TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC THIẾT LẬP MỘT CHƯƠNG TRÌNH ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN PHÙ HỢP VỚI CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Đề tài:
THIẾT LẬP MỘT CHƯƠNG TRÌNH ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN PHÙ HỢP VỚI
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
GVHD : PGS.TS. Trần Kim Dung
LỚP : CHKT QTKD- ĐÊM 1
NHÓM THỰC HIỆN : NHÓM 9
1) Trần Quốc Hùng (TN)
2) Nguyễn Ngọc Anh Huy
3) Phạm Xuân Hùng
4) Đinh Thế Hưng
5) Lê Thị Kim Dung
6) Phạm Thị thùy Duyên
TP. HCM 09/ 2014
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1
1.1 Giới thiệu đề tài nghiên cứu 1
1.2 Sơ lược hình thành và phát triển của Vinamilk: 2
1.3 Mục tiêu nghiên cứu 4
CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 5
2.1 Chỉ số KPI là gì 5
2.2 Mục đích xây dựng chỉ số KPI 5
2.3 Ưu điểm 5
2.4 Nhược điểm 6
2.5 Hiệu quả mang lại 6
2.6 Quy trình xây dựng chỉ số KPI cho một bộ phận/chức danh công việc và tiêu chuẩn công
việc 6
2.7 Bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc 9
2.7.1 Cách lập bảng mô tả công việc 9

2.7.2 Bảng tiêu chuẩn công việc: 10
2.7.3 Cách thiết lập nội dung và trình tự thực hiện phân tích công việc: 10
Chương III: THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU 12
3.1 Xác định mục tiêu 12
3.2Các chức năng nghiệp vụ của phòng kinh doanh 13
3.3 Bảng mô tả công việc của phòng kinh doanh ( Xây dựng chỉ số KPI I) 14
3.4 Bảng năng lực và phẩm chất (Xây dựng chỉ số KPI II) 16
3.5 Xây dựng bảng mô tả công việc và năng lực phẩm chất theo chỉ số KPI 17
3.6 Bảng mô tả công việc và thể hiện năng lực phẩm chất của phòng kinh doanh theo chỉ số
KPI 18
TÀI LIỆU THAM KHẢO 20
Trang 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
1.1 Giới thiệu đề tài nghiên cứu
Doanh nghiệp (DN) ngày nay chịu nhiều áp lực rất lớn về sự cạnh tranh,
tác động của rất nhiều yếu tố chủ quan và khách quan. Một Doanh nghiệp
có thành công hay thất bại lệ thuộc lãnh đạo DN có tầm nhìn xa, thấy được
những nguy cơ hiện hữu và tiềm ẩn đối với công ty mình và quan trọng hơn
là tìm cách quản lý, cách đổi mới để từ đó lèo lái doanh nghiệp không bị rơi
vào khủng hoảng.[www.apave.com.vn, truy cập 15/01/2012].
Để làm được điều đó, doanh nghiệp cần phải có đội ngủ lãnh giỏi để tạo ra năng
lực cạnh tranh cho DN, cũng như biết cách quản trị, phát triển nguồn nhân
lực thật tốt. Nguồn nhân lực được xem như là năng lực cốt lõi của công ty, yếu tố tạo ra
sự khác biệt và mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty. Chính vì lẽ đó việc xây dựng
một quy trình đánh giá công việc phù hợp với chiến lược công ty có tầm
quan trọng hàng đầu trong việc đánh giá, quản ly và phát triển nguồn nhân
lực.
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên giúp cung cấp các thông tin cơ
bản, dựa vào đó DN mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền
lương của nhân viên. Nó cũng giúp nhân viên có cơ hội xem xét lại các

phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên,
đồng thời giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều
chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc.
Với những lý do trên, để tìm hiểu rõ thêm về công tác đánh giá nhân viên theo chiến
lược cụ thể của DN, đề tài nghiên cứu : “Thiết lập một chương trình đánh giá nhân viên phù
hợp với chiến lược công ty Vinamilk” được hình thành. Đề tài tập trung vào nhằm xây dựng
chương trình đánh giá nhân viên phòng kinh doanh theo chỉ số KPI (Key Performance
Indicator) của công ty Vinamilk dựa theo chiến lược sắp tới và dài hạn của công ty theo báo
cáo mới nhất trong báo cáo thường niên năm 2011.
Trang 2
1.2 Sơ lược hình thành và phát triển của Vinamilk:
Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam , được thành lập từ năm 1976 với
tiền thân là Công ty Sữa – Café Miền Nam, trực thuộc Tổng Công Ty Lương Thực, với 6 đơn
vị trực thuộc là Nhà máy sữa Thống Nhất, Nhà máy sữa Trường Thọ, Nhà máy sữa Dielac, Nhà
máy Café Biên Hòa, Nhà máy Bột Bích Chi và Lubico. Hai năm sau công ty được chuyển cho
Bộ Công Nghiệp thực phẩm quản lý và công ty được đổi tên thành Xí nghiệp Liên hợp Sữa
Café và Bánh kẹo I. Sau nhiều năm hoạt động công ty không ngừng phát triển mạnh mẽ, và để
phù hợp với hình thức hoạt động của công ty hiện tại, nên công ty đã chính thức chuyển đổi
thành Công ty cổ phần vào tháng 12 năm 2003 và đổi tên thành Công ty cổ phần Sữa Việt
Nam.
Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm 1976, công ty đã đưa ra chiến lược mở rộng phát
triển và đáp ứng nhu cầu thị trường bằng cách xây dựng hệ thống phân phối rộng nhất tại Việt
Nam qua những chiến lược cụ thể : xây dựng nhà máy sữa Hà Nội năm 1994 nhằm đáp ứng
nhu cầu thị trường miền Bắc. Sau hai năm công ty liên doanh với Công ty cổ phần đông lạnh
Quy Nhơn để thành lập Xí nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định. Năm 1996, Xí nghiệp Liên
doanh Sữa Bình Định tại Quy Nhơn ra đời, góp phần thuận lợi đưa sản phẩm Vinamilk phục vụ
rộng khắp đến người tiêu dùng khu vực miền Trung.
Năm 2000, Công ty đã tiến hành xây dựng thêm:
- Nhà máy sữa Cần Thơ
- Xí nghiệp Kho vận;

Tháng 12/2003, Công ty chuyển sang hình thức Công ty cổ phần, chính thức đổi tên là
Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam.
Tháng 04/2004: Công ty sáp nhập nhà máy sữa Sài Gòn (SAIGONMILK), nâng tổng
vốn điều lệ của Công ty lên 1.590 tỷ đồng
Tháng 06/2005: Công ty mua lại phần vốn góp của đối tác trong Công ty Sữa Bình Định
và sáp nhập vào Vinamilk
Ngày 30/06/2005: Công ty khánh thành nhà máy sữa Nghệ An
 Những thành tích đã đạt được :
Trải qua quá trình hoạt động và phát triển gần 30 năm qua, Vinamilk đã trở thành một
doanh nghiệp dẫn đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa tại Việt Nam. Những danh hiệu
Vinamilk đã được nhận là:
Trang 3
- Danh hiệu Anh Hùng Lao Động.
- Huân chương Lao động hạng nhất, nhì, ba.
- Liên tiếp đứng đầu “Topten hàng Việt Nam chất lượng cao“ từ 1995 – 2004 (do bạn
đọc báo Sài Gòn Tiếp Thị bình chọn).
- Giải thưởng sáng tạo khoa học công nghệ của Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO –
World Intellectual Property Organization) năm 2000 và năm 2004.
- Tháng 9/2005: Huân chương Độc lập hạng ba do chủ tịch nước Trần Đức Lương trao
tặng vì đã có thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh 5 năm liền từ năm 2000 –
2004Quá trình đổi mới là quá trình vô cùng quan trọng của một DN. Việc xác định
các yếu tố ảnh hưởng như thế nào, sự đóng góp của các yếu tố đó cũng như là xác
định các biến có tầm ảnh hưởng mạnh mẽ nhất lên sự đổi mới của một tổ chức là
những việc vô cùng cần thiết trong nghiên cứu.
 Các nhóm sản phẩm của Công ty:
Các nhóm sản phẩm chính :
 Sữa đặc, sữa vỉ
 Sữa bột, bột dinh dưỡng
 Bảo quản lạnh (kem, sữa chua, phô mai, bánh flan)
Trang 4

 Giải khát (đậu nành, nước trái cây, trà, nước tinh khiết)
 Thực phẩm (bánh quy)
 Cà phê
Vinamilk đã thiết lập được hệ thống phân phối sâu và rộng, xem đó là xương sống cho
chiến lược kinh doanh dài hạn. Hiện nay, Cty có hơn 200 nhà phân phối và 178.000 điểm bán
lẻ phủ rộng khắp toàn quốc. Giá cả cạnh tranh cũng là thế mạnh của Vinamilk bởi các sản
phẩm cùng loại trên thị trường đều có giá cao hơn của Vinamilk. Vì thế, trong bối cảnh có trên
40 DN đang hoạt động, hàng trăm nhãn hiệu sữa các loại, trong đó có nhiều tập đoàn đa quốc
gia, cạnh tranh quyết liệt, Vinamilk vẫn đứng vững và khẳng định vị trí dẫn đầu trên thị trường
sữa Việt Nam.
 Chiến lược phát triển kinh doanh :
Theo báo cáo thường niên năm 2011, HĐQT đã xác định chiến lược phát triển của
Công ty sắp tới và trong dài hạn như sau:
Tiếp tục chỉ tập trung vào ngành nghề kinh doanh chính của Công ty là sản xuất sữa và mở
rộng phát triển thêm ngành nước giải khát có lợi cho sức khỏe người tiêu dùng.
Tiếp tục củng cố và mở rộng hệ thống phân phối: mở thêm điểm bán lẻ, tăng độ bao phủ phân
phối sản phẩm.
Đầu tư mở rộng nhà máy nhằm tăng công suất đáp ứng nhu cầu phát triển dài hạn của
thị trường: tối đa và tối ưu hóa công suất của các nhà máy hiện hữu, đầu tư xây dựng nhà máy
mới với công nghệ tiên tiến nhất thế giới nhằm duy trì chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc
tế.
Đầu tư phát triển vùng nguyên liệu bò sữa: đầu tư tăng số lượng bò sữa tại các trang trại
bò sữa hiện có và tìm kiếm phát triển thêm các trang trại bò sữa mới trong và ngoài nước.
1.3 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của nhóm trong bài tiểu luận sẽ chú trọng vào các vấn đề:
- Lập ra bảng mô tả công việc, chức năng, nhiệm vụ của phòng kinh doanh
- Xây dựng chương trình đánh giá nhân viên phòng kinh doanh theo hệ số KPI phù hợp
với chiến lược của công ty Vinamilk đề ra.
- Kiến nghị những giải pháp để hoàn thiện chương trình đánh giá nhân viên một cách tốt
nhất.

Trang 5
CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Xây dựng chỉ số đánh giá KPI
Cơ sở lý thuyết
Để nhằm phục vụ cho đề tài nghiên cứu này thì cần dựa trên những cơ sở lý thuyết sau:
2.1 Chỉ số KPI là gì
KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá thực hiện công việc.
Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng.
Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn
thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.
2.2 Mục đích xây dựng chỉ số KPI
Đánh giá Nhân viên theo phương pháp KPI nhằm giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn
tổng thể về các hoạt động kinh doanh của mình, đo lường được hiệu quả Công việc của từng
nhân viên, từng bộ phận/phòng ban nhằm nâng cao năng lực, khuyến khích, tạo động lực cho
nhân viên hoàn thành công việc được giao. Tạo được thách thức trong công việc cho nhân viên
Doanh nghiệp có thể kiểm soát được mục tiêu, chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp
mang lại hiệu quả cao.
2.3 Ưu điểm
Đây là cách nhanh nhất để nhìn ra hiệu quả hoạt động tiến tới mục tiêu hay mục đích
chiến lược của phòng ban hay Công ty.
Giúp cho Ban Lãnh Đạo Công ty có thể đưa ra quyết định một cách dễ dàng khi mà kết
quả đo lường chính xác và hữu hình.
Giúp cho Ban lãnh đạo nhìn rõ hiệu quả hoạt động của Công ty hay phòng ban mình
đúng với vị trí thực tế.
Trang 6
Xác định được năng lực nhân viên rõ ràng, chính xác qua các mục tiêu, số liệu cụ thể.
2.4 Nhược điểm
Tốn kém thời gian để xây dựng các công cụ, tiêu chí đánh giá cũng như theo dõi, kiểm
tra, ứng dụng các chỉ số cụ thể bằng thước đo tài chính.
Cần môi trường nội bộ lý tưởng

Cần sự tham gia của các cấp và cam kết xây dựng thực hiện theo mục tiêu chiến lược
của Công ty.
Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu
2.5 Hiệu quả mang lại
Có khả năng đạt hiệu quả cao trong việc đạt được mục tiêu tăng trưởng và lợi nhuận
trong dài hạn.
Mục tiêu, chiến lược của Doanh nghiệp được cụ thể hóa, phân bổ đến từng phòng ban,
từng cá nhân.
Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc lập mục tiêu.
Tổ chức được phân định rõ rang.
Có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả công việc của họ.
Mục tiêu rõ ràng, cụ thể, đo lường được, thực tế, có thời hạn.
Làm căn cứ trả lương, thưởng cho nhân viên.
Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp.
Giao nhiệm vụ bằng mục tiêu cụ thể.
Sàng lọc nhân viên yếu kém.
Phát hiện ra những nhân tài của doanh nghiệp.
Quản lý được năng suất công ty.
Làm cơ sở hoạch định chiến lược, kế hoạch kinh doanh.
Làm cơ sở để hoạch định chính sách quản trị nguồn nhân lực.
2.6 Quy trình xây dựng chỉ số KPI cho một bộ phận/chức danh công việc và tiêu chuẩn
công việc
Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPI
Trang 7
Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPI: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức năng
trực tiếp xây dựng hệ thống KPI cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng/ban đó dựa trên
sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phận chuyên
trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn). Người xây dựng KPI thường là Trưởng bộ
phận/phòng/ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức
danh trong bộ phận. Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPI nên

được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn.
Ưu điểm của phương pháp này: các chỉ số KPI do các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng
cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và mang thể hiện được rõ nét chức năng, nhiệm vụ của
bộ phận.
Nhược điểm của phương pháp này: có thể dẫn đến việc thiếu khách quan trong việc xây
dựng hệ thống KPI như: đặt mục tiêu quá thấp. Do đó, nếu xây dựng KPI theo phương pháp
này thì cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am hiểu về công
việc của bộ phận/phòng/ban.
Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn: khác với phương pháp
trên, phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa học về phương pháp. Tuy nhiên
các chỉ số KPI đưa ra có thể không thực tế, không thể hiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của
bộ phận/phòng/ban.
Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPI sau khi được xây dựng cần có sự góp ý, thẩm
định, đánh giá của bộ phận chức năng.
Bước 2: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ
của Phòng).
Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ
phận/phòng/ban và hệ thống các KPI được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức
năng, nhiệm vụ của bộ phận.
Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.
Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPI cần chỉ ra một số trách nhiệm chính
mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả công việc). Các trách nhiệm
chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPI do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng,
cụ thể và có thể thực hiện được.
Bước 4: Xác định các chỉ số KPI (chỉ số đánh giá)
Trang 8
KPI của bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận/phòng/ban
người xây dựng hệ thống KPI sẽ xây dựng những chỉ số KPI chung đặc trưng cho cả bộ phận.
Những chỉ số KPI này là cơ sở để xây dựng KPI của từng vị trí chức danh.
Xây dựng KPI để cho người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc. Do

đó, các chỉ số KPI được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu
trên và các chỉ số KPI của từng bộ phận.
Các chỉ số KPI phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà
doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần.
Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm.
 5 Nguyên tắc SMART xây dựng chỉ số KPI:
 Specific: Mô tả một cách rõ ràng chi tiết về mục tiêu cần đạt được.
 Measurable: Có thể định lượng được.
 Achievable: vừa sức, có khả năng đạt được.
 Realistic: Kết quả đạt được phải mang tính thực tiễn.
 Time-Bound: Xác định rõ thời gian mà kết quả đạt được.
Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được
Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứng với mức độ
hoàn thành công việc theo kết quả.
Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, nếu quá chia
nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp
khó khăn trong việc xác định điểm số.
Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPI và lương, thưởng
Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPI sẽ xác định mỗi liên hệ
giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể.
Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực
hiện việc xây dựng KPI linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh
nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để chỉ tiêu đưa ra đưa vào sử dụng phát huy hiệu
quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý
nhân sự.
Trang 9
2.7 Bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc
2.7.1 Cách lập bảng mô tả công việc
Lập bảng mô tả công việc rõ ràng trước khi bạn tiến hành việc thuê nhân công sẽ giúp
cho bạn lựa chọn các ứng viên tốt nhất trong tập hồ sơ xin việc. Công việc này gồm hai phần

(tóm tắt trách nhiệm cần đảm đương của công việc, và lên danh mục các nhiệm vụ chính cần
được thực hiện). Suy nghĩ về bản mô tả công việc một cách hoàn chỉnh là việc đáng để bạn
phải tốn thời gian và công sức. Một bản mô tả không rõ ràng, rắc rối hoặc không chính xác có
thể khiến bạn khó gắn kết giữa công việc với ứng viên bởi vì bạn không thể biết chắc chắn
công việc đòi hỏi những gì.
Một bảng mô tả công việc chính xác cũng rất cần thiết khi soạn đăng quảng cáo tuyển
dụng, đăng các yết thị việc làm hoặc khi thực hiện các công việc tuyển dụng khác. Nó giúp bạn
thấy một cách rõ ràng là bạn đang tìm kiếm năng lực cụ thể nào và hướng quảng cáo của bạn
vào những đặc tính đó để thu hút những ứng viên đáp ứng được yêu cầu một cách tốt nhất.
Do đặc thù về quy mô, trình độ và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp và do mục
đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bản
mô tả công việc. Tuy nhiên bản mô tả công việc thường có các nội dung sau:
Nhận diện công việc gồm có: tên công việc, mã số công việc, cấp bậc công việc, nhân
viên thực hiện, lãnh đạo, người thực hiện và người phê duyệt…
Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt vì sao cần có chức danh công việc đó trong công ty.
Người thực hiện công việc đó cần đảm bảo cho tổ chức đạt được những mục tiêu gì.
Các mối quan hệ trong thực hiện công việc (bao gồm các mối quan hệ bên trong và các
mối quan hệ bên ngoài doanh nghiệp). Ở đây cần đưa ra sản phẩm/kết quả cần đạt được trong
các mối quan hệ này.
Chức năng trách nhiệm trong công việc: nên liệt kê từng chức năng chính, sau đó nên
giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong chức năng chính đó.
Thẩm quyền của người thực hiện công việc: Nên xác định rõ giới hạn hay phạm vi
quyền hạn trong các quyết định về mặt tài chính, nhân sự, thông tin để người thực hiện công
việc có thể hoàn thành nhiệm vụ.
Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc: nên chỉ rõ người thực
hiện công việc cần đạt được các tiêu chuẩn gì về số lượng sản phẩm hay khối lượng công việc
cần thực hiện trong ngày, doanh số bán hàng, mức tiêu hao nguyện liệu, chất lượng sản phẩm…
Trang 10
Điều kiện làm việc: liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như làm ca, thêm giờ, mức
độ ô nhiễm, tiếng ồn, sự may rủi trong công việc…

2.7.2 Bảng tiêu chuẩn công việc:
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối với nhân
viên thực hiện công việc. Những yếu tố chính thường đề cập đến trong bảng tiêu chuẩn công
việc là:
 Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ có liên quan đến công việc…
 Kinh nghiệm công tác.
 Các kỹ năng làm việc với người khác.
 Các phẩm chất cá nhân cần thiết để bảo đảm thực hiện công việc thành công như tính
trung thực, khả năng hòa đồng với mọi người, tham vọng, sở thích…
 Các đặc điểm cá nhân…
Ngoài ra khi tuyển chọn các nhân viên đã được đào tạo, những tiêu chuẩn trên có thể
xác định thông qua nghiên cứu hồ sơ nhân viên, thông qua các bài trắc nghiệm, phỏng vấn. Tuy
nhiên vấn đề sẽ khó khăn hơn khi cần tuyển chọn nhân viên để đào tạo trước khi tuyển họ thành
nhân viên chính thức. Trong trường hợp này, việc tuyển chọn sẽ được thực hiện theo trình tự
sau:
 Dự đoán những đặc điểm cá nhân cần thiết để thực hiện công việc tốt như sự khéo
léo, thông minh, mức độ nhạy cảm về tâm lý.
 Tuyển các ứng viên có các tiêu chuẩn tương ứng.
 Thực hiện chương trình đào tạo.
 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sau đào tạo và tuyển chọn
những học viên tốt nhất trong đào tạo.
Phân tích mối quan hệ giữa những đặc điểm yêu cầu đề ra ban đầu với thực tế thực hiện
công việc của nhân viên. Từ đó rút ra kết luận cần thiết về những yêu cầu, tiêu chuẩn đối với
học viên cho các khóa đào tạo sau.
2.7.3 Cách thiết lập nội dung và trình tự thực hiện phân tích công việc:
Nội dung và trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các
doanh nghiệp. Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau:
Trang 11
• Bước 1 : Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức
thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.

• Bước 2 : Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các
văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ
phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
• Bước 3 : Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân
tích các công việc tương tự như nhau.
• Bước 4 : Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công
việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thong tin cần thu thập,
tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử
dụng 1 hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau
đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
• Bước 5 : Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.Những thông tin thu thập
để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông
tin qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách
nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
• Bước 6 : Xây dựng bản miêu tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Trang 12
Chương III: THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU
Xây dựng chương trình đánh giá nhân viên phòng kinh doanh theo chỉ số KPI (Key
Performance Indicator) của công ty Vinamilk dựa theo chiến lược sắp tới và dài hạn của công
ty theo báo cáo mới nhất trong báo cáo thường niên năm 2011.
3.1 Xác định mục tiêu
Theo báo cáo thường niên năm 2011 của Vinamilk thì chiến lược dài hạn hiện nay và
sau này của Vianmilk nổi bật lên 2 vấn vấn đề chính mà bộ phận kinh doanh đóng vai trò quan
trọng:
Tiếp tục chỉ tập trung vào ngành nghề kinh doanh chính của Công ty là sản xuất sữa và mở
rộng phát triển thêm ngành nước giải khát có lợi cho sức khỏe người tiêu dùng.
Tiếp tục củng cố và mở rộng hệ thống phân phối: mở thêm điểm bán lẻ, tăng độ bao phủ phân
phối sản phẩm
Từ chiến lược trên chúng ta xác định lựa chọn những mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể cần đạt

được cửa từng vị trí, từ đó xác định tiêu chí đánh giá những mục tiêu quan trọng.
Trang 13
3.2 Các chức năng nghiệp vụ của phòng kinh doanh
1. NC Thị trường
2. Thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh, Xuất hập khẩu
3. Các nghiệp vụ thu tiền-thanh toán
4. Dịch vụ hậu mãi, chăm sóc KH, tiếp nhận và xử lý khiếu nại
5. Phối hợp trong việc cải tiến sản phẩm
6. Theo dõi và thực hiện các hợp đồng kinh tế, thanh lý hợp đồng, lưu trữ hồ sơ, giao nhận
hàng hóa.
Trang 14
3.3 Bảng mô tả công việc của phòng kinh doanh ( Xây dựng chỉ số KPI I)
Trang 15
Lập kế
hoạch,
01 Thiết lập đại lý và nhà phân phối
02 Tổ chức thu thập, phân tích, đánh giá thông tin thị trường và đưa ra đề xuất, kiến nghị
03 Xây dựng, phát triển và quản lý chuỗi đại lý bán lẻ
04
Xây dựng hình ảnh và tác phong chuyên nghiệp cho đại lý bán lẻ; Lên kế hoạch bán hàng định kỳ
năm/quý/tháng chuỗi đại lý
05 Đảm bảo doanh số / tháng
06 Đóng góp ý kiến để phát triển hệ thống kinh doanh & sản phẩm
Nghiên
cứ thị
01 Nghiên cứu sản phẩm của công ty và các đối thủ cạnh tranh khác
02 Nghiên cứu nhu cầu người tiêu dùng về các dòng sản phẩm.
03 Phát triển thị trường cho các sản phẩm mới theo kế hoạch được giao.
04 Thu thập thông tin về khách hàng, nhu cầu khách hàng, khả năng khách hàng
05 Cập nhật thông tin đối thủ bằng cách nhập dữ liệu từ doanh số các chủng loại sản phẩm

06
Tổng hợp các báo cáo về đánh giá người tiêu dùng bằng cách sọan thảo, tập hợp, định dạng và tóm tắt
thông tin, đồ thị, và trình bày.
07 Khả năng kiểm tra, đánh giá, xử lý và phân tích chất lượng nghiên cứu
08 Lập báo cáo kết quả công việc
thưc
hiện
nghiệp
vụ kinh
doanh,
xuất
nhập
khẩu
01 Chuẩn bị nguồn cung ứng xuất khẩu, tiêu thụ hàng hóa
02 Chuẩn bị các khâu giám định, kiểm dịch, hải quan, giao nhận, bảo hiểm
03
Căn cứ vào lượng hàng tồn và tốc độ tiêu thụ của từng mã hàng, nhân viên sẽ lên bảng kê đặt hàng,
dự trữ hàng.
Dịch vụ
hậu
01 Nhận và xử lý các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng
02
phối hợp với các phòng ban trong công ty và đối tác nội bộ giải quyết các vấn đề khiếu nại của khách
hàng
03 Theo dõi thông tin về khiếu nại và sự thoả mãn khách hàng.
04
lập kế hoạch ngân sách chăm sóc khách hàng hàng năm, đề xuất kế hoạch, phương pháp chăm sóc
khách hàng trình TP, BGĐ
05
Phối hợp với marketing để thực hiện các chương trình khuyến mãi, tặng quà, thăm hỏi khách hàng,

ghi nhận ý kiến KH
06
Phối hợp với các phòng ban trong công ty và đối tác nội bộ giải quyết các vấn đề khiếu nại của khách
hàng
07 Theo dõi kế hoạch bảo hành sản phẩm, hoạt động bảo trì, sửa chữa
08 Tổ chức đo lường mức thõa mãn khoảng 2 lần/năm
09
Liên lạc qua điện thoại với các khách hàng, đại lý & giải đáp các vấn đề có liên quan trong phạm vi
trách nhiệm
10 Nhận và theo dõi danh sách khách hàng VIP, khách hàng thân thiết.
Các
nghiệp
01 Hỗ trợ phòng thi công trong việc làm hồ sơ nghiệm thu hàng hóa và nghiệm thu lắp đặt
02 Đôn đốc công nợ cùng phòng kế toán.
03 Lập báo cáo đúng tiến độ và đưa ra đề xuất xử lí
04 Kết quả Công việc (phụ thuộc vào quá trình thu công nợ)
Phối
hợp
01 Tìm hiểu về nhu cầu, xu hướng tiêu dùng, những chức năng khách hàng quan tâm đến sản phẩm
02
Cập nhật thông tin về thông tin sản phẩm mới: form sản phẩm, chất liệu, màu, sắc, kiểu dáng
03
Thống kê về lượng khách hàng tại cửa hàng và (khách xem , thử, mua) đối với hàng công ty.Báo cáo
được nguyên nhân tăng giảm tại cửa hàng.
04
Cập nhật được các thông tin: hàng hoá, doanh thu và tỉ lệ tăng giảm của các Nhà cung cấp tại cửa
hàng.
Theo
dõi và
thực

hiện các
hợp
đồng
kinh tế,
thanh lý
hợp
01
Tiếp xúc khách hàng và ghi nhận toàn bộ các thông tin của khách hàng trong báo cáo tiếp xúc khách
hàng.
02
Lên dự thảo hợp đồng sau khi khách hàng đã đồng ý cơ bản, chuyển cho Trưởng nhóm bán hàng xin
ý kiến về các điều khoản hợp đồng.
03
Lập thủ tục ký kết hợp đồng, lưu bản copy hợp đồng, chuyển bản chính cho Trưởng nhóm giữ, một
bản chính cho phòng kế toán giữ
04
Trực tiếp thực hiện, đốc thúc thực hiện hợp đồng, bao gồm các thủ tục giao hàng, xuất hoá đơn, cùng
khách hàng kiểm tra chất lượng sản phẩm giao.
05
Theo dõi quá trình thanh lý hợp đồng, hỗ trợ phòng kế toán đốc thúc công nợ, chỉ xong trách nhiệm
khi khách hàng đã thanh toán xong.
Trang 16
3.4 Bảng năng lực và phẩm chất (Xây dựng chỉ số KPI II)
Sớ Thể hiện Năng lực & Phẩm chất
TT
1 Tinh thần trách nhiệm
Làm việc nghiêm túc và nỗ lực để hoàn thành nhiệm vụ
Sẵn sàng chòu trách nhiệm và nhận thêm công việc
Không nề hà khó khăn trong công tác
Giữ gìn và bảo quản tài sản của Công ty

2 Tinh thần hợp tác và đoàn kết
Sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp trong bộ phận
Sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp ngoài bộ phận
Tinh thần đồng đội và hợp tác trong công việc
Chia sẽ thông tin, kinh nghiệm với đồng nghiệp
3 Chấp hành Nội qui lao động
Luôn luôn chấp hành nội qui của Công ty
Ý thức và nhắc nhỡ mọi người tuân thủ Nội qui lao động
Sẳn sàng góp ý để hoàn thiện Nội qui Công ty
Tính kỷ luật cao trong công việc hằng ngày
4 Chấp hành các Hướng dẫn công việc, Quy trình QLCL – ISO
Thực hiện nghiêm túc các thao tác, nghiệp vụ SX – KD
Thực hiện và nhắc nhỡ đồng nghiệp cùng thực hiện những
quy đònh, quy trình hệ thống QLCL – ISO
Đóng góp ý kiến để hoàn thiện hệ thống QLCL
Phát hiện những lỗi không phù hợp đối với hệ thống ISO
5 Khả năng phát triển
Tự trao giồi nghiệp vụ chuyên môn, học hỏi đồng nghiệp
Tinh thần cầu tiến, tìm tòi, sáng tạo đạt hiệu quả cao
Tham gia đầy đủ các buổi huấn luyện của Công ty
Chấp nhận khó khăn và thử thách trong công việc
Trang 17
3.5 Xây dựng bảng mô tả công việc và năng lực phẩm chất theo chỉ số KPI
Dựa vào chiến lược kinh doanh của công ty:
 Tiếp tục chỉ tập trung vào ngành nghề kinh doanh chính của Công ty là sản xuất
sữa và mở rộng phát triển thêm ngành nước giải khát có lợi cho sức khỏe người
tiêu dùng.
 Tiếp tục củng cố và mở rộng hệ thống phân phối: mở thêm điểm bán lẻ, tăng độ
bao phủ phân phối sản phẩm.
Ta thấy lập kế hoạch kinh doanh, mở rộng kênh phân phối, nghiên cứu thị trường

và phát triển sản phẩm mới là một trong những mục tiêu quan trọng nhất của công ty. Từ đây
ta xây dựng trọng số đánh giá theo hệ số KPI theo bảng mô tả công việc (KPI I-hệ số 2) và
bảng năng lực phẩm chất (KPI II-hệ số 1) như sau:
Công việc Trọng số đánh giá Thang điểm đánh giá
Từ 1 đến 5
Lập kế hoạch, phương án KD 0.3 1: yếu ( không đạt yêu
cầu tối thiểu)
2: trung bình (đạt yêu
cầu tối thiểu)
3: Khá (đạt yêu cầu
công việc)
4: Giỏi (đạt yêu cầu và
vượt trội)
5: Xuất sắc (hoàn toàn
vượt trội yêu cầu)
Nghiên cứu thị trường 0.15
Thưc hiện nghiệp vụ KD, xuất
nhập khẩu
0.05
Dịch vụ hậu mãi, chăm sóc KH,
tiếp nhận và xử lý khiếu nại
0.1
Các nghiệp vụ thu tiền, thanh
toán
0.05
Phối hợp trong việc cải tiến sản
phẩm
0.3
Theo dõi và thực hiện các hợp
đồng, thanh lý hợp đồng, lưu trữ

hồ sơ, giao nhận hàng hóa
0.05
Trang 18
TC: 1.00
Thể hiện Năng lực & Phẩm chất
Tinh thần trách nhiệm
0.20
Tinh thần hợp tác và đoàn kết
0.20
Chấp hành Nội qui lao động
0.10
Chấp hành các Hướng dẫn công việc,
Quy trình QLCL – ISO
0.30
Khả năng phát triển
0.20
TC
1.00
3.6 Bảng mơ tả cơng việc và thể hiện năng lực phẩm chất của phòng kinh doanh theo chỉ
số KPI.
Kết luận:
Việc xây dựng một chương trình đánh giá nhân viên, như bảng mơ tả cơng việc theo chi
số KPI sẽ giúp DN đạt được những mục tiêu quan trọng như:
- Cung cấp thơng tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện cơng việc của họ so
với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa
các sai lầm nếu có trong q trình làm việc.
- Kích thích động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về
trách nhiệm và thúc đẩy nỗ lực thực hiện cơng việc tốt hơn thơng qua các điều khoản về đánh
giá, ghi nhận, hỗ trợ.
- Lập các kế hoạch nguồn nhân lực: cung cấp thơng tin làm cơ sở cho việc lập các kế

hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thun chuyển nhân viên, cải tiến
cơ cấu tổ chức…
- Phát triển nhân viên thơng qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào
tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất
cho doanh nghiệp.
- Truyền thơng, giao tiếp làm cơ sở thảo luận cho cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên
quan đến cơng việc. Thơng qua sự tương tác và q trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau
tốt hơn, quan hệ với nhau tốt hơn. Đồng thời, phát triển sự hiểu biết về cơng ty thơng qua đàm
thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.
Trang 19
- Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen
thưởng, kỷ luật.
- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp. Các thông tin đánh giá sẽ
giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác nhau
như: tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công…
• Có nhiều cách đánh giá nhân viên, mỗi phương pháp có những ưu nhược điểm riêng của nó,
trong phạm vi bài nghiên cứu này, chúng tôi xây dựng phương pháp đánh giá theo chỉ số KPI
phù hợp với mục tiêu chiến lược doanh nghiệp đề ra, đó cũng là mục tiêu chính của bài nghiên
cứu này.
Kiến nghị:
Ngoài phương pháp xây dựng đánh giá nhân viên theo chỉ số KPI, mỗi doanh nghiệp tùy thuộc
vào những đặc điểm và chiến lược của mình, có thể xây dựng phương đánh giá nhân viên theo
nhiều cách khác nhau để phù hợp nhất với mục tiêu DN đề ra.
Trang 20
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Trần Kim Dung. Quản Trị Nguồn Nhân Lực, Nxb tổng hợp, Tp.HCM, 2011.
[2] Allan R. Cohen, MBA Trong Tầm Tay- chủ đề Quản Trị Kinh Doanh, Nxb Thống
kê, Tp.HCM, 2011.
[3] Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân. Giáo Trình Quản Trị Nguồn Nhân Lực,
Nxb đại học kinh tế quốc dân, 2010

Website
Www.apave.com.vn, truy cập 15/08/2012
www.hr24h.com, truy cập 25/08/2012
truy cập 25/08/2012
Nguồn nội bộ cty Vinamilk