Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho các dự án nhiệt điện đốt than thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG





NGUYỄN MINH THÔNG




HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CHO CÁC DỰ ÁN NHIỆT ĐIỆN ĐỐT THAN THUỘC
TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM






LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa – 2014




BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG




NGUYỄN MINH THÔNG



HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CHO CÁC DỰ ÁN NHIỆT ĐIỆN ĐỐT THAN THUỘC
TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM


LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành

: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 01 02



NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. TRẦN ĐÌNH CHẤT
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG KHOA SAU ĐẠI HỌC

TS. Đỗ Thị Thanh Vinh

Khánh Hòa – 2014
i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa
học của TS. Trần Đình Chất. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp
là hoàn toàn trung thực
TÁC GIẢ LUẬN VĂN


Nguyễn Minh Thông
ii


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ
của Quý Thầy cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Ban QLDA Điện lực Dầu
khí Vũng Áng – Quảng Trạch.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Quý thầy giáo, cô giáo Khoa Kinh tế, Khoa Sau đại
học Trường Đại học Nha Trang đã dành nhiều tâm huyết truyền đạt những tri thức quý
báu, giúp tôi hoàn thành khóa học và luận văn
Đặc biệt, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy giáo TS. Trần Đình Chất đã
tận tình giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình nghiên cứu và đã hướng dẫn, đóng góp

những ý kiến quý báu để tôi hoàn thành Luận văn này.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban Lãnh đạo, cùng tập thể cán bộ công nhân
viên Ban QLDA Điện lực Dầu khí Vũng Áng – Quảng Trạch cùng bạn bè và gia đình
đã động viên, tạo điều kiện cho tôi trong quá trình theo học chương trình Cao học tại
Trường Đại học Nha Trang cũng như các Ban chuyên môn của PVN đã giúp đỡ tôi
hoàn thành Luận văn tốt nghiệp.
Hà Tĩnh, tháng 7 năm 2014
Tác giả

Nguyễn Minh Thông





iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN 0
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ viii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5
1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 5
1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực 10
1.2.1 Trên thế giới 10
1.2.2. Ở Việt Nam 13

1.3. Nội dung và chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 14
1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 15
1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển 15
1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn lực 15
1.4. Một số quan điểm về quản trị lực lượng lao động trong ngành công nghiệp 16
1.5. Nguồn nhân lực chất lượng cao 18
1.5.1. Khái niệm 18
1.5.2. Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao tại một số Tập đoàn
Dầu khí Quốc tế 19
Tóm tắt Chương 1 21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÁC DỰ ÁN
NHIỆT ĐIỆN ĐỐT THAN THUỘC TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM 22
2.1. Giới thiệu về Tập đoàn Dầu khí Việt Nam 22
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam 22
2.1.2. Cơ cấu tổ chức 28
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam 30
2.2. Đánh giá chung về các dự án của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam trong lĩnh vực nhiệt
điện đốt than 33
2.2.1. Các khái niệm trong quản lý dự án: 33
iv

2.2.2 Tổng quan về các dự án Nhà máy Nhiệt điện đốt than của PVN 34
2.2.3. Phân tích tình hình triển khai các Dự án nhiệt điện đốt than của PVN 35
2.3. Đánh giá chung về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Tập đoàn Dầu khí Việt
Nam 41
2.3.1. Thế mạnh của nguồn nhân sự Dầu khí 41
2.3.2. Các điểm yếu của nguồn nhân sự Dầu khí 43
2.3.3. Các cơ hội đối với nguồn nhân sự Dầu khí 43
2.3.4. Các thách thức đối với nguồn nhân sự Dầu khí 44
2.3.5 Công tác quản trị nguồn nhân lực 44

2.4. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở các dự án của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
trong lĩnh vực nhiệt điện đốt than 45
2.4.1. Đặc điểm môi trường làm việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên 45
2.4.2. Số lượng cán bộ, công nhân viên 46
2.4.3. Ngành nghề được đào tạo và trình độ cán bộ 48
2.4.4. Tuổi đời và giới tính 52
2.4.5. Công tác tuyển dụng 54
2.4.6. Công tác đào tạo 59
2.4.7. Chế độ đãi ngộ 61
2.4.8. Khảo sát ý kiến đánh giá của cán bộ công nhân viên về công tác quản trị
nguồn nhân lực 63
2.4.9. Nguồn nhân lực chất lượng cao 66
2.5. Dự báo nhu cầu lao động của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam trong các dự án thuộc
lĩnh vực nhiệt điện đốt than 68
2.5.1. Những căn cứ dự báo 68
2.5.2. Dự báo 70
Tóm tắt Chương 2 71
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÁC DỰ ÁN NHIỆT ĐIỆN ĐỐT THAN CỦA TẬP ĐOÀN
DẦU KHÍ VIỆT NAM 72
3.1. Định hướng phát triển 72
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tập đoàn Dầu khí Việt
Nam đối với các dự án thuộc lĩnh vực nhiệt điện đốt than 73
v

3.2.1. Giải pháp chuyển đổi mô hình để nâng cao chất lượng sản phẩm 73
3.2.2. Đầu tư phát triển công nghệ nhiệt điện đốt than 77
3.2.3. Giải pháp tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực 78
3.2.4. Giải pháp các chính sách đối với người lao động 84
3.2.5. Giải pháp thực hiện việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp 86

3.2.6. Chế độ hỗ trợ nơi ở và phương tiện đi lại 88
3.2.7. Đánh giá năng lực nhân viên 89
3.2.8. Giải pháp nguồn nhân lực chất lượng cao tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
đối với các dự án thuộc lĩnh vực nhiệt điện đốt than 90
3.3. Một số kiến nghị 92
3.3.1. Đối với Trung ương 92
3.3.2. Đối với địa phương 92
Tóm tắt Chương 3 93
KẾT LUẬN 94
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 96
PHỤ LỤC


vi

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

QLDA Quản lý Dự án
PVN Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
PMI Project Management Institude (Học viện Quản lý Dự án)
PMBOK Project Management Body Of Knowledge
BOT Built – Opration – Transfer (Xây dựng – Vận hành – Chuyển giao)
DN Doanh nghiệp
HRM Human Resouce Management (Quản trị nguồn nhân lực)
HDI Human Develop Index (Chỉ số phát triển con người)
WBS Work Breakdown Structure (Bảng cấu trúc phân chia công việc)
PMC Project Management Consultancy (Tư vấn dự án)
EPC Engineering Procurement Construction
EPCM Engineering Procurement Construction Management
vii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Bảng so sánh giữa Quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự 8
Bảng 2.1: Các dự án nhiệt điện trong Quy hoạch điện VII do PVN làm chủ đầu tư 34
Bảng 2.2: Kết quả triển khai các dự án nhiệt điện than do PVN làm chủ đầu tư 35
Bảng 2.3: Danh sách nhà thầu EPC các Nhà máy Nhiệt điện đốt than của PVN 35
Bảng 2.4: Tổng chi phí dự kiến cho kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực năm 2013
của PVN 42
Bảng 2.5: Bảng thống kê số lượng nhân viên thuộc các Ban QLDA lĩnh vực Nhiệt điện
đốt than của PVN năm 2013 46
Bảng 2.6: Bảng thống kê tỷ lệ ngành nghề tại các ban QLDA lĩnh vực Nhiệt điện đốt
than của PVN năm 2013 48
Bảng 2.7: Bảng thống kê trình độ cán bộ, chuyên viên tại các ban QLDA lĩnh vực
Nhiệt điện đốt than của PVN năm 2013 50
Bảng 2.8: Thống kê độ tuổi lao động năm 2013 tại các Ban QLDA của PVN lĩnh vực
Nhiệt điện đốt than 53
Bảng 2.9. Nguồn tuyển dụng tại các Ban QLDA Nhiệt điện đốt than của PVN 55
Bảng 2.10 Kế hoạch đào tạo năm 2013 của Ban QLDA Điện lực Dầu khí Vũng Áng –
Quảng Trạch 60
Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động tại các Ban QLDA về công tác quản trị nhân sự 64

Bảng 2.12: Danh sách các hợp đồng PMC của các dự án lớn thuộc PVN 67




viii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 2.1: Chủ tịch Hồ Chí Minh thăm khu công nghiệp dầu khí Bacu ngày 23-7-1959 23

Hình 2.2: Thử vỉa thành công tại giếng khoan BRS-6 Bis, sahara, Angiêri 25
Hình 2.3: Các mốc quan trọng về thành tựu phát triển của PVN 27
Hình 2.4: Sơ đồ bộ máy tổ chức Tập đoàn Dầu khí Viêt Nam 28
Hình 2.5: 5 lĩnh vực kinh doanh chính của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam 32
Hình 2.6: Các nội dung quản lý dự án 33
Hình 2.7: So sánh giá điện giữa dự án Nhiệt điện than và Tuabin khí chu trình hỗn hợp 40
Hình 2.8: Phân bố ngành nghề tại các Ban QLDA lĩnh vực Nhiệt điện đốt than của
PVN năm 2013 48
Hình 2.9: Tỷ lệ phân bố trình độ cán bộ chuyên viên tại các ban QLDA lĩnh vực Nhiệt
điện đốt than của PVN năm 2013 51
Hình 2.10: Tỷ lệ phân bố giới tính tại các Ban QLDA 52
Hình 2.11: Phân bố tuổi đời lao động năm 2013 tại các Ban QLDA của PVN lĩnh vực
Nhiệt điện đốt than 53
Hình 3.1: Mô hình đào tạo nhận việc 83
Hình 3.2: Các phương thức đào tạo nguồn nhân lực tại BSP 84



Sơ đồ 2.1: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại các Ban QLDA của PVN 58
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng lao động được đề xuất 79


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Theo Đề án tái cơ cấu Tập đoàn Dầu khí Việt Nam giai đoạn 2012 – 2015 được
phê duyệt bởi Thủ tướng Chính phủ thì công nghiệp điện là một trong 5 mũi nhọn kinh
doanh của Tập đoàn. Kể từ khi triển khai đầu tư dự án nhiệt điện đầu tiên (Nhà máy
Điện Cà Mau) vào năm 2001, đến nay Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đang sở hữu và

quản lý vận hành 4 nhà máy nhiệt điện tua bin khí chu trình hỗn hợp (Cà Mau 1, Cà
Mau 2, Nhơn Trạch1, Nhơn Trạch 2) sử dụng nhiên liệu khí thiên nhiên, tổng công
suất khoảng 2.700MW.
Trên cơ sở đó, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam được Chính phủ giao tiếp tục làm
chủ đầu tư các dự án nhiệt điện mới tại danh mục các dự án nguồn điện thuộc Quy
hoạch phát triển điện lực Quốc gia giai đoạn 2011 – 2020 có xét đến năm 2030 (gọi tắt
là Quy hoạch điện VII). Theo Quy hoạch điện VII, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam sẽ làm
chủ đầu tư các dự án Nhiệt điện đốt than như Nhà máy Nhiệt điện Vũng Áng 1, Thái
Bình 2, Long Phú 1, Sông Hậu 1, Quảng Trạch 1, Long Phú 3 với tổng công suất
8.000MW. Đây là những dự án có công suất lớn nhất trong lĩnh vực nhiệt điện đốt than
từ trước đến nay ở Việt Nam đều có công suất 2x600MW và các dự án đều áp dụng
công nghệ hiện đại. Hiện nay, dự án Nhiệt điện Vũng Áng là dự án đầu tiên đang
chuẩn bị đi vào giai đoạn hoàn thành, còn các dự án Thái Bình 2, Long Phú 1, Sông
Hậu 1, Quảng Trạch 1 cũng đang trong quá trình triển khai. Để thực hiện các dự án
nhiệt điện theo nhiệm vụ được giao, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đang có 3
Ban quản lý dự án là Vũng Áng – Quảng Trạch, Long Phú – Sông Hậu và Thái Bình 2
với khoảng 400 lao động (chưa tính đội ngũ vận hành nhà máy sau này), chủ yếu là kỹ
sư và chuyên viên cao cấp.
Quá trình liên tục đổi mới về công nghệ đốt than và mô hình quản lý dự án cũng
như để phù hợp với phương hướng phát triển của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, việc
xây dựng một lực lượng lao động ổn định có chất lượng trong hiện tại và tương lai là
một trong những vấn đề trọng tâm cần phải nghiên cứu và thực thi một cách hữu hiệu.
Tính cấp thiết của đề tài được thể hiện rõ ở các điểm sau:
- Nhiệt điện đốt than là một lĩnh vực mới của Tập đoàn Dầu khí Việt nam với
công nghệ hiện đại bậc nhất, là những nhà máy nhiệt điện đốt than có công suất lớn
nhất của Việt Nam.
2

- Các dự án nhiệt điện đốt than của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đã và sẽ góp
phần giải quyết những vấn đề bức xúc của xã hội đó là việc làm, thu nhập của người

làm lao động, thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế ổn định chính trị - trật tự an toàn xã
hội, an ninh năng lượng, gắn lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội là một vấn đề có ý
nghĩa rất lớn trong giai đoạn hiện nay.
Tuy nhiên lĩnh vực nhiệt điện đốt than của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đang
đứng trước những thách thức to lớn với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị
trường lao động trong nước và thị trường quốc tế, do có nhiều công ty do có nhiều dự
án BOT về nhiệt điện đốt than đã và đang triển khai. Từ thực tiễn đó, đòi hỏi Tập đoàn
Dầu khí Việt Nam phải ra sức cải tiến tổ chức quản lý hoạt động sản xuất- kinh doanh
nhằm đứng vững và phát triển.
Theo Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) của PMI (Project
Management Institude) thì quản lý dự án là quản lý 9 lĩnh vực bao gồm: Quản lý tích
hợp, quản lý phạm vi, quản lý tiến độ, quản lý chi phí, quản lý chất lượng, quản lý rủi
ro, quản lý mua sắm, quản lý giao tiếp và quản lý nguồn nhân lực. Trong các lĩnh vực
đó thì quản lý nguồn nhân lực được xem là một yếu tố rất quan trọng. Việc quản lý
nguồn nhân lực trong các dự án là việc tổ chức, sắp xếp vai trò cho các thành viên
thuộc ban quản lý để hoàn thành dự án theo đúng tiến độ, đạt chất lượng và phù hợp
với tổng dự toán đề ra. Bên cạnh đó, các lý thuyết về quản trị kinh doanh hiện nay đều
khẳng định quản trị nguồn nhân lực là chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến
trình quản trị chung. Hơn nữa, việc quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực đốt than của
Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đang đứng trước thực trạng với sự biến động thường
xuyên của lực lượng lao động, do sự cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực của các doanh
nghiệp, các khu công nghiệp ngày càng nhiều ở khắp vùng miền trong cả nước, các
nhà máy nhiệt điện đốt than của Tập đoàn Điện lực Việt Nam cùng với các dự án dạng
Xây dựng – Vận hành – Chuyển giao (BOT) của nước ngoài
Vì vậy, việc xây dựng đội ngũ lao động trong lĩnh vực nhiệt điện đốt than của
Tập đoàn Dầu khí Việt Nam cả về số lượng lẫn chất lượng và sự ổn định cũng như là
định hướng xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao phải được quan tâm hàng đầu,
đây là vấn đề cấp thiết cần phải được nghiên cứu để sớm thực thi.
- Góp phần vào việc xây dựng ổn định đội ngũ lao động cho ngành nhiệt điện
đốt than của Tập đoàn Dầu khí.

3

- Thực hiện mục tiêu của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam hoàn thành các
dự án theo đề án Quy hoạch điện VII.
- Những năm đầu thế kỷ 21, với dự báo là trình độ khoa học kỹ thuật thế giới sẽ
phát triển như vũ bão và đất nước ta cũng đang trên đường công nghiệp hoá hiện đại
hoá. Để giành được nhiều thành quả, có lẽ một trong những việc ưu tiên đầu tư đó là
xây dựng nguồn nhân lực. Trong đó, cần trang bị và không ngừng nâng cao trình độ
nghề nghiệp cho người lao động, xem đó là điểm tựa của đòn bẩy để thực hiện các
chương trình phát triển kinh tế xã hội đất nước.
Đối với các doanh nghiệp thì công tác quản trị nguồn nhân lực phải đặt lên hàng
đầu. Tập đoàn Dầu khí muốn đứng vững và phát triển và cạnh tranh với các đơn vị
khác thuộc lĩnh vực nhiệt điện đốt than trong thời gian tới thì việc phân tích thực trạng
tình hình lao động nhằm đề ra những giải pháp để ổn định nguồn nhân lực cũng như
phát triển nguồn nhân lực cao cấp là vấn đề cần thiết và cấp bách cần phải được nghiên
cứu và thực thi.
Bản thân người nghiên cứu đang công tác tại Ban Quản lý Dự án Điện Lực Dầu
khí Vũng Áng – Quảng Trạch (đang tham gia thực hiện 2 dự án nhà máy nhiệt điện đốt
than là Nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1 và Quảng Trạch 1) thuộc Tập đoàn Dầu khí
Việt Nam nên mạnh dạn chọn nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân
lực cho các dự án nhiệt điện đốt than thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam” làm
luận văn tốt nghiệp nhằm góp phần thiết thực cho việc hoạch định công tác quản lý
nguồn nhân lực tại đơn vị đang công tác.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được những mục tiêu sau:
- Đánh giá thực trạng về tình hình quản lý sử dụng nguồn nhân lực trong lĩnh
vực Nhiệt điện đốt than tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực cho các dự án nhiệt điện đốt than thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.
- Đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho các dự án

nhiệt điện đốt than thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Chủ thể của quản trị nguồn nhân lực mà đề tài nghiên cứu là lực lượng lao
động tại các Ban QLDA Nhà máy Nhiệt điện đốt than của PVN
4

- Đề tài tập trung nghiên cứu các giải pháp để ổn định và phát triển đội ngũ lao
động trong các Dự án Nhiệt điện đốt than thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
- Đề tài chỉ giới hạn nghiên cứu, khảo sát phân tích thực trạng tình hình lao
động của Tập đoàn Dầu khí cho các dự án nhà máy nhiệt điện đốt than từ năm 2011
đến 2013 và đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2014 – 2019.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Về lý luận
- Nghiên cứu tài liệu liên quan đến các chủ trương chính sách của Đảng và
Nhà nước về phương hướng phát triển lực lượng lao động trong sản xuất công nghiệp.
- Nghiên cứu tài liệu liên quan đến lý luận quản trị nguồn nhân lực, các mô
hình quản trị nguồn nhân lực trong các ban quản lý dự án, đặc trưng lao động nghề
nghiệp và các yêu cầu lao động trong công nghiệp, trong lĩnh vực nhiệt điện đốt than
của Việt Nam.
- Những quan điểm về phát triển lực lượng lao động trong ngành dầu khí hiện nay.
4.2. Về thực tiễn
- Phương pháp dùng phiếu hỏi và phỏng vấn về các yếu tố liên quan đến nội
dung đề tài quản trị nguồn nhân lực.
- Phương pháp khảo sát thực tiễn: quan sát, nghiên cứu tình huống.
- Phương pháp thống kê phân tích.
5. Kết cấu của luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở các dự án nhiệt điện đốt than thuộc
Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại các dự án nhiệt

điện đốt than của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management), là việc tuyển dụng
nhân sự của các tổ chức để quản lý công việc và con người nhằm hướng đến kết quả
mong đợi (Theo “The Oxford Handbook Human Resource Management”) [18]. Trong
các yếu tố tham gia vào việc xây dựng một tổ chức như tư tưởng, phong cách và nguồn
tài nguyên thì Quản trị nguồn nhân lực sẽ tham gia dưới một dạng khác. Đó là cách
thức đặt câu hỏi về mối liên quan giữa hiệu quả của từng mô hình quản trị nguồn nhân
lực cụ thể trong bối cảnh cụ thể hoặc là việc đóng góp của quản trị nguồn nhân lực
nhằm tăng cường hiệu suất của doanh nghiệp đối với các sự đầu tư có tổ chức khác
như công nghệ sản xuất mới, chiến dịch quảng bá sản phẩm. Đây là những định hướng
quan trọng và đúng đắn để phân tích tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực. Tuy
nhiên, để hiểu rõ sự cần thiết của quản trị nguồn nhân lực trong quá trình phát triển của
doanh nghiệp thì cần phải tìm hiểu các quan điểm về Quản trị nguồn nhân lực cũng
như sự khác nhau và giống nhau với quan điểm cũ là quản trị nhân sự [18].
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định [4].
Trước khi có khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực thì chúng ta đã được tiếp
cận với một khái niệm trước đó về nhân lực được gọi là thuật ngữ truyền thống (the
traditional term) cũng nói về quản trị con người, đó là khái niệm về quản trị nhân sự
(Personnel Management).
Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra
các vấn đề thu hút, phát hiện, trả công, phối hợp, và duy trì con người nhằm thực hiện
mục đích của tổ chức”.
Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách

nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những
người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan đến con
người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”.
Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt
động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thoả thuận
về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng
tất cả các thoả thuận đều được thực hiện”.
6

Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen
thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con người
mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, chưa có vai trò
quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng
mức. Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo
mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách,
thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp.
Nên khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management)
thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung thực hiện. Theo French:
“Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc
quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”.
Theo quan điểm Human Resource Management của Civil Service Branch
December 1995 thì: Quản trị nguồn nhân lực là kế hoạch tiếp cận để quản lý hiệu quả
năng lực của con người. Mục đích của việc quản trị nguồn nhân lực là thiết lập một
dạng quản lý mở, linh động để nhân viên có cơ hội phát triển, thăng tiến và được quản
lý theo cách mà người làm việc sẽ đưa lại cho tổ chức sự hỗ trợ tốt nhất.
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ
giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực:
- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng đơn
thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào
phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi là quản trị

nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh
nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân
viên như trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp
với môi trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W.,Gary
Dessler … Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ được
hai mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực và vai trò then chốt của yếu tố con người
trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không
nhất thiết đổi tên gọi là quản trị nhân sự.
- Quan điểm thứ hai thì quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản
trị nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương
pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan
7

trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông
qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh
nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức.
Tiêu biểu cho trường phái này có nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan,
Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu
như: Staechle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Hafiel, Blyton … Với các nước phát
triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có
mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao, …
sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị nguồn nhân lực theo cách này. Thêm vào đó, trên
thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh
nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng nguồn nhân lực thì các doanh
nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để
nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộc cách
mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của
quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherington, Torring ton và Hall, …
Đây được xem là quan điểm có tính chất dung hòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn

mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải
hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắt khe
hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao, … phù hợp với yêu cầu và
điều kiện của các nước đang phát triển.
Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập
trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân
lực là rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các
chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất,
trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động, …Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả
lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí, … đều do nhà nước ban hành và được thực hiện
như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó, cách tiếp cận quản trị nguồn nhân
lực tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị nguồn nhân lực,
có quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới.
Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực được thể hiện ở
bảng 1.1
8

Bảng 1.1: Bảng so sánh giữa Quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự
Điểm tương đồng Khác biệt
1. Chiến lược quản lý dựa theo chiến
lược kinh doanh
2. Trách nhiệm của người quản lý là
quản lý nhân viên. Phòng nhân sự
cung cấp các hướng dẫn và các
phương tiện hỗ trợ cần thiết để
thúc đẩy người quản lý thực hiện
các trách nhiệm của mình.
3. Tôn trọng quyền cá nhân, cân
bằng nhu cầu của cá nhân và của tổ
chức. Tạo động lực thúc đẩy nhân

viên phát huy tối đa năng lực để
đạt được mục tiêu của chính họ
cũng như hoàn thành mục tiêu của
tổ chức.
4. Một trong những chức năng quan
trọng nhất là giúp nhân viên bắt kịp
với những yêu cầu không ngừng
thay đổi của tổ chức – thay thế và
phát triển nhân lực, đặt đúng người
đúng việc.
5. Có cùng các tiêu chí về chọn lựa,
phân tích năng lực, quản lý hiệu
suất, đào tạo, phát triển quản lý và
phương thức quản lý.
6. Mô hình quản lý nhân sự là một
phiên bản mềm của quản lý nguồn
nhân lực
1. HRM chú trọng hơn vào chiến
lược thích ứng và hội nhập
2. HRM được xây dựng trên định
hướng kinh doanh và quản lý
3. HRM coi trọng hơn đến việc quản
lý văn hóa doanh nghiệp và thỏa
mãn cam kết
4. HRM đặc biệt coi trọng tới vai trò
của những người phụ trách chuyên
môn cũng như những người thực
thi chính sách về con người
5. HRM là một cách tiếp cận toàn
diện liên quan đến tổng lợi ích của

doanh nghiệp cũng như lợi ích của
các thành viên thuộc tổ chức được
thừa nhận nhưng phải được sự
chấp thuận của doanh nghiệp
6. Các chuyên gia HR được kỳ vọng
trở thành đối tác kinh doanh hơn là
nhà quản lý nhân sự
7. HRM nhìn nhận nhân viên như là
tài sản chứ không phải là chi phí
Nguồn: Trích trang 19 sách: “A Handbook of Human Resource Management
Practice” 10th Ed (2006)[16]
9

Như vậy, Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và
hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của
một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [4].
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị:
- Đạt được mục đích, kết quả kinh doanh thông qua người khác;
- Học được cách giao dịch với người khác;
- Biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên;
- Biết cách đánh giá chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc,
tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên;
- Biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân;

- Nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lực con người trở
thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Xét về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác
khả năng tiềm năng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp về nguồn nhân lực.
Xét về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng
giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động,
góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp. Để phát
triển tổ chức bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có
nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực phù hợp.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh lên trên toàn thế giới
trong mấy thập kỷ gần đây khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và mức
độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại; công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu
cầu công việc ngày càng tăng; Hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh
10

tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và
đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi,
nơi mà các sản phẩm được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi
mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh. Kết quả là họ
không có khả năng ra quyết định, không có khả năng chấp nhận may rủi, làm việc đơn
thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân
lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cái cách quản lý. Khái niệm và
thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực sẽ không giống nhau ở các quốc gia khác
nhau, cũng như các doanh nghiệp cũng sẽ khác nhau. Việc áp dụng mô hình nào vào
thực tiễn phải xét về các yếu tố như văn hóa, triết lý, chính sách của từng doanh nghiệp
để bố trí, sử dụng và khuyến khích người lao động sao cho họ có cơ hội thăng tiến,
phát triển và được quản lý theo cách mà họ sẽ mang lại sự hỗ trợ tốt nhất cho doanh
nghiệp.

1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Trên thế giới
Chức năng của quản trị nguồn nhân lực sớm hình thành trong các doanh
nghiệp kinh doanh từ cuối thế kỷ 19. Thuở sơ khai ban đầu, quản trị nhân lực đơn giản
là quản lý con người lao động trong quá trình sản xuất, các mô hình quản lý đơn giản
đã bắt đầu xuất hiện ở một số nước như Anh, Pháp, Đức và Mỹ. Sau đó khoảng 1 thập
kỷ thì mô hình quản lý nhân sự sơ khai bắt đầu xuất hiện ở Nhật. Trong thực tế giai
đoạn này không yêu cầu một phòng nhân sự chính thức hay các chuyên gia phụ trách
về nhân sự, đối với các doanh nghiệp lớn ở giai đoạn này như các công ty lớn, các nhà
máy khai thác mỏ hàng nghìn người thì chức năng quản trị nhân sự chỉ đơn giản là
thuê người, huấn luyện, bồi thường, kỷ luật hoặc chấm dứt lao động. Đối với những
chức năng đơn giản này thường được quản lý bởi chủ sở hữu hoặc giám đốc nhà máy
và điều này vẫn tồn tại cho đến nay ở các công ty nhỏ. Theo Freeman và Rogers qua
một cuộc khảo sát vào giữa năm 1990 thì có tới 30% công nhân tại Mỹ làm việc cho
các hãng mà không có phòng nhân sự chính thức.
Các mô hình quản lý nhân sự được phát triển dựa trên 2 mô hình đơn giản ban đầu:
- Đầu tiên đó là sự xuất hiện công trình phúc lợi. Bắt đầu từ những năm đầu
thập niên 1980, một số công ty đã bắt đầu cung cấp một loạt nơi làm việc và tiện nghi
gia đình của họ, chẳng hạn như phòng ăn trưa, chăm sóc y tế, các chương trình giải trí,
11

thư viện, tạp chí công ty … (Eilbirt 1959; Gospel 1992; Spencer 1984). Tiếp đó xuất
hiện vị trí nhân viên chuyên phụ trách các hoạt động này gọi là “thư ký phúc lợi” và
thường được chỉ định cho các nhân viên nữ. Động lực đằng sau công tác phúc lợi này
là hàng loạt hoạt động kinh doanh tốt của doanh nghiệp, mối quan tâm nhân đạo tới
nhân viên, nguyên tắc tôn giáo. Trong thế kỷ thứ 19 các công ty của Đức là những
người đi tiên phong trong các công tác phúc lợi, nhưng lại là những ông chủ trong các
lĩnh vực kinh doanh mà họ tham gia. [17]
- Tiếp đến là việc tạo ra một số loại văn phòng lao động riêng rẽ. Tại các văn
phòng này, một hoặc một số nhân viên cấp thấp được chuyên môn hóa phân công phụ

trách các công việc liên quan đến các chức năng đơn giản như thuê người, tính bảng
lương, lưu trữ hồ sơ. Luật dân sự ra đời ở nhiều nước kéo theo các văn phòng lao động
cũng xuất hiện nhiều hơn ở các cấp chính quyền. Các văn phòng lao động độc lập đã
bắt đầu xuất hiện ở các công ty lớn ở Châu Âu từ những năm 1890 (theo báo cáo của
Farnham 1921). Đi đầu trong phong trào này có thể kể đến hãng sản xuất gang thép
của Đức tên là Krupp và một hãng gang thép lớn của Pháp là Le Creusot, cả 2 hãng
này đều đã có nhân viên chuyên trách phụ trách văn phòng lao động. Tới tận năm 1906
ở Mỹ mới bắt đầu xuất hiện văn phòng lao động ở công ty B.F. Goodrich Co. (Eilbirt
1952). Đến năm 1912 các văn phòng lao động ở Mỹ bắt đầu phát triển và kết hợp lại
tạo thành hiệp hội quản lý lao động Boston. Rất nhanh chóng, cụm từ “quản lý lao
động” được hình thành và được mô tả các chức năng cơ bản của nó, đến năm 1916 nó
được truyền bá rộng rãi và có thể hỗ trợ cho việc tạo ra một hiệp hội quản lý lao động
trên toàn quốc. [17]
Sự tăng trưởng và phát triển của các chức năng quản lý lao động được liên kết
chặt chẽ với sự phát triển của các cơ sở phương pháp luận của các học thuyết về về
quản lý lao động. Các bài viết chuyên nghiệp và có hệ thống đầu tiên chủ yếu do các
kỹ sư viết về quản lý và tổ chức doanh nghiệp đã bắt đầu xuất hiện từ những năm đầu
thập kỷ 1880. Các kỹ sư sử dụng các nguyên tắc khoa học để tăng hiệu quả cho việc
sản xuất kinh doanh. Bên cạnh công tác sản xuất, họ chú trọng “con người” làm nền
tảng cơ bản để nghiên cứu bao gồm các phương pháp lựa chọn lao động, sắp xếp công
việc, địa điểm làm việc, giám sát, đền bù …Cách tiếp cận mới được tìm thấy ảnh
hưởng nhiều nhất và là công thức chiến lược của Frederich Taylor trong cuốn sách của
ông viết năm 1911 Principles of Scientific Management. Ở Mỹ, theo báo cáo tìm được
12

từ những năm đầu thập kỷ 1910, người sử dụng lao động quan tâm tới sự đáp ứng của
việc quản lý khoa học vào việc quản lý lao động được nâng cao lên đáng kể bởi hai
yếu tố. Thứ nhất là giá trị khổng lồ từ kim ngạch nhân viên (thường vượt quá 100%
mỗi năm); Thứ 2 là tiết kiệm được chi phí từ việc khởi đầu phong trào an toàn công
nghiệp gần đây (Jacoby 1985). [17]

Chiến tranh thế giới lần thứ nhất đã gây ra ảnh hưởng rất lớn đến quá trình
phát triển của các chức năng của quản lý nguồn nhân lực trên toàn nền công nghiệp
của thế giới (Eilbirt 1959, Kaufman 2004). Các nước tham chiến chính tìm cách khai
thác nền kinh tế tối đa vào sản xuất phục vụ cuộc chiến, kích thích và tạo áp lực rất lớn
vào năng lực quản lý để đạt năng suất cao nhất cho việc chế tạo sản phẩm phục vụ
chiến tranh. Kéo theo đó, các sản phẩm phục vụ chiến tranh dẫn đến sự bùng nổ về
kinh tế, doanh thu cao hơn, sự cạnh tranh về nhân công làm cho lương cao hơn, đồng
thời sự nỗ lực của nhân viên cũng như kỷ luật cũng tăng thêm. [17]
Cho đến cuối những năm thập kỷ 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị
trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống
sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ
cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách
tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con
người trong tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính
nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân
sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các chính trị gia, không
còn của riêng trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần
thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị
con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp. Thuật ngữ quản trị
nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo:
Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là
một nguồn tài sản quý báu của tổ chức và của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển
từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tư vào nguồn
nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn”. Từ quan điểm này, quản
trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc
cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
13

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát
triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Với cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực hiện nay đòi hỏi cán bộ phòng quản
trị nguồn nhân lực phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức,
pháp luật và các nguyên tắc kinh doanh. Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực
ngày càng có vị trí quan trọng đặc biệt và đã trở thành một bộ phận quyết định hoàn
toàn về chiến lược quản trị và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.2. Ở Việt Nam
Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, đào tạo
về lĩnh vực quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua các
chuyên ngành: Tổ chức lao động theo khoa học, định mức lao động và tiền lương. Mặc
dù có sự khác biệt lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị nhân sự của
Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng như thực tiễn quản trị nhân sự của
các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc. Những thành phần cơ bản của quản trị
nhân sự như: Chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng tiến, quan
hệ lao động, đều là các chính sách chung của nhà nước và hầu như không liên quan gì
đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể. Chế độ tuyển dụng suốt đời
cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác (Nhà của Nhà nước, y tế cộng đồng, giáo
dục miễn phí, …) đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho người dân, đặc biệt là các cán
bộ công nhân viên chức Nhà nước. Những chính sách này của Nhà nước được thực
hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa, tức là mọi người lao động đều có quyền được
làm việc, có quyền có nhà ở. Đào tạo và phát triển được thực hiện như một quyền lợi
đương nhiên của người lao động, đặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức nhà nước.
Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên.
Hình thức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việt của chế
độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ tư bản, phong kiến. Trong giai đoạn đầu nó khơi dậy

trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một tương
lai xã hội chủ nghĩa tươi sáng, do đó năng suất lao động và sản phẩm công nghiệp có
14

tăng lên. Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời
gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản. Vì thế nó mất
đi tính ưu việt ban đầu và dần trở nên không còn khả năng kích thích người lao động
tại nơi làm việc. Đây chính là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng
suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các doanh nghiệp nhà nước ngày càng
trở thành gánh nặng của ngân sách Nhà nước. Ngoài ra còn để lại hệ lụy về ý thức kỷ
luật thấp của nhiều cán bộ nhân viên Nhà nước trong giai đoạn cuối của thời kỳ kế
hoạch hóa tập trung.
Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần
thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ. Sự can thiệp của Nhà nước và trong
hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý mới và một môi
trường mới cho quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình thành. Nhiều
biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã được thực hiện trong quản trị nhân sự.
Việc chuyển sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là
quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp
đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao
động nhằm phát triển nguồn nhân lực sang hướng đầu tư cá nhân, từ hệ thống lương
bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả sang hệ thống trả công
do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của
quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của xí nghiệp. Sự khác biệt về
thực tiễn quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh
giảm dần. Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ công nhân viên chức Nhà nước đã
chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào Nhà nước sang trạng thái năng động, tích
cực, dựa vào chính bản thân mình. Sự tiến bộ của quản trị nhân sự được coi là một trong
những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. [4]
Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong các doanh

nghiệp của Việt Nam còn rất lớn, đó là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu
quả. Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nguồn nhân lực với nhứng chính sách
tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu
mới và cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường.
1.3. Nội dung và chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền
lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức
15

lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất
khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, kỹ thuật công nghệ, nhân lực, tài
chính, trình độ phát triển ở các tổ chức để phải thực hiện các hoạt động cơ bản như:
Xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen
thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công … Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ
yếu của quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo đủ nhân viên với các phẩm
chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho
đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và
thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công
việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc
áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp
chọn được ứng viên cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các
hoạt động: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc
nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển.
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, bảo
đảm cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để

hoành thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối
đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào
tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân
viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng
thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự
thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm
chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn
luyện, độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản
lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích