Vai trò của chiến lược sản phẩm, mối quan hệ của nó với các chiến lược, mục tiêu khác trong doanh nghiệp.DOC

Lời nói đầu
Sau đại hội đảng toàn quốc lần thứ VI , kinh tế nớc ta chuyển sang nền
kinh tế thị trờng có sự điều tiết của nhà nớc theo định hớng xã hội chủ nghĩa.
Sự chuyển đổi từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trờng đã tác động
trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh doanh của các đơn vị kinh tế cơ
sở, nhất là các đơn vị kinh tế quốc doanh.
Trong giai đoạn đầu mới chuyển sang cơ chế thị trờng, do cha quen với cơ
chế mới cho nên hầu hết các công ty, xí nghiệp đều thua lỗ, thậm chí dẫn đến
phá sản . Song bên cạnh đó có những đơn vị đã tìm ra hớng đi thích hợp ,
từng bớc vợt qua khó khăn thử thách và tự khẳng định mình. Nhà máy thuốc
lá Thăng lomng là một trong những số đó.
Sau những bớc đi ban đầu đầy bở ngỡ , hoạt động của Nhà máy thuốc lá
Thăng long đã dần đi vào thế ổn định, tốc độ tăng trởng cao, đời sống công
nhân liên tục đợc cải thiện. Một trong những nguyên nhân dẫn đến sự thành
công của nhà máy là do đã có một chiến lợc sản phẩm đứng đắn và hợp lý.
Tuy nhiên, môi trờng kinh doanh ngày nay có nhiều thay đổi lớn. Xu hớng
quốc tế hoá đời sống kinh tế và sự phát triển nh vũ bão của khoa học kỹ
thuật và công nghệ, một mặt mang lại cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội
phát triển, nhng đồng thời cũng đạt các doanh nghiệp trớc những thử thách
lớn. Đó là sự cạnh tranh ngày càng trở nên có qui mô, gay gắt và quyết liệt
cùng với sự biến đổi nhanh chóng của môi trờng kinh doanh, trong bối cảnh
nh vậy nhà máy muốc đứng vững và phát triển trên thị trờng, cần có sự hoàn
thiện hơn nữa chiến lợc sản phẩm cho mình. Chính vì lý do này, sau một
thời gian thực tập tại nhà máy, em đã chọn đề tài: Một số giải pháp nhằm
góp phần hoàn thiện chiến lợc sản phẩm ở nhà máy thuốc lá Thăng long
Đề tài tập trung voà nghiên cứu quá trình quản trị chiến lợc sản phẩm trên
lý thuyêt cũng nh trên thực tiễn, đề ra giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện
chiến lợc sản phẩm của nhà máy.
Nội dung của chuyên đề gồm ba chơng:
Chơng I: Lý luận cơ bản về chiến lợc sản phẩm của doanh nghiệp trong nền
kinh tế thị trờng.

Chơng II: Thực trạng quá trình quản trị chiến lợc sản phẩm ở nhà máy thuốc
lá Thăng long.
Chơng III: Những giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lợc sản phẩm ở nhà máy
thuốc lá Thăng long.
1
Em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo TS. Mai Văn Bu và các cô chú, các
anh chị trong phòng Kế hoạch Vật t nhà máy thuốc lá Thăng long đã tạo
điều kiện giúp đỡ em trong quá trình thực tập. cũng nh góp những ý kiến quí
báu cho việc hoàn chỉnh chuyên đề này.
Chơng I: Lý luận cơ bản về chiến lợc sản phẩm của
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng.
2
I. Sản phẩm và chiến lợc sản phẩm.

1. Sản phẩm
I.1. Khái niệm.
Là những hàng hoá, dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với những ích
dụng cụ thể nhằm thoã mãn nhui cầu, đòi hỏi của khách hàng.
I.2. Các mức độ của sản phẩm.
Với bất cứ một sản phẩm nào cùng đều đợc nhìn nhận dới năm góc độ sau:
A: ích lợi cốt lõi
B: sản phẩm chung
C: sản phẩm đựoc mong đợi
D: sản phẩm hoàn thiện
E: sản phẩm tiền ẩn

ích lợi cốt lõi: là những lợi ích cơ bản mà khách hàng thực sự nhận đợc khi
dùng sản phẩm. Trong trờng hợp sản phẩm thuốc lá , ích lợi cốt lõi mà
khách hàng nhận đợc đó là bớt căng thẳng tinh thần, là phơng tiện trong giao
tiếp nói chung sản phẩm thuốc lá là một nhu cầu thiết yếu của một bộ phận

dân chúng.
Sản phẩm chung: Nhà kinh doanh phải biến lợi ích cốt lõi thành sản phẩm
chung. Sản phẩm chung là những dạng cơ bản của sản phẩm. Đối với ngành
thuốc lá thì sản phẩm chung ở đây là các nhãn mác thuốc lá nh: Vinataba,
Dunhill, 555
Sản phẩm đợc mong đợi: Nhà kinh doanh chuẩn bị một sản số sản phẩn
mong đọi, tức là tập hợp những thuộc tính và điều kiện mà ngời mua thờng
mong đọi và chấp nhận khi họ mua sản phẩm đó. Khi khách hàng mua một
sản phẩm thuốc lá họ thờng mong đợi: nồng độ nicotin thấp, mùi vị thơm, độ
cháy của điếu thuốc, mẫu mã
Sản phẩm hoàn thiện: ở mức độ này , nhà kinh doanh chuẩn bị một sản
phẩm hoàn thiện tức là một sản phẩm bao gồm những dịch vụ và ích lợi phụ
thêm sao cho sản phẩm của công ty khác với đối thủ cạnh tranh. Đối với nhà
máy thuốc lá thăng long, có thể cung cấp những loại thuốc lá khác nhau có
hơng vị đặc chng so với các đối thủ cạnh tranh nh Nhà máy thuốc lá Sài gòn,
3
Vĩnh Hội kèm theo đó là các hình thức khuyến mại, khuyến mãi đối với các
đại lý và ngời tiêu dùng.
Sản phẩm tiền ẫn: là những sự hoàn thiện và biến đối mà sản phẩm đó cuối
cùng có thể đạt đợc trong tơng lai. Trong khi sản phẩm hoàn thiện thể hiện
những gì đẫ đợc đa vào sản phẩm ngày hôn nay, thì sản phẩm tiền ẫn lại chỉ
nêu ra phơng hớng phát triển có thể có của nó. Đây chính là là nơi các công
ty tìm kiếm những cách thức mới để thoả mãn khách hàng và tạo đợc sự sự
khác biệt cho sản phẩm của mình. Hay nói cách khác công ty phải xây dựng
đợc chiến lợc sản phẩm của mình. Đối với nhà máy thuốc lá Thăng long sản
phẩm tiền ẩn đó là những nhãn mác thuốc lá mới nh Mol,
I.3. Phân loại sản phẩm.
Tuỳ theo tiêu thức phân loại ngời ta có thể có nhiều cách phân loại sản
phẩm. Sau đây là hai cách phân loại cơ bản.
I.3.1. Căn cứ vào độ bền của sản phẩm:

Hàng hoá lâu bền:
là những hàng hoá hữu hình thờng đợc sử dụng nhiều lần. Ví dụ nh xe
máy , tủ lạnh, tivi, quần áo Sản phẩm lâu bền thờng đòi hỏi việc bán hàng
thực tiếp và kèm theo dịch vụ nhiều hơn. sản xuất kinh doanh hàng lâu bền
thờng mang lại lãi xuất cao những cũng đòi hỏi ngời bán phải đảm bảo
nhiều hơn cho sản phẩm của mình.
Hàng không lâu bền:
Hàng không lâu bền là những hàng hoá hữu hình thờng bị tiêu hao sau
một hay vài lần sử dụng. Ví dụ nh xà phòng, muối, thuốc lá Do những
mặt hàng này bị tiêu hao nhanh và phải mua sám thờng xuyên nên muốn
đạt hiệu quả cao, ngời bán phải đảm bảo một hệ thống tiêu thụ rộng rãi
và tính lãi cho mỗi đơn vị sản phẩm nhỏ.
Dịch vụ:
Dịch vụ là những hoạt động, ích lợi hay sự thoả mãn đợc đa ra để bán. ví
dụ nh dịch vụ du lịch, sữa chữa xe máy dịch vụ là hàng hoá vô hình, không
thể tách riêng ra đợc, dễ thay đổi và h hỏng. vì thể loại sản phẩm này đòi
hỏi phải kiểm tra chất lợng nhiều hơn, ngời cung ứng phải có trách nhiệm
cao hơn và phải có khả năng thích ứng cao hơn.
I.3.2. Căn cứ vào đặc tính sử dụng.
- hàng t liệu tiêu dùng: là những sản phẩm đợc sử dụng cho các mục đích
tiêu dùng.
- hàng t liệu sản xuất: là những sản phẩm đợc sử dụng cho những mục đích
sản xuất ra các loại sản phẩm khác.

2. Chiến lợc sản phẩm.
4
2.1. Khái niệm.
Sản phẩm là tiêu thức chủ yếu quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp trên
thị trờng. nếu doanh nghiệp đa ra đợc các sản phẩm mà thị trờng chấp nhận
có nghĩa là doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển. Ngợc lại, nếu sản phẩm

không đợc chấp nhận thì doanh nghiệp đó không có lý do để tồn tại. ở đây,
vấn đề đặt ra là làm thế nào để sản phẩm đa ra đợc thị trờng chấp nhận?
Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những mục tiêu và các giải pháp
đúng đắn cho sản phẩm của mình. Tức là doanh nghiệp cần phải có một
chiến lợc sản phẩm.
Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh doanh hiệu quả, dựa trên cơ sở bảo
đảm, thoả mãn nhu cầu của thị trờng và thị hiếu của khách hàng trong từng
thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2. Nội dung của chiến l ợc sản phẩm.
Chiến lợc sản phẩm có những nội dung cơ bản sau:
2.2.1. Chiến l ợc sản phẩm thiết lập một cơ cấu sản phẩm cho doanh nghiệp.
ở đây, chiến lợc sản phẩm xác định doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực nào, sản xuất - kinh doanh những sản phẩm gì? các sản phẩm đợc tiêu
thụ trên những thị trờng nào? Đây là những tham số chính cho việc xác
định các mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ cũng nh những hoạt động của doanh
nghiệp.
2.2.2. Hoàn thiện sản phẩm, cải tiến các thông số về chất l ợng của sản phẩm.
Nội dung này có thể thực hiện theo các hớng sau:
- Cải tiến về chất lợng. Mục đích của việc làm này là nhằm tăng độ tin cậy,
tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các phiên bản khác nhau của cùng một loại
sản phẩm bằng cách sản xuất sản phẩm với những cấp độ chất lợng khác
nhau.
- Cải tiến về kiểu dáng. Có thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm
bằng cách thay đổi mầu sắc, thiết kế lại bao bì, kết cấu sản phẩm.
- Tăng thêm mẫu mã.: Có thể phát triển thêm các mẫu mã và kích thớc sản
phẩm khác nhau nhằm tạo ra tính đa dạng của sản phẩm, tạo nhiều cơ hội
lựa chon cho ngời tiêu dùng.
- Cải tiến tính năng của sản phẩm, bổ sung thêm giá trị sử dụng.
2.2.3. Phát triển cơ cấu mặt hàng:
Có ba hớng để phát triển cơ cấu mặt hàng. Đó là:

5
Thứ nhất:Thực hiện đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng (kéo dãn cơ cấu mặt
hàng). Có ba cách để thực hiện đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng:
- Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn những nhu cầu cấp thấp
hơn. Khi cơ cấu mặt hàng của doanh nghiệp đang ở vị trí trên của thị tr-
ờng, đang phục vụ những thị trờng cao cấp thì doanh nghiệp cần xem xét
khả năng tăng thêm số lợng mặt hàng để thoả mãn những nhu cầu cấp
thấp hơn . tác dụng chủ yếu của việc làm này là nhăn ngừa các đối thủ
cạnh xâm nhập vào thị trờng. Tuy nhiên, việc này cũng gặp phải những
khó khăn nhất định. Nh sản phẩm này có thể khiến các đối thủ cạnh tranh
có thể thâm nhập vào phần thị phần phía trên của thị trờng.
- Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn những nhu cầu cấp cao
hơn. Theo cách này doanh nghiệp sẽ bổ xung vào cơ cấu mặt hàng của
mình những sản phẩm tinh xão hơn, chất lợng tốt hơn, đẹp hơn nhằm
thoả mãn những nhu cầu cấp cao hơn. Nhợc điểm của phơng pháp này là
gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt và khó lòng thuyết phục đợc khách hàng
tin vào chất lợng gia tăng của sản phẩm mới.
- Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn những nhu cầu cao và thấp
hơn. Khi doanh nghiệp đang phục vụ những nhu cầu ở mức trung bình thì
có thể xem xét việc đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng ra cả hai phía bằng việc
tung ra các sản phẩm mới.
Thứ hai, Lấp kín cơ cấu mặt hàng. Tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng
trong cơ cấu mặt hàng hiện tại. Múc đích chính của công việc này là nhằm
đảm bảo sao cho khách hàng thực sự thấy đợc cái mới, thấy đợc sự khác biệt
của sản phẩm mà họ mua với những sản phẩm mà họ có.
Thứ ba, hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng, Khi cơ cấu mặt hàng đã tơng đối hợp
lý, thì những sản phẩm vẫn có thể đợc hiện đại hoá bằng cách đổi mới kiểu
dáng, đổi mới công nghệ sản xuất
2.2.4. Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.
Qui trình nghiên cứu sản phẩm mới đợc thực hiện trên hai cấp độ sau:

Cấp độ doanh nghiệp:
Bao gồm các bớc san:
- Xây dựng ý tởng
- chọn lọc ý tởng
- phát triển các quan niệm về sản phẩm.
- Đánh giá quan niệm về sản phẩm
- đánh giá sản phẩm hoàn chỉnh và xây dựng chiến lợc Marketing
- Thiết lập hệ thống theo dõi tung sản phẩm ra bán.
Cấp bộ phận chức năng.
- Bộ phận Maketing: Nhiệm vụ chủ yếu là thu thập và phân tích các thông
tin về khách hàng và thái độ của họ đối với sản phẩm của doanh nghiệp.
Chịu trách nhiệm về mặt thơmh mai của sản phẩm.
6
- Bộ phận nghiên cứu và phát triển: Tạo ra các ý tởng về sản phẩm mới,
chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật của sản phẩm.
- Bộ phận tài chính: tham gia vào qui trình nghiên cứu phát triển sản phẩm
mới bằng cách lập kế hoạch tài chính tổng hợp. Hơn nữa bộ phận này còn
chịu trách nhiệm về phân tích nhu cầu vốn đầu t và cuối cùng là phải đảm
bảo nguồn vốn cần thiết.
- Bộ phận quản trị nhân sự sẽ có vai trò đặc biệt quan trọng nếu đề án thay
đổi sản phẩm đòi hỏi phải tuyển dụng thêm nhân viên. Ngoài ra, bộ phận
này còn thực hiện việc bố trí sắp xếp lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp hơn
với thc tế đoì hỏi của quá trình nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.
2.2.5. Nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm.
Mỗi sản phẩm đều có chu kỳ sống. Đó là khoảng thời gian từ khi nó đợc đa
ra thị trờng cho đến khi nó không còn tồn tại trên thị trờng.
Mức tiêu thụ
Triển Tăng Trởng Suy Thời gian
khai trởng thành thoái
Chu kỳ sống của sản phẩm mô tả động thái của việc tiêu thụ hàng hoá, từ

khi nó xuất hiện trên thị trờng cho tới khi nó rút khỏi thị trờng. Việc nghiên
cứu chu kỳ sống của sản phẩm giúp doanh nghiệp hoạnh định một chiến lợc
sản phẩm đứng đắn, đồng thời còn giúp doanh nghiệp trong việc hệ thống
hoá công tác kế hoạnh mặt hàng và nghiên cú sản phẩm thích hợp với từng
giai đoạn và điều quan trọng hơn cả là để soạn thảo một cách chi tiết các
biện pháp hữu hiệu nhằm khai thác tốt nhất các giai đoạn có triển vọng của
chu kỳ sản phẩm.
Chu kỳ sống của sản phẩm bao giồm các giai đoạn sau:
Giai đoạn triển khai đa sản phẩm ra bán trên thị trờng.
Trong giai đoạn này, khối lợng hàng hoá tiêu thụ một cách chậm chạp vì
sản phẩm vẫn cha đợc ngời tiêu dùng biết đéen, họ còn đang " lỡng lự" vì
cha biết chúng, cha có nhiều đối chứng về việc tiêu thụ sản phẩm đó. Doanh
nghiệp phải bỏ ra những chi phí rất lớn để hoàn thiện sản phẩm và nghiên
7
cứu cái tiến. Việc thử nghiệm thị trờng đang đợc xúc tiến cùng với những
thử nghiệm về chất lợng sản phẩm. Vì vậy lợi nhuận thu đợc rất thấp, thậm
chí cha có.
Nhiệm vụ của doanh nghiệp trong giai đoạn này là phải làm cho sản phẩm
có sức hấp dẫn cao, thu hút đợc sự quan tâm của khách hàng. Biện pháp
chính để thực hiện nhiệm vụ này là tăng cờng hoạt động quảng cáo,, tuyên
truyền Song song với việc này doanh nghiệp cần đảm bảo khối lợng sản
phẩm dự trữ để sẵn sàng đáp ứng nhu cầu thị trờng.
Giai đoạn tăng trởng.
Giai đoạn này có đặc trng là:
- Khối lợng sản phẩm tiêu thụ nhanh do thị trờng đã chấp nhận sản phẩm
mới.
- Chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm giảm đáng kể và do đó doanh
nghiệp thu đợc lợi nhuận cao .
- Việc mở rộng hay tấn công vào những thị trờng mới là tơng đối thuận lợi.
- Chi phí cho việc hoàn thiện sản phẩm, nghiên cứu thị trờng còn ở mức

cao.
Đối với giai đoạn này cần có các biện pháp sau:
- Tập trung cải tiến chất lợng, bổ xung thêm phẩm chất sản phẩm, tăng
thêm mẫu mã mới.
- Tìm kiếm kênh tiêu thụ mới.
- Chuyển trọng tâm của quảng cáo từ việc làm cho khách hàng biết đến sản
phẩm sang việc tạo ra sự chấp nhận và dùng thử sản phẩm.
- Tập chung vào việc bán đúng thời điểm giảm giá để khai thác "tầng lớp"
khách hàng tiếp theo.
Giai đoạn chín muồi.
giai đoạn này có xu hớng kéo dài nhất so với các giai đoạn khác trong chu
kỳ của sản phẩm. Giai đoạn này có đặc chng là sản lợng hàng hoá bán ra ổn
định. Việc cạnh tranh ở giai đoạn này trở nên quyết liệt hơn, do sản phẩm đã
đợc chuẩn hoá nên có rất nhiều sản phẩm cùng loại hoặc nhại theo sản phẩm
của doanh nghiệp đang đợc kinh doanh trên thị trờng chính vì vậy sự co giãn
của cầu với yếu tố giá là rất lớn. Doanh nghiệp cần thực hiện các biệc pháp
sau:
- Chú trọng đến việc tìm kiếm các cung đoạn thị trờng mà trớc đó cha khai
thác.
- Cải tiến chất lợng, kiểu dáng và tạo ra những tính năng mới cho san
phẩm.
Giai đoạn suy thoái.
Giai đoạn này đợc đặc trng bởi sự giảm sút nghiêm trọng trong khối lợng
tiêu thụ và lợi nhuận thu đợc. Giải pháp cho giai đoạn này doanh nghiệp
phải có những sản phẩm thay thế, để tránh đà sụt giảm về khối lợng sản
phẩm tiêu thụ và lợi nhuận của doanh nghiệp.
8
3. Vai trò của chiến lợc sản phẩm và mối quan hệ của nó với các kế
hoạch, chiến lợc khác của doanh nghiệp
Chiến lợc sản phẩm là nền tảng, là xơng sống của chiến lợc kinh doanh

của doanh nghiệp. Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh trên thị trờng
càng quyết liệt thì vai trò của chiến lợc sản phẩm càng trở nên quan
trọng. Chi khi hình thành đợc chiến lợc sản phẩm thì doanh nghiệp mới
có phơng hớng để đầu t, nghiên cứu, thiết kế, sản xuất và kinh doanh .
Nếu chiến lợc sản phẩm không đảm bảo một sự tiêu dùng chắc chắn về
sản phẩm thì các hoạt động của doanh nghiêp trở nên rất mạo hiểm và có
thể dẫn đến những thất bại nặng nề.
Chỉ khi thực hiện tốt chiến lợc sản phẩm thì chiến lợc thị trờng của doanh
nghiệp mới bắt đầu phát huy tác dụng. Nếu không có chiến lợc sản phẩm
thì chiến lợc thị trờng mới chỉ dừng lại trên ý định, trên lý thuyết và hoàn
toàn không có tác dụng. Hơn nữa việc xây dựng một chiến lợc sản phẩm
sai lầm, tức là đa ra thị trờng những sản phẩm, dịch vụ không có nhu cầu
hoặc nhu cầu rất nhỏ bé thì dù giá cả có rẽ đến đâu, quảng cáo tiếp thị có
hay đến mấy thì sản phẩm đó cũng không tiêu thụ đợc. Vì vậy việc xây
dựng chiến lợc đứng đắn có vai trò quan trong đối với sự tồn tại của
doanh nghiệp trên thị trờng. Thể hiện qua các mặt sau:
- Đảm bảo cho hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp đợc diễn
ra liên tục.
- Đảm bảo sự chấp nhận của ngời tiêu dùng đối với hàng hàng của doanh
nghiệp.
- Đảm bảo việc phát triển và mở rộng thị trờng tiêu thụ thông qua việc tăng
khối lợng sản phẩm tiêu thụ và đa sản phẩm mới vào thị trờng.
- Đảm bảo sự cạnh tranh đợc đối với sản phẩm cùng loại trên thị trờng.
Chiến lợc sản phẩm còn đảm bảo sự gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của
quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp, nhằm thực hiện các
mục tiêu của chiến lợc tổng thể. Nh:
- Mục tiêu lợi nhuận: chiến lợc sản phẩm quyết định số lợng và chủng loại
sản phẩm, chất lợng và tính năng tác dụng của sản phẩm là những yếu
tố ảnh hởng đến lợi nhuận mà doanh nghiệp có thể đạt đợc.
- Mục tiêu thế lực trong kinh doanh: Với một chiến lợc sản phẩm đứng đắn,

nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp đợc thị trờng chấp nhận, lợi nhuận
thu đợc ngày càng tăng, thị phần doanh nghiệp nắm giữ ngày càng
nhiều điều này có nghĩa là mục tiêu thế lực trong kinh doanh của doanh
nghiệp đợc đẩm bảo.
9
- Mục tiêu an toàn trong kinh doanh: Một chiến lớc lợc đứng đắn đẩm bảo
cho doanh nghiệp một sự tiêu thụ chắc chắn, tránh đợc những rũi ro, tổn
thất trong kinh doanh.
4. Một số yêu cầu đối với việc xây dựng chiến lựoc sản phẩm.
Một chiến lợc sản phẩm đợc coi là hợp lý và đứng đắn nếu nó xác định đợc
một danh mục những sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ đa vào sản xuất - kinh
doanh phù hợp với nhu cầu thị trờng, đợc ngời tiêu dùng chấp nhận và hoan
nghênh, đồng thời phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và đem lại hiệu
quả kinh tế, giúp họ đạt đợc các mục tiêu đã đề ra. Với yêu cầu trên, việc xây
đựng chiến lợc sản phẩm của doanh nghiệp thoả mãn những yêu cầu sau:
- Khi tiến hành xây dựng chiến lợc sản phẩm, chỉ đa vào chiến lợc những
sản phẩm phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng và đợc khách
hàng chấp nhận ( có thể bao gồm cả những sản phẩm trớc mắt cha có nhu
cầu hoặc nhu cầu rất ít nhng lại có triênr vọng phát triển trong tơng lai).
- Việc xác định kích thớc tập hợp sản phẩm trong xây dựng chiến lợc sản
phẩm phải đảm bảo phù hợp với khả năng và mục tiêu tổng thể doanh
nghiệp đặt ra.
- Để mở rộng thị trờng, đảm bảo sản xuất kinh doanh liên tục với hiệu quả
cao, thì trong chiến lợc sản phẩm phải thể hiện đợc vấn đề cải thiện sản
phẩm cũ, phát triển sản phẩm mới.
- Khi xây dựng chiến lợc sản phẩm, doanh nghiệp phải luôn nghĩ đến việc
tiêu thụ sản phẩm, phải dự báo đợc những khó khăn, ách tắc có thể xẩy ra
trong quá trình tiêu thụ sản phẩm để có biện pháp giải quyết kịp thời .
II. Quá trình quản trị chiến lợc sản phẩm.
Cũng giống nh quá trình quản trị chiến lựợc nói chung, quá trình quản trị

chiến lợc sản phẩm gồm bảy bớc đợc mô tả qua sơ đồ sau.
10
1. Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp.
1.1. Khái niệm.
Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của
doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời của nó. Sứ mạng của doanh
nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó
chứng minh tính hữu ích doanh nghiệp đối với xã hội. Xét về thực chất
bản tuyên ngôn về sứ mệnh của doanh nghiệp tập tung làm sáng tỏ một
vấn đề hết sức quan trọng là: " Công việc sản xuất - kinh doanh của
doanh nghiệp nhằm mục đích gì?.
1.2. Nội dung của bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp
Bản tuyên ngôn về sứ mệnh của doanh nghiệp đợc cấu thành từ chín
yếu tố sau:
- Khách hàng: Xác định ai là ngời tiêu thu sản phẩm của doanh nghiệp?
- Sản phẩm: sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì?
- Thị trờng: Doanh nghiệp hoạt động trên những thị trờng nào?
- Công nghệ: Doanh nghiệp sử dụng những công nghệ gì?
- Sự quan tâm đối với vấn đề tồn tại, phát triển và khả năng sinh lợi: Doanh
nghiệp có bị ràng buộc bởi mục tiêu kinh tế hay không?
- Triết lý: Cái gì là niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng và các triết lý kinh
doanh của doanh nghiệp?
- Mối quan tâm đối với cộng đồng: Hình ảnh của cộng đồng, xã hội có là
mối quan tâm chủ yếu đối với doanh nghiệp hay không?
11
Xác định
sứ mệnh
Phân tích
môi trờng
bên ngoài

Xác định
các mục
tiêu
Phân tích
môi trờng
bên trong
Hình thành
các chiến
lợc
Thực hiện
các chiến
lợc
Đánh giá,
kiển tra,
kiểm soát
- Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân
viên của mình nh thế nào?
1.3. Tác dụng của việc xác định sứ mệnh của doanh nghiệp.
Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp có tác dụng:
- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của doanh
nghiệp.
- Tạo cơ sở để huy động và phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp.
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi trong
doanh nghiệp.
- Tạo điều kiện để chuyển hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thành các
chiến lợc và các giải pháp cụ thể.
1.4. Quá trình xác định sứ mệnh.
Quá trình xác định sứ mệnh của doanh nghiệp là quá trình thờng xuyên,
liên tục. Bao gồm các bớc sau:
1.5. Những yêu cầu đối với bản tuyên ngôn sứ mệnh

- Phạm vi của sứ mệnh không đợc quá rộng hay quá hẹp. Nếu quá rộng sẽ
trở nên mơ hồ không tạo mục tiêu và động lực cho doanh nghiệp trong
quá trình phát triển. Nếu quá hẹp nó sẽ trói buộc các hoạt động của doanh
nghiệp và có thể bỏ qua những cơ hội kinh doanh do môi trờng mang lại.
Do đó, bản tuyên bố về sứ mệnh phải có giới hạn vừa đủ để loại trừ các
rủi ro mạo hiểm và phải đủ rộng ddể tạo điều kiện cho tăng trởng , sáng
tạo.
- Nội dung của bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải tơng đối rõ ràng để tất cả
mọi ngời trong doanh nghiệp đều có thể hiểu và nắm rõ.
12
Bớc 1
Hình
thành ý
tởng ban
đầu về
sứ mạng
của
doanh
nghiệp
Bớc 2
Khảo
sát MT
bên
ngoài và
nhận
định các
điều
kiện nội
bộ
Bớc 3

Xác
định lại
ý tởng
về sứ
mạng
của
doanh
nghiệp.
Bớc 4
Tiến
hành
xây
dựng
bản sứ
mạng
cho
doanh
nghiệp.
Bớc 5
Xem
xét
việc
thực
hiện
bản sứ
mệnh
Bớc 6
Xem
xét và
điều

chỉnh
bản sứ
mệnh.
- Bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải đợc xây dựng trên cơ sở dự báo chính
xác nhu cầu của khách hàng, từ đó xác định công nghệ sản xuất và sản
phẩm dịch vụ kèm theo.
- Bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải đợc xem xét lại liên tục để thích nghị
kịp thời với sự biến đổi không ngừng của thị trờng. Và cũng nên điều
chỉnh bản tuyên ngôn khi gặp phải thất bại trong kinh doanh.
2. Phân tích môi trờng bên ngoài.
II.1. Khái niệm và phân loại.
Nghiên cứu môi trờng bên ngoài là một quá trình phải tiến hành thờng
xuyên, liên tục bởi nó chính là điều kiện đảm bảo sự thành công cho doanh
nghiệp. mục đích của nghiên cứ môi trờng bên ngoài đó là nhận dạng những
đe doạ cũng nh cơ hội có ảnh hởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
Môi trờng bên ngoài gồm:
- Môi trờng tổng quát: bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp
tổ chức. gổm các yếu tố : Các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội, văn hoá,
tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ
- môi trờng cạnh tranh:
Theo M. Porter môi trờng cạnh tranh gồm năm yếu tố:
+ Sự đe doa của những ngời nhập ngành.
+ Sức mạnh của những nhà cung cấp.
+ Sức mạnh của ngời mua.
+ Sự đe doạ của những sản phẩm thay thế.
+ Cơng độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp trong
ngành.
13
Sự đe doạ của những ngời nhập ngành
Sức mạnh của Sức mạnh

nhà cung cấp của ngời mua
sự đe doạ của sp thay thế
II.2. Nội dung của nghiên cứu môi tr ờng bên ngoài.
Gồm hai nội dung : Thu thập thông tin về môi trờng và dự báo môi trờng
kinh doanh.
II.2.1. Thu thập thông tin về môi tr ờng.: Thu thập thông tin là cơ sở để dự
báo môi trơng kinh doanh
Quá trình thu thập thông tin đợc mô tả qua sơ đồ sau:
Xác định nhu cầu thông tin: tuỳ the đặc điểm của hoạt động, mục tiêu và
chiến lợc của từng doanh nghiệp mà nhu cầu thông tin khác nhau. Gồm
các thông tin có liên quan đến môi trờng vĩ mô, môi trờng cạnh tranh và
môi trơng nội bộ của doanh nghiệp.
Xác định các nguồn thông tin:
Gồm hai nguồn chủ yếu:
- Nguồn thông tin sơ cấp: là nguồn thông tin thu đợc từ nghiên cứu khảo
sát ban đầu. Gồm :
14
Xác định nhu
cầu về thông
tin.
xác định các
nguồn thông
tin
Xây dựng hệ
thống thu thập
thông tin.
Những ngời nhập
ngành
Những ngời
bán

Những ngời
mua
Những sản phẩm
thay thế
Những nhà cạnh
tranh trong ngành
Mật độ của các
nhà cạnh tranh
+ Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ
+ Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài.
- Nguồn thông tin thứ cấp:Là các thông tin có sẵn từ các nguồn khác nhau,
nhà quản trị không cần tốn nhiều thời gian và chi phí cho quá trình thu
thập. Gồm hai loại:
+ Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ
+ nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài.
Xây dựng hệ thống thu thập thông tin:
Có ba mô hình thu thập thông tin mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn là
- mô hình thu thập liên tục
- mô hình thu thập không thờng xuyên
- Mô hình định kỳ.
II.2.2. Dự báo môi tr ờng kinh doanh.
Có rất nhiều phơng pháp dự báo môi trơng kinh doanh, chúng khác nhau về
mức độ phức tạp, độ tin cậy. trong quá trình nghiên cứu môi trờng, dựa trên u
điểm và nhợc điểm của mỗi phơng pháp mà ta la chọn để sử dụng cho phù
hợp với điêù kiện cụ thể. Xin nêu một số phơng pháp sau:
phơng pháp định tính: bao gồm các kỹ thuật dự báo đợc thực hiện dựa
vào kinh nghiệm, sự hiểu biết của các chuyên gia để suy đoán các sự
kiện. thông thờng ngời ta sẽ áp dụng phơng pháp này đối với các vấn đề
mà dữ liệu trong quá khứ không có sẵn hoặc đối với với các vấn đề mà
mối quan hệ giữa các biến số không có tính ổn định. gồm:

- Phơng pháp chuyên gia
- đánh giá của các giám đốc điều hành hoặc các nhân viên bán hàng.
Phơng pháp định lợng: gồm
- Phép ngoại suy xu hớng
- Liên hệ xu hớng
- Mô hình kinh tế lợng
3. Phân tích môi trờng bên trong.
Phân tich môi trờng bên trong là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm
yêud của doanh nghiệp. Để từ đó phát huy đợc những lợi thế cạnh tranh của
mình và đồng thời hạn chế đợc những những sỏ đoản, điểm yếu cần khắc
phục.
Nội dung của nghiên cứu môi trờng kinh doanh gồm các vấn đề sau:
- Nghiên cứu về quá trình quản trị nhân lực
- Nghiên cứu về các đặc điểm kỹ thuật - công nghệ.
- Nghiên cứu tình hình tài chính của doanh nghiệp.
- Nghiên cứu tình hình tổ chức và lãnh đạo.
15
4. Xác định các mục tiêu của chiến lợc.
Mục tiêu là những trạng thái , những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà
doanh nghiệp muốn đạt đợc trong khoảng thời gian nhất định trong tơng
lai.
Việc xác lập đúng đắn hệ thống các mục tiêu đóng vai trò hết sức quan
trọng:
Thứ nhất, Mục tiêu là phơng tiện để thực hiện mục đích của doanh
nghiệp. Thông qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục
tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp doanh nghiệp đạt đợc mục đích lâu dài
của mình.
Thứ hai: Việc xác định cụ thể các mục tiêu của doanh nghiệp trong từng
giai đoạn sẽ giúp các nhà quản trị nhận dạng các mục tiêu, hoạt động u
tiên, qua đó doanh nghiệp có thể tập trung tối đa nguồn lực cho các mục

tiêu u tiên.
Thứ ba: Mục tiêu đóng vai trò tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở
cho việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt
động.
Thứ t: mục tiêu đợc thiết lập hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tợng hữu
quan (khách hàng cổ đông )
Với chiến lợc sản phẩm việc xác định mục tiêu nhằm thực hiện các nội
dung cơ bản sau:
- Xác định danh mục sản phẩm bao gồm những loại hàng hoá và dịch vụ
phù hợp với nhu cầu của thị trờng và khả năng của doanh nghiệp nhằm
mục tiêu thoả mãn tối đa nhu cầu của thị trờng và thị hiếu của khách hàng
trong từng thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp. Đảm bảo hoạt động sản
xuất - kinh doanh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao và thực hiện
đợc những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
- Phát triển sản phẩm mới, thực hiện các biện pháp đa sản phẩm mới ra thị
trờng với yêu cầu sản phẩm đợc thị trờng chấp nhận, tiêu thụ nhanh và đạt
lợi nhuận cao.
5. Hình thành các chiến lợc.
5.1. Các ph ơng pháp lựu chọn h ớng chiến l ợc.
Nếu nh bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ mới đa ra mục đích
của doanh nghiệp, mục tiêu mới chỉ ra những đích mà doanh nghiệp phải đạt
đợc trong khoảng thời gian nhất định thì các hớng chiến lợc chỉ ra con đờng
để đạt đợc mục tiêu, mục đích đó. Tuỳ thuộc vào điều kiện của môi trờng,
tuỳ thuộc vào tình hình thực tế của các doanh nghiệp có thể lựa chọn hớng
chiến lợc khác nhau. Có ba cách tiếp cận để lựa chọn:
16
5.1.1. Ph ơng pháp ma trận BCG (Boston Consulting Group)
Đây là một ma trận khá cổ điểm và đơn giản trong vận dụng. nó tỏ ra rất
thích hợp với các vấn đề về chi phí. ma trận đợc thiết lập bởi hai biến số, trục
hoành thể hiện phần thị trờng tơng đối của phân đoạn thị trờng và đợc đo từ 0

đến 10, trục tung là tỷ lệ phát triển của phân đoạn thị trờng đợc đo từ -20%
đến 20%. Sơ đồ có tính nguyên tắc của ma trận BCG đợc thể hiện qua sơ đồ
sau:
20%
Ngôi sao Lỡng lự
Bò sữa Điểm chết
-20%10 8 4 2 1 0,5 0,1 0
Dựa vào các dữ liệu: Doanh thu của từng phân đoạn, phần thị trờng, tỷ lệ
phát triển ta sẽ định vị trí của doanh nghiệp theo từng lĩnh vực hoạt động
vào 4 ô trong ma trận. Với mỗi ô đố sẽ thể hiện một số đặc điểm và hớng
chiến lợc cho doanh nghiệp nh sau:
Ngôi sao
- Khả năng sinh lời
lớn
- Lợng tiền thu về ít
hoặc cân bằng
- Rủi ro trung bình.
Lởng lự
- Sinh lợi kém
- Nhu cầu vốn lớn.
- Rủi ro lớn.
Ngôi sao
Nên gia vị trí cạnh
tranh chi phối.
Lởng lự
Đầu t khối lợng vốn
lớn để vơn lên chi
phối hoặc phân đoạn
lại hoặc từ bỏ.
Bò sữa

- Sinh lợi tốt
- Không có nhu
cầu vốn
- Rủi ro ít.
Điểm chết
- Sinh lợi kém
thậm chí lỗ.
- Nhu cầu vốn ít
- Rủi ro trung
bình.
Bò sữa
Sinh lời cao, nên
tập trung khai thác
tối đa.
Điểm chết
Từ bỏ hoặc duy trf
ổn định không đầu t.
17
Ưu điểm của cách tiếp cận BCG là đơn giản, có tính thực thực hành cao.
Nhng có hạn chế là cơ chế vận hành máy móc và thụ động, hơn nữa nó chỉ
có phạm vị áp dụng hẹp với loại hình chiến lợc chi phí.
5.1.2. Ph ơng pháp ma trận A.D.Little.
Cách tiếp cận của phơng pháp này dựa vào hai biến số là vị trí cạnh tranh và
mức đọ chín muồi của hoạt động. Theo phơng pháp này thì, vị trí cạnh tranh
của doanh nghiệp từng phân đoạn dựa vào sự so sánh với các đối thủ cạnh
tranh trên thị trờng và đợc chia làm 5 mức độ nh sau:
Vị trí Điểm
- Vị trí ngoài lề: 1 - 1,5
- Ví trí yếu 1,5 - 3,5
- Vị trí trung bình 2,5 - 3,5

- Vị trí mạnh 3,5 - 4,5
- Vị trí chi phối > 4,5
Còn biến số mực độ chín muồi của hoạt động là tơng ứng với chu kỳ sản
phẩm gồn 4 pha: Bắt đầu, phát triển, bão hoà, Suy tàn. Kết hợp hai trục ta có
ma trận sau:
Chi phối
Mạnh Vùng đơng nhiên phát triển
Trung bình Vùng phát triển có chon lọc
Yếu
Ngoài lề Vùng rút lui
Bắt đầu Phát triển Bão hoà Suy tàn
Ma trận này phức tạp trong cách vận dụng, nhng nó cho phép xác định đợc
những vùng định hớng cho chiến lợc của doanh nghiệp. Những chỉ dẫn của
các vùng trên ma trận đó là:
- Vùng phát triển đơng nhiên: Có liên quan đến những lĩnh vực hoạt động
chủ yếu là mới bắt đầu, hoặc đã phát triển nhng vị trí cạnh tranh đã đợc
khẳng định là chi phối hoặc mạnh. Muốn thực hiện chiến lợc phát triển đ-
ơng nhiên , đòi hỏi doanh nghiệp phải bảo đảm chu cấp các nguồn lực.
- Vùng phát triển có chon lọc: Mục tiêu chiến lợc trong vùng này là vơn
lên vị trí chi phối hoặc mạnh để có khả năng sinh lời lớn. Loại chiến lợc
này có liên quan đến những hoạt động có vị trí hoạt động trung bình yếu.
Điều đó, hiển nhiên đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ vốn đầu t, thậm chí
phải thực hiện phân loại lại nếu có thể tìm ra đích mới.
18
- Vùng rút lui: Đối với những phân đoạn chiến lợc này, tốt hơn hết là vận
dụng chiến lợc gặt hái rồi đầu t trở lại bởi vị trí cạnh tranh chủ yếu là
ngoài lề. Vùng này cũng giống nh điểm chết trong BCG.
5.2. Các cấp chiến l ợc.
Chiến lợc của doanh nghiệp đợc xây dựng ở hai cấp: Cấp doanh nghiệp và
cấp kinh doanh .

5.2.1. Chiến l ợc sản phẩm xét trên cấp độ doanh nghiệp.
ở cấp độ này doanh nghiệp có thể lựa chon các hớng chiến lợc sau:
Chiến lợc tăng trởng: Mục tiêu của chiến lợc tăng trởng là tăng lợi nhuận
và thị phần thị trờng của doanh nghiệp. Chiến lợc tăng trởng có thể thực
hiện bằng các cách sau:
- Tăng trởng nội bộ doanh nghiệp: Là hình thức tăng trởng bằng cách tăng
doanh thu bán hàng, tăng năng lực sản xuất và tăng số lợng lao động.
- Tăng trởng hợp nhất: là hình thức tăng trởng bằng cách hợp nhất hai hay
nhiều hảng khác nhau để cùng chia sẻ các nguoòn lợi nhầm mục tiêu
dành đợc thế lực mạnh hơn trong kinh doanh.
- Tăng trởng qua thôn tính: là hình thức tăng trởng bằng cách thôn tính các
doanh nghiệp khác cùng cạnh tranh thông qua việc mua từng bộ phận
hoặc tất cả các bộ phận của doanh nghiệp đó. Có hai hình thức thôn tính
là thôn tính theo chiều dọc và thôn tính theo chiều ngang.
- Tăng trởng bằng liên doanh : là hình thức tăng trởng mà trong đó hai hay
nhiều hảng liên doanh với nhau để cùng chia sẻ về chi phí, rủi ro và lợi
nhuận trong việc khai thác hoặc tận dụng các cơ hội kinh doanh mới.
Chiến lợc ổn định : Là chiến lợc mà trong đó doanh nghiệp cố gắng giữ
vững qui mô sản xuất hiện có. Chiến lợc này thờng đợc sử dụng trong
các trờng hợp:
- Doanh nghiệp hoạt động trong những ngành phát triển chậm hoặc không
phát triển
- Khi chi phí mở rộng thị trờng hoặc đa sản phẩm mới thâm nhập thị trờng
là khá cao.
- Doanh nghiệp có qui mô nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao
phục vụ cho một thị trờng hẹp.
Chiến lợc cắt giảm: Chiến lợc này đợc áp dụng khi doanh nghiệp ở vào vị
trí hoàn toàn bất lợi, khong có thế mạnh và không có khả năng phát triển.
Chiến lợc này có thể đợc thực hiện theo ba hớng:
- Chuyển hớng sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp sang ngành kinh doanh khác có hiệu quả hơn. Theo hớng này đòi
hỏi phải loại bỏ những sản phẩm không hiệu quả, tổ chức lại dây chuyền
sản xuất và thay đổi thị trờng cơ ban của doanh nghiệp.
19
- Thu hẹp qui mô sản xuất, bán bớt một bộ phận kinh doanh hiệu quả thấp
và không phù hợp với nhiệm vụ chiến lợc của doanh nghiệp.
- Giải thể doanh nghiệp, khi doanh nghiệp không còn khả năng tồn tại thì
bắt buộc phải chon hình thức giải thể.
Chiến lợc kết hợp: Trong kinh doanh doanh nghiệp có thể kết hợp hai
hay nhiều hình thức chiến lợc đã nêu ở trên để tận dụng đợc mọi lợi thế
của mình.
5.2.2. Chiến lợc sản phẩm trên cấp độ chiến lớc cấp kinh doanh - chức năng.
Tuỳ theo đặc điểm của doanh nghiệp, đacự điểm của sản phẩm dịch vụ
doanh nghiệp định đa ra thị trờng, doanh nghiệp có thể lựa chon một số hớng
chiến lợc sau:
Chiến lợc chuyên môn hoá: Là quá trình tập trung sản xuất của doanh
nghiệp vào việc thực hiện những công việc cùng loại. Nếu doanh nghiệp
lựa chọn chiến lợc chuyên môn hoá có thể đi theo ba hớng sau:
- Chiến lợc chi phối bằng chi phí: loại chiến lợc này dựa vào sự khác biệt
với các đối thủ cạnh tranh bằng chi phí đơn vị sản phẩm thấp hơn nhng
vẫn giữ chất lợng sản phẩm ngang bằng với chất lợng các sản phẩm của
các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lợc khác biệt hoá: Chiến lợc này dựa vào việc cung cấp một sản
phẩm hoặc dịch vụ đợc coi là độc đáo, duy nhất đối với khách hàng. Điều
đó cho phép doanh nghiệp có một giá bán cao hơn mức giá bình quân của
ngành, của khu vực.
- Chiến lợc chia nhỏ hoặc hội tụ: Chiến lợc này thực hiện bằng cách tập
trung hoạt động của doanh nghiệp vào một phân đoạn đặc biệt của thị tr-
ờng, những phân đoạn đặc biệt này có thể là: Nhóm khách hàng, một
đoạn trong gam sản phẩm, một vùng địa lý, một kênh phân phối riêng.

Ưu thế của loại chiến lợc này bao hàm u thế của cả hai hớng chiến lợc:
Chiến lợc chi phối bằng chi phí và chiến lợc khác biệt hoá. Tuy nhiên, nó
chỉ đợc thực hiện trong những phân đoạn thị trờng riêng biệt, không thể
áp dụng trên tất cả các mảng thị trờng.
Chiến lợc bành trớng: Chiến lợc này đợc thực hiện nhằm đẩy mạnh tiêu
thụ sản phẩm, mở rộng thị trờng của doanh nghiệp. Việc thực hiện có thể
đi theo hai hớng sau:
- Thâm nhập vào thị trờng bằng cách bán sản phẩm hiện tại cho khách
hàng mới.
- Cung cấp những sản phẩm, dịch vụ cải tiến hoặc mới hoàn toàn trên thị tr-
ờng hiện tại, qua đó tăng thêm thị trờng của doanh nghiệp.
Chiến lợc đa dạng hoá: Là mô hình chiến lợc nhằm hớng phát triển đồng
thời sản phẩm mới và thị trờng mới. Chiến lợc đa dạng hoá của doanh
nghiệp có các hình thức biểu hiện sau:
- Chiến lợc mở rộng mặt hàng từ sản phẩm truyền thống, nhằm đáp ứng
các nhu cầu thị trờng thờng xuyên biến động.
20
- Chiến lợc liên kết dọc: theo hớng chiến lợc này doanh nghiệp có thể phát
triển hoạt động trên cơ sở ngành nghề ban đầu của mình lên phía trên
(phía ngời cung ứng) nhằm làm giảm đi sự phụ thuộc đối với ngời cung
ứng và về phía dới (phía ngời tiêu dùng) nhằm đa sản phẩm trực tiếp đến
tay ngời tiêu dùng.
- Chiến lợc đa dạng hoá "thực sự" doanh nghiệp thực hiện đa dạng hoá
trong những lĩnh vực hoạt động không có mối liên hệ nào về công nghệ,
cũng nh các mối liên hệ thơng mai với các hoạt động khác của doanh
nghiệp.
Chiến lợc rút lui: Doanh nghiệp thực hiện chiến lợc này khi không còn
điều kiện cảu thiện vị trí cạnh tranh của mình nữa. Để thực hiện chiến lợc
này trớc hết doanh nghiệp phải thanh toán nhanh nhất những sản phẩm
của mình, sau đố phải cố gắng bảo toàn những nguồn lực hiện có trớc khi

bị coi là quá muộn và cuối cùng doanh nghiệp tập trung phát triển các
sản phẩm khác trong kinh doanh, mau chóng nghiên cứu sản phẩm mới
để thay thế sản phẩm đã bị loại bỏ.

6. Thực hiện chiến lợc sản phẩm.
Sau khi xây dựng đợc chiến lợc sản phẩm doanh nghiệp tiến hành triển
khai thực hiện, để triển khai chiến lợc sản phẩm doanh nghiệp phải tiến
hành lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ thực chất của
việc lập kế hoạch này là phơng án kinh doanh bao gồm: Phơng án sản
phẩm, phơng án chuẩn bị các điều kiện sản xuất, phơng án tổ chức quá
trình sản xuất, phơng án tiêu thụ sản phẩm, phơng án tạo nguồn và sử
dụng vốn Để triển khai chiến lợc sản phẩm thì vấn đề cốt lõi là doanh
nghiệp phải xây dựng đợc phơng án sản phẩm.
Phơng án sản phẩm bao gồm các nội dung chủ yếu :
- Xác định mục tiêu và nhiệm vụ cơ bản của doanh nghiệp trong thời kỳ
xây dựng phơng án sản phẩm.
- Quyết định khối lợng sản phẩm dịch vụ đa ra thị trờng trong đó chỉ rõ: số
lợng của mỗi loại sản phẩm là bao nhiêu? chất lợng thế nào? ngời mua
cần lúc nào? cho ai và ở đâu?
- Nêu các điều kiện cần thiết để sản xuất ra khối lợng sản phẩm, dịch vụ đã
quyết định trong phơng án nh: vật t, thiết bị, công nghệ, vốn, lao động,
- Tính toán kết quả kinh doanh theo khối lợng sản phẩm trong phơng án:
Phơng án sản phẩm không đề cập một cách chi tiết kết quả kinh doanh,
mà nêu một cách khái quát trên các chỉ tiêu kết quả chủ yếu nh: năng
xuất lao động, tỷ suất vốn đầu t, thời hạn thu hồi vốn, lợi nhuận, giá
thành.
21
- Kế hoạch tổ chức thực hiện phơng án đề ra, ngời chịu trách nhiệm tổ chức
chỉ đạo và nhiệm vụ các bộ phận cá nhân có liên quan.
- Dự kiến các sai lệch và rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thực hiện ph-

ơng án sản phẩm và các biện pháp đề phòng , ngăn chặn.
- Dự kiến điều chỉnh khối lợng sản phẩm của phơng án khi thị trờng xuất
hiện những thuận lợi, hay khó khăn mới.
Kết luận cơ bản về phơng án sản phẩm.
Sau khi xây dựng sang phơng án sản phẩm, căn cứ vào phơng án sản
phẩm doanh nghiệp xây dựng nên những bộ phận phơng án kinh doanh
khác nh : Phơng án chuẩn bị các điều kiện sản xuất, phơng án ttỏ chức
quá trình sản xuất, sau khi xây dựng xong các phơng án kinh doanh,
doanh nghiệp tiến hành triển khai sản xuất nh kế hoạch đã vạch ra; tiến
hành sản xuất sản phẩm dịch vụ; tổ chức tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ đa
sản phẩm, dịch vụ vào kênh phân phối, tổ chức các hoạt động yểm trợ bán
hàng nhằm tiêu thụ sản phẩm trên thị trờng.
7. Đánh giá, kiểm tra việc thực hiện chiến lợc sản phẩm.
Nội dung cơ bản của bớc này là nhằm xác định và sửa chữa đợc những
sai lệch trong hoạt động cuả doanh nghiệp so với những mục tiêu kế
hoạch đề ra. Tuy nhiên, công tác kiểm tra cũng có mặt trái của nó. Nếu
việc kiểm tra xảy ra một cách quá thờng xuyên có thể làm nản lòng
những ngời làm công, làm mất uy tín của những cán bộ quản trị, gây lãng
phí tiền bạc và thời gian của doanh nghiệp. Vì vậy để hoạt động kiểm tra
thật sự mang lại lợi ích cần tuân thủ một số nguyên tắc kiểm tra sau:
- Nguyên tắc kiểm tra các điểm yếu. Nguyên tắc này đòi hỏi phải xác định
các khu vực hoạt động thiết yếu và điểm kiểm tra thiết yếu để tập trung sự
chú ý vào các khu vực, các điểm đó.
- Nguyên tắc về địa điểm kiểm tra. Nguyên tắc này đòi hỏi việc kiểm tra
không chỉ dựa vào số liệu báo cáo thống kê mà phải đợc tiến hành ngay
tại nơi hoạt động.
- Nguyên tắc số lợng nhỏ các nguyên nhân. Nguyên tắc này nêu rõ: Trong
một cơ hội ngẫu nhiên nhất định một số lợng nhỏ các nguyên nhân cũng
có thể gây ra đa số các kết quả. đây là nguyên tắc rất quan trọng tạo cơ sở
khoa học cho các nhà quản trị khi họ cố gắng xác định các khu vực hoạt

động thiết yếu và các điểm kiểm tra thiết yếu. Nguyên tắc này cũng đòi
hỏi trong quá trình kiểm tra phải xem xét kỹ càng mọi nguyên nhân dấn
đêns những sai lệch của sự thực hiện so với mục tiêu kế hoạch để có thể
đề ra các biện pháp điều chỉnh có hiệu quả.
- Nguyên tắc tự kiểm tra; đòi hỏi mỗi ngời, mỗi bộ phận phải tự kiểm tra
mình là tốt nhất.
22
Quá trình kiểm tra đợc minh hoạ qua sơ đồ sau:
23
Xác định các tiêu chuẩn và
các phơng pháp đo lờng sự
thực hiện.
Đo lớng sự thực hiện
Sự thực hiện phù hợp với
các tiêu chuẩn.
Tiến hành điều chỉnh hay
đánh giá lại các tiêu chuẩn.
Không cần
điều chỉnh.
Chơng II. Thực trạng quá trình quản trị chiến lợc
sản phẩm ở Nhà máy thuốc lá Thăng long.
I. Quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy thuốc lá Thăng
long.
1. Sau khi đợc giải phóng hoàn toàn, miền Bắc tiến lên xây dựng XHCN,
Giai đoạn 1955 - 1957 đợc coi là giai đoạn khôi phục kinh tế. Nghị
quyết Bộ chính trị (ngày 5.9.1954) đã nêu:
" Cần chú ý phục hồi và xây dựng một số công xỡng chế tạo hàng cần thiết
cho đời sống của nhân dân, xỡng sữa chữa giao thông vận tải và một số công
xỡng thuộc công nghiệp nhẹ, bỏ vốn ít mà hiệu quả nhanh để giải quyết
những vấn đề cấp thiết cho đời sống nhân dân"

Nhu cầu về Thuốc lá là nhu cầu cần thiết, thờng ngày trong khi việc trồng
và sản xuất thuốc lá ở miền bắc chủ yếu đợc hình thành tự phát, không đủ
cung cấp cho nhu cầu của nhân dân . Vì vậy vấn đề xây dựng một nhà máy
sản xuất thuốc lá có qui mô lớn đã trở thành một nhiệm vụ cấp bách.
Đứng trớc đòi hỏi đó, sau một thời kỳ thai ngén Ngày 6 - 1 - 1957 đợc coi
là ngày lịch sử của Nhà máy khi những bao thuốc lá đầu tiên mang nhãn hiệu
Thăng long ra đời.
2. Các giai đoạn phát triển của nhà máy:
Lịch sử phát triển của Nhà máy đợc chia làm các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1957 - 1959:
Sau khi nhà máy chính thức đợc thành lập, với sự chỉ đạo của Bộ Công
nghiệp, toàn thể cán bộ công nhân nhà máy khẩn trơng bắt tay vào lao động
sản xuất với quyết tâm cao.
Giai đoạn này sản phẩm đầu tay của nhà máy là thuốc lá Thăng long có
chất lợng khá trên thị troừng lúc bấy giờ. Nhng đây cũng là thời kỳ khó
khăn, thời kỳ khôi phục sau chiến tranh: máy móc thiếu, chủ yếu làm bằng
thủ công, nhà xởng chật hẹp, đời sống cán bộ công rất cực khổ.
Với Chức năng ban đầu của Nhà máy là sản xuất và tiêu thụ thuốc lá không
có đầu lọc bao mềm. Đến năm 1958 nhà máy sản xuất gần 30 triệu bao thuốc
gấp ba lần sản lợng năm 1957, nhiều loại thuốc mới ra đời nh Đại đồng, hoàn
kiếm, ba đình, bông lúa, hoa hồng, Trờng sơn góp phần thực hiện nhiệm vụ
ban đầu là phục vụ nhu cầu về thuốc lá cho cán bộ, bộ đội, công nhân , nhân
dân
* Giai đoạn 1960 - 1964:
Với sự nỗ lực cao, từ một xí nghiệp nữa cơ ký. đội ngũ công nhân kỹ thuật
nhà máy đã tự mày mò, chế tạo, cải tiến theo các mẫu máy nhập ngoại đợc
một số máy cón điếu, đóng bao phục vụ sản xuất, đa Thăng long tiến lên một
nhà máy bán tự động. Theo đó cơ cấu sản xuất đã đợc hoàn chỉnh hơn một b-
24
ớc. Bộ máy quản lý đợc kiện toàn, các ban chức năng trở thành các phòng

quản lý gồm: Kỹ thuật, tài chính, tổ chức
Đến 1964 giá trị tổng sản lợng đạt 31 triệu đồng gấp 2 lần năm 1959. Giá
trị sản phẩm đạt 136.362.000 bao gấp 18 lần năm 1957.
Giai đoạn 1965-1975:
Sự kiện Vịnh Bắc Bộ 5-8-1964 là cái cớ để Mỹ ném bom miền Bắc. Hơn
100 công nhân kỹ thuật của nhà máy lên đờng nhập ngũ, gánh nặng công
việc và gia đình đặt lên vai các chị em. Nhà máy đã mạnh dạn đào tạo 87 chị
em có nhiệm vụ sửa máyvà dẫn máy, nâng cao tay nghề cho các chị em
khác.
Do tình hình chiến tranh, nhà máy chuyển sang phơng án sơ tán, chuyển
5 bộ phận lên các tỉnh khác nhng lực lợng cơ bản vẫn bám trụ ở Thợng đình
vừa sản xuất vừa chiến đấu góp phần bảo vệ thủ đô.
Trong giai đoạn này cán bộ công nhân cơ khí đã tự chế tạo thành công
máy mài đá, máy dập, máy cắt điếu, máy sấy động cơ, đầu máy B.13 đã đợc
cải tiến đa năng xuất từ 25000bao/ca lên 40000 bao/ca.
Đến năm 1971, dây chuyền sản xuất đã đợc cơ khí hoá 100%.
Giai đoạn 1975 - 1985:
Đất nớc đợc hoàn toàn giải phóng, nhà máy có nhiều công trình cải tiến,
nâng cấp máy móc, khu nguyên liệu, nhà xởng thúc đẩy sự phát triển và tốc
độ sản xuất. Nhà máy đầu t để xây dựng các vùng chuyên canh thuốc lá ở
Điện Biên, Cao Bằng, Thái bình, Thanh Hoá tạo ra nguồn nguyên liệu dồi
dào trong nớc.
Trong giai đoạn này cũng đã lắp ráp 3 máy cuốn điếu, 1 máy xén điếu, sử
dụng 2 nồi hơi, máy đóng bóng kính vì vậy sản phẩm ngày càng đa dạng,
chất lợng đợc nâng cao và đữ đợc tham gia một số hội chợ triển lãm quốc tế.
Năng xuất lao động cao, các chế độ phục vụ công nhân đợc cải thiện tốt, đời
sống công nhân viên ngày càng đợc đảm bảo.
Giai đoạn 1986 - nay.
Đại hội đảng lần thứ VI đã mở ra một trang sử mới trong lịch sử của Đảng
và của dân tộc. Chế độ kinh tế tập trung bao cấp đã bộc lộ rõ nhợc điểm của

nó. Vì vậy cần phải chuyển đổi nền kinh tế theo cơ cấu cũ sang kinh tế thị tr-
ờng là sự lựa chọn mang tính tất yếu.
Sự chuyển đổi này tạo cho nhà máy nhiều cơ hội mới cũng nh những khó
khăn mới. đòi hỏi nhà máy phải phải không ngừng đổi mới về t duy kinh tế,
nâng cao công tác đào tạo cán bộ công nhân tiếp thu những thành tựu công
nghệ mới, để sản phẩm sản xuất ra có chất lợng cao đủ sức cạnh tranh với
các hãng thuốc lá khác.
25