Quản trị nguồn nhân lực trong các khách sạn liên doanh quốc tế 5 sao tại Hà Nội - kinh nghiệm và những đề xuất

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VÃN
• • • •
NGUYỄN NGỌC DUNG
■
QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN Lực TRONG CÁC KHÁCH SẠN
LIÊN DOANH QUỐC TẾ 5 SAO TẠI HÀ NỘI
- KINH NGHIỆM VÀ NHỮNG ĐỂ XUẤT
Chuyên ngành: DU LỊCH HỌC
Mã số:
LUẬN VÃN THẠC SỸ DU LỊCH HỌC
• • • •
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
GS. TS. NGUYỄN VĂN ĐÍNH
ĐAI H O C QUO C g ia h A iv Õ '
TRUNG TÂM THÔNG TIN THƯ VIẺN
V- u / 9 ụ
HÀ NỘI - 2006
TRANG PHỤ BÌA
MỤCLỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC sơ Đồ VÀ BlỂư Đồ
MỞ ĐẦU 1
Tính cần thiết của đề tài 1
Mục tiêu nghiên cứu 2
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
Phương pháp nghiên cứu 4
Đóng góp của luận văn 5
Kết cấu của luận văn 5
CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỂ c ơ BẢN VỂ QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN Lực
TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN

1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 6
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản 6
1.1.1.1. Nguồn nhân lực

6
1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực 6
1.1.2. Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 8
1.1.2.1. Mục tiêu 8
1.1.2.2. Ý nghĩa 8
1.1.3. Nội dung, chức năng của quẩn trị nguồn nhân lực 9
1.1.3.1. Nội dung 9
1.1.3.2. Chức năng 10
1.1.4. Một số mô hình quản trị nguồn nhân lực
12
1.1.4.1. Mô hình quản trị nguồn nhân lực theo nội dung 12
ỉ.1.4.2. Mô hình quản trị nguồn nhân lực theo cách thức phối hợp

13
1.2. Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn

15
1.2.1. Đặc điểm của lao động trong kinh doanh khách sạn

15
M Ụ < J L Ụ < J
V
-


I - — - »•

Ỵ
• • ' ờ »11/1*5 IV»I»I» u ự u r i i i
tvnuLsti òurim

.

1.2.3. Yêu cầu đối với quẩn trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn

18
1.2.4. Nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 19
1.2.4.1. Nguyên tắc đảm bảo tính thang bậc trong quản lý và điều hành

19
1.2.4.2. Nguyên tắc ưỷ quyền
20
1.2.4.3. Nguyên tắc thống nhất trong quản lý và điều hành

20
1.2.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh K S

21
1.2.5.1. Các yếu tố bên trong 21
1.2.5.2. Các yếu tố bên ngoài 23
1.2.6. Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn

24
1.2.6.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực 25
1.2.6.2. Phân tích công việc 26
1.2.6.3. Tuyển dụng lao động 27
1.2.6.4. Phân công, bố trí công việc 29

1.2.6.5. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 30
1.2.6.6. Đánh giá hiệu quả công việc 31
12.6.7. Các biện pháp khuyến khích lao động
32
1.2.6.8. Hoạt động kiểm tra, giám sát 33
1.2.7. Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực trong kính doanh khách sạn

.

33
Tiểu kết chươnel 35
CHƯƠNG 2. CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN L ực TRONG CÁC KHÁCH
SẠN LIÊN DOANH QUỐC TẾ 5 SAO TẠI HÀ NỘI (LựA CHỌN ĐIỂN HÌNH)
2.1. Khái quát về tình hình phát triển, kinh doanh du lịch và khách sạn

36
2.1.1. Bối cảnh chung của ngành du lịch 36
2.1.2. Bối cảnh chung của ngành khách sạn 39
2.1.2.1. Trên phạm vi cả nước 39
2.1.2.2. Tại Hà N ội 41
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của các khách sạn 5 sao tại Hà Nội trong
thời gian gần đây 45
2.1.3.1. Hệ thống cơ sở vật chất 45

2.1.3.3. Nguồn khách chủ yếu
57
2.1.3.4. Số lượng, chất lượng dịch vụ và hệ thống giá cả 52
2.1.3.5. Hiệu quả hoạt động kinh doanh và công tác quản trị nguồn nhân lực

55

2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong các khách sạn liên doanh
quốc tế 5 sao tại Hà Nội (lựa chọn điển hình) 57
2.2.1. Công tác tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực 61
2.2.1.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực 61
2.2.1.2. Phân tích công việc 63
2.2.1.3. Các nguồn tuyển dụng 64
2.2.1.4. Tiêu chuẩn và nguyên tắc tuyển dụng 66
2.2.1.5. Quy trình, chất lượng tuyển dụng
68
2.2.2. Công tác phân công, bố trí công việc 70
2.2.3. Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 72
2.2.3.1. Xây dựng kế hoạch và kinh phí đào tạo
72
2.2.3.2. Hình thức, nội dung các chương trình đào tạo 74
2.2.3.3. Các biện pháp hỗ trợ nhân viên trong đào tạo

78
2.2.3.4. Đánh giá kết quả đào tạo 80
2.2.4. Công tác duy trì, củng cố nguồn nhân lực

80
2.2.4.1. Đánh giá kết quả công việc của nhân viên
80
2.2.4.2. Xây dựng hệ thống đòn bẩy 83
2.2.5. Công tác kiểm tra, giám sát
92
2.2.6. Các mối quan hệ đa chiều trong tập thể.
92
2.2.7. Hoạt động của các bộ phận phụ trách nhân sự (các phòng quản lý nhân sự) 93
Tiểu kết chươne2 95

CHƯƠNG 3. KINH NGHIỆM VÀ NHŨNG ĐỂ XUẤT VỂ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN Lực TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
3.1. Mục tiêu, kế hoạch phát triển của ngành du lịch, khách sạn trong thòi gian tới

96
3.1.1. Trên phạm vỉ cả nước 96
3.1.2. Trên địa bàn Hà Nội 98
O i—
-
s — -1

— : “ >■“>* 1U4. lai ụai iviiitcii sail lien uuann
quốc tế 5 sao trên địa bàn Hà Nội 100
3.2.1. Kinh nghiệm về tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực 100
3.2.2. Kinh nghiệm về sử dụng nguồn nhân lực 104
3.2.3. Kinh nghiệm về đậo tạo nguồn nhân lực 105
3.2.4. Kinh nghiệm về đãi ngộ nhân lực 109
3.2.5. Kinh nghiệm về công tác kiểm tra, giám sát 114
3.2.6. Kinh nghiệm trong việc xây dựng, điều hoà các mối quan hệ đa chiều trong
tập thể 116
3.2.7. Kinh nghiệm về việc vận dụng đầy đả, linh hoạt hệ thống cơ sở lý luận về quản
trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn vào thực tế của doanh nghiệp

117
3.3. Những tồn tại và đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
trong các khách sạn liên doanh quốc tế 5 sao tại Hà Nội
118
Tiểu kết chươri23 122
KẾT LUẬN 123
TÀI LỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC
WAi^in IVIỤ^ L A L UAINli
Bảng 2.1. SỐ lượt khách quốc tế và nội địa đến Việt Nam giai đoạn 2001-2005

36
Bảng 2.2. Doanh thu xã hội từ du lịch giai đoạn 2001-2005
37
Bảng 2.3. Thực trạng về nguồn nhân lực du lịch trên phạm vi cả nước

38
Bảng 2.4. Hệ thống cơ sở lưu trú trên phạm vi cả nước theo hạng loại

40
Bảng 2.5. Công suất sử dụng phòng trang bình trên phạm vi cả nước

40
Bảng 2.6. Một số chỉ tiêu chủ yếu của du lịch Hà Nội giai đoạn 2001-2005

41
Bảng 2.7. Hộ thống cơ sở lưu trú tại Hà Nội giai đoạn 2001-2005
42
Bảng 2.8. Hệ thống cơ sở lưu trú tại Hà Nội theo quy mô 43
Bảng 2.9. Hệ thống khách sạn tại Hà Nội theo hạng sao

44
Bảng 2.10. Công suất sử dụng phòng TB của khối KS tại HN giai đoạn 2001-2005

44
Bảng 2.11. Các khách sạn 5 sao tại Hà Nội 45
Bảng 2.12. Khả năng đáp ứng của các khách sạn 5 sao tại Hà Nội

47
Bảng 2.13. Số lượng lao động của các khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội 49
Bảng 2.14. Thi trường khách của các khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội năm 2005

51
Bảng 2.15. Giá các loại phòng tại khách sạn Meliá Hanoi 54
Bảng 2.16. Công suất SD phòng TB của các KS 5 sao tại HN giai đoạn 2001-2005

55
Bảng 2.17. Doanh thu của một số khách sạn 5 sao tại Hà Nội giai đoạn 2004-2005

56
Bảng 2.18. Cơ cấu lao động theo giới tính của các khách sạn
58
Bảng 2.19. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của khách sạn Meliá Hanoi

59
Bảng 2.20. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của các khách sạn

60
Bảng 2.21. Mức độ thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại các khách sạn

63
Bảng 2.22. Hình thức tuyển dụng theo mức độ ưu tiên tại các khách sạn

64
Bảng 2.23. Tiêu chuẩn tuyển dụng theo mức độ ưu tiên tại các khách sạn

67
Bảng 2.24. Phân công lao động theo bộ phận tại các khách sạn

71
Bảng 2.25. Đầu tư cho hoạt động đào tạo tại các khách sạn giai đoạn 2005-2006

73
Bảng 2.26. Số lượt LĐ được đào tạo tại KS Hilton Hanoi opera giai đoạn 2004-2006

79
Bảng 2.27. Tình hình thực hiện đánh giá kết quả công việc của nhân viên tại các khách sạn

83
Bảng 2.28. Chính sách tiền lương, hợp đồng lao động tại các khách sạn

85
Bảng 2.29. Một số chỉ tiêu về thu nhập của lao động trong các khách sạn
87
Bảng 2.30. Hình thức khen thưởng, kỷ luật tại các khách sạn 90
Bảng 2.31. Cơ cấu lao động Phòng Quản lý Nhân sự tại các khách sạn

94
Bảng 3.32. Số liệu dự báo của ngành du lịch Hà Nội 99
Bảng 3.33. Bảng lương theo cấp bậc của khách sạn Sofitel Metropole Hanoi

112
Bảng 3.34. Công tác giám sát tại các khách sạn
115
L F A li n 1V1 Ụ U L A L o u ư u V A D 11L U w u
1.1. Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
25
Sơ đồ 1.2. Lợi ích của phân tích công việc 26

Sơ đồ 1.3. Các bước tuyển dụng lao động trong khách sạn 27
Sơ đồ 1. 4. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

31
Biểu đồ 2.1. Số lượt khách quốc tế và nội địa đến Việt Nam giai đoạn 2001-2005

36
Biểu đồ 2.2. Số lượt khách quốc tế và nội địa đến Hà nội giai đoạn 2001-2005
42
Biểu đồ 2.3 - 2.4. Số lượng cơ sở lưu trú và số lượng phòng theo hạng loại tại HN

44
Biểu đồ 2.5. Số lượng phòng và số lượng lao động tại các khách sạn 5 sao trên địa bàn HN

50
MỞ ĐẦU -
1. Tính cần thiết của đề tài
Trong thòi đại ngày nay, cần phải khẳng định rằng “Quản trị con người là
nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng nhất trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị vì
tất cả các vấn đề. khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con
người” [8, 1]. Tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực đã ngày càng
tăng trên phạm vi toàn thế giới trong suốt vài thập kỷ qua khi hầu hết các tổ chức,
doanh nghiệp phải đối đầu với các cuộc cạnh tranh gay gắt trên thị trường, vật lộn
vói các nguy cơ suy thoái kinh tế và những nhu cầu ngày càng cao của đội ngũ
người lao động. Một số quan niệm trước đây như quan niệm cho rằng lợi thế cạnh
tranh chủ yếu của một công ty, doanh nghiệp hay thậm chí một quốc gia xuất phát
từ khả năng tài chính mạnh, trình độ công nghệ cao, điều kiện kinh doanh thuận
lợi đã trở nên lỗi thời. Giờ đây, điều kiện được xem là tiên quyết cho sự tồn tại
và phát triển của bất cứ một công ty, doanh nghiệp nào chính là chất lượng nguồn
nhân lực cũng như công tác tổ chức, quản lý nguồn nhân lực đó. Cụ thể hơn đó là

noi tập trung những con ngưòi có trình độ học vấn, có văn hoá, được đào tạo tốt, có
phẩm chất đạo đức và đặc biệt là biết cách tổ chức làm việc hiệu quả. Vì vậy mà,
trong vòng 20 năm qua, hàng loạt các mô hình, kỹ năng quản trị nguồn nhân lực đã
được nghiên cứu, ứng dụng và phát triển trong thực tiễn tại các nước có nền công
nghiệp tiên tiến. Tuy nhiên, các mô hình, kỹ năng quản tri nhân lực đó dường như
vẫn còn xa lạ với Việt Nam, đất nước cho đến nay vẫn bị coi là một trong những
quốc gia nghèo trên thế giới và luôn phải đối mặt vói hàng loạt vấn đề phức 'tạp của
thời kỳ đổi mới.
Mặc dù mói chỉ thực sự phát triển trong vài thập kỷ trở lại đây nhưng cùng với
các ngành kinh tế khác, du lịch Việt Nam đã nhanh chóng hoà mình vào xu thế
phát triển chung và ngày càng khẳng định được vai trò cũng như sự đóng góp to lớn
vào thu nhập quốc dân hàng năm. Cùng với tốc độ phát triển của ngành du lịch, hệ
thống các khách sạn đặc biệt là các khách sạn đạt tiêu chuẩn sao đã phát triển
nhanh chóng cả về số lượng và chất lượng trên phạm vi cả nước. Tính đến tháng 1
1
năm 2006, cả nước đã có 1.177 khách sạn được xếp hạng sao với 53 khách sạn 4
sao và 22 khách sạn 5 sao. Chỉ riêng thủ đô Hà Nội đã có 8-khách sạn 5 sáo [3,2].
Quản trị nguồn nhân lực là một nội dung không thể thiếu trong chiến lược phát
triển của các doanh nghiệp khách sạn, đặc biệt trước tình thế cạnh tranh nóng bỏng
như hiện nay. Để đạt được hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh, các khách sạn
này đều đã xác định được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực
trong nội bộ đơn vị. Mặt khác, ngành khách sạn vói những đặc điểm kinh doanh
đặc thù đòi hỏi những yêu cầu rất riêng trong công tác quản trị nhân lực. Bởi lẽ đó,
các khách sạn liên doanh quốc tế, đặc biệt là các khách sạn 5 sao đã xây dựng và
triển khai những kế hoạch, chính sách hợp lý nhằm thu hút, phát triển và duy trì
nguồn nhân lực. Hoạt động này đã được thực hiện khá thành công, đem lại nhiều
bài học kinh nghiệm quý báu đối vói ngành khách sạn, đổng thời cũng tồn tại một
số hạn chế nhất định. Tuy nhiên, quản trị nguồn nhân lực trong các khách sạn liên
doanh quốc tế tại Việt Nam hiện nay đang là một vấn đề hầu như chưa có một công
trình nào quan tâm nghiên cứu cả về mặt lý luận và thực tiễn để ứng dụng. Do vậy,

việc đi sâu phân tích thực trạng, đánh giá kết quả, đúc rút thành những kinh nghiệm
tại các khách sạn liên doanh quốc tế 5 sao, đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả quản trị nguồn nhân lực trong ngành khách sạn nói chung là rất có ý nghĩạ.
Tất cả những thực tế đó đã thôi thúc tác giả lựa chọn vấn đề: “Quản trị nguồn nhân
lực trong các khách sạn liên doanh quốc tế 5 sao tại Hà Nội - Kinh nghiệm và
những đề xuất” làm đề tài luận văn thạc sỹ vói mong muốn nghiên cứu thực trạng mô
hình quản trị nhân sự tong các khách sạn 5 sao tại Hà Nội, góp phần hoàn thiện mô hình
đó, đồng thời có thể vận dụng trong các khách sạn ở Việt Nam nhằm nâng cao hiệu quả
kinh doanh khách sạn, đưa ngành du lịch Việt Nam phát triển một cách vững chắc.
2. Muc tiéu nghiên cứu
Luận văn đặt ra các mục tiêu nghiên cứu chủ yếu sau đây:
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
trong kinh doanh khách sạn.
2
- Lựa chọn 4 trong tổng số 8 khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội làm đối tượng
nghiên cứu điển hình (Case studies). Đánh giá toàn diện thực trạng công tác quản
trị nguồn nhân lực ưong các khách sạn đó với thành công và những tồn tại.
- Rút ra nhũng bài học kinh nghiệm từ quản tri nguồn nhân lực trong các khách sạn
5 sao tại Hà Nội.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản tri nguồn nhân lực trong
các khách sạn 5 sao nói riêng và vận dụng trong các khách sạn tại Việt Nam nói
chung.
3. Đối tương và pham vỉ nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn được xác định là công tác quản trị nguồn
nhân lực. Trên cơ sở nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung, luận
văn đi sâu nghiên cứu, phân tích vấn đề quản tri nguồn nhân lực trong khách sạn.
- Phạm vì nghiên cứu
+ Phạm vi về vấn đề nghiên cứu: Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn liên
quan và chịu tác động của nhiều lĩnh vực đa dạng, phức tạp, có thể vượt ra khỏi
phạm vi của các khách sạn như hệ thống luật pháp, chính trị, văn hoá dân tộc, cơ

chế kinh doanh, chiến lược phát triển du lịch Trong đó tồn tại nhiều vấn đề nan
giải, gây nhiều tranh cãi trong khoa học và thực tiễn, nhiều vấn đề có tầm cỡ đòi
hỏi được đầu tư nghiên cứu thấu đáo, công phu. Trong khuôn khổ bản luận văn này,
tác giả xin được đề cập đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong các khách
sạn liên doanh quốc tế 5 sao - những doanh nghiệp kinh doanh lưu trú điển hình ở
Hà Nội để xây dựng thành những kinh nghiệm và đề xuất trong quản tri nguồn
nhân lực khách sạn.
+ Phạm vi về không gian: Do hạn hẹp về thời gian nghiên cứu, tác giả xin được
lựa chọn 4 trong tổng số 8 khách sạn liên doanh quốc tế 5 sao tại Hà Nội hiện
nay làm nghiên cứu điển hình (Case studies). Đây là các khách sạn thuộc quyền
quản lý, điều hành của các tập đoàn quản lý khách sạn khác nhau, trong đó mỗi
khách sạn đại diện cho một phong cách quản lý riêng, tiêu biểu cho tập đoàn. Cụ
thể là:
3
STT TÊN KHÁCH SẠN
TẬP ĐOÀN QUẢN LÝ
PHONG CÁCH QỄIẢN LÝ
1. Hanoi Daewoo
Daeha của Hàn Quốc
Châu Á
2. Hilton Hanoi Opera
Hilton International của Mỹ
Châu Mỹ
3. Meliá Hanoi
Sol Meliá Hotels & Resorts
của Tây Ban Nha
Châu Âu
4.
Sofitel Metropole
Hanoi

Accor Hotels & Resorts của
Pháp
Châu Âu
Trong đó, 3 khách sạn Hanoi Daewoo, Hilton Hanoi Opera và Meliá
Hanoi đại diện cho 3 phong cách khác nhau trong hoạt động điều hành, quản lý
tại các khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội. Sở dĩ tác giả lựa chọn thêm khách
sạn Sofitel Metropoỉe Hanoi làm đối tượng nghiên cứu điển hình do đây là khách
sạn có lịch sử hình thành và phát triển lâu đời nhất tại Hà Nội, nằm trong hệ
thống quản lý của tập đoàn ACCOR, một tập đoàn khách sạn và du lịch Pháp nổi
tiếng trên thế giới hiện nay. Ở Việt Nam, Accor hiện quản lý 5 khách sạn đạt
tiêu chuẩn quốc tế vói thương hiệu Sofitel tại Hà Nội, Đà Lạt, Nha Trang và
Thành phố HỒ Chí Minh.
+ Phạm vi về thời gian: nghiên cứu tình hình, sô' liệu hiện tại và xu hướng
phát triển trong những năm tiếp theo.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu tư liệu: tài liệu sẩn có về lý luận và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
từ nhiều nguồn như sách, báo, tài liệu từ các khách sạn, mạng internet vận dụng
các phương pháp xử lý tài liệu như tổng hợp, phân tích, thống kê
- Khảo sát thực tế tại các khách sạn 5 sao để thu thập thông tin qua các phương
pháp quan sát, các cuộc tiếp xũc và phỏng vấn trực tiếp.
- Điều tra xã hội học: Sử dụng phương pháp điều tra bảng hỏi, phương pháp chuyên gia.
- Các phương pháp so sánh, đối chiếu, phân tích, tổng hợp và khái quát hoá
nhằm làm sáng tỏ và cụ thể hoá nội dung nghiên cứu.
- Tất cả các phương pháp trên đều dựa trên phương pháp luận cơ bản là phương
pháp duy vật biện chứng được quán triột thường xuyên trofig quá trình nghiên cứu
và thực hiện đề tài.
5. Đóng góp của luâa văn
Khi quyết định lựa chọn đề tài này, tác giả hy vọng rằng kết quả nghiên cứu và
những đóng góp của luận văn sẽ làm dày dặn thêm lý luận quản trị nguồn nhân lực
trong kinh doanh khách sạn và có khả năng ứng dụng vào thực tế công tác quản trị

con người không chỉ trong các khách sạn liên doanh cao cấp mà còn đối với các
khách sạn khác, đặc biệt là những khách sạn đang còn thiếu kinh nghiệm trQng lĩnh
vực này, giúp họ rút ngắn giai đoạn mầy mò, thử nghiệm, giảm bớt tổn thất, chi phí,
nâng cao năng lực cạnh tranh trong cơ chế thị trường.
6. Kết cấu của luân văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn
được kết cấu thành 3 chương, cụ thể như sau:
Chương 1. Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhăn lực trong kinh doanh
khách sạn.
Chương 2. Công tác quản trị nguồn nhân lực trong các khách sạn liên doanh
quốc tế 5 sao tại Hà Nội (ỉựá chọn điển hình).
Chương 3. Kinh nghiệm và những đề xuất về quản trị nguồn nhân lực trong
kinh doanh khách sạn.
5
CHƯƠNG 1. p
NHỮNG VẤN ĐỂ Cơ BẢN VỂ QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN Lực
TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
1.1. Tổng quan về qũản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có thể được hiểu là khả năng sẵn sàng cung cấp sức lao động
cho một tổ chức nhất định nào đó. Chẳng hạn, khi đưa ra nhận định ngành-du lịch
có nguồn nhân lực dồi dào, ta nghĩ ngay đến một lực lượng lao động hùng hậu đang
sẩn sàng làm việc cho mục tiêu phát triển của ngành.
Nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp bao gồm tất cả những ngưòi lao
động làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp đó. Nguồn nhân lực này được hình thành
trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau, được liên kết vói nhau theo những mục
tiêu nhất định. Đối vói mỗi tổ chức, doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp
kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, nhân lực là tài sản đầu tiên, nguồn tài nguyên
đắt giá và quý báu nhất.

Nguồn nhân lực luôn lầ nguồn lực tích cực nhất, năng động nhất trong hoạt
động kinh tế xã hội, đặc biệt trong thòi đại ngày nay, khi nền kinh tế tri thức được
coi trọng, chất lượng phục vụ luôn được đề cao và trở thành phương thức cạnh tranh
hiệu quả giữa các doanh nghiệp. Đứng trước giai đoạn phát triển mới với nhiều
thách thức như hiện nay, chúng ta cần phải nhận thức đầy đủ và coi trọng ý nghĩa
to lớn của nguồn nhân lực đối vói toàn bộ đời sống kinh tế xã hội cũng như sự tồn
tại, phát triển của chính bản thân mỗi doanh nghiệp.
1.1.12. Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources Management - HRM) là một tên gọi
khá mói trong chuỗi các khái niệm liên quan đến quản lý con người. Thực ra, trong
suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ này đã được sử dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho
thuật ngữ “quản trị nhân sự’ (Personnel Management). Trước đó, người ta đã khá quen
6
với khái niệm quản trị nhân sự với việc chú trọng đơn thuần lên các vấn đềiỊuản trị
hành chính đối vói nhân viên trong doanh nghiệp. Trong thời kỳ này, quản trị con
người trong phạm vi các tổ chức, doanh nghiệp đã áp dụng 3 cách tiếp cận chủ yếu.
Đó là quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hộ của con người và
quản ttị nguồn nhân lực. Tuy nhiên cho đến ngày nay, chỉ còn cách tiếp cận quản tri
nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi trong các đơn vị sản xuất kinh doanh.
Quản trị trên cơ sở khoa học (hay quản trị lao động) coi trọng việc kiểm tra
kiểm sát, hướng dẫn công việc chặt chẽ và các hoạt động đãi ngộ (chủ yếu về vật
chất như tiền lương, tiền thưởng) nhằm nâng cao năng suất lao động, giải phóng
người lao động khỏi chức năng quản lý. Quản trị trên cơ sở khoa học nhìn chung
thể hiện một triết lý coi thường, hạ thấp con người, coi người lao động ngang vói
máy móc, thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản xuất.
Quản trị theo các mối quan hệ con người đã quan tâm tói các yếu tố tâm lý xã hội
của người lao động, chủ trương tác động tói hành vi của con người thông qua “nhân
đạo hoá công việc”. Quản trị theo các mối quan hộ con người thể hiện một triết lý đề
cao con người, đặt nền móng cho các lý thuyết quản trị hiện đại. Tuy nhiên, nó chỉ
đạt được hiệu quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao động và sự thoả mãn

trong công việc của nhân viên mà chưa tính đến sự khác biệt của các cá nhân, không
đánh giá được yêu cầu công việc, chưa coi trọng các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu, quy chế
làm việc nhằm hướng dẫn nhân viên theo mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực chủ trương phát triển và sử dụng các tiềm năng của cá
nhân người lao động thông qua việc tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho họ vói
quan điểm: con ngưòi không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất mà
là một tài sản quý báu của doanh nghiệp, tổ chức. Nhiều doanh nghiệp đã chuyển từ
tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang các hoạt động đầu tư vào
nguồn nhân lực để tạo lợi thế cạnh tranh. Quản trị nguồn nhân lực thể hiện một triết lý
hiện đại, tôn trọng và đề cao vai trò của các cá nhân trong tổ chức, doanh nghiệp.
7
Cho đến nay đã có khá nhiều khái niệm về quản trị nguồn nhân lực theo các
cách tiếp cận khác nhau. Trong số đó, theo chúng tôi khái niệm được đưa ra bởi
PGS. TS. Trần Kim Dung sau đây là có cơ sở hơn cả:
“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thụ hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. ” [8, 4].
Thực chất của quản trị nguồn nhân lực là quản trị con người trong phạm vi một
tổ chức, doanh nghiệp, bao gồm toàn bộ các hoạt động đối xử, đãi ngộ của tổ chức,
doanh nghiệp đối với người lao động.
1.1.2. Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
1.12.1. Mục tiêu
Quản trị nguồn nhân lực ở bất cứ nơi đâu cũng khó khăn và phức tạp hơn nhiều
so vói hoạt động quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Ở cấp độ doanh nghiệp, quản tri nguồn nhân lực nhằm 2 mục tiêu cơ bản sau đây:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện để nhân viên phát
huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên trong quá trình làm việc và
tâm huyết với sự phát triển của doanh nghiệp.

1.12.2. Ý nghĩa
Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan
trọng của con ngưòi. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức
và thậm chí quyết đinh đến sự thành bại của hoạt động kinh doanh. Không một
hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng trong quản ỉý_ doanh
nghiệp, cố ảnh hưởng đáng kể và là nguyên nhân dẫn đến sự thành công hay thất
bại trong hoạt động sản xuất kỉnh doanh của doanh nghiệp.
8
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là bộ phận không thể thiếu được của hoạt động
quản tri kinh doanh, nhằm củng cố, duy trì đầy đủ số lượng va chất lượng lao động cần
thiết chơ tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra, tìm kiếm và phát triển nhũng hình thức, những
phương pháp tốt nhất để hướng sự đóng góp của mỗi cá nhân vào mục tiêu của tổ chức,
đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con ngưòi.
Cũng cần phải nhấn mạnh rằng, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn
nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý. Quản
trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả sẽ giúp cho các nhà quản tri đạt được mục
đích, kết quả thông qua đội ngũ lao động trực tiếp trong tổ chức, doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến người lao động. Họ chính là đối tượng
của hoạt động quản trị. Trong suốt quá trình tồn tại và phát triển, con người phải xử
lý rất nhiều mối quan hệ đan xen, luôn có nhu cầu thoả mãn những giá trị vật chất
và tinh thần của bản thân và gia đình. Chính vì vậy, về mặt kinh tế, quản trị nguồn
nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng
suất lao động và lợi thế canh tranh về nguồn nhân lực. Tuy nhiên, về mặt xã hội,
quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm nhân bản về quyền lợi của người lao
động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, quan tâm giải quyết hài hoà, thoả
đáng mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, từng -bước
giải quyết những mâu thuẫn vốn có trong quan hệ lao động [8,3].
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của hoạt
động quản trị, nhằm giải quyết tất cả những vấn đề có liên quan đến con người gắn

với công việc của họ trong bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào. Việc đánh giá đúng
thòi đại của kinh tế tri thức, tương lai phát triển của doanh nghiệp có vai trò quan
trọng trong việc tìm kiếm, xây dựng mô hình, chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả
công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
1.1.3. Nội dung, chức năng của quản trị nguồn nhân lực
1.1.3.1. Nội dung
Trong một doanh nghiệp, hoạt động quản trị nguồn nhân lực bắt nguồn và có tác
động tích cực tói tất cả các vấn đề liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của
9
ngưòi lao động. Hoạt động đó suy cho cùng đều “nhằm đạt được kết quả tối ưặ cho cả
tổ chức lẫn nhân viên". Sự phong phú trong hoạt động kinh*doanh đã mang lại cho
công tác quản trị nguồn nhân lực tại mỗi doanh nghiệp nhũng sắc thái riêng. Trên thực
tế, công tác này rất đa dạng và khác biệt tuỳ theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, nguồn
nhân lực, khả năng tài chính, yếu tố công nghệ, trình độ phát triển của các doanh nghiệp.
Tuy nhiên, cơ bản nhất, quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức, doanh
nghiệp thường hội tụ đủ các hoạt động cơ bản như:
- Xảy dựng, hoạch định nhu cầu nhân lực.
- Phân tích công việc, tuyển người phù hợp vói yêu cầu và tính chất của công việc.
- Phân công, bố trí lao động trong doanh nghiệp.
- Đánh giá kết quả công việc của nhân viên.
- Đào tạo, bồi dưỡng nhân viên với mục tiêu phát triển nguồn nhân lực.
- Xây dựng hệ thống các chính sách đãi ngộ nhằm khuyến khích về vật chất và tinh
thần đối với ngưòi lao động. Cụ thể như chế độ tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã
hội, cơ chế khen thưởng, kỷ luật, cơ hội thăng tiến
-T ổ chức hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Các nội dung trên đây có quan hệ và tác động qua lại vói nhau. Mỗi nội dung đòi
hỏi nhũng hình thức và phữơng pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt. Vấn đề là ở chỗ
phải làm sao để kết hợp nhuần nhuyễn các nội dung đó, đảm bảo mối quan hệ tốt đẹp
giữa các thành viên trong một tổ chức, doanh nghiệp, tạo nên các đòn bẩy phát triển
sức sáng tạo tiềm tàng trong mỗi cá nhân, nối kết những nỗ lực cá nhân thành nỗ lực

chung theo mục tiêu chất lượng và hiệu quả hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp.
1.1.32. Chức năng
Chúng ta có thể phân chia nội dung hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân
lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
• Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này bao gồm nhiều hoạt động như dự báo, hoạch định nguồn
nhân lực, phân tích công việc, tuyển chọn nhân viên, thu thập, lưu giữ, theo dõi, xử
lý các thông tin về đội ngũ nhân lực đã và đang làm việc tại doanh nghiệp. Mục
10
đích cơ bản của nhóm chức năng này là nhằm đảm bảo có đủ nhân viêậ với số
lượng và chất lượng phù hợp vói công viộc và đáp ứng yêu clu của doanh nghiệp.
• Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này quan tâm tói mục tiêu nâng cao phẩm chất, năng lực của
nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có đủ kỹ năng, nghiệp vụ cần
thiết để hoàn thành tốt công việc được giao, tạo cơ hội cho nhân viên phát triển tối đa
năng lực cá nhân. Hình thức đào tạo được các doanh nghiệp lựa chọn và áp dụng khá
đa dạng, chi phối bởi thực trạng nguồn nhân lực và tình hình kinh doanh của doanh
nghiệp trong thực tế. Nội dung các chương trình đào tạo cũng phụ thuộc vào thời điểm
và mang tính ngành nghề. Chẳng hạn như đối vói một doanh nghiệp du lịch, thực hiện
tốt chức năng đào tạo, phát triển nhân lực khồng thể bỏ qua các lớp đào tạo tại chỗ cho
nhân viên về ngoại ngữ. Một số doanh nghiệp đã quan tâm đến công tác lập kế hoạch
huấn luyện, tổ chức đào tạo nhân viên hàng năm theo sự thay đổi về nhân sự hay yêu
cầu của công việc trong từng giai đoạn. Ngoài ra, việc bồi dưỡng nâng cao trình độ
lành nghề, đào tạo kiến thức, kỹ năng quản lý, sử dụng phương tiện, công nghệ kỹ
thuật hiện đại cho đội ngũ cán bộ quản lý cũng được xem là tối cần thiết.
• Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này được cụ thể thành 2 chức năng nhỏ hơn, đó là kích thích,
động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên nhân viên gắn liền với các hoạt động, chính
sách nhằm khuyến khích tinh thần làm việc tận tâm, hăng say, cống hiến hết mình

của nhân viên cho doanh nghiệp. Chức năng này thể hiện qua những hành động cụ
thể như trả lương cao và công bằng, đánh giá thoả đáng hiệu quả công việc của
nhân viên, động viên, khen thưởng kịp thời đối với những cá nhân có sáng kiến, có
thành tích Ngoài ra việc xây dựng và áp dụng hệ thống bảng lương hợp lý, các
chế độ phúc lợi, cơ hội thăng tiến đối với nhân viên cũng là những việc Làm hết
sức quan trọng của các nhà quản trị.
Chức năng duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh
nghiệp đề cập tói các hoạt động nhằm hoàn thiện điều kiện, môi trường làm việc và
11
xây dụng, củng cố các mối quan hệ tốt đẹp trong công việc. Cụ thể là việc thương
lượng, ký kết hợp đổng lao động giữa người lao động và lĩgười sử dụng lão động,
giải quyết khiếu nại, mâu thuẫn lao động, chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao
động. Chính những hoạt động này là một bộ phận quan trọng tạo nên văn hoá
doanh nghiệp, có vai trò quyết định tói bầu không khí tâm lý trong tập thể và mức
độ hài lòng của nhân viên đối với công việc.
1.1.4. Một số mô hình quản trị nguồn nhân lực
1.1.4.1. Mô hình quản trị nguồn nhân lực theo nội dung
Theo nội dung và cách thức thực hiện các hoạt động chức năng, quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp trên thực tế có thể có 6 mô hình sau:
• Mô hình thư ký
Theo mô hình này, chức năng quản ứị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chủ yếu
thể hiện dưói hình thức quản lý hành chính đối vói nhân viên, bao gồm các hoạt động
đơn giản như thu thập, lưu giữ, quản lý thông tin một cách chi tiết tói từng cá nhân. Do
vậy, mô hình này chỉ được áp dụng ở giai đoạn đầu. Trong nền kinh tế thị trường cạnh
tranh cả về “chất xám” như hiện nay, mô hình này đã bộc lộ nhiều hạn chế.
• Mô hình pháp luật ,
Lựa chọn mô hình này, các nhà quản tri dựa theo hệ thống các văn bản pháp luật để
xây dựng các quy định nội bộ. Sự hiểu biết về pháp luật khi áp dụng và thực hiện các
chức năng quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho các doanh nghiệp xây dụng quan hệ thân
tình, bình đẳng trong nội bộ, giảm thiểu các tranh chấp lao động liên quan đến pháp luật.

• Mô hình tài chính
Mô hình tài chính quan tâm đến các khoản chi phí dành cho nhân viên, điều hoà các
mối quan hệ về thu nhập giữa các nhân viên, xây dựng cơ cấu thu nhập hợp lý với mục
tiêu sử dụng hiệu quả nhất nguồn vốn và quỹ lương. Mô hình này được đặc biệt phát
huy ở các nước đang phát triển, nơi mà thu nhập của hầu hết người lao động còn rất thấp.
• Mô hình phối hợp chức năng quản trị
12
Mô hình này thể hiện sự phối hợp hài hoà giữa các kỹ năng quản trị nguồn nhân
lực với các chức năng quản trị doanh nghiệp. Mỗi quan hệ đó được cụ thể Koá trong
nhiều hoạt động như sự phối hợp giữa cán bộ quản trị nhân lực với các cán bộ lãnh
đạo trực tuyến trong việc đưa ra các biên pháp quản lý trong doanh nghiệp.
• Mô hình nhân văn theo thuyết Y và z
Mô hình nhân vãn được giói thiệu trong thuyết Y của McGregor và thuyết z của
Ouchi, đặc biệt nhấn mạnh sự quan tâm của doanh nghiệp tói vấn đề đào tạo, phát
triển nhân viên. Theo thuyết Y, các nhà quản tri phải hiểu và đồng cảm sâu sắc vái
nhân viên, tạo cơ hội cho các cá nhân tự phát triển và thăng tiến trong nghề nghiệp.
Theo thuyết z, nhiộm vụ cơ bản của phòng quản lý nhân sự là tổ chức các chương
trình nâng cao điều kiện làm việc, xây dựng các nhóm tự quản, nhóm chất lượng
• Mô hình khoa học hành vi
Tư tưởng nền tảng của mô hình khoa học hành vi là căn cứ vào nghiên cứu các
hành vi để rút ra quan điểm, xuất phát từ việc cho rằng tâm lý và hành vi tổ chức là
cơ sở của mọi hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Mô hình này cũng đề cập tói một
số nhiệm vụ cơ bản như xây dựng bản mô tả công việc một cách chi tiết, yêu cầu
nhân viên tự kiểm tra kết quả theo hành vi căn cứ vào bản mô tả công việc, việc
xem xét, cất nhắc cơ hội thăng tiến của các cá nhân cũng bị chi phối bởi hành vi.
Theo cách phân loại này, các mô hình quản tn nguồn nhân lực từ “thư ký” đến
“khoa học hành vi” thể hiện tính chuyên nghiệp ngày càng cao của bộ phận phụ
trách nhân lực (hay các phòng quản lý nhân sự) tại các doanh nghiệp.
1.1.42. Mô hình quản trị nguồn nhân lực theo cách thức phối hợp
Theo cách thức phối hợp thực hiện chiến lược, chính sách nguồn nhân lực vói

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, hoạt động quản trị nguồn nhân lực được
đưa ra theo 4 mô hình dưói đây:
• Mô hình câu lạc bộ
Nguyên tắc cơ bản của mô hình câu lạc bộ là sự đối xử công bằng giữa các nhân
viên. Yêu cầu doanh nghiệp phải quan tâm đến lợi ích của mọi cá nhân nhằm duy
13
trì các nhân viên trung thành, gắn bó lâu dài và hết lòng vì doanh nghiệp. Ấp dụng
mô hình này, các doanh nghiệp đã đề cao vai trò của sự ổn định trong tổ chức và
chức năng “duy trì” trong quản trị nguồn nhân lực.
• Mô hình đội bóng
Mô hình này thể hiện tính mới, tính sáng tạo trong mọi hoạt động của doanh
nghiệp. Việc khen thưởng, thăng tiến được thực hiện khá rõ ràng căn cứ vào kết
quả hoàn thành công việc và thành tích cá nhân. Ngoài ra, các ý kiến sáng tạo của
nhân viên cũng được các cấp quản lý đánh giá rất cao. Tính chất không ổn định
trong công việc nhằm khuyên khích sáng kiến và thành tích cá nhân (người năng
động được cất nhắc, người không được việc bị thay thế ) đôi khi cũng tạo ra áp
lực lớn đối với nhân viên.
• Mô hình học viện
Khác với mô hình đội bóng, mô hình học viện đề cao tính ổn định của bộ máy tổ
chức trong doanh nghiệp, luôn chú trọng phát triển các kiến thức, kinh nghiệm và sự
trung thành của nhân viên. Các doanh nghiệp áp dụng mô hình này cần quan tâm
đến các hoạt động thu hút, phân công, bố trí nguồn nhân lực trong nội bộ để vừa có
được sự mới lạ, vừa duy trì được lòng trung thành của nhân viên vói doanh nghiệp.
• Mô hình thành trì
Lựa chọn mô hình này, các doanh nghiệp thường có cơ cấu nhân lực gọn nhẹ,
hoạt động tuyển chọn và sa thải nhân viên bị chi phối bỏi phản ứng của thị trường.
Đây là những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh không cao, thường xuyên áp
dụng chiến lược “tinh giản” trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có thể áp dụng rất nhiều mô hình
khác nhau. Mỗi doanh nghiệp cần lựa chọn và kết hợp một vài mô hình phù hợp vói

thời điểm, điều kiện, hoàn cảnh thực tế của doanh nghiệp.
14
1.2. Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn -
1.2.1. Đặc điềm của lao động trong kinh doanh khách sạn
Xuất phát từ những đặc trưng cơ bản của ngành kinh doanh dịch vụ, lao động
trong khách sạn mang.những đặc điểm riêng sau đây:
• Lao động có mức độ chuyên môn hoá cao và tổ chức theo các bộ phận
Lao động trong ngành du lịch nói chung và khách sạn nói riêng là lực lượng lao
động kỹ thuật, đòi hỏi cao về chuyên môn nghiệp vụ. Khách sạn là một doanh
nghiệp kinh doanh tổng hợp nhiều loại hình dịch vụ, bao gồm dịch vụ lưu trú, ăn
uống và các dịch vụ bổ sung. Từ đó, lao động trong khách sạn thường được chia
thành nhiều bộ phận khác nhau như bộ phận quản lý, bộ phận tiền sảnh, bộ phận
phục vụ ăn uống, bộ phận tiệc, bộ phận phục vụ buồng, an ninh, kỹ thuật Mỗi bộ
phận trong khách sạn hoạt động theo quy trình, nghiệp vụ riêng và tương đối độc lập.
Trong các khách sạn lớn, nhân viên trong mỗi bộ phận lại được chia thành các nhóm
nhỏ vói những nhiệm vụ khác nhau để đảm bảo tính chuyên môn hoá trong quá trình
đón tiếp và phục vụ, nâng cao năng suất lao động và tính chuyên nghiệp của sản
phẩm dịch vụ. Tuy nhiên, hiện nay trong các khách sạn có quy mô nhỏ, để tiết kiệm
chi phí, nhiều nhà quản lý đã bố trí nhân viên theo hình thức kiêm nhiệm (một nhân
viên có thể đồng thời đảm nhân nhiều vị trí công việc). Đó cũng chánh là một trong
những nguyên nhân cơ bản tạo nên những sản phẩm dịch vụ kém chất lượng.
• Khả năng cơ giới hoá, tự động hoá thấp
Trong ngành kinh doanh dịch vụ, nhân tố con người luôn giữ vai trò quan trọng.
Đặc biệt, đối với ngành khách sạn, lao động là yếu tố quyết định sự thành bại của
hoạt động kinh doanh do có ảnh hưởng trực tiếp tới mức độ hài lòng của khách. Đội
ngũ nhân lực trong khách sạn không còn cách nào khác ngoài việc phải trực tiếp tham
gia còn quá trình sản xuất và chào bán sản phẩm nhằm mang lại lợi nhuận cho khách
sạn. Thời đại của tri thức và khoa học công nghộ ngày nay đã mang đến cho con
ngưòi nhiều trang thiết bị, máy móc hiện đại, nhưng trong ngành khách sạn, những
thành tựu đó có chăng chỉ có vai trò trợ giúp phần nào. Mọi công đoạn tiếp đón và

phục vụ khách không thể thiếu vắng sự tham gia trực tiếp của đội ngũ nhân viên.
15
• Thời gian lao động phụ thuộc vào nhu cầu tiêu dùng của khách
Khác với hầu hết các ngành sản xuất kinh doanh khác, khách sạn là đơn vị kinh
doanh liên tục 24/24h. Làm việc theo ca được coi là đặc trưng cơ bản của đội ngũ lao
động trong ngành khách sạn. Họ luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng vào bất cứ thời
điểm nào, ít khi biết đến những ngày nghỉ cuối tuần, kể cả các dịp lễ tết. Đặc biệt, các
khách sạn thường phải bố trí, huy động một lực lượng lao động lớn vào những dịp này
vì đó là khoảng thời gian khách hàng có thể thu xếp cho những chuyến du lịch và
nghỉ ngơi tại khách sạn. Đặc điểm này đôi khi gây khó khăn trong việc xây dựng chế
độ tiền lương, phân công, bố trí công việc cho nhân viên trong các khách sạn.
• Người lao động chịu áp lực tâm lý trong môi trường làm việc phức tạp
Thứ nhất, trong công việc, nhân viên khách sạn thường xuyên phải đón tiếp và
phục vụ các đối tượng khách đa dạng về quốc tịch, lứa tuổi, trình độ, tập quán, sở
thích, khẩu vị, thói quen tiêu dùng Nhiệm vụ của họ là cung cấp dịch vụ phục vụ
hoàn hảo cho mọi đối tượng khách. Trong nhiều tình huống, nhân viên phải giấu đi
những cảm xúc thật của mình và lựa theo trạng thái tâm lý của khách.
Thứ hai, khả năng cơ giói hoá, tự động hoá thấp dẫn đễn nhu cầu lớn về số
lượng lao động phục vụ trong khách sạn. Thêm nữa, hoạt động kiểm tra, giám sát
thường được thực hiện chặt chẽ, triệt để đôi khi gây tâm lý căng thẳng, nảy sinh
những phức tạp trong các mối quan hộ.
Thứ ba, hình thức làm việc theo ca đòi hỏi người lao động phải có sức khoẻ tốt.
Trong nhiều vị trí, yêu cầu nhân viên phải có sức chịu đựng dẻo dai ở các tư thế đi,
đứng kéo dài trong suốt ca làm việc.
Đó là chưa kể đến nhiều yếu tố khác có thể tác động đến tâm lý của người lao
động trong quá trình làm việc như thường xuyên phải tiếp nhận những yêu cầu,
những kêu ca, phàn nàn của khách, môi trường làm việc có sức cám dỗ về vật chất,
quan niệm xã hội về nghề nghiệp
• Đặc điểm riêng về cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuôi
Do yêu cầu và tính chất của cồng việc phục vụ, lao động trong ngành khách sạn

có vẻ thích hợp hơn cho nữ giới. Tuy nhiên, cơ cấu lao động theo giới tính trong các
16
bộ phận có chuyên môn khác nhau thường không đồng nhất. Chẳng hạn nặư trong
các bộ phân phục vụ trực tiếp như ăn uống, buồng, lao động'nữ chiếm tỷ lệ cao, còn
trong các bộ phận khác như kỹ thuật, an ninh, bảo vệ, lao động nam lại là chủ yếu.
Về độ tuổi, lao động trong ngành khách sạn có độ tuổi trung bình tương đối thấp.
Trong đó, nữ ở độ tuổi 20-35, nam ở độ tuổi 20 - 40 chiếm đa số. Cơ cấu lao động
theo độ tuổi phụ thuộc vào yêu cầu của từng bộ phận, vị trí công việc và chức vụ.
Lao động có độ tuổi trung bình cao thường nắm giữ những vị trí quản lý hoặc được
bố trí trong các khu vực “back of the house”, không thường xuyên tiếp xúc với khách.
• Hệ số luân chuyển lao động tương đối cao
Hệ số luân chuyển lao động của khách sạn là chỉ tiêu phản ánh sự luân chuyển
lao động và mức độ biến động về nhân sự trong nội bộ khách sạn.
Vị trí làm việc của nhân viên khách sạn thường không c’ố định, luôn luôn có sự
dao động, dịch chuyển theo yêu cầu của công việc, theo mùa vụ, hoàn cảnh thực tế,
năng lực chuyên môn, kinh nghiệm của bản thân người lao động hoặc ý muốn
chủ quan của các cấp quản lý.
Ngoài ra, những đặc điểm trên đây như chế độ làm việc theo ca, sức ép tâm lý, độ
tuổi trung bình thấp, sự nhàm chán của công việc phục vụ cũng là những nguyên
nhân dẫn đến hệ số luân chuyển lao động trong ngành khách sạn tương đối cao.
Thêm nữa, một bộ phận lao động lành nghề, có kinh nghiệm chuyên môn và quản lý
luôn có nguyện vọng thử sức trong các vị trí mói vói vị thế và mức thu nhập cao hơn.
1.2.2. Mục tiêu của quẩn trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Đứng trước những thách thức của thế kỷ mới với sự cạnh tranh gay gắt trong
hầu hết các lĩnh vực, đặc biệt là hoạt động kinh doanh khách sạn, cần phải nhận
thức đúng đắn ý nghĩa to lớn của nguồn nhân lực đối vói toàn bộ đời sống kinh tế
xã hội nói chung và sự tồn tại, phát triển của các doanh nghiệp khách sạn nói riêng,
từ đó coi trọng và đưa công tác quản trị nguồn nhân lực lên tầm cao chiến lược.
Trong ngành kinh doanh khách sạn, mục tiêu cơ bản của công tác quản trị
nguồn nhân lực là tuyển mộ, xây dựng, phát triển và sử dụng có hiệu quả nguồn

nhân lực căn cứ vào nhu cầu thực tế của khách sạn trong từng thời kỳ, đảm bảo sự
17
ĐAI HOC Q UÕ C GIA NOi
ĨRUNG TÁM ĩHỒNG TIN THƯ VìẺN
đầy đủ cả về số lượng và chất lượng lao động. Xét cho cùng, quản trị ngụpn nhân
lực trong khách sạn cần đạt được đổng thời 3 mục tiêu sau đày:
• Mục tiểu xã hội
Sự xuất hiện, tổn tại và phát triển của một tổ chức, doanh nghiệp là hợp pháp khi
không gây ảnh hưởng tiêu cực đến lợi ích chung hay cản trở sự phát triển của xã hội.
Cùng với các hoạt động quản trị khác trong khách sạn, quản trị nguồn nhân lực phải
tuân thủ theo các quy định của pháp luật, hướng tói mục tiêu tiến bộ xã hội. Nói một
cách khác, hài hoà giữa lợi ích của xã hội vói lọi ích của khách sạn là một trong những
mục tiêu cơ bản của hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn.
• Mục tiêu của khách sạn
Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn luôn hướng tói mục tiêu chung nhằm
xây dụng và duy trì một lực lượng lao động ổn định, nỗ lực, nhiệt tình với sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp.
• Mục tiêu cá nhân
Mục tiêu của khách sạn chỉ có thể đạt được trên cơ sở sự thoả mãn và hài lòng
của đội ngũ nhân viên về công việc của họ. Công tác quản trị nguồn nhân lực trong
khách sạn đã tác động trực tiếp đến lọi ích cá nhân của người lao động, đặc biệt các
chế độ đãi ngộ, phúc lọi co vai trò quan trọng trong việc động viên, khuyến khích
nhân viên nâng cao hiệu quả cồng việc.
1.2.3. Yêu cầu đối với quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
- Cồng tác quản trị nguồn nhân lực phải tuân thủ những quy định, quy chế của Nhà
nước về lao động. Các quản tri gia phải nghiên cứu kỹ hệ thống văn bản pháp luật
có liên quan, trước hết là Bộ Luật Lao động do Quốc hội nước Cộng hoà Xã hội
Chủ nghĩa Việt Nam ban hành (đã được sửa đổi, bổ sung vào năm 2002). Khi xây
dựng và áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực, các khách sạn phải đảm bảo
mọi quyền lọi cũng như nghĩa vụ của người lao động một cách hợp lý theo đũng

quy định hiện hành, đặc biột là các chế độ về thu nhập, phúc lợi xã hội và nhiều lợi
ích phi vật chất khác như cơ chế khen thưởng, cơ hội thăng tiến
18