đ iều gỉ. V ới sự trợ g iú p của m ột số
câu hỏi và một trạng thái tinh thần tốt, chúng ta cần cổ gắng tĩnh lặng, bình tĩnh và
tập trung, và chúng ta sẽ thấy bản thân mình rõ ràng hơn thong qua các thông tin
phản hồi.
Cảu hỏi: Câu chuyện cuộc đời tôi cho tôi biết được những điểm mạnh và
điểm yếu gì của mình?
1.3.3. M ục đích
K há m phá và chi ra chứ c năn g của cá nhân và tổ chứ c tron g hoàn cảnh hiện

tại và cà q uá trình tồn tại lâu dài.
M ỗi sự việc, sự vật, con người đều có m ục đích đ ể duy trì, tồn tại và sống.
Đổi với sự vật, thi mục đích sử dụna làm nó trờ nên có V nghĩa. Đối với con người
thì mục đ ích cũ ng làm m ồi cá nhân trở thành m ột sự đóng góp có giá trị đối với thế
giới bén ngoài. Ví dụ: mục đích cùa con tàu là đè chơ hàng và chở người; mục đích
cù a Bác sĩ ỉà chăm sóc và cứu giúp người bệnh; m ụ c đích cùa giáo viên là giúp học
viên m ờ rộng tri thức, hiểu biết và ứng dụng vào cuộc sổng, xây d ựn g cuộc sống tốt
đ ẹp hom; M ục đích cùa các bà sơ là yêu thư ơng con n g ư ờ i vv
Đ ể xác định đư ợc mục đích trong m ô hình S M L , điều kiện cần phải có là bản
xác định chính xác cù a hai yếu tổ trên làm căn bàn: yếu tố thự c tể và yếu tố thấu
hiếu điểm yếu, điểm m ạnh ; để đ ảm bảo m ục đích đượ c xác định trên thực tể ch ứ
kh ông phải là m ột hoạch định có tính chất ước m ơ hay tườn g tượng.
M ụ c đích nàm trong cun g m ề m và xác định các d ừ kiện từ quá kh ứ đến hiện
tại. Vi thế để xác định m ục đích cần sự tĩnh lặng. M ục đích có được từ m ồi cá nhân
thô ng qua các dữ kiện thực tế và trực giác.
Khái niệm về mục đích:
M ục đích là sự đ ón g góp khả năng, tài n ăng hay vai trò cùa m ỗi cá nhân, tổ
ch ức đổi với cái chung (cá nhân khác, gia đình, công ty, đ ất nướ c, x ã hội, cuộc đời).
N h ắc đến m ục đích là nhẳc đến sự hài lòng và có ý nghĩa, đ iều này đ ồng nghĩa với
việc, khi m ồi cá nhân, tổ chứ c đ ạt đ ư ợc m ục đích, họ sẽ cảm thấy thỏa m ãn, hài
lòng và sống có ý nghĩa hơ n trong cuộc sống.
M ục đích có thể là điều m à đến sau này, qua quá trinh trải n ghiệm để trường
thành m ỗi cá nhân mới tim ra hay đôi khi, nó đó đượ c định hinh ngay từ nh ững năm
tháng khi m ồi cá nhân bất đầu biết cảm nhận cuộc sổng.
Theo w w w .firstnew s.co m .vn, các nghiên cứu trên n hữn g ngư ời trườ ng thành
trên thế giới g ần đây đó ch ứ ng m inh m ột tron g n hững dẩu hiệu chính xác nhất ch o
thấy m ột người có hạnh phúc hay không tùy thuộc vào việc ngườ i đó có định hưcmg
cho mình m ột ước m ơ, m ục đích số ng hướng thiện, hay có quan tâm đến người khác
hay không. K hi sốn g m à kh ôn g có m ục đích cụ thể hay sống tron g vị kỳ, 70 trong
sổ 100 người cảm thấy cuộc sống bấp bênh và vô nghĩa, còn khi có m ộ t m ục tiêu cụ

thể, dám hành đ ộn g và biết chia sè thì gần 70 /1 00 người lại cảm thấy hài lòng và
cảm nhận đ ược niềm vui và ý ngh ĩa cùa cuộc sống.
T rong cuộc sổn c, tất cà c hú ng ta đều có m ối liên hệ với nhau và ít nhiều bị
ảnh hường qua lại bởi nhữ ng suy nghĩ, việc làm, qu yết đ ịn h cùa những người xung
18