Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết

lời cam đoan
Với danh dự và trách nhiệm cá nhân, em xin đảm bảo việc hoàn thành
luận văn tốt nghiệp có sự tham khảo các tài liệu khác nhng đợc soạn thảo và
hoàn thành một cách độc lập, sáng tạo, không sao chép từ bất cứ luận văn tốt
nghiệp nào.
1
Lời mở đầu
Từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị tr-
ờng, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và những
quy luật khắt khe của nền kinh tế. Những biến động thờng xuyên của môi trờng
kinh doanh, của nhu cầu tiêu dùng là cơ hội cho mỗi doanh nghiệp và cũng là
thách thức to lớn. Do vậy, các doanh nghiệp phải biết khai thác tối đa những lợi
thế của mình về tài chính, nhân sự, công nghệ thì mới có thể tồn tại và phát
triển. Đặc biệt là việc sử dụng những công cụ Marketing.
Thị trờng là vấn đề quan trọng và có ý nghĩa quyết định sự sống còn đối
với mỗi doanh nghiệp mà Marketing là làm việc với thị trờng. Chính vì thế, thực
tiễn cho thấy, Marketing là công cụ cực kỳ quan trọng. Ngoài việc giúp doanh
nghiệp tìm ra thị trờng, tạo ra lợi thế nó còn giúp doanh nghiệp duy trì và phát
triển thị trờng đó. Marketing là những hoạt động có tính chất nghiệp vụ và kỹ
thuật thông qua việc nghiên cứu, dự báo nhu cầu thị trờng, tìm ra các biện pháp
mang tính nghiệp vụ kỹ thuật để điều khiển các dòng hàng hoá và dịch vụ nhằm
thoả mãn nhu cầu đa dạng của thị trờng.
Cùng với các biến số khác của Marketing - Mix: sản phẩm, giá cả, xúc tiến
hỗn hợp, kênh phân phối cũng giúp cho doanh nghiệp thoả mãn nhu cầu thị trờng
tốt hơn bằng cách giúp khách hàng có thể mua sản phẩm của doanh nghiệp ở mọi
nơi, mọi lúc. Thiết lập đợc một hệ thống kênh phân phối hiệu quả là doanh
nghiệp đã có đợc lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trờng. Nhng để thiết lập cho
mình một hệ thống kênh phân phối tốt quả không phải là một vấn đề đơn giản.
Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối, doanh nghiệp
bánh cao cấp Bảo Ngọc đang phát triển một hệ thống kênh phân phối rộng khắp
để chiếm lĩnh thị trờng và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trờng.

Sau một thời gian thực tập tại doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc, thấy
đợc năng lực kinh doanh và thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của
doanh nghiệp em đã chọn đề tài "Những giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh
phân phối sản phẩm của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc".
Mục đích nghiên cứu: phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân
phối sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó nêu những u điểm và nhợc điểm của nó;
dựa trên cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối, đa ra những giải pháp nhằm
hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc.
2
Kết cấu nội dung đợc chia thành 3 chơng:
Chơng I: Những cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối.
Chơng II: Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh
nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc.
Chơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
sản phẩm của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc
Vì điều kiện và trình độ, khả năng hạn chế, bài viết của em không thể
tránh khỏi những thiếu sót và khiếm khuyết. Em chân thành cảm ơn sự đóng góp
ý kiến quí báu của cô giáo, Thạc sỹ Trần Thạch Liên và các cô chú, anh chị trong
phòng kinh doanh của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc đã tận tình giúp đỡ
em hoàn thành báo cáo thực tập chuyên đề này.
Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn !
3
Ch ơng I
những cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối
1.1. Những vấn đề cơ bản về hệ thống kênh phân phối.
Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay có sự tham gia của rất nhiều doanh
nghiệp vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp sản xuất không thể
bán (hoặc khó có thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay ngời tiêu dùng
cuối cùng, mà họ phải sử dụng đến "các trung gian Marketing". Thông qua các
trung gian, hàng hoá đợc phân phối đến tay ngời tiêu dùng một cách hiệu quả

nhất, thoả mãn tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng.
Chính những ngời làm nhiệm vụ phân phối trung gian này đã tạo nên hệ thống
kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, đây là một trong 4 yếu tố quan trọng
bậc nhất của hệ thống Marketing - Mix.
Hệ thống Marketing - Mix đợc thể hiện ở sơ đồ sau:
Sơ đồ1 : Các yếu tố cấu thành hệ thống Marketing - Mix
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối.
Có rất nhiều khái niệm về hệ thống kênh phân phối. Tuỳ theo những góc
độ nghiên cứu khác nhau, ngời ta có thể đa ra những khái niệm khác nhau về
kênh phân phối.
Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối đợc coi là con đờng vận động của hàng
hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dới góc độ của ngời tiêu dùng,
kênh phân phối là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giá
cao hơn giá của ngời sản xuất. Còn đối với ngời sản xuất, ngời muốn tổ chức hệ
thống kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu,
đàm phán), nhằm thực hiện hoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp theo cách thức, chính sách của doanh nghiệp đặt ra.
4
Marketing-Mix
Sản phẩm
Giá cả
Xúc tiến hỗn hợp
Phân phối
Xét dới góc độ quản lý, kênh phân phối đợc xem nh là một lĩnh vực quyết
định trong Marketing. Kênh phân phối đợc coi là "một sự tổ chức các tiếp xúc
bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt đợc các mục tiêu phân phối của
nó". Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ bên ngoài", "sự tổ
chức kênh", "các hoạt động phân phối"
1.1.2. Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động Marketing của
doanh nghiệp.

Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi
doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đa ra thị trờng sản
phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn đa sản phẩm ra thị trờng nh thế nào? Đây
chính là chức năng phân phối của Marketing. Chức năng này đợc thực hiện thông
qua mạng lới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát
triển các chiến lợc Marketing thành công trong môi trờng cạnh tranh khốc liệt
ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp. Việc đạt đợc lợi thế về tính u việt
của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lợc về cắt giảm giá không
chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến
sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lợc quảng cáo và xúc
tiến sáng tạo thờng chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trong dài
hạn. Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi loại doanh nghiệp kể cả
lớn lẫn nhỏ đều đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lợc Marketing
phải dựa vào để trạnh tranh. Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều
hơn vào các kênh Marketing của họ nh là cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả
trên thị trờng. Hàng ngàn công ty đang thấy rằng, để cạnh tranh thành công họ
không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn ngời cạnh tranh mà còn
phải làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng ở những địa điểm xác định, khi
nào và nh thế nào mà ngời tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có qua các kênh
Marketing, những khả năng này mới đợc thực hiện. Có ba vấn đề lớn trong nền
kinh tế tác động trực tiếp tới hệ thống phân phối của doanh nghiệp. Thứ nhất là
phải làm phù hợp giữa sản xuất chuyên môn hoá theo khối lợng lớn với nhu cầu
đặc biệt đa dạng. Quá trình làm phù hợp này giải quyết sự không thống nhất về
số lợng phân loại và nghiên cứu trong suốt quá trình phân phối. Vấn đề thứ hai là
sự khác nhau về không gian, liên quan đến việc vận tải sản phẩm từ địa điểm sản
xuất tới địa điểm tiêu dùng. Vấn đề thứ ba là phải tạo ra sự ăn khớp cung cấp với
nhu cầu khi chúng tập trung vào những thời điểm khác nhau. Mỗi doanh nghiệp
5
đều phải đối mặt và giải quyết tốt những vấn đề này trong hệ thống phân phối của

mình.
Phân phối là một trong 4 yếu tố trong mô hình chiến lợc Marketing-Mix.
Mô hình chiến lợc nổi tiếng này cung cấp mô hình cơ bản để xem xét kênh
Marketing. Mô hình Marketing - Mix dùng trong quá trình quản lý Marketing là
một hỗn hợp các chiến lợc gồm 4 biến số Marketing có thể điều chỉnh cơ bản đáp
ứng nhu cầu thị trờng mà doanh nghiệp hoạt động, trong đó có các nhân tố môi
trờng không thể điều khiển bao gồm các lực lợng môi trờng chính nh kinh tế -
văn hoá - xã hội, cạnh tranh, luật pháp, kỹ thuật. Công việc chính của quản lý
Marketing là điều khiển các mục tiêu tiềm năng và phát triển cho phù hợp, phối
hợp các chiến lợc sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối để thoả mãn những thị
trờng này trong môi trờng cạnh tranh gay gắt.
Quản lý kênh Marketing là một trong những chiến lợc chính của quản lý
Marketing. Ngời quản lý phải phát triển, điều hành các tổ chức liên kết bên ngoài
(kênh Marketing) theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lợc
khác của Marketing - Mix nhằm đáp ứng nhu cầu của các đoạn thị trờng của
doanh nghiệp. Tuy nhiên chiến lợc phân phối thành công cần tạo nên lợi thế cạnh
tranh và quan trọng là điều kiện để phát huy các biến số chiến lợc khác của
Marketing - Mix.
1.1.3. Các dòng chảy trong kênh Marketing .
Khi một kênh Marketing đã đợc phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện
trong nó. Những dòng chảy này đủ sự kết nối và ràng buộc các thành viên trong
kênh và các tổ chức khác với nhau trong phân phối hàng hoá và dịch vụ. Từ quan
điểm quản lý kênh, những dòng chảy quan trọng nhất là:
+ Dòng chảy sản phẩm.
+ Dòng chảy thơng lợng (đàm phán).
+ Dòng chảy quyền sở hữu.
+ Dòng chảy thông tin.
+ Dòng chảy xúc tiến.
+ Dòng chảy tiền tệ.
6

Dòng
thông tin
Dòng
đàm phán
Dòng
sản phẩm
Dòng
sở hữu
Dòng
xúc tiến
Ng ời sản
xuất
Ng ời bán
buôn
Ng ời sản
xuất
Ng ời sản
xuất
Ng ời sản
xuất
Công ty
vận tải
Ng ời bán
lẻ
Công ty
vận tải
Ng ời tiêu
dùng
Đại lý
quảng cáo

Ng ời bán
buôn
Ng ời
tiêudùng
gdùng
Ng ời
bán buôn
Ng ời
bán buôn
Ng ời
bán buôn
Ng ời bán
lẻ
Ng ời bán
lẻ
Ng ời bán
lẻ
Ng ời tiêu
dùng
Ng ời tiêu
dùng
Ng ời tiêu
dùng
Ng ời bán
lẻ
Ng ời sản
xuất
Sơ đồ2 : Dòng chảy chính trong kênh Marketing phân phối hàng tiêu dùng.
Sơ đồ 3: Dòng chảy chính trong kênh Marketing phân phối công nghệ.
- Dòng chảy sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản

phẩm về không gian và thời gian, qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình
này từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng cuối cùng.
- Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua
và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Các nhận thức rằng công ty vận tải
không nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán. Đồng thời
cũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao
đổi song phơng giữa ngời mua và ngời bán ở tất cả các cấp của kênh.
- Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ
ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng. ở đây, lại một lần nữa công ty vận
7
Ng ời
sản xuất
Đại lý
Ng ời
phân phối
công nghệ
Ng ời sử dụng
công nghệ
Ng ời
sản xuất
Đại lý
Ng ời sử dụng
công nghệ
Ng ời
sản xuất
Ng ời
phân phối
công nghệ
Ng ời sử dụng
công nghệ

Ng ời
sản xuất
Ng ời sử dụng
công nghệ
tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình
vận chuyển, nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi.
- Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy rằng Công ty vận tải xuất hiện ở
dòng chảy này và dòng thảy thông tin từ ngời sản xuất đến ngời diêu dùng cuối
cùng đều là thông tin hai chiều. Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng
thông tin và các thông tin này đợc chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên. Phần
lớn các thông tin này liên quan đến mua, bán và xúc tiến, đến số lợng, chất lợng
hàng hoá, thời gian, địa điểm giao nhận hàng, thanh toán v.v
- Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của ngời
sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dới hình thức quảng cáo, bán hàng cá
nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công cộng. ở đây có sự tham gia của các đại
lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Ngời sản xuất và đại
lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lợc xúc tiến hiệu quả
trong kênh.
Nội dung của các dòng chảy trong kênh cung cấp cơ sở khác nhau để phân
biệt giữa quản lý phân phối vật chất và quản lý kênh. Quản lý kênh liên quan đến
quản lý tất cả các dòng chảy trong khi quản lý phân phối vật chất chỉ liên quan
đến quản lý dòng chảy sản phẩm.
Mặt khác, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp cơ sở khoa học để
phân biệt các thành viên của kênh khỏi các doanh nghiệp không phải thành viên.
Chỉ có những ai có liên quan đến chức năng đàm phán về mua, bán và chuyển
quyền sở hữu mới đợc xác định là thành viên của kênh Marketing. Từ quan điểm
các dòng chảy của kênh chỉ các thành viên tham gia vào dòng chảy đàm phán và
chuyển quyền sở hữu mới là các thành viên của kênh Marketing.
Từ quan điểm quản lý, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp khung
làm việc rất hữu ích để hiểu phạm vi và tính phức tạp của quản lý kênh. Bằng

việc suy nghĩ về các dòng chảy cho thấy rằng quản lý kênh có phạm vi rộng hơn
quản lý dòng sản phẩm vật chất trong kênh. Các dòng chảy khác nh đàm phán,
quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ và xúc tiến cũng phải đợc quản lý có hiệu quả
và phù hợp để đạt các mục tiêu phân phối của công ty.
Nội dung các dòng chảy trong kênh Marketing cũng giúp tìm ra động lực
tự nhiên của các kênh Marketing. Danh từ "dòng chảy" để chỉ sự chuyển động và
hơn nữa đó là mục tiêu của các kênh phân phối. Những sự thay đổi, cả khách
quan và chủ quan hoàn toàn có thể xảy ra. Những hình thức mới của phân phối,
8
các loại trung gian khác nhau xuất hiện trong kênh, trong khi các loại khác biến
mất, các cấu trúc cạnh tranh thờng xuyên làm giảm một số thu nhập của ngời
phân phối nhng lại tăng thêm một số thu nhập khác. Sự thay đổi những yếu tố của
hành vi mua và những hình thức mới của kỹthuật cũng tăng thêm những nhân tố
làm thay đổi kênh Marketing. Các dòng chảy của kênh phải đợc đảm bảo và điều
chỉnh cho phù hợp với những thay đổi đó. Các chiến lợc kênh tiến bộ và quản lý
kênh hiệu quả là cần thiết làm cho điều đó xảy ra.
1.1.4. Chức năng của kênh phân phối.
Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đa sản phẩm đến
ngời tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loại
họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Thực chất các kênh phân phối
đã giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa ngời sản xuất và tiêu dùng, đó là mâu
thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhng với số lợng ít của ngời tiêu dùng với sản xuất
một loại sản phẩm cụ thể nhng với khối lợng lớn; giữa sản xuất thờng ở một địa
điểm nhng tiêu dùng rộng khắp hoặc ngợc lại; mâu thuân giữa thời gian sản xuất
và thời gian tiêu dùng không trùng khớp với nhau. Cho dù các nhà sản xuất có sử
dụng các trung gian trong kênh hay không thì các chức năng này của kênh vẫn
phải đợc thực hiện. Làm việc với kênh Marketing không phải tự hỏi có thực hiện
các chức năng này hay không mà là quyết định phân công ai sẽ thực hiện chúng
và với mức độ nào để có hiệu quả cao nhất bởi vì các chức năng này tồn tại có
tính khách quan.

Sau đây là các chức năng Marketing đợc thực hiện trong kênh phân phối:
- Mua: Việc mua hàng hoá của ngời bán để sử dụng hoặc bán lại.
- Bán: Thực hiện bán sản phẩm tới ngời tiêu dùng cuối cùng hay những ng-
ời mua công nghiệp.
- Phân loại: Là các chức năng đợc các trung gian thực hiện để làm giảm đi
sự khác biệt giữa các loại hàng hoá hoặc dịch vụ do ngời sản xuất tạo ra và những
loại mà khách hàng có nhu cầu. Chức năng này gồm 4 quá trình khác nhau: phân
loại, tập hợp, phân bổ và sắp xếp.
- Phân loại: là quá trình chia loại hàng cung cấp không đồng nhất thành
các nhóm hàng tơng đối đồng nhất.
- Tập hợp: là quá trình đa những mặt hàng tơng tự từ một số nguồn tập
trung lại thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn.
9
- Phân bổ: Là quá trình phân chia, bao gồm việc chia nguồn cung cấp đồng
nhất thành bộ phận nhỏ và nhỏ hơn nữa.
- Sắp xếp: là quá trình phân loại bao gồm việc tạo nên một tập hợp sản
phẩm có liên quan với nhau trong sử dụng.
- Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hoá từ nhiều nơi về một nơi.
- Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩy việc
giao dịch.
- Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịch
vụ khách hàng tốt hơn.
- Phân hạng: phân loại sản phẩm thành các cấp khác nhau trên cơ sở chất lợng.
- Vận tải: là sự vận chuyển hợp lý hàng hoá từ nơi chúng đợc sản xuất ra
tới nơi chúng đợc mua hoặc sử dụng.
- Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro kinh doanh trong vận chuyển và sở
hữu hàng hoá.
- Nghiên cứu Marketing: thu thập thông tin liên quan nh các điều kiện thị
trờng, khối lợng bán mong muốn, các xu hớng khách hàng, các lực lợng cạnh
tranh

1.2. Cấu trúc kênh phân phối (kênh Marketing).
1.2.1. Khái niệm.
Cấu trúc kênh là một tập hợp các tổ chức mà công việc phân phối đợc phân
chia cho họ theo những cách thức thích hợp.
Các biến số của cấu trúc kênh:
- Chiều dài kênh: đợc phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào kênh
phân phối đó.
- Chiều rộng của kênh: là số lợng các trung gian ở mỗi cấp của kênh.
Các dạng trung gian tham gia vào kênh phân phối.
Các biến số trên tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống kênh phân phối.
1.2.2. Phân loại kênh phân phối.
Kênh phân phối đợc phân loại theo nhiều tiêu thức: theo mức độ trung
gian, theo sự độc lập hay phụ thuộc giữa các thành viên kênh.
1.2.2.1. Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian.
10
Nhà sản xuất
Tổng đại lý
Ng ời bán buôn
Ng ời bán lẻ
Ng ời tiêu dùng cuối cùng
(4) (3) (2) (1)
Sơ đồ 4: Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian
Số mức độ trung gian trong kênh phân phối tạo nên kênh phân phối có độ
dài ngắn khác nhau:
* Kênh 1: Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ ngời sản xuất đến ngời
tiêu dùng cuối cùng không thông qua các trung gian phân phối. Cấu trúc kênh
này đợc áp dụng cho các loại hàng hoá dễ hỏng, dễ vỡ và những loại hàng hoá
đòi hỏi kỹ thuật cao, phải có sự hớng dẫn sử dụng một cách tỷ mỷ hoặc cũng có
thể sử dụng với những hàng hoá mà ngời sản xuất độc quyền phân phối.
Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăng

cờng trách nhiệm trên thị trờng, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong
phân phối. Thông tin mà nhà sản xuất thu đợc sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhà
sản xuất đợc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt đợc nhu cầu của họ một
cách dễ dàng hơn là thông qua các trung gian phân phối.
Bên cạnh những u điểm trên thì kênh phân phối trực tiếp có hạn chế là
trình độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức và quản lý kênh sẽ phức tạp hơn, vốn của
công ty chu chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán.
Nhìn chung, trong điều kiện hiện nay, khi nền kinh tế phát triển nhanh,
quy mô mở rộng thì cấu trúc kênh này rất hiếm, nó chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn
bộ hệ thống kênh phân phối bởi nó chỉ phù hợp với nền sản xuất có quy mô nhỏ,
quan hệ thị trờng hẹp.
* Kênh 2: Đợc gọi là kênh một cấp. ở đây, để hàng hoá đến tay ngời tiêu
dùng, nhà sản xuất thông qua ngời bán lẻ. Với loại kênh này, một mặt nó vẫn
11
phát huy đợc lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chức
năng chuyên môn hoá, phát triển năng lực sản xuất. Tuy nhiên, trong điều kiện
cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trờng, sự đòi hỏi khắt khe của khách hàng
là đảm bảo hàng hoá phải có mặt ở khắp nơi, tạo điều kiện cho việc mua bán đợc
dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối này vẫn cha phải là tối u.
* Kênh 3: Đây là loại kênh 2 cấp. Trong kênh, ngoài ngời bán lẻ còn có
thêm ngời bán buôn, cấu trúc này thờng đợc sử dụng phổ biến cho những loại
hàng hoá có giá trị thấp, đợc mua thờng xuyên.
* Kênh 4: Là kênh 3 cấp. Nó đợc sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ và
nhiều ngời bán lẻ. Một đại lý đợc sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm
với khối lợng lớn đến thị trờng mục tiêu.
Loại kênh 3 và 4 là loại kênh dài và đầy đủ nhất. Đây là loại kênh phổ biến
trong phân phối hàng hoá. Nó giải quyết đợc mâu thuẫn: sản xuất tập trung, tiêu
dùng rộng khắp. Tuy nhiên với việc sử dụng kênh dài thì chi phí cho việc thiết lập
kênh là lớn, việc điều hành và quản lý kênh phân phối gặp nhiều khó khăn. Vì
vậy, nhà quản lý cần phải đầu t và quản lý một cách thích hợp để tránh trùng lặp

và giảm chi phí xuống.
1.2.2.2. Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết.
Sơ đồ 5: Kênh Marketing theo mức độ liên kết
12
Các kênh Marketing
Kênh đơn và
kênh thông th ờng
Hệ thống kênh
liên kết dọc (VMS)
VMS
đ ợc quản lý
VMS
tập đoàn
VMS
hợp đồng
Các tổ chức
hợp tác bán lẻ
Độc quyền
kinh tiêu
Chuỗi bán lẻ đ ợc ng
ời BB đảm bảo
* Kênh thông thờng: Kênh liên kết thông thờng là một hệ thống kênh bao
gồm một mạng lới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ, hoạt động tơng
đối độc lập. những thơng vụ buôn bán đợc hình thành một cách đơn lẻ hoặc ngẫu
nhiên giữa các bên mà không có ràng buộc lâu dài lẫn nhau. Vì vậy họ luôn tìm
cách tối đa hoá lợi ích của mình cho dù có làm giảm lợi ích của toàn bộ hệ thống
kênh phân phối.
Không một thành viên nào trong kênh có sức mạnh kiểm soát đối với các
thành viên còn lại. Trong kênh không có sự thống nhất dẫn đến có sự cạnh tranh
về giá cả giữa các thành viên trong kênh. Các thành viên tham gia vào hệ thống

kênh này rất đơn giản bởi nó đảm bảo sự tự do cho các bên tham gia. Tuy nhiên
do tính không bền vững nên các thành viên thờng xuyên phải xây dựng mối quan
hệ mới và gây nên sự tốn kém chi phí.
* Hệ thống kênh liên kết dọc: Đây là những kênh đã đợc tổ chức, thiết kế
theo những tính toán từ trớc để đảm bảo sự ràng buộc về quyền lợi và trách
nhiệm giữa các thành viên trong kênh với nhau. Mục tiêu của từng thành viên đợc
đặt trong mục tiêu chung của cả hệ thống. Nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán
lẻ hoạt động nh một thể thống nhất. Một thành viên có kênh có thể đợc hởng u
đãi trong buôn bán, vì vậy giữa các thành viên trong kênh đợc phân chia công
việc một cách phù hợp, đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống. Với
kênh liên kết dọc, quá trình đàm phán diễn ra một cách dễ dàng bởi lợi ích của
từng thành viên đợc đặt trong lợi ích của toàn hệ thống.
Có 3 loại kênh VMS :
- Kênh VMS đợc quản lý: đây là kênh liên kết dọc mà ở đó một thành viên
có những cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có của họ. Và vì vậy họ trở thành ngời
lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo chấp nhận những yêu
cầu và chiến lợc mà họ đa ra.
- Kênh VMS tập đoàn: đây là những kênh liên kết dọc mà mỗi thành viên
trong kênh đều thuộc quyền sở hữu của mỗi tổ chức, mỗi cá nhân. Thực chất
quan hệ giữa các thành viên trong kênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức.
Đây là kiểu kênh có mức khả năng điều khiển giữa các thành viên là cao nhất vì
kiểu kênh này có thể điều khiển bằng các biện pháp hành chính mệnh lệnh.
+ Với hệ thống VMS tập đoàn, nó sẽ phát huy đợc hiệu quả kinh tế theo
quy mô trong phân phối. Nó cho phép chủ động phân chia các công việc phân
phối một cách tốt nhất. Đồng thời VMS tập đoàn có khả năng điều hoà cung cầu
13
thị trờng một cách chủ động. Tuy nhiên cái gì cũng có hai mặt của nó. Kênh
VMS tập đoàn dễ dẫn đến độc quyền trong sản xuất và phân phối, nh thế lợi ích
của xã hội sẽ không đợc tối đa hoá.
- Kênh VMS hợp đồng: Các thành viên trong kênh đợc liên kết với nhau

bằng bản hợp đồng. Các thành viên trong kênh có sức mạnh ngang nhau, công
việc trách nhiệm, quyền lợi của các bên đợc ghi trong hợp đồng.
+ Kênh VMS hợp đồng theo kiểu hợp tác bán lẻ: Dới sức ép cạnh tranh gay
gắt, những ngời bán lẻ, bán nhỏ tập hợp nhau lại thành hợp tác xã, lập kế hoạch
mua hàng hoá với khối lợng lớn của các bên đợc ghi trong hợp đồng. Sau đó họ
mới phân chia với nhau số lợng hàng hoá đó.
+ Chuỗi tình nguyện do ngời bán hàng đảm bảo. Đây là kênh VMS theo
kiểu hợp đồng, có ngời bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu trách nhiệm cung
cấp hàng cho một số ngời bán lẻ. Họ cũng hợp đồng với nhau về hoạt động bán
sản phẩm cho thị trờng nh quảng cáo cho cả chuỗi hội viên cùng một mức giá.
Nh vậy những ngời bán buôn đã tổ chức trên cơ sở tự nguyện giúp đỡ nhau đứng
vững trong cuộc cạnh tranh với những mạng lới phân phối lớn.
+ Độc quyền kinh tiêu là hệ thống phân phối có mối liên hệ kinh doanh
chặt chẽ giữa ngời chủ quyền, ngời sở hữu hàng hoá dịch vụ với ngời nhận
quyền, ngời đợc sử dụng những thứ mà họ sở hữu trong quá trình kinh doanh.
Ngời nhận quyền phải trả cho ngời chủ quyền phí độc quyền.
Nói tóm lại, tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên
kênh là những đặc điểm chính của hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc. Có
thể nói trên thị trờng hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không phải xảy ra giữa các
doanh nghiệp độc lập mà xảy ra giữa hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc
hoàn chỉnh có trơng trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và có ảnh h-
ởng đến ngời mua lớn nhất.
Với nhu cầu phong phú và đa dạng nh hiện nay, cùng với sự cạnh tranh gay
gắt trên thị trờng, các doanh nghiệp không chỉ xây dựng cho mình một cấu trúc
kênh phân phối duy nhất mà phải có mạng lới kênh phân phối phong phú, rộng
khắp, đem lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp.
1.2.3. Các thành viên của kênh phân phối.
Kênh Marketing là sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt
động nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nó. Những ngời tham gia vào kênh
phân phối là các doanh nghiệp, các cá nhân có t cách pháp nhân độc lập kinh

14
doanh trên thị trờng. Doanh nghiệp phải thông qua quá trình đàm phán, thơng l-
ợng để thiết kế kênh. Chính các chức năng đàm phán (mua bán, chuyển quyền sở
hữu) là căn cứ để phân chia quản lý giữa các thành viên kênh. Những ngời tham
gia vào chức năng trên, ngời đợc nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở
hữu đợc coi là thành viên của kênh phân phối.
Sơ đồ 6: Các thành viên của kênh phân phối
* Nhà sản xuất: họ là rất nhiều những công ty sản xuất hàng hoá và dịch
vụ ở tất cả các lĩnh vực khác nhau nhng họ đều cố gắng sản xuất ra những sản
phẩm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Muốn vậy thì nhà sản xuất không chỉ cần có
chính sách sản phẩm giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hoá
của mình sẵn sàng ở các thị trờng. Nhng thông thờng các công ty sản xuất không
có điều kiện thuận lợi về địa lý, chuyên môn hoá, để làm công việc đó. Do vậy
nhà sản xuất phải chuyển công việc phân phối hàng hoá đến các thị trờng mục
tiêu cho các thành viên khác của kênh nh nhà bán buôn, bán lẻ.
* Nhà bán buôn: họ là thành viên của hệ thống kênh phân phối, họ mua
khối lợng lớn từ nhà sản xuất, để bán với khối lợng nhỏ hơn cho ngời bán lẻ.
Khoảng cách của các trung gian đến với ngời mua gần hơn là nhà sản xuất. Trung
gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trờng và với hệ thống kênh
phân phối, họ có một khối lợng vốn, quan hệ thị trờng lớn và mức độ tập trung
hoá cao. Nhng mà ngày nay, khi mà mức độ tập trung hoá đang ngày càng dần
dần ít đi, thay vào đó là mức độ chuyên môn hoá về một loại ngành, sản phẩm.
Do vậy nhà bán buôn đang ngày càng trở nên vừa và nhỏ.
Ngời bán buôn đợc chia ra làm nhiều loại: trong đó có 3 loại chính. Sự
phân chia này dựa trên sự khác nhau về sở hữu hàng hoá, phơng thức kinh doanh
độc lập hay phụ thuộc nhà sản xuất.
15
Những ng ời
tham gia kênh
Thành viên

chính thức của kênh
Các tổ chức
bổ trợ
Nhà
sản xuất
Nhà
bán lẻ
Nhà
bán buôn
Ng ời tiêu dùng
cuối cùng
Không đàm phán
Có đàm phán
Sơ đồ 7: Các loại bán buôn
* Nhà bán lẻ: họ là những ngời thờng xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng cuối cùng. Vì vậy họ là ngời hiểu rõ nhất nhu cầu và ớc muốn của khách
hàng. Họ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng. Họ đảm bảo cho tính sẵn
sàng của hàng hoá để tạo điều kiện tốt nhất cho ngời mua.
* Ngời tiêu dùng cuối cùng: đây là những ngời trực tiếp sử dụng sản phẩm
của nhà sản xuất. Ngời tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trờng mục tiêu của công
ty và nó đợc đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh nh nhà bán buôn, nhà bán
lẻ và cũng chính họ là ngời ảnh hởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên
kênh, của nhà sản xuất. Một sự thay đổi nho nhỏ trong hành vi mua, trong nhu
cầu của khách hàng cuối cùng cũng đủ đa doanh nghiệp đến bên bờ vực thẳm.
1.3. những nội dung cơ bản về tổ chức và quản lý kênh phân phối.
1.3.1. Tổ chức (thiết kế) kênh.
Thiết kế kênh là đa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển kênh
phân phối mới ở những nơi cha tồn tại hoặc để cải tiến những kênh phân phối
hiện tại. Quá trình thiết kế kênh gồm 7 bớc:
- Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh.

- Xác định và phối hợp kênh phân phối.
- Phân loại công việc phân phối.
- Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh.
- Đánh giá các biến số ảnh hởng đến cấu trúc kênh.
- Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất.
- Tìm kiếm các thành viên kênh.
Tuỳ vào mục đích thiết kế kênh là để phát triển, mở rộng tại những khu
vực thị trờng mới hay để hoàn thiện hệ thống kênh hiện tại mà ngời quản lý sẽ có
những quyết định quản lý kênh riêng. ở đây chúng ta xem xét việc thiết kế kênh
dới góc độ "Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối" thông qua việc xác định các
16
Các tổ chức bán buôn
Những trung gian
độc lập
Những trung gian đ ợc làm
chủ bởi nhà sản xuất
Bán buôn
hàng hoá
Chi nhánh và
đại lý bán của
nhà sản xuất
Đại lý môi giới và
bán hàng hoá
ăn hoa hồng
mối quan hệ giữa các biến số của công ty, tuyên truyền mục tiêu và chiến lợc
Marketing với việc thiết kế kênh phân phối.
1.3.1.1. Thị trờng mục tiêu và việc thiết kế kênh.
Thiết kế hệ thống kênh phân phối là nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu và -
ớc muốn của thị trờng mục tiêu. Do vậy nhà quản lý cần xem xét các biến số của
thị trờng một cách cẩn thận, từ đó có những quyết định sáng suốt. Có hàng loạt

những yếu tố ảnh hởng đến kênh phân phối:
Thứ nhất là: Sự ảnh hởng của yếu tố địa lý thị trờng. Mọi hoạt động phân
phối đều gắn với một khu vực thị trờng nhất định. Các dữ liệu thông tin về một số
khu vực địa lý: tỉnh, thành phố, nông thôn, miền núi là cơ sở để các nhà quản lý
phân chia vùng thị trờng. Có những khó khăn về thị trờng mà buộc các nhà doanh
nghiệp không thể xây dựng đợc hệ thống kênh phân phối do chi phí quá lớn, công
tác vận chuyển phức tạp. Đồng thời một sự thay đổi của địa lý thị trờng cũng có
thể là cơ hội lớn của doanh nghiệp, ví dụ nh sự di dân, sự xuất hiện củ khu công
nghiệp, khu chế xuất tất cả sẽ tạo nên một khu vực thị trờng mới. Nhà quản lý
phải nhanh nhạy nắm bắt đợc những vấn đề này vì nó có liên quan mật thiết đến
việc thiết kế kênh.
Thứ hai là: Sự ảnh hởng của kích cỡ thị trờng. ở đây chúng ta đề cập đến số
lợng ngời mua và mua tiềm năng trên khu vực thị trờng xác định. Chúng ta hãy xem
xét mô hình về sự liên quan giữa kích cỡ thị trờng và cấu trúc kênh:
Chi phí một đơn vị
Cd
d
Sơ đồ 8: Sự ảnh hởng của khối lợng ngời mua trong chi phí tơng đối của kênh
trực tiếp và kênh có thành phần trung gian
Cd: Chi phí của kênh trực tiếp.
d : Chi phí giảm dần theo quy mô do sự tham gia của các trung gian
chuyên môn hoá tại các khu vực thị trờng lớn.
Theo sơ đồ trên, ban đầu, chi phí cho một đơn vị là cao do chi phí giao
dịch cao và do dự trữ cho kênh lớn. Nếu quy mô thị trờng là nhỏ thì sẽ rất khó
17
cho việc tạo lập kênh đó. Nhng khi quy mô thị trờng tăng lên, chi phí cho việc
tạo lập kênh đối với một khối lợng lớn khách hàng sẽ giảm xuống.
Tại điểm C: chi phí của kênh trực tiếp cân bằng với kênh có sử dụng trung
gian. Nhng với khối lợng khách hàng lớn thì chi phí của các trung gian sẽ thấp
hơn. Do vậy, sự gia tăng đáng kể về số lợng ngời mua trên một khu vực thị trờng

sẽ là cơ sở để nhà quản lý kênh xem xét đánh giá hệ thống kênh phân phối hiện
tại từ đó đề xuất nhu cầu thiết kế kênh trong tơng lai.
Thứ ba là: sự ảnh hởng của mật độ thị trờng đến việc thiết kế kênh. Đó là
khối lợng khách hàng và khách hàng tiềm năng trên một đơn vị địa lý. Khi mật
độ thị trờng là lớn thì điều kiện tốt cho việc vận chuyển hàng hoá và lợng tồn kho
sẽ thấp. Ngợc lại, nếu mật độ thị trờng nhỏ thì hàng hoá sẽ đợc vận chuyển ít hơn
và lợng tồn kho sẽ nhiều hơn.
Thứ t là : sự ảnh hởng của hành vi thị trờng, các yếu tố hành vi thị trờng là:
- Thị trờng mua khi nào?
- Thị trờng mua ở đâu?
- Thị trờng mua nh thế nào?
- Ai mua?
Nhiệm vụ của các thành viên kênh là phải đảm bảo sự có mặt của hàng hoá
trên thị trờng bất kỳ lúc nào khách hàng muốn. Tuy nhiên nhà quản lý cần phải
làm sao cho lợng tồn kho của các thành viên kênh là nhỏ nhất mà vẫn đảm bảo đ-
ợc tính sẵn có của hàng hoá. Đây là yêu cầu của việc thiết kế kênh.
Kiểu cửa hàng mà ngời tiêu dùng cuối cùng lựa chọn và vị trí của nó sẽ
quyết định thị trờng mua ở đâu. Nó có liên quan chặt chẽ đến yếu tố địa lý thị tr-
ờng. Có những khách hàng thích mua tại chợ, có ngời muốn mua ở siêu thị, đại
lý tất cả đó là thói quen của khách hàng và nhà quản lý phải tìm hiểu xem thói
quen đó nh thế nào và nó có dễ thay đổi không. Ngày nay công việc bận rộn
khiến mọi ngời luôn cảm thấy thiếu thời gian, vì vậy hệ thống kênh phân phối
cần phải bảo đảm sự thuận tiện và dễ dàng trong mua bán và dễ phân biệt với các
cửa hàng khác.
Sự thích thú trong thay đổi mua sắm của khách hàng quyết định thị trờng
mua sắm nh thế nào?
- Mua với khối lợng lớn.
- Mua tại nhà.
- Yêu cầu dịch vụ hay không
18

Đáp ứng từng loại hành vi trên mà nhà quản lý phải thiết kế một mạng lới
kênh phân phối đa dạng và phong phú.
+ Ai mua? Đây cũng là vấn đề khá quan trọng. Với những mặt hàng nh
may mặc thì chủ yếu là ngời tiêu dùng, ngời sử dụng sản phẩm là ngời mua. Vì
thế, thông qua hệ thống kênh phân phối, công ty phải thể hiện rõ đợc uy tín, hình
ảnh của mình trớc khách hàng.
1.3.1.2. Các yếu tố của công ty và thiết kế kênh.
Các yếu tố bên trong công ty chính là sức mạnh để công ty quyết định
mình có thể vơn tới các thị trờng mục tiêu hay không và vơn tới đó bằng cách nào
để đạt đợc hiệu quả cao nhất.
- Quy mô của công ty: sẽ quyết định đến kiểu kênh, quyết định việc phân
phối tối u các công việc phân phối cho các thành viên kênh.
- Khả năng tài chính: đây là một trong những lý do mà công ty phải sử
dụng trung gian. Khả năng tài chính tốt thì công ty ít phải phụ thuộc vào các
thành viên kênh và vì vậy cấu trúc kênh của công ty lựa chọn sẽ khác với các
công ty có khả năng nh mình.
- Sự trợ giúp về quản lý: đây là một bằng chứng tích cực thể hiện sự quan
tâm của nhà sản xuất. Các thành viên kênh luôn muốn biến nhà sản xuất có trợ
giúp họ trong việc quản lý kinh doanh không. Sự trợ giúp này đợc thể hiện trên
nhiều mặt: đào tạo, phân tích tài chính, phân tích thị trờng.
1.3.1.3. Chiến lợc Marketing và thiết kế kênh.
Chiến lợc kênh phân phối luôn phải đặt trong chiến lợc Marketing chung
của toàn doanh nghiệp. Việc phối hợp tốt các yếu tố Marketing - Mix sẽ tạo điều
kiện thuận lợi cho quá trình thiết kế kênh. Nh chúng ta đã biết, mục tiêu của bất
kỳ một doanh nghiệp nào, của bất kỳ hệ thống Marketing hay hệ thống kênh
phân phối nào cũng là nhằm đạt đợc lợi nhuận, thế lực và an toàn trong kinh
doanh. Mục tiêu đó sẽ đợc thực hiện khi và chỉ khi có sự cố gắng, phối hợp nhịp
nhàng, ăn ý của các bộ phận trong hệ thống Marketing - Mix và các thành viên
trong hệ thống kênh phân phối.
Trong quản lý Marketing, việc phát triển hệ thống Marketing - Mix về sản

phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến liên hợp để đáp ứng nhu cầu của thị trờng mục
tiêu tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất lớn trong chiến lợc kinh
doanh của doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn khác nhau mà công ty có
hớng đầu t khác nhau. Nếu công ty đang xác định là mở rộng thị trờng, phải đảm
19
bảo tính sẵn sàng của sản phẩm thì lúc này công ty nên có sự u tiên trong hệ
thống kênh phân phối. Song kênh phân phối chỉ là một bộ phận trong hệ thống
Marketing - Mix, nó có quan hệ hữu cơ với các biến số khác. Sự thành công của
hệ thống kênh phân phối gắn liền với sự thành công của hệ thống Marketing -
Mix để thoả mãn tối đa nhu cầu của thị trờng mục tiêu.
1.3.2. Tuyển chọn thành viên kênh.
Xuất phát từ những điềukiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quản
lý và những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng đợc những cấu trúc kênh phân
phối phù hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Công việc tiếp theo mà các nhà quản lý cần thực hiện là tuyển chọn các
thành viên kênh.
Nh chúng ta đã biết, để thiết kế đợc một hệ thống kênh phân phối có hiệu
quả, công ty phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tiền của. Nhng bù vào đó,
công ty có cả một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, góp phần vào việc hình thành
nên hệ thống kênh phân phối đó là công tác tuyển chọn các thành viên kênh. Các
thành viên của kênh mặc dù là các doanh nghiệp cá nhân độc lập nhng đều là sự
mở rộng của nhà sản xuất và các thành viên này sẽ có tác động trở lại nhà sản
xuất. Chính vì vậy, bất kỳ một công ty nào cũng phải tuyển chọn các thành viên
kênh một cách cẩn thận để họ có tác động tốt đến hoạt động kinh doanh của công
ty cũng nh uy tín của doanh nghiệp sau này.
1.3.2.1. Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh nhiều tiềm năng.
Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm đợc
thành viên kênh đó là:
- Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lợng bán sẵn có của công ty
trên thị trờng. Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh,

về các trung gian tiềm năng trong vùng. Những thông tin của họ là những thông
tin cực kỳ có giá trị bởi họ là những ngời làm việc trong khu vực này, họ hiểu về
thị trờng trong khu vực đó và họ biết ai là ngời có năng lực, có thể đáp ứng đợc
yêu cầu để trở thành thành viên chính thức của công ty.
- Các nguồn tin thơng mại.
- Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách
hàng là ngời có ý kiến rất thực. Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiên
cứu đối với ngời tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng.
Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác nh :
20
- Quảng cáo.
- Tham gia hội chợ.
- Thông qua báo chí, ngân hàng, t vấn
1.3.2.2. Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh.
Các tiêu chuẩn này đợc đặt ra theo yêu cầu của từng công ty. Tuy nhiên có
một số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là:
- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn đợc lựa chọn nhiều
nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tơng lai. Do vậy các nhà sản xuất
đều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ
khả năng tài chính đáp ứng đợc yêu cầu của công ty.
- Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành
viên kênh. Tiêu chuẩn này đợc đánh giá dựa vào các thớc đo:
+ Chất lợng của lực lợng bán.
+ Số lợng ngời bán thực sự đang làm việc.
+ Khả năng hỗ trợ của lực lợng bán hàng.
- Khả năng bao phủ thị trờng: các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt đợc
việc bao phủ thị trờng với ít nhất sự trùng lặp. Chính vì vậy mà sử dụng các thành
viên kênh có hiệu quả sẽ tránh đợc sự trùng lặp, tránh gây sung đột và sự lãng phí
về tiền của.
- Hoạt động bán: thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của các

trung gian.
- Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng
quản lý tốt. Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ
chức duy trì lực lợng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có đợc
những kỹ năng trong công tác bán hàng.
1.3.3. Quản lý kênh phân phối.
1.3.3.1. Khuyến khích các thành viên kênh.
Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai
chiều. Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ
thống. Muốn vậy nhà sản xuất phải thờng xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu
của các trung gian và có hớng giúp đỡ giải quyết.
- Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các
thành viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán đợc với doanh số cao,
đạt đợc lợi nhuận cao.
- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Một chiến dịch quảng cáo là
cách lôi cuốn tốt nhất đối với ngời tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm,
biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên.
21
- Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lợng nhân viên bán
hàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trờng.
Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó
khăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi
trờng kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng.
Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có đợc sự giúp đỡ
khi họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp
đỡ này phải đợc tiến hành thờng xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành
viên của kênh. Nhà sản xuất phải thấy đợc rằng các trung gian chính là khách
hàng của mình. Và khi đó việc thoả mãn nhu cầu, ớc muốn của các trung gian là
vô cùng cần thiết.
Theo MC Vey "ngời trung gian thờng hành động nh một ngời mua hàng

của họ rồi sau đó mới là ngời bán hàng thay cho ngời cung ứng của mình họ
quan tâm đến sản phẩm mà khách hàng của họ muốn mua".
Nhà sản xuất phải thờng xuyên động viên, khuyến khích các trung gian.
Song khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề
không đơn giản. Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công
ty phải thực sự hiểu đợc các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Bên cạnh
những biện pháp khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những hình
thức phạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả. Biết kết
hợp hài hoà giữa thởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý.
1.3.3.2 Đánh giá hoạt động của các thành biên kênh.
Bớc cuối cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả. Với các thành
viên kênh cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng, mang tính
thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp.
Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của các
thành viên kênh song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố nh: khối lợng
bán, duy trì lợng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viên trong
kênh.
- Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay đợc sử dụng
nhất là để đánh giá hoạt động của các thành vên kênh. Thông thờng ngời quản lý
đánh giá hoạt động bán dựa trên:
+ Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lợng bán hàng
trong lịch sử.
+ So sánh khối lợng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lợng bán của
các thành viên kênh.
22
+ Lợng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã đợc xác
định trớc.
Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết đợc thành viên nào hoạt động có
hiệu quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng
thành viên kênh để từ đó có hớng đầu t thích hợp.

- Duy trì tồn kho: lợng tồn kho đợc thể hiện trong hợp đồng buôn bán của
các thành viên kênh. Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm
bảo cho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trờng. Hoạt động tồn kho đợc thể hiện
bởi:
+ Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu?
+ Điều kiện và phơng tiện tồn kho nh thế nào?
- Ngoài ra các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên
kênh dựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đó.
Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết đợc thành viên nào hoạt
động có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu t hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu
trúc kênh tốt nhất đáp ứng đợc với sự đòi hỏi của thị trờng.
23
Ch ơng II
Thực trạng hệ thống kênh phân phối
của doanh nghiệp bánh cao cấp bảo ngọc
2.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của doanh
nghiệp bánh cao cấp bảo ngọc.
2.1.1. Giai đoạn hình thành và phát triển.
Đầu những năm 80 của thế kỷ 20, tại thủ đô Hà Nội nổi lên một gơng mặt
trẻ làm ăn kinh doanh giỏi và gặt hái đợc nhiều thành công, đó chính là bà Bảo
Ngọc. Bà thành lập cơ sở bánh Bảo Ngọc và là ngời đầu tiên đặt nền móng cho sự
thành công của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc ngày nay.
Điểm khởi đầu tuy gặp nhiều khó khăn nhng dới sự điều hành lãnh đạo của
bà, Bảo Ngọc đã từng bớc vững chắc khẳng định đợc vị thế của mình trên thị tr-
ờng Hà Nội. Mới đầu chỉ là một xởng sản xuất bánh với quy mô nhỏ và một cửa
hàng bánh xinh xắn toạ lạc trên phố Hai Bà Trng, Bảo Ngọc đã dần dần phát triển
hệ thống tiêu thụ của mình qua hệ thống các cửa hàng phục vụ chất lợng cao và
các đại lý phân phối trên khắp thành phố Hà Nội. Cho tới nay, thời kỳ hoàng kim
phát triển rực rỡ, thịnh vợng và bền vững của Bảo Ngọc bắt đầu khi có sự quản lý
lãnh đạo của vị giám đốc tài ba và đầy nhiệt huyết: Ông Nguyễn Xuân Quá. Đây

là bớc ngoặt quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển huy hoàng của doanh
nghiệp trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh đầy khốc liệt.
2.1.2. Giai đoạn phát triển bền vững và lâu dài.
Vào giữa những năm của thập nên 90 thế kỷ trớc, doanh nghiệp Bảo Ngọc
nằm dới sự lãnh đạo của nhà quản lý tài ba: Ông Nguyễn Xuân Quá. Để đứng
vững và phát triển trong nền kinh tế thị trờng nhiều thành phần, có sự quản lý của
Nhà nớc, theo định hớng Xã hội Chủ nghĩa thì mỗi doanh nghiệp đều phải "đổi
mới" mang tính cách mạng. Khi nắm quyền lãnh đạo doanh nghiệp, việc làm đầu
tiên mang tính "cách mạng" của ông Nguyễn Xuân Quá đó là thiết lập và cải
cách bộ máy quản lý từ những khâu trọng yếu.
Về mặt nhân sự, lao động trong doanh nghiệp đợc sắp xếp lại hợp lý hơn:
giảm bớt lợng nhân sự d thừa hoặc hoạt động thiếu hiệu quả; bổ sung và tuyển
thêm những nhân viên có năng lực vào những khâu quan trọng. Bên cạnh đó thiết
lập một bộ máy quản lý thống nhất từ trên xuống dới tạo nên một hệ thống làm
việc hoàn hảo, tạo ra hiệu quả cao trong điều hành công việc, trong một thiết chế
24
quản lý chặt chẽ. Chìa khoá cho sự thành công này là áp dụng quản lý theo trờng
phái lý thuyết Kaizen của Nhật Bản.
Nhờ áp dụng phơng pháp quản lý tiên tiến vào thực tiễn quản lý của doanh
nghiệp, ông Nguyễn Xuân Quá đã dần đa Bảo Ngọc phát triển từng bớc vững
chắc. Quy mô sản xuất của doanh nghiệp ngày càng mở rộng. Từ một xởng sản
xuất bánh nhỏ hẹp, giờ đây Bảo Ngọc đã có hai xởng bánh lớn với công nghệ sản
xuất tiên tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu thởng thức bánh của khách hàng.
Hiện nay, văn phòng chính của doanh nghiệp nằm tại số 34, phố Liên Trì,
quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội. Hai xởng sản xuất bánh:
- Số 40, phố Linh Quang Hà Nội.
- Số 99, phố Linh Quang Hà Nội.
Và hệ thống các cửa hàng:
- Số 98, 126 - Hai Bà Trng.
- Số 28 - Nguyễn Trãi.

- Số 63 - Lò Sũ.
- Số 2 - Đại học Thơng mại.
- Số 144 - Giảng Võ.
- Số 217 - Lê Duẩn.
- Số 423 - Bạch Mai.
- Số 274 - Đội Cấn.
- Số 2A - Cầu Giấy.
- Số 9B - Nguyên Hồng.
- Số 8 - Yên Phụ.
- Số 7 - Hoà Mã.
- Số 34 - Đồng Xuân.
Cùng với hệ thống các Đại lý bán trên khắp các thành phố Hà Nội và các
tỉnh: Hải Phòng, Hải Dơng, Hng Yên, Nam Định, Quảng Ninh
Nhờ sự phát triển vợt bậc và đầy thuyết phục của mình, doanh nghiệp đã
hân hạnh nhận đợc danh hiệu: "Hàng Việt Nam chất lợng cao" do ngời tiêu dùng
bình chọn trong nhiều năm liền. Đây là minh chứng cụ thể nhất cho sự phát triển
của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc.
2.2. Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp bánh cao cấp
Bảo Ngọc có ảnh hởng đến kênh phân phối.
2.2.1. Đặc điểm chính trong mô hình quản lý của doanh nghiệp.
2.2.1.1.Đặc điểm trong phơng pháp quản lý của doanh nghiệp.
25