ứng dụng Marketing hỗn hợp trong ngành khách sạn du lịch

Chơng I
Lý luận chung về hệ thống Marketing - Mix
trong kinh doanh KS-DL
1. Một số khái niệm chung về hệ thống Marketing trong KS-DL:
1.1. Marketing trong KS-DL:
Với nền kinh tế thị trờng hiện nay, sự cạnh tranh ngày càng trở nền
khốc liệt và gay gắt, thị công tác Marketing lại càng thực sự đóng góp
một vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh
nghiệp. Marketing đợc hình thành và ra đời từ sự phát triển và liên tục
của nền văn minh công nghiệp. Cách đây gần tám thập kỷ (vào đầu
những năm 20) marketing xuất hiện nh là một ngành khoa học quản lý xí
nghiệp. Cho tới ngày nay Marketing đợc hiểu với quan niệm đầy đủ hơn,
theo philip Kotler (chuyên gia hàng đầu về Marketing ở Mỹ) thì
Marketing là sự phân tích, kế hoạch tổ chức và kiểm tra những khả năng
câu khách của một Công ty cũng nh những chính sách hoạt động với nhu
cầu thoả mãn mong muốn của nhóm khách hàng mục tiêu. Tuy nhiên đây
là một lĩnh vực phong phú và đa dạng bởi vì marketing vẫn còn đang
trong quá trình vận động và phát triển. Vì vậy khó mà đa ra đợc một định
nghĩa thật chính xác và trọn vẹn về Marketing nói chung. Ngời ta chỉ
hiểu nó với ý nghĩa đầy đủ nhất đó là: Marketing là môn khoa học kinh
tế nghiên cứu các quy luật hình thành và động thái chuyển hoá nhu cầu
thị trờng thành các quyết định múa của tập khách hàng tiềm năng và
nghệ thuật đồng quy các hoạt động, ứng xử kinh doanh trong khuôn khổ
các chơng trình, giải pháp công nghệ và quản trị hỗn hợp các khả năng,
nỗ lực chào hàng chiêu khách hàng, điều khiển các dòng phân phối sản
phẩm và dịch vụ nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu tập khách hàng, tối u hoá
hiệu quả mục tiêu của một doanh nghiệp trong mối quan hệ với các thị tr-
ờng của nó.
Đứng trên góc độ kinh doanh KS-DL thì khái niệm Marketing mới
đợc các chuyên gia ngành du lịch Châu Âu sử dụng vào đầu những năm
50. Ngời ta quan niệm rằng Marketing khách sạn du lịch là sự tìm kiểm

liên tục mối tơng quan thích ứng giữa một doanh nghiệp KS-DL với thị
trờng của nó. Vì vậy theo lý thuyết Marketing hiện đại thì bắt đầu một
hoạt động kinh doanh không phải khâu sản xuất mà phải xuất phát từ thị
trờng và nhu cầu của thị trờng.
Một định nghĩa Marketing trong kinh doanh khách sạn du lịch
trong những điều kiện trên có thể là: Một phơng pháp kỹ thuật, đợc hỗ
trợ bằng một tinh thần đặc biệt và có phơng pháp nhằm thoả mãn một
cách tốt nhất những nhu cầu có thể đề ra hoặc không đề ra của du khách,
có thể là mục đích tiêu khiển (thăm quan, nghỉ mát, vui chơi, giải trí )
hoặc những mục đích khác (nghiên cứu, tìm hiểu, văn hoá lịch sử, công
tác, gia đình )
1.2. Hệ thống chiến lợc Marketing mix trong khách sạn - du lịch.
1
Trong hoạt động kinh doanh nói chung và kinh doanh khách sạn
du lịch nói riêng, hệ thống chiến lợc Marketing mix trong khách sạn - du
lịch là loại chiến lợc bộ phận, thể hiện mối quan hệ của doanh nghiệp với
môi trờng kinh doanh, với thị trờng, với khách hàng và với đối thủ cạnh
tranh. Nó bao gồm các chiến lợc cụ thể đối với thị trờng mục tiêu, đối
với Marketing - mix và mức chi phí cho Marketing.
Từ quan điểm trên có thể khái niệm về hệ thống chiến lợc
Marketing mix nh sau: "Hệ thống chiến lợc Marketing mix là tập hợp các
phối thức định hớng các biến số Marketing có thể kiểm soát đợc mà
Công ty có thể lựa chọn và sử dụng một cách thích hợp, hỗ trợ lẫn nhau
nhằm định vị sản phẩm dịch vụ trên một đoạn thị trờng mục tiêu xác định
để đạt đợc lợi thế cạnh tranh".
2.1. Vai trò của hệ thống Marketing - mix:
Nói tới hệ thống Marketing - mix cũng có nghĩa là nói tới những
phơng án lựa chọn và quyết định của Marketing - mix cho một thị trờng
mục tiêu. Marketing - mix đóng một vai trò chủ đạo đối với hoạt động
Marketing của một doanh nghiệp, nó không chỉ ra đâu là tập khách hàng

cần phải hớng tới mà nó còn vạch ra lối đi đúng đắn cho tất cả các hoạt
động khác, nhằm khai thác một cách có hiệu quả nhất phân đoạn thị tr -
ờng đã lựa chọn.
Mà hệ thống Marketing - mix muốn đợc triển khai thành công thì
điều quan trọng là chất lợng các sản phẩm dịch vụ đảm bảo thoả mãn tối
đa các nhu cầu của tập khách hàng mục tiêu. Xu hớng cạnh tranh ngày
nay cho thấy cạnh tranh giá đang chuyển dần sang cạnh tranh về chất l-
ơngj. Nhất lại là ngành kinh doanh dịch vụ vấn đề chất lợng và nâng cao
chất lợng dịch vụ luôn luôn là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp.
Vì vậy đây chính là động cơ thúc đẩy cho sự hình thành và phát triển sản
phẩm với chất lợng ngày càng nâng cao chiếm đợc nhiều cảm tình của
khách hàng.
Nh vậy hệ thống chiến lợc Marketing - mix đợc xem nh một mũi
nhọn sắc bén nhất mà doanh nghiệp sử dụng để tấn công vào thị trờng với
u thế hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh.
2.2. Nội dung của Marketing - mix:
Chúng ta thấy rằng, yêu cầu đối với chiến lợc Marketing của một
Công ty là phải bao quát đợc toàn bộ thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp
mình. ứng với mỗi đoạn thị trờng mục tiêu trên ngời ta có thể triển khai
một chiến lợc Marketing - mix hữu hiệu bằng cách thay đổi phối thức 4P
(Prodnet, Price, Place, Promotion) sao cho phù hợp với sự biến động và
hoàn cảnh thực tế với từng thị trờng mục tiêu, thì các bớc cũng cần tơng
tự nh thiết lập chiến lợc Marketing - mix ở thị trờng trọng điểm và cuối
cùng là đánh giá và chuẩn bị cho ngân sách cho chiến lợc Marketing -
mix.
3.1. Phân đoạn thị trờng:
2
Phân đoạn thị trờng là một quá trình chi tiết nhằm phân định thị trờng
tổng thể thành những cấu trúc nhỏ hơn (thờng gọi là đoạn, mảnh, lát cắt )
có thông số đặc tính và hành vi mua khác biệt nhau, nhng trong nội bộ một

đoạn lại đồng nhất với nhau, mà doanh nghiệp có thể vận dụng Marketing -
mix hữu hiệu trên mỗi đoạn thị trờng mục tiêu đó.
Mục tiêu của phân đoạn thị trờng là trên cơ sở phan tích tập khách
hàng và hiệu năng Marketing của doanh nghiệp, tìm kiếm một sự thoả
mãn tối đa nhu cầu của khách hàng bằng sự thích ứng sản phẩm chiêu thị
của mình, qua đó khai thác tối đa dung lợng thị trờng và nâng cao vị thế
của doanh nghiệp trên phân đoạn lựa chọn. Nh vậy, phân đoạn là một tồn
tại khách quan nhng không có xu thế hớng tự thân, vì vậy khi nghiên cứu
và lựa chọn phân đoạn thị trờng trọng điểm cần phải chú ý bốn yêu cầu
sau đây:
Thứ nhất tính xác đáng: Phân đoạn thị trờng cần phải đảm bảo khả
năng nhận dạng rõ ràng qua tiêu thức lựa chọn và sự phù hợp giữa tiêu
thức và mục tiêu phân đoạn, các phân đoạn phải xác định đúng (giữa các
phân đoạn phải khác biệt và trong một đoạn phải đồng nhất về đặc tính
và cấu trúc), các đoạn thị trờng phải đợc đo lờng bằng các thông số đặc
trng, quy mô đoạn thị trờng mục tiêu phải đủ lớn để đáp ứng đợc mục
tiêu khai thác của doanh nghiệp.
Thứ hai tính tiếp cận đợc: Điều cốt lõi của phân đoạn thị trờng là
để có thể chọn lựa và tiếp cận với các nhóm khách hàng nhất định. Vì
vậy các đoạn phải đảm bảo có thể vơn tới và phục vụ đợc.
Thứ ba tính khả thi: Các phân đoạn phải đảm bảo khả năng chấp nhận
của tập khách hàng với Marketing mục tiêu của doanh nghiệp đảm bảo ổn
định trong thời gian đủ dài của đoạn mục tiêu. Có khả năng thực thi thuận
lợi và đồng bộ các yếu tố của Marketing - mix không chỉ ở sản phẩm, mà
còn bao gồm giá, luồng phân phối, phơng tiện và kênh quảng cáo.
Thứ t tính hữu hiệu của khả thi: Đoạn thị trờng mục tiêu phải phù
hợp và phát huy hiệu năng của Marketing, tạo sức mạnh tập chung và u
thế tơng đối của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Chi phí thực
thi Marketing - mix trên đoạn thị trờng phải có tiềm năng bù đắp và sinh
lợi. Tạo tiền đề, tận dụng tối u công suất kinh doanh, phát triển thị phần

và vị thế của doanh nghiệp trên đoạn thị trờng mục tiêu cũng nh thị trờng
tổng thể.
Để đảm bảo bốn yêu cầu đối với phân đoạn thị trờng nh đã trình
bày trên đây, việc lựa chọn các tiêu thức phân đoạn có vai trò vô cùng
quan trọng. Tiêu thức phân đoạn thị trờng rất phong phú, song những tiêu
thức thờng đợc các doanh nghiệp khách sạn sử dụng đó là sáu tiêu thức
sau đây:
+ Phân đoạn thị trờng theo địa lý.
+ Phân đoạn thị trờng theo kinh tế xã hội và nhân khẩu học.
+ Phân đoạn theo phác đồ tâm lý.
+ Phân đoạn theo hành vi ứng xử của tập khách hàng.
3
+ Phân đoạn theo mục đích của chuyến đi.
+ Phân đoạn theo sản phẩm.
3.2. Lựa chọn thị trờng mục tiêu:
Việc phân đoạn đã bày ra những cơ hội ở từng đoạn thị trờng ra tr-
ớc mắt doanh nghiệp. Sau khi đã phân tích những điểm mạnh và điểm
yếu của mình trên từng đoạn, doanh nghiệp phải quyết định bao quát mấy
đoạn, mấy tuyến, những đoạn nào, tuyến nào là tốt nhất, thích hợp nhất.
Đây chính là vấn đề lựa chọn thị trờng trọng điểm.
Để đáp ứng thị trờng doanh nghiệp có thể chọn trong ba cách sau:
Marketing không phân biệt, Marketing có phân biệt và Marketing
tập chung.
Marketing của Công ty Thị trờng
A: Marketing không phân biệt.
Marketing - mix 1 Khu vực 1
Marketing - mix 2 Khu vực 2
Marketing - mix 3 Khu vực 3
B: Marketing có phân biệt
Khu vực 1

Marketing - mix của Công ty Khu vực 2
Khu vực 3
C: Marketing tập chung
3.3. Marketing không phân biệt:
Đây là chiến lợc bỏ qua sự khác nhau giữa các phân đoạn và theo
đuổi các phân đoạn thị trờng bằng một loại sản phẩm dịch vụ. Doanh
nghiệp tận dụng và định hình một mặt bằng cùng một chơng trình tiếp thị
hớng tới đại đa số khách hàng sử dụng. Công ty dựa vào kiểu phân phối
hàng loạt quảng cáo tràn lan - Phơng pháp này có u điểm là tiết kiệm chi
phí, một mặt do quảng cáo không phân biệt làm giảm chi phí. Mặt khác
không có nghiên cứu và lập kế hoạch Marketing theo đoạn cũng bớt đ ợc
chi phí nghiên cứu Marketing và quản trị sản phẩm. Tuy nhiên nó thờng
nhằm vào những loại lớn nhất thị trờng và kết quả tạo nên sự cạnh tranh
gay gắt trong những đoạn thị trờng đó làm cho lợi nhuận dành đợc sẽ ít
đi.
3.4. Marketing có phân biệt:
Phơng pháp thứ ba này đặc biệt hấp dẫn đối với doanh nghiệp bị
hạn chế về khả năng tài chính hay khả năng cạnh tranh. Thay vì thay đổi
một phần nhỏ chiếm đợc trong một thị trờng lớn thì nên theo đuổi chiếm
lấy một phần lớn của một hay một vài tiểu thị trờng. Qua Marketing tập
chung Công ty có thể dành đợc một vị trí vững mạnh trong khu vực đã
chọn. Muốn xác định khu vực hấp dẫn để xâm nhập, Công ty cần nhu thu
4
thập cá dữ liệu nh: doanh số bán, tỷ lệ tăng dự kiến của doanh số, mức lãi
dự kiến, mức độ cạnh tranh, các nhu cầu về tiếp thị Khu vực tốt nhất là
khu vực có doanh số cao, mức tăng mạnh, mức lãi lớn, ít cạnh tranh và
tiếp thị đơn giản. Tiếp theo là doanh nghiệp phải lựa chọn đợc khu vực
nào phù hợp với khả năng sản xuất kinh doanh của mình nhất và nỗ lực
khai thác khu vực đó.
4.1. Định vị sản phẩm trên thị trờng mục tiêu:

Khi đã quyết định sẽ xâm nhập vào những khu vực nào trên thị tr-
ờng thì doanh nghiệp phải quyết định kế đó phải chiếm đợc vị thế nào
trong khu vực đoạn thị trờng đó. Vị thế của một sản phẩm dịch vụ là mức
độ đợc khách hàng nhìn nhận ở tầm cỡ nào so với sản phẩm dịch vụ cùng
loại của đối thủ cạnh tranh khác. Định vị thành công sẽ làm cho khách
hàng dễ dàng nhận biết đợc sự khác biệt đồng thời họ thấy đợc cái mà họ
đang tìm kiếm, không những vậy nó còn cho phép các doanh nghiệp nhận
biết đợc các cơ hội trên thị trờng một cách sát nhất. Chuyên viên
Marketing có thể đi theo một số chiến lợc định vị sau:
+ Định vị sản phẩm trên một thuộc tính đặc trng của sản phẩm.
+ Xác định vị thế dựa trên nhu cầu và lợi ích.
+ Xác định vị thế cho các trờng hợp sử dụng cụ thể.
+ Xác định vị thế đối với các loại khách hàng.
+ Xác định vị thế đối trọng với các sản phẩm khác.
+ Xác định vị thế bằng việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm.
4.2. Chiến lợc sản phẩm:
Sản phẩm theo quan điểm Marketing gắn liền với sự thoả mãn nhu
cầu mong muốn của khách hàng, vì vậy nó cần đợc xem xét trên cả hai
góc độ vật chất và phi vật chất.
Sản phẩm của khách sạn du lịch về cơ bản và thuộc sản phẩm dịch
vụ. Nó có đặc điểm là nó vừa mang tính hữu hình (nhìn thấy đợc) vừa
mang tính vô hình (không nhìn thấy đợc). Vì vậy ngoài những đặc điểm
giống nh hàng hoá thông thờng, sản phẩm khách sạn du lịch còn có một
số đặc điểm khác nh:
Tính không đồng nhất của sản phẩm khách sạn du lịch, thể hiện ở
chỗ những sản phẩm khách sạn du lịch thờng đợc vạch ra xung quanh
những đòi hỏi khác nhau của khách hàng.
Tính vô hình của sản phẩm khách sạn du lịch: Khá với sản phẩm
vật chất khác, khách hàng không thể dùng những thông số vật lý để đo l-
ờng hoặc sử dụng sản phẩm trớc khi mua chúng, còn các yếu tố thử

nghiệm thì không thể xảy ra đợc.
Tính không thể tách rời khỏi nguồn gốc của sản phẩm khách sạn du
lịch thông qua việc sản xuất, cung ứng và tiêu thụ xảy ra cùng một lúc.
Tính mau hỏng của sản phẩm khách sạn du lịch thể hiện ở chỗ nó
không thể hoặc khó có thể dành đợc.
Không thể chuyển quyền sở hữu: Việc chấp nhận và sử dụng một
sản phẩm khách sạn du lịch không có nghĩa là khách hàng đã chiếm đợc
5
quyền sỏ hữu về nó, khách hàng trả tiền đối với những sản phẩm dịch vụ
mà họ sử dụng.
Trong thực tế khách hàng không mua hàng hoá hay dịch vụ mà họ
thực sự đang mua những giá trị và lợi ích cụ thể từ hàng hoá dịch vụ đem
đến có thể chia sản phẩm dịch vụ ra làm năm mức sau:
Mức thứ nhất là sản phẩm cốt lõi hay dịch vụ cơ bản: Đây là mức cơ
bản nhất nó biểu hiện lợi ích căn bản mà khách hàng đang thực sự mua.
Mức thứ hai là sản phẩm chủng loại: Mang đến cho khách hàng lợi
ích chủng loại, khách hàng có thể tìm kiếm những sản phẩm dịch vụ phù
hợp nhất.
Mức thứ ba là sản phẩm trông đợi: Nó đợc biểu hiện bằng những
thuộc tính và điều kiện ngời mua mong đợi. Thờng là những điều kiện đi
kèm theo sản phẩm cốt lõi cần phải có.
Mức thứ t là sản phẩm phụ thêm: Nó đợc biểu hiện bằng những
dịch vụ và lợi ích phụ thêm, vì vậy nó là yếu tố để làm cho một dịch vụ
khác hơn hẳn so với các sản phẩm dịch vụ cùng loại.
Mức thứ năm là sản phẩm tiềm năng: Nó biểu hiện bằng dịch vụ và
lợi ích phụ thêm sẽ có trong tơng lai. Đây là những thứ mà các nhà cung
ứng đang tìm tòi sáng tạo, nhằm đáp ứng tốt hơn những nhu cầu của ngời
tiêu dùng.
Căn cứ vào đoạn thị trờng trọng điểm mà doanh nghiệp quyết định
sản phẩm dịch vụ và lợi ích do nó đem lại cho khách hàng. Đối với chiến

lợc sản phẩm của một doanh nghiệp khách sạn du lịch phải đảm bảo lựa
chọn các sản phẩm sẽ đa ra và trả lời câu hỏi sau: Với đối tợng khách
hàng nào sản phẩm mới sẽ gặp trên thị trờng một nhu cầu lớn nhất? sản
phẩm nào đã có kích thích đợc khách hàng tiềm năng? Đâu là nhu cầu là
sở thích của ngời tiêu dùng tiềm năng trên thị trờng đối với sản phẩm
khách sạn du lịch? Mặt khác chiến lợc sản phẩm còn có chức năng cụ thể
hoá số lợng sản phẩm và thị trờng mục tiêu. Tuy nhiên không đi quá sâu
vào số lợng mỗi chủng loại sản phẩm dịch vụ sẽ cung cấp cho thị trờng,
mà nhiệm vụ của nó là phải đa ra đợc ba kích thớc của tập hợp sản phẩm:
Chiều dài (tổng số các sản phẩm dịch vụ có trong danh mục mà doanh
nghiệp sẽ cung cấp cho thị trờng), chiều rộng (tổng số các nhóm chủng
loại sản phẩm dịch vụ khác nhau của doanh nghiệp), chiều sâu (đó là các
phơng án chào bán khác nhau của từng loại sản phẩm có trong danh
mục).
Để thực hiện đợc các yêu cầu trên đây đồng thời ổn định và tăng
nhanh việc bán các sản phẩm dịch vụ nhằm thu đợc lợi nhuận tối đa
doanh nghiệp có thể lựa chọn hoặc kết hợp cả ba chiến lợc sau: Chiến lợc
hoàn thiện và phát triển sản phẩm, chiến lợc đổi mới chủng loại, chiến l-
ợc thiết lập game (mở rộng, hạn chế hay tách biệt chủng loại).
Chiến lợc hoàn thiện và phát triển sản phẩm: Trong trờng hợp
nhóm sản phẩm đã có độ dài thích hợp thì ngời ta có thể điều chỉnh từng
6
phần hay thay đổi hàng loạt game sản phẩm, kết hợp với việc nhận xét
phản ứng của khách hàng đối với sự đổi mới này.
Chiến lợc đổi mới chủng loại: Đây là một trong hớng đi vô cùng
quan trọng đảm bảo cho doanh nghiệp có chiến lợc sản phẩm luôn luôn
thích ứng với thị trờng.
Chiến lợc thiết lập game sản phẩm dịch vụ: Một game sản phẩm
dịch vụ đợc hiểu là một tổ hợp chiều dài cùng với mức độ hài hoà của các
dịch vụ khác nhau hình thành nên hệ thống các dịch vụ phù hợp với

mong muốn của khách hàng mục tiêu. Vì vậy chiến lợc này phải quyết
định việc duy trì hay loại bỏ hoặc bổ sung thêm một hay một vài tên sản
phẩm dịch vụ mới trong game sản phẩm dịch vụ hiện hữu. Có thể hạn chế
chủng loại (nếu nh quá dài) hoặc mở rộng chủng loại (nếu nh quá ngắn)
theo một hoặc cả hai hớng, hoặc có thể bổ khuyết vào một số chủng loại
mới thuộc phạm vi nhóm sản phẩm dịch vụ hiện tại.
4.3. Chiến lợc giá cả:
Chúng ta biết rằng giá là một công cụ của Marketing - mix mà
Công ty sử dụng để đạt đợc các mục tiêu tiếp thị của mình. Các quyết
định về giá phải đợc kết hợp với những quyết định về sản phẩm dịch vụ,
phân phối cổ đông, để hình thành một chơng trình Marketing nhất quán
và hiệu quả. Giá của các sản phẩm khách sạn du lịch đợc xác định trên
thị trờng khác nhau, tuỳ thuộc vào chất lợng, tính độc đáo, tính thời vụ
và tính không gian của nó. Mặt khác giá cả sản phẩm khách sạn du lịch
còn cần phải có sự phân biệt tuỳ theo hai loại khách (xuất xứ, mức thu
nhập, thời điểm tiêu thụ).
Chiến lợc giá cả đợc thích ứng vào quá trình bán hàng có thể chia
ra nh sau:
+ Chiến lợc định giá thấp.
+ Chiến lợc định giá theo thị trờng.
+ Chiến lợc định giá cao.
Bất kỳ một chiến lợc nào trong số ba chiến lợc trên đây cũng đều
nhằm mục tiêu bán cho đợc sản phẩm dịch vụ. Tuy nhiên việc bán này có
những mục tiêu cụ thể khác nhau: Có thể quy các mục tiêu cụ thể cho
chiến lợc giá cả làm hai hớng chính sau:
Hớng thứ nhất là liên quan đến lợi nhuận: Có thể tạo ra đợc lợi
nhuận tối đa hay là phải duy trì lợi nhuận đã đạt đợc. Lợi nhuận là một
chỉ tiêu tổng hợp chịu ảnh hởng của ba nhân tố: Giá hàng, giá bán là lợng
hàng hoá tiêu thụ. Do vậy chiến lợc giá cả đạt hiệu quả có thể làm tăng
khối lợng bán và có thể kéo theo sự giảm chi phí trong giá thành.

Hớng thứ hai là hớng liên quan tới vị thế của doanh nghiệp trên thị
trờng. Doanh nghiệp phải đề ra chiến lợc định giá đúng để có thể dành đ-
ợc một vị thế nhất định trong thị trờng cạnh tranh.
Vì vậy việc đánh giá kinh doanh là một vấn đề rất phức tạp, nó
không còn đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm đến quyền lợi của mình
mà còn phải quan tâm đến quyền lợi của ngời tiêu dùng trên cơ sở những
7
luật chơi hiện hành. Khi xây dựng chiến lợc giá cả phải dựa vào các căn
cứ chủ yếu sau:
Một là giá cả phải căn cứ vào luật pháp và chủ trơng chính sách,
chế độ quản lý của Nhà nớc. Vì vậy đối với các loại hàng hoá và dịch vụ
khác các doanh nghiệp có toàn quyền xây dựng khung giá của mình trên
cơ sở luật định.
Hai là chiến lợc định giá phải dựa trên căn cứ chi phí và giá thành
đơn vị sản phẩm. Về nguyên tắc thì giá bán hàng hoá, dịch vụ phải bù
đắp đợc chi phí và có lãi, do vậy doanh nghiệp cần phải cố gắng phấn đầu
giảm giá bằng phơng pháp tiết kiệm nguyên liệu nâng cao năng suất sử
dụng lao động và sử dụng có hiệu quả các yếu tố khác trong quá trình
sản xuất và phân phối sản phẩm dịch vụ.
Ba là chiến lợc giá phải đợc xây dựng trên cơ sở ớc lợng đợc tổng cầu
về hàng hoá và dịch vụ, tuy nhiên giá cả còn đợc hấp dẫn bởi sản phẩm và số
tiền mà ngời tiêu dùng chấp nhận dành cho sản phẩm đó.
Bốn là chiến lợc sản phẩm cần phải đợc chú trọng đa ra một khung
giá để xác định phạm vi lao động của các mức giá và có tác dụng chỉ đạo
việc xây dựng các mức giá cụ thể trong từng khoảng thời gian cụ thể.
4.4. Chiến lợc phân phối:
Chiến lợc phân phối sản phẩm dịch vụ là phơng cách doanh nghiệp
cung ứng sản phẩm dịch vụ cho khách hàng của mình trên thị tr ờng mục
tiêu, nó bao gồm tổ hợp các mạng lới, các kênh phân phối sản phẩm dịch
vụ. Đây là một quá trình tổng hợp hoặc trực tiếp thực hiện của ngời tiêu

dùng hoặc thông qua một chuỗi các cơ sở. Thờng thì việc tiêu thụ này do
các Công ty, các hãng cac đại lý du lịch thực hiện mối quan hgệ giữa
khách hàng và ngời phục vụ thông qua các hợp đồng. Cùng với sự phát
triển và đa dạng hoá sản phẩm do sự phân công lao động xã hội ngày
càng sâu sắc, các kênh phân phối sản phẩm du lịch ngày một trở nên
rộng lớn và hình thành nên nhiều mắt xích.
8
Ng ời cung cấp dịch vụ
Đại lý
bán
Đại lý
mua
Đại lý và
môi giới
Dịch vụ tận nhà
theo hợp đồng
Khách hàng
Chiến lợc phân phối có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động
sản xuất kinh doanh, giúp cho quá trình lu thông từ sản xuất hàng phân
phối đến ngời tiêu dùng diễn ra nhanh chóng hơn. Đối với ngời sản xuất,
chiến lợc phân phối trớc tiên đợc đề cập tới việc xác định loại và số lợng
trung gian trong việc tiêu thụ sản phẩm dịch vụ và thiết lập các mối quan
hệ thơng mại. Đối với ngời phân phối chiến lợc phân phối đề cập tới việc
xác định đặc điểm của các mối quan hệ trong khâu phân phối.
Tuỳ theo dạng thị trờng, đặc điểm sản phẩm và nhu cầu khách hàng
giá cả sản phẩm mà các hãng, các đại lý du lịch có thể lựa chọn và áp
dụng mọt trong ba chiến lợc sau:
+ Chiến lợc phân phối mạnh.
+ Chiến lợc phân phối lựa chọn.
+ Chiến lợc phân phối đặc quyền.

4.5. Chiến lợc quảng cáo khuếch trơng:
Trong cơ chế thị trờng hiện nay, ngoài ba chiến lợc đã nói trên đây
thì chiến lợc quảng cáo khuếch trơng đóng một vai trò quan trọng nó đợc
thể hiện trong suốt quá trình tồn tại của doanh nghiệp nhằm khắc sâu
hình ảnh của doanh nghiệp vào tâm trí khách hàng, tạo cho khách hàng
thói quen luôn nhớ tới sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.
Mục tiêu quảng cáo khuếch trơng là đẩy mạnh việc bán hàng, làm
cho khách hàng hiện có tiêu dùng thờng xuyên hơn. Kích thích, thu hút
và lôi kéo khách hàng mới phải quan tâm tới sản phẩm dịch vụ của doanh
nghiệp. Từ đó đáp ứng, thoả mãn nhu cầu cha thoả mãn và tạo ra nhu cầu
mới qua chiến lợc quảng cáo khuếch trơng.
Để thiết lập một chiến lợc quảng cáo khuếch trơng doanh nghiệp
có thể sử dụng phối hợp các chiến lợc nh: Chiêu hàng, xúc tiến, quảng
cáo, yểm trợ bán hàng, khuếch trơng đặc biệt. Mặt khác nó phải xác định
đối tợng, nội dung, loại hình, phơng tiện và ngân sách cho chiến lợc
quảng cáo khuếch trơng. Trong chiến lợc phải đợc trả lời câu hỏi sau:
Đối tợng nhằm vào ai? Nội dung chủ yếu là gì? Chọn loại hình nào?
Bằng phơng tiện gì? Tiến hành vào thời điểm nào và chi phí là bao nhiêu?
Phong tục tập quán của đối tợng cần tác độc để từ đó có một chiến lợc
tổng hợp đạt hiệu quả cao nhất.
Đối với mỗi loại chiến lợc quảng cáo là nhằm ra sự chú ý của
khách hàng để họ thích mua và đi đến quyết định mua. Ngoài ra nó còn
phải giải quyết các vấn đề về phơng tiện và hình thức quảng cáo, xây
dựng nội dung quảng cáo, lập kênh quảng cáo, xác định thời gian quảng
cáo, kiểm tra chất lợng và đánh giá quảng cáo. Mục tiêu của chiến lợc là
xúc tiến bán hàng là phải đạt mục tiêu xây dựng mối quan hệ với quần
chúng. Nhằm tọ ra lòng tin của họ đối với doanh nghiệp và các dịch vụ
9
mà doanh nghiệp cung ứng tranh thủ sự ủng hộ và tạo ra sự dàng buộc
của họ đối với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.

Thực tế cho thấy mô hình của 4P trong công tác triển khai chiến lợc
Marketing - mix ở các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ nói chung và kinh
doanh khách sạn du lịch nói riêng. Ngoài bốn chiến lợc bộ phận (4P
truyền thống) nh đã trình bày ở trên đây, để làm cụ thể và chi tiết thêm các
yếu tố khác nh: Con ngời (People), tạo sản phẩm trọn gói (Packing), lập
chơng trình (Programing) và quan hệ đối tác (Partnorship).
Chơng II
Thực trạng hoạt động Marketing mix
của khách sạn quốc tế ASEAN
1. Sơ lợc quá trình hình thành phát triển của khách sạn quốc tế ASEAN:
Vào đầu những năm 70 khi đất nớc cha hoàn toàn thống nhất, trong
thời điểm lịch sử nớc ta đang bị chia cắt làm hai miền (miền Bắc vừa bắt
tay vào công cuộc xây dựng xây dựng chủ nghĩa, vừa chi viện sức ngời
sức của cho miền Nam thân yêu) thì tại phố chùa Bộc một doanh nghiệp
sản xuất chế biến bột mì ra đời. Nhng cho tới khi chiến tranh kết thúc
nhà máy lâm vào tình trạng vô cùng khó khăn do nguồn viện trợ của Liên
Xô không còn nữa. Để duy trì và tồn tại cho công nhân cán bộ của nhà
máy đã buộc xí nghiệp phải chuyển hớng kinh doanh. Sau cùng 25 năm
10
hoạt động cùng với biết bao thăng trầm, cho đến năm 1995 doanh nghiệp
quyết định chuyển sang kinh doanh ở một lĩnh vực hoàn toàn mới mẻ, đó
là lĩnh vực kinh doanh khách sạn.
Khách sạn quốc tế ASEAN (ASEAN INTERNATIONAL HOTEL)
tại số 8 Chùa Bộc - Đống Đa - Hà Nội. Đây là một trong những khách
sạn liên doanh đợc hình thành trên cơ sở góp vốn giữa nhà máy mì Chùa
Bộc với một số Công ty khác. Năm 1995 vừa khảo sát thiết kế vừa huy
động vốn và xây dựng, đến tháng 8 năm 1995 khách sạn chính thức đợc
khánh thành và đa vào sử dụng với tổng diện tích ban đầu là 2.200m
2
, d-

ới sự quản lý của đơn vị chủ quản là nhà máy thực phẩm vi sinh Chùa
Bộc, vốn đầu t cho khách sạn là 40 tỷ trong đó vốn huy động cổ đông là
18 tỷ, vốn vay là 22 tỷ.
Đến tháng 12 năm 1998 nhà máy thực phẩm vi sinh Chùa Bộc đã
chuyển sang thành lập Công ty cổ phần quốc tế ASEAN. Giấy phép thành
lập Công ty cổ phần quốc tế ASEAN đợc cấp ngày 30 tháng 12 năm 1998
với số vốn điều lệ là 20 tỷ. Từ đây khách sạn ASEAN hoạt động dới sự
quản lý của đơn vị chủ quản là Công ty cổ phần quốc tế ASEAN. Do khó
khăn về tình hình tài chính cộng với việc kinh doanh kém hiệu quả nên
Công ty cổ phần ASEAN đã nhợng quyền quản lý khách sạn ASEAN cho
ngân hàng cổ phần quân đội. Từ ngày 01 tháng 1 năm 2000 khách sạn
ASEAN chính thức thuộc quyền quản lý của ngân hàng cổ phần quân đôị.
1.1. Cơ cấu tổ chức và quản lý của khách sạn quốc tế ASEAN:
11
Giám đốc
Th ký T vấn
Phó Giám đốc
Marketing và
bán hàng
Lu trú
Ăn uống
Câu lạc bộ
Đặt
phòng
Bán
hàng
Đại
sảnh
Buồng
Nhà

hàng
Đặt
tiệc
Thể
thao
Bar
Bếp
Đám
cới
TT
TM
Lễ
t ân
Hành
lý
Trực
buồn
g
Vệ
sinh
Sauna
Bảo
dỡng
Kế
toán
Bảo
vệ
Lái
xe
Kho

Nhân
sự
Giám đốc: Là ngời có chức năng cao nhất về quản lý khách sạn, có
chức năng bao quát chung toàn bộ hoạt động của khách sạn, phối hợp với
sự hoạt động với phó Giám dodóc kiểm tra đôn đốc vạch kế hoạch công
tác và các quy tắc điều lệ tơng ứng xoay quanh mục tiêu quản lý kinh
doanh của khách sạn.
Phó Giám đốc: (Bao gồm phó giám đốc kinh doanh và phó giám
đốc hành chính): là bộ phận chức năng quản lý cao nhất về hoạt động
kinh doanh và hành chính nhân sự của khách sạn. Thờng xuyên kiểm tra
đôn đốc và chỉ đạo các bộ phận thực hiện hoàn thành công việc đợc giao.
Phối hợp sự hoạt động trong các khách sạn, thay mặt khách sạn liên hệ
với các ngành bên ngoài, với các cơ quan Nhà nớc giải quyết các công
việc hành chính từng ngày Nhằm đảm bảo hoạt động của khách sạn
diễn ra bình thờng, các nhiệm vụ và chỉ tiêu kinh tế của khách sạn đợc
hoàn thành với chất lợng cao.
Th ký: Là ngời có nhiệm vụ ghi chép sổ sách, giấy tờ đồng thời
phiên dịch cho giám đốc trong những cuộc họp với đối tác nớc ngoài.v.v
T vấn: Tại khách sạn ASEAN ngời t vấn mang quốc tịch Bỉ có
nhiệm vụ t vấn cho giám đốc và phó giám đốc trong việc điều hành và
quản lý khách sạn.
Bộ phận Marketing bán hàng và đặt phòng: bộ phận này gồm có ba
ngời mỗi ngời phụ trách riêng marketing bán hàng và đặt phòng. Đây là
bộ phận giữ vai trò chủ đạo trong công tác quản lý kinh doanh của khách
sạn, bộ phận này là đầu mối vận hành và giám sát các hoạt động khác.
Đồng thời nó cũng là bộ phận then chốt phối hợp của khách sạn là trung
tâm thông tin và cố vấn quyết định chính sách kinh doanh của phó giám
đốc kinh doanh. Chức năng của bộ phận marketing là nghiên cứu, điều
tra thị trờng của khách sạn.
Trên thực tế bộ phận này của khách sạn ASEAN chỉ có ba ngời

trong đó một ngời phụ trách đặt phòng, một ngời phụ trách marketing và
một ngời phụ trách bán hàng.
Nhân viên marketing tổng hợp tình hình kinh doanh của khách sạn,
tổ chức và sắp xếp nguồn khách, nắm vững các thông tin trên thị trờng.
Căn cứ vào mục tiêu kinh doanh ngắn hạn và dài hạn để vạch ra kế hoạch
kinh doanh đối ngoại và tìm nguồn khách của khách sạn. Nghiên cứu tình
hình thị trờng du lịch trong và ngoài nớc, thờng kỳ báo cáo kết quả
12
nghiên cứu thị trờng lên phó giám đốc kinh doanh, điều chỉnh sách lợc
kinh doanh và quảng cáo, khai thác thị trờng nguồn khách mới giữ quan
hệ hợp tác tốt với khách hàng, thờng xuyên tìm hiểu ý kiến và yêu cầu
của khách đối với chất lợng quản lý kinh doanh và chất lợng phục vụ của
khách sạn, kịp thời phản ánh các dịch vụ có liên quan, lập báo cáo dự
toán kinh doanh và thờng xuyên kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch
kinh doanh.
Nhân viên phụ trách đặt phòng: trực điện thoại và trả lời các thông
tin mà khách yêu cầu.
Nhân viên bán hành: phụ trách công việc bán hàng nh quà lu niệm
và một số vận dụng khác.
Bộ phận lu trú: (chia làm hai bộ phận nhỏ là bộ phận đại sảnh và
bộ phận buồng): bộ phận đại sảnh gồm có 9 ngời, một ngời phụ trách trung
tâm thơng mại, 5 ngời phụ trách lễ tân, 3 ngời phụ trách hành lý.
Bộ phận ăn uống: (bao gồm bộ phận nhà hàng, đặt tiệc, đám cới và
bếp).
Đây là bộ phận lớn và rất quan trọng tạp doanh thu lớn thứ hai
trong khách sạn. Đứng trớc tình hình thị trờng có nhiều sự thay đổi với
nhiều loại, nhiều tầng lớp khách hàng, cho nên đây cũng là bộ phận giầu
mầu sắc nhất, có sức sống nhất. Chức năng của bộ phận này là luôn tạo
ra cho khách một ấn tợng tốt ngay từ đầu về khung cảnh, cách bài trí,
thái độ đón tiếp niềm nở của nhân viên phục vụ cũng nh ngời quản lý.

Việc khách còn quay lại nhà hàng hay không không chỉ phụ thuộc vào
những món ăn hay chất lợng các dịch vụ đợc tạo ra từ cơ sở vật chất của
nhà hàng mà còn dựa vào phần lớn và thái độ phục vụ, sự thân thiện và
luôn hết lòng với khách của đội ngũ nhân viên.
Câu lạc bộ: có chức năng cung cấp một số dịch vụ bổ xung phục vụ
nhu cầu vui chơi giải trí, th giãn ăn uống nhẹ của khách. Bộ phận này có
các hoạt động nh bóng bàn, bi da, phòng tập thể hình, phòng tắm hơi
sauna, massage, ti vi với các kênh truyền hình quốc tế, ngoài ra cá câu
lạc bộ còn có một quầy bar có thể cung cấp cho khách đầy đủ các loại đồ
uống, các món ăn nhẹ số nhân viên của bộ phận này gồm có 6 ng ời, 2
ngời, 2 ngời phụ trách khu thể thao, 2 ngời phụ trách bar và 2 ngời phụ
trách sauna. Hiện nay khách sạn đang muốn mở rộng quy mô hoạt động
câu lạc bộ nh bể bơi, sân tenis, phòng tập thể dục thẩm mỹ, vũ trờng
Đây cũng là những dịch vụ hết sức quan trọng nó không chỉ làm tăng
thêm doanh thu của khách sạn mà còn tạo ra cho khách sạn có đợc sản
phẩm với sự trọn gói cao, thu hút ngày càng nhiều khách đến với khách
sạn.
Bộ phận kế toán: gồm có 6 ngời, gồm 1 kế toán trởng và 5 kế toán
viên. Chuyên thực hiện về các công việc nh tiền lơng, chứng từ, sổ sách
kế toán. Ngoài ra bộ phận kế toán còn chịu trách nhiệm thống kê các
khoản chi tiêu trong khách sạn nộp thuế
13
Bộ phận bảo dỡng: Gồm có 5 ngời, chuyên chịu trách nhiệm về
việc sửa chữa và bảo dỡng các trang thiết bị trong khách sạn. Bộ phận
này là việc 24/24 giờ trong ngày. Gồm có 1 tổ trởng chịu trách nhiệm
phân công công việc hàng ngày cho các nhân viên trong tổ nh kiểm tra
các trang thiết bị, đồ dùng đặc biệt là về điện nớc, hệ thống phòng cháy
chữa cháy
Bộ phận bảo vệ: Bộ phận này gồm có 8 ngời, có 1 tổ trởng là ngời
phân công công việc và chịu trách nhiệm về sự an ninh trong khách sạn

ngoài ra còn đảm bảo không thể để thất thoát tài sản của khách sạn.
Bộ phận kho: Chuyên chịu trách nhiệm về việc xuất nhập lơng
thực, thực phẩm, trang thiết bị, đồ dùng cho khách sạn. Tại khách sạn
ASEAN bộ phận kho gồm có 2 nhân viên có nhiệm vụ quản lý, chịu trách
nhiệm đối với những thất thoát xảy ra tại kho. Ngoài ra 2 nhân viên của bộ
phận này còn có nhiệm vụ ghi chép sổ sách xuất nhập hàng vận dụng kho.
Bộ phận nhân sự: Bộ phận này đảm nhiệm công việc tuyển dụng
nhân viên, tổ chức phân bố công việc cho từng bộ phận cũng nh từng
nhân viên trong khách sạn. Song song với những công việc trên bộ phận còn
kết hợp trực tiếp với phó giám đốc để quản lý nhân viên trong khách sạn.
1.2. Các lĩnh vực kinh doanh của khách sạn:
Nói đến kinh doanh khách sạn cũng là nói tới hoạt động kinh
doanh lu trú, đáp ứng các yêu cầu về nghỉ ngơi của khách du lịch. Đăng
ký ngành nghề kinh doanh của khách sạn bao gồm:
+ Sản xuất kinh doanh các mặt hàng thực phẩm.
+ Kinh doanh khách sạn.
+ Kinh doanh dịch vụ ăn uống.
+ Kinh doanh dịch vụ du lịch.
+ Kinh doanh bất động sản.
+ Thể thao vui chơi giải trí.
+ Hội chợ, triển lãm.
+ Hội nghị, hội thảo.
+ Đại lý giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm.
+ Xuất nhập khẩu trang thiết bị hàng hoá phục vụ sản xuất tiêu dùng.
Ngoài các lĩnh vực kinh doanh nói trên thì khách sạn còn có một số
dịch vụ bổ xung khác nh: dịch vụ ăn uống, dịch vụ hàng tiêu dùng, lu
niệm, dịch vụ thông tin liên lạc, dịch vụ vui chơi giải trí, thể thao, dịch
vụ vận chuyển, dịch vụ đổi tiền, giặt là Nhìn chung tất cả các dịch vụ
trên đây đã đợc đa vào hoạt động song hiệu quả đem lại còn cha cao. Bên
cạnh đó khách sạn ASEAN lại thiếu hẳn một số dịch vụ bổ xung khác nh:

bể bơi, sân tennis, vũ trờng, phòng tập thể dục thẩm mỹ Hiện nay
khách sạn đang có ý định xây dựng và đa vào hoạt động những dịch vụ
bổ xung trên nhằm thu hút khách đến với khách sạn để tăng thêm doanh
thu đồng thời tạo ra cho khách sạn có đợc sản phẩm với sự trọn gói cao.
2.2. Môi trờng kinh doanh của khách sạn:
Môi trờng chính trị - pháp luật:
14
Sau đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, nền kinh tế Việt Nam có
những bớc chuyển đổi lớn, tà tập chung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị
trờng, đẩy mạnh hợp tác và đầu t quốc tế. Nền kinh tế nớc ta đã thu đợc
nhiều thành công đáng kể tới ngành kinh doanh khách sạn du lịch. Cùng
với sự mở cửa và đờng lối ngoại giao "Việt Nam sẵn sàng làm bạn cùng
với tất cả các nớc trên thế giới" thì trong thời gian gần đây Chính phủ đã
tạo một số công trình thuận lợi cho việc kinh doanh du lịch phát triển,
thu hút ngày càng đông lợng khách quốc tế đến thăm quan. Đây là một
điều kiện tốt đối với các khách sạn cao cấp nh khách sạn ASEAN, nếu
biết thu hút và khai thác có hiệu quả thì sự thành công sẽ nằm trong tầm
tay.
Bên cạnh đó những hoạt động tích cực của Chính phủ nhằm tạo ra
môi trờng kinh doanh cho các doanh nghiệp khách sạn du lịch nh: đơn
giản hoá thủ tục xuất nhập cảnh cho du khách thuộc khối ASEAN, đồng
thời tạo cơ hội tốt cho các hoạt động đầu t nớc ngoài nên đã thu hút một
số lợng lớn khách du lịch công vụ và khách thơng gia. Họ đến Việt Nam
với mục đích chính là thăm dò thị trờng, tìm kiếm cơ hội đầu t, họ là
những khách hàng mang lại nguồn doanh thu lớn cho khách sạn.
Tuy nhiên bên cạnh những thuận lợi đã nói trên đây còn có vô vàn
khó khăn mà khách sạn ASEAN cũng nh những doanh nghiệp khách sạn
khác đang phải đơng đầu.
- Chủ trơng chính sách của Nhà nớc là mở cửa tạo mọi thuận lợi
cho các hoạt động đầu t, song thực chất bên trong vẫn còn những quy

định mang tính chất đóng: Các chính sách, quy định, luật pháp của Nhà
nớc không ổn định, còn nhiều chặt chẽ đối với các doanh nghiệp khách
sạn du lịch.
- Chi phí cho khách sạn ASEAN cũng nh các khách sạn khác là rất
lớn, do phải đóng nhiều khoản thuế cho Nhà nớc, mức thuế xuất phải
chịu là rất cao. Mặt khác trong các điều luật và dự luật sửa đổi lại mở
rộng diện đánh thuế chủ yếu nhằm vào các dịch vụ du lịch hay các dịch
vụ ngoại vi của khách sạn.
Chính những nguyên nhân trên đây không chỉ làm cho nguồn
khách đến khách sạn ASEAN ngày càng giảm xuống mà đây còn là tình
trạng chung của toàn ngành kinh doanh khách sạn tại Việt Nam.
Môi trờng cạnh tranh: Trong cạnh tranh phần thắng sẽ thuộc về kẻ
nào mạnh mẽ và khôn ngoan hơn, đó là quy luật bất biến và không thể
phủ nhận đợc. Sự cạnh tranh trên thị trờng khách sạn du lịch hiện nay
càng khẳng định rõ tính đúng đắn của chân lý đó. Sau khoảng thời gian
từ năm 1995 trở lại đây, tình hình kinh doanh khách sạn du lịch ở Việt
Nam đã bắt đầu đi vào suy thoái. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là
do việc đầu t vào ngành kinh doanh khách sạn du lịch trong vòng mấy
năm gần đây chủ yếu là dành cho việc xây dựng khách sạn, kể cả đầu t
nớc ngoài. Thêm vào đó là sự bùng nổ hàng loạt của khách sạn mini, kết
quả là làm cho cung cầu chênh lệch, hệ thống khách sạn lâm vào khủng
15
hoảng thừa. Để khắc phục tình trạng sử dụng buồng giừng tụt xuống một
cách đáng kể, có nhiều doanh nghiệp đã quá nôn nóng hạ giá bất ngờ
nhằm mục đích cố gắng vớt vát "đợc ít còn hơn không" tạo nên sự cạnh
tranh thiếu lành mạnh, báo động cho mặt bằng giá cả chung của ngành
kinh doanh khách sạn du lịch.
Ra đời đúng với hoàn cảnh khó khăn đó, khách sạn ASEAN vừa đi
vào hoạt động đã gặp phải sự cạnh tranh vô cùng gay gắt, phải đối đầu v-
ói những đối thủ sừng sỏ mạnh hơn gấp nhiều lần nh khách sạn Sofitel -

Matropole, khách sạn Deawoo, khách sạn Hà Nội, khách sạn Thắng Lợi
để có thể thắng lợi trớc sức ép cạnh tranh đó, buộc đội ngũ cán bộ công
nhân viên khách sạn ASEAN phải tự xác định cho mình một h ớng đi
đúng đán, đa doanh nghiệp vợt lên trên mọi thách thức của thị trờng. Tuy
nhiên điều đó còn đang nằm ở phía trớc không dễ gì có thể thực hiện nổi.
Cơ sở vật chất kỹ thuật:
Khách sạn xây dựng khá đẹp, nội ngoại thất đợc bố trí hợp lý, có
sân vờn nhỏ, có chỗ để xe rộng. Với mặt tiền tơng đối rộng diện tích hơn
120m
2
, nằm song song với trục đờng giao thông. Khách sạn có 66 phòng
chất lợng dịch vụ đạt tiêu chuẩn 3 sao và đợc chia làm 4 loại: Superior,
Duluxe, Junior, Suite, Royal. Trong đó diện tích buồng đôi trên 18m
2
và
buồng đơn trên 14m
2
, nội thất đợc thiết kế khá tốt. Trên 80% số phòng có
ban công, sàn phòng đợc lát bằng vật liệu chất lợng tốt sau đó còn đợc trải
thảm, 100% số phòng có ti vi bắt đợc nhiều kênh truyền hình quốc tế. Tất cả
các phòng đều có máy điều hoà nhiệt độ và tủ lạnh.
Phòng ăn đợc thiết kế nội thất khá, không tách rời khu ở, rộng rãi
thoáng mát. Có 3 phòng ăn (tối thiểu 50 chỗ mỗi phòng) có 3 phồng tiệc
(tối thiểu 20 ngời mỗi phòng). Các phòng ăn với trang thiết bị tốt trang
trí đẹp (thể hiện ở bài trí, các loại đèn tranh ảnh, cây cảnh) Dụng cụ ăn
uống đầy đủ, đồng bộ, phù hợp với các món ăn.
Quầy bar: Có 3 quầy bar ngoài phòng ăn trong đó có một quầy bar
đặt tại câu lạc bộ, thiết kế nội thất khá với đầy đủ trang thiết bị.
Khu công cộng: Có thang máy riêng (cho khách, cho nhân viên) có
hệ thống cứu hoả, phơng tiện phòng cháy chữa cháy đầy đủ hoạt động

tốt, có cầu thang thoát hiểm khi gặp sự cố. Hệ thống điện cung cấp đủ 24
giờ trong ngày, độ chiếu sáng đảm bảo theo yêu cầu của từng khu vực.
Có hệ thống xử lý nớc sạch, tiệt trùng.
2.3. Thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn quốc tế ASEAN:
Bắt đầu hoạt động từ ngày 01.1.1996 nhng phải đến tháng 4/1997
khách sạn quốc tế ASEAN mới chính thức đợc kiện toàn cơ cấu bộ máy
tổ chức. Tình hình kinh doanh của khách sạn lúc này chịu sự trực tiếp
quản lý của Công ty cổ phần quốc tế ASEAN cho ngân hàng cổ phần
quân đội. Nh vậy để đánh giá và phân tích kết quả kinh doanh của khách
sạn trong thời gian qua ta sẽ so sánh quý I - 2001 và quý I - 2002 qua
bảng số liệu dới đây:
16
Chỉ tiêu
2001 2002 So sánh
ST TT (%) ST TT (%) ST TT (%) TT (%)
Tổng DT 6600 100 11000 100 4400 66,6 0
Lu trú 3300 50 4600 41,82 1500 39,4 -8,18
Nhà hàng 2920 44,24 3540 32,18 620 21,2 -12,06
Dịch vụ bổ xung 380 5,76 2860 26 2480 652,6 20,24
- Tổng chi phí 3432,1 100 5758,3 100 2326,2 67,77 0
Lu trú 2601,6 57,8 3538,5 61,4 936,9 36 -14,35
Nhà hàng 650,5 18,95 750,2 15,75 139,7 21,48 -5,23
Dịch vụ bổ xung 180 5,25 1429,6 27,83 1279,6 684,2 19,58
- Trị giá vốn NLHH 2099,5 100 3207,3 100 1107,8 52,76 0
Kinh doanh NH 1949,5 93 2497,2 77,86 547,7 28,1 -15,14
Kinh doanh DVBX 150 7 710,1 22,14 560,1 373,4 15,4
Lơng BQ/tháng 1,4 1,9 0,5 35,7
Số lao động 91 106 15 16
Tổng quỹ lơng (năm) 1528,8 2416,8 888 58
NSLĐ BQ ngời/tháng 72,53 103,77 31,24 43

LN trớc thuế 1068,4 100 1034,4 100 966 90,42 0
Lu trú 698,4 65,37 1061,5 52,18 363,1 52 -13,19
Nhà hàng 320 29,95 252,6 12,42 -67,4 -21,1 -17,53
Dịch vụ bổ xung 50 4,68 720,3 35,41 670,3 1340,6 30,73
Thuế 341,9 651
LN sau thuế 726,5 1383,4
Qua bảng ta có thể đánh giá tổng quát về hiệu quả kinh doanh của
toàn bộ quá trình sản xuất các nguồn lực trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của khách sạn ASEAN nh sau:
Ta thấy sức sản xuất của một đồng chi phí mà khách sạn bỏ ra kinh
doanh năm 2001 là 1,923 còn năm 2002 là 1,91. Sức sinh lợi của một đồng
chi phí đem ra kinh doanh năm 2001 là 0,311 còn năm 2002 là 0,353.
Nh vậy là sức sản xuất năm 2002 đã giảm đi 0,013 so với năm
2001, mặc dầu vậy sinh lợi vẫn tăng 0,042 so với năm 2001. Doanh
nghiệp cần phải quan tâm hơn nữa việc sử dụng chi phí trong thời gian
tới sẽ cao hơn.
17
Ngoài yếu tố trên thì trị giá nguyên liệu hàng hoá cũng ảnh hởng
tới chỉ tiêu hiệu quả của khách sạn. Năm 2002 lợng vốn đã tăng 1107,8 triệu
đồng chủ yếu do khách sạn mở rộng kinh doanh các dịch vụ bổ xung.
Trong các dịch vụ mà khách sạn kinh doanh, ta thấy dịch vụ bổ
xung là có hiệu quả cao nhất, các dịch vụ bổ xung gồm có: câu lạc bộ,
quầy bán lu niệm, dịch vụ du lịch đã và đang đem lại nguồn lợi nhuận
lớn cho khách sạn. Trong khi đó dịch vụ lu trú và kinh doanh nhà hàng,
năm 2002 vốn nguyên liệu hàng hoá phục vụ cho nhà hàng tăng những
hiệu quả thu đợc lại giảm so với năm 2001.
2.4. Định vị sản phẩm, dịch vụ trên thị trờng mục tiêu:
Ra đời trong hoàn cảnh kinh doanh khách sạn đang đi vào thời kỳ
suy thoái, vì vậy gây trở ngại cho hoạt động kinh doanh cũng nh việc xác
định vị thế trên thị trờng.

Tuy đạt tiêu chuẩn 3 sao nhng với quy mô không lớn, hệ thống dịch
vụ lại tơng đối ngèo nàn. Cho nên việc xác định cho khách sạn một vị thế
tơng đối với các khách sạn quốc tế khác nh: Deawoo, Sofitel Metropol,
Bảo Sơn,Horison là một điều không thể đợc. Ngay cả đối với khách sạn
Thắng Lợi (cũng đạt tiêu chuẩn 3 sao). Nhng cũng không thể có đợc kinh
nghiệm nh những khách sạn nói trên. Vì vậy việc so sánh vị thế của
khách sạn ASEAN với họ có một khoảng cách lớn.
Thị trờng trọng điểm mà khách sạn ASEAN lựa chọn cho mình đó
là khách du lịch quốc tế. Những sản phẩm dịch vụ mà khách sạn cha thể
đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng này. Ngoài dịch vụ lu
trú, ăn uống các dịch vụ bổ xung khác cha phong phú. Vì vậy khách sạn
ASEAN vẫn cha xac định đợc sản phẩm đợc của mình dựa trên nh cầu lợi
ích của khách hàng mục tiêu.
Với vị trí nh hiện nay và bên cạnh đó các khách sạn dẫn đầu nh:
Deawoo, Sofitel Metropol, Bảo Sơn, Horison còn có sự xuất hiện của
hàng loạt các khách sạn cao cấp khác nh: Hilton, Nikko, Wets Lalic
làm cho vị thế của khách sạn ASEAN ngày càng giảm xuống cả về độ
sang trọng lẫn uy tín và chất lợng. Chính vì vậy mà một trong những mục
tiêu quan trọng của marketing - mix của khách sạn trong thời gian tới là
nỗ lựcpt và đổi mới sản phẩm dịch vụ thích ứng với nhu cầu của khách
hàng mục tiêu, tiến tới việc triển khai định vị cho các trờng hợp sử dụng
cụ thể nhằm tạo dựng cho khách sạn một hình ảnh tốt đẹp nhất đối với
công chúng, đa vị thế của khách sạn ngày càng cao hơn.
2.5. Công tác triển khai chiến lợc marketing - mix:
+ Chính sách sản phẩm: Nói tới kinh doanh khach sạn thì điều đầu
tiên phải đề cập đến là kinh doanh lu trú. Nó chiếm tỷ trọng vốn đầu t
lớn hơn rất nhiều lần so với các loại hình kinh doanh dịch vụ khác, cũng
chính vì vậy mà hoạt động của khách sạn gần nh bị chi phối bởi hoạt
động này.
Khách sạn quốc tế ASEAN đã đầu t xây dựng , trang thiết bị cơ sở

vật chất cho khách sạn, với tổng số 66 phòng chất lợng du lịch đạt tiêu
18
chuẩn 3 sao và đợc chia làm 4 loại: Superior, Duluxe, Junior Siute,
Rogal.
Bớc đầu đi vào hoạt động thì hai loại phòng cao cấp Junior Suite,
Royal thờng đạt hiệu quả cao hơn do thờng xuyên có nhiều đối tợng
khách công cụ tới khách sạn. Nhng trong hơn một năm trở lại đây thế
mạnh đó lại trở sang cho hai loại phòng Superior, Duluxe vì thị trờng
mục tiêu của khách sạn lại tập trung chủ yếu vào khách du lịch, mà loại
khách này thờng chi tiêu ít tiền cho dịch vụ lu trú. Sự chuyển đổi đó
không phụ thuộc số lợng và tỷ lệ loại phòng mà chủ yếu do ảnh hởng của
cuộc suy thoái và khủng hoảng tài chính, nên lợng khách thơng gia và
khách công vụ giảm buộc khách sạn phải tập trung vào đối tợng khách du
lịch là chính.
Tuy có sự thay đổi về thị trờng mục tiêu nhng về cơ cấu chất lợng
các phòng cho thuê vẫn không có gì thay đổi, ngoài việc khách sạn phải
giảm giá đồng loạt các phòng do cạnh tranh trên thị trờng diễn ra ngaỳ
càng gay gắt hơn.
Phần lớn khách du lịch đến khách sạn đều thuê phòng Superior,
Deluxe vì tâm lý của họ không muốn chi tiêu quá nhiều tiền cho việc ăn
ở. Ngay từ những ngày đầu đi vào hoạt động loạiphòng Superior đã đợc
trang bị các tiện nghi nh điều hoà nhiệt độ, tủ lạnh, minibar, ti vi mầu,
bắt đợc 8 kênh truyền hình quốc tế, một bộ salon Các đồ đắt tiền nh tủ
quần áo, bàn nớc, bàn trang điểm, bàn làm việc, điện thoại khu vực vệ
sinh đợc trang bị các tiện nghi sang trọng nh vòi hoa sen, buồng rửa mặt
tự động, bình nóng lạnh, máy sấy tóc
Chất lợng phục vụ giữa ba loạiphòng, Superior, Duluxe, Junior
Suite hơn nhau không đáng kể. Tuy nhiên trnag thiết bị trong những loại
phòng này lại có sự chênh lệch khá lớn, nhất là đối với loại phòng đặc
biệt với chất lợng dịch vụ cũng đặc biệt chủ yếu là dành cho khách VIP.

Họ thờng xuyên là nguyên thủ quốc gia hay những thơng gia giầu có.
Với 4 loại sản phẩm dịch vụ nh vậy nhìn chung mà nói thì không
khác hơn so với các khách sạn quốc tế khác là bao nhiêu.
Với loại phòng gần tơng tự nh vậy Deluxe, Junior, Standar hay
Extra bed Nhng một trong những yếu tố ảnh hởng lớn tới chất lợng dịch
vụ lu trú và đồng thời tạo nên sự khác biệt giữa các khách sạn đó chính là
địa điểm và cảnh quan xung quanh. Chính vì địa điểm không thuận lợi:
nằm sát các trục đờng giao thông có nhiều ngời qua lại mật độ dân c
đông đúc Cho nên sự ồn ào bụi bặm của không khí và môi trờng bên
ngoài đã làm cho chất lợng dịch vụ nói chung của khách sạn không có gì
nổi bật.
Song với việc đa ra các loại sản phẩm dịch vụ lu trú đã giới thiệu
trên đây, khách sạn ASEAN còn có khả năng cung cấp một số dịch vụ bổ
xung khác trong đó phải kể đến các sản phẩm ăn uống cho bộ phận nhà
hàng đảm nhiệm. Với danh mục các món ăn rất đa dạng của Việt Nam và
quốc tế cùng với trang thiết bị cơ sở vật chất sang trọng, cộng với sự
19
nhiệt tình chu đáo của đội ngũ nhân viên. Nhà hàng khách sạn ASEAN
có thể đem lại cho khách hàng những món ăn ngon miệng hợp khẩu vị.
Chiến lợc giá: giá là một yếu tố vô cùng quan trọng của chiến lợc
marketing - mix nó không chỉ ảnh hởng tới hiệu quả marketing mà còn
liên quan tới kết quả kinh doanh và sự sống còn của doanh nghiệp. Trong
thời buổi cạnh tranh mạnh mẽ nh hiện nay bắt buộc tất cả các doanh
nghiệp khách sạn đều phải giảm giá sản phẩm dịch vụ của mình theo xu
thế chung của thị troừng. Có nhiều khách sạn giảm giá với mục đích "đợc
ít còn hơn không", đồng thời để tăng sức cạnh tranh, cho nên đã định cho
doanh nghiệp một mức giá rất hấp dẫn, thấp hơn hẳn so với mức giá
chung cho nên điều đó cũng không thay đổi đợc là bao so với trớc kia.
Nhng bên cạnh đó cũng có những doanh nghiệp có chất lợng dịch vụ tơng
đơng song lại đa ra thị trờng một mức giá cao hơn hẳn so với đối thủ

cạnh tranh. Nh vậy điều muốn khẳng định ở đây là tuỳ thuộc vào từng
điều kiện hoàn cảnh của mình, mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng một
chiến lợc giá tối u, đảm bảo phải bù đắp đợc chi phí lại vừa có lãi, củng
cố và tăng cờng vị thế của doanh nghiệp trên thị trờng, nhất là thị trờng
mục tiêu.
Đứng trớc tình hình cạnh tranh giảm giá, bắt buộc khách sạn
ASEAN cũng phải giảm giá các sản phẩm dịch vụ một cách tơng ứng so
với giá thị trờng. Với phơng châm giảm giá nhng không giảm chất lợng,
đồng thời để tạo cho sản phẩm dịch vụ có của khách sạn có một vị trí cao
trên thị trờng. Cho nên chiếu lợc giá mà doanh nghiệp đang áp dụng đó
là chiến lợc định giá cao hơn giá thị trờng. Tuy nhiên khoảng cách này
cũng không lớn lắm chỉ từ 5 -> 10USD.
Đánh giá một cách tỏng quát từ kết quả hoạt động kinh doanh thì
chiến lợc định giá này nhìn chung là không hợp lý. Đối với tập khách
hàng mục tiêu là khách du lịch thì mối quan hệ cầu so với giá có sự co
giãn nhiều. Nếu nh giá của khách sạn cao hơn so với giá của đối thủ cạnh
tranh thì việc thuyết phục khách đến với khách sạn là rất khó.
Điều này không giống với khách công cụ và khách thơng gia, họ
chỉ quan tâm tới vấn đề chất lợng, còn giá chỉ là yếu tố thứ hai. Vì vậy
đem việc định giá cao để định vị sản phẩm dịch vụ ở mức chất l ợng cao
với phân đoạn thị trờng khách du lịch là điều nên làm.
Khi giá cả của khách sạn ASEAN có phơng hớng cao hơn so với
mặt bằng giá cạnh tranh chung. Song trên thực tế mức giá này không cố
định mà có sự giao động nên xuống. Sự mềm dẻo của chiến lợc giá cả
còn đợc thể hiện ở mức hoa hồng tính tong giá phong của khách sạn. Đối
với những khách thờng xuyên lui tới khách sạn giảm giá 10 -> 15%. Đối
với các Công ty du lịch, các hãng lữ hành quốc tế có ký kết hợp đồng thì
mức hoa hồng dành cho họ từ 10 -> 20%, trả cho hớng dẫn viên đa khách
đến 3%. Đôi khí có đoàn khách lớn đến khách sạn, họ đòi hỏi cùng một
loại phòng, nhng khách sạn không thể đáp ứng đủ. Trong trờng hợp này

khách sạn phải chấp nhận để khách ở phòng có chất lợng cao hơn với giá
20
cả có thể chênh lệch đôi chút. Với chiến lợc giảm giá phân biệt theo vụ
năng có thể làm cho hiệu quả sử dụng buồng nói riêng là hiệu quả kinh
doanh nói chung không bị suy giảm nhiều.
+ Chiến lợc phân phối:
Song song với việc hoàn thiện, đổi mới về chủng loại sản phẩm dịch
vụ, xây dựng chính sách giá tối u thì trong chiến lợc marketing - mix của
mình khách sạn còn phải lựa chọn và quyết định các phơng pháp khác
sao cho hiệu quả nhất.
Do việc xác định thị trờng mục tiêu và đối tợng, khách du lịch
quốc tế, cho nên việc bán trực tiếp các sản phẩm dịch vụ mà không qua
khâu trung gian nào là rất khó có thể thực hiện đợc. Chính vì vậy mà việc
tạo lập các mối quan hệ với các Công ty du lịch các hãng lữ hành trong
và ngoài nớc đợc khách sạn hết sức quan tâm, bởi đây là nguồn cung cấp
khách chính cho khách sạn.
Qua nghiên cứu và phân tích chọn lực khách sạn ASEAN đã ký các
hợp đồng với nhiều đối tác lớn có uy tín nh: Vinatour, Vietnam tourist,
Sai Gon tourist, Detetour FIDI tour
Đây là những kênh phân phối chủ yếu của khách sạn, tren 2/3 lợng
khách của khách sạn là do họ điều phối. Những nhân tố chung gian này
có nghĩa vụ giới thiệu và cung cấp cho khách hàng những thông tin về
điều kiện ăn ở, sự phục vụ của khách sạn, các dịch vụ bổ xung và điều
kiện kèm theo Bên cạnh những nỗ lực mở rộng mạng lới thông qua các
Công ty du lịch, lữ hành thì khách sạn ASEAN cũng tăng cờng phát triển
các mối quan hệ của mình với các văn phòng đại diện, các Công ty nớc
ngoài nh: Công ty Cocacola, Công ty ô tô ford, hãng điện tử Panasonic
Đây là kênh phân phối chuyên điều phối thị trờng khách công vụ và th-
ơng gia. Tuy khốilợng khách không nhiều và cũng không phải là thị trờng
mục tiêu của khách sạn, nhng họ lại mang đến cho khách sạn nguồn thu

nhập tơng đối lớn.
Chính sách quảng khuyếch trơng:
Để xúc tiến và đẩy mạnh tốc độ bán các sản phẩm dịch vụ đồng
thời khắc sâu hình ảnh của khách sạn trong tâm trí khách hàng, trong
chiến lợc quảng cáo khuếch trơng khách sạn có thể sử dụng, phối hợp các
chính sách nh: quảng cáo, bán trực tiếp quan hệ công chúng, khuyến mại.
Tuy nhiên do nhiều yếu tố khác nhau nhất là vấn đề chi phí cho hoạt
động quảng cao khuyếch trơng còn tong đối eo hẹp, cho nên tên tuổi và
danh tiếng của khách sạn ASEAN vẫn cha đợc quảng bá rộng rãi trong và
ngoài nớc.
Ngoài các hình thức quảng cáo thô sơ nh cho dựng biển quảng cáo
ở ngã t Chùa Bộc - Tây Sơn, in tên khách sạn lên xà bông tắm, khăn mặt,
giấy bút phong bì hay các tờ gấp hoá đơn, menu thì trong thời gian gần
đây khách sạn đã cho quảng cáo một vài lần trên các tạp chí nớc ngoài
trên internet. Nhìn chung mà nói công tác quảng cáo của khách sạn
21
ASEAN cha đem lại hiệu quả cao, cha thu hút đợc sự chú ý của công
chúng, của khách hàng và đặc biệt là khách du lịch quốc tế.
Nhận thấy đợc vai trò quan trọng của công tác quảng cáo trong
việc chiếm lĩnh thị trờng cũng nh cạnh tranh. Trong thời gian tới, khách
sạn đang thiết lập cho mình một chiến lợcquảng cáo có quy mô khá lớn
trên các tạp chí trong và ngoài nớc nhằm giới thiệu tên tuổi của khách
sạn, cung cấp những thông tin về điều kiện ăn ở, từ đó khuyến khích việc
tiêu dùng sản phẩm dịch vụ khách sạn.
Đi đôi với công tác quảng cáo khách sạn ASEAN rất chú ý tới vấn
đề quan hệ công chúng. Thông qua việc tổ chức hội nghị khách hàng
định kỳ hàng năm, khách sạn tăng cờng mối quan hệ mật thiết với những
đối tác kinh doanh, lắng nghe ý kiến nhận xét và nguyện vọng của họ, từ
đó định hớng cho việc thiết lập chiến lợc marketing - mix trong thời gian
tới. Bên cạnh đó khách sạn còn cổ vũ tích cực cho việc thành lập hiệp hội

các khách sạn ở Hà Nội, tham gia vào câu lạc bộ doanh nghiệp kinh
doanh khách sạn du lịch do Tổng cục du lịch tổ chức.
+ Chính sách phát triển con ngời:
Để tạo ra sự đồng bộ trong chất lợng dịch vụ thì nhân tố con ngời
luôn đợc khách sạn quan tâm và u tiên hàng đầu. Tuy mới ra đời và đi
vào lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi con ngời rất khắt khe. Bên cạnh đội ngũ
cán bộ công nhân viên của khách sạn hầu hết lại đợc chuyển sang từn
nhà máy mì Chùa Bộc, phong cách làm việc còn ảnh hởng từ thời bao cấp
trình độ nghiệp vụ mới chỉ đợc đào tạo sơ cấp tại khách sạn, kinh nghiệm
phcụ vụ lại cha có. Nhng cho tới nay đội ngũ nhân viên tiếp xúc đang dần
đợc trẻ hoá, đợc trau dồi về trình độ tay nghề. Khách sạn đã thuê các
chuyên gia nớc ngoài về đào tạo cho các nhân viên có năng lực đi học ở
những khách sạn lớn trong và ngoài nớc hoặc tạo điều kiện thuận lợi để
họ tham gia các khoá học tại các trờng đại học và trung học chuyên
nghiệp. Đây là một hớng đi rất đúng đắn của khách sạn quốc tế ASEAN.
2.6. Nhận xét đánh giá về hoạt động marketing tại khách sạn quốc tế ASEAN:
Là một khách sạn tự chủ trong mọi hoạt động kinh doanh, chịu
nhiều sự chỉ đạo điều hành của ngân hàng cổ phần quân đội, với những
điều kiện thuận lợi nh: cơ chế quản lý năng động, cơ sở vật chất đợc
trang bị đầy đủ, hiện đại khả năng huy động vốn có nhiều thuận lợi. Mặc
dầu nh vậy khách sạn vẫn cha nỗ lực khai thác triệt để mọi thế mạnh của
mình, chiến lợc marketing-mix đã triển khai trên đoạn thị trờng mục tiêu
song cha đem lại hiệu quả cao, các chiến lợc bộ phận còn rất nhiều hạn
chế cần phải sửa đổi.
Về cơ cấu tổ chức của phòng marketing còn đơn giản, cha có sự
chuyên môn hoá lực lợng marketing trực tiếp tham gia nghiên cứu thị tr-
ờng còn mỏng cha đợc quan tâm đúng mức.
Việc nghiên cứu phân đoạn và xác định thị trờng mục tiêu mới chỉ
dừng lại ở mức độ nêu trên nên các thị trờng khách đến khách sạn. Các
tiêu thức phân đoạn còn thấy ít đơn giản không chi tiết. Vì vậy không

22
xác định đợc thị trờng nào là thị trờng trọng điểm, thích ứng nhất mà
khách sạn có khả năng thâm nhập và khai thác hiệu quả.
Chủng loại các sản phẩm dịch vụ còn nghèo nàn và hầu nh là giống
chủng loại với các khách sạn khác, cha tạo ra đợc phong cách đặc thù
riêng để hấp dẫn khách. Nh vậy khả năng thu hút, lôi cuốn khách đến với
khách sạn cha cao. Việc định giá cao đối với tập khách du lịch là cha hợp
lý cần phải xem xét lại.
Khách sạn ASEAN còn phụ thuộc vào quá nhiều các kênh phân
phối mà cụ thể là các Công ty du lịch lữ hành, dẫn đến việc bị động trong
kinh doanh, ảnh hởng tới toàn bộ khách sạn.
Những hạn chế vừa kể trên đây là nguyên nhân chính làm cho công
tác marketing - mix nói riêng cha thực sự phát huy đợc vai trò đối với
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chơng III
Những ý kiến đề xuất cho việc hoàn thiện hệ thống
marketing- mix của khách sạn ASEAN
trong thời gian tới
3.1. Phơng hớng hoạt động trong thời gian tới của khách sạn quốc tế
ASEAN:
Đứng trớc thực trạng và xu hớng phát triển của ngành kinh doanh
khách sạn du lịch. Qua việc phân tích những cố gắng cũng nh hạn chế
còn tồn tại ban lãnh đạo khách sạn đã vạch ra cho doanh nghiệp mình
những hớng đi đúng đắn cả trớc mắt cũng nh lâu dài.
Điều đầu tiên cần phải quan tâm đến là việc duy trì và nâng cao
hiệu quả kinh doanh lu trú. Đây là loại hình kinh doanh cơ bản, quyết
định tới hầu hết các hoạt động của khách sạn. Vì vậy mọi nỗ lực, cố gắng
đều phải tập trung vào việc nâng cao hệ số sử dụng buồng phòng và kéo
dài lu trú bình quân của khách ở khách sạn. Mục tiêu cần phải thực hiện
là tăng hiệu quả sử dụng buồng phòng từ 20,8% năm 1999 lên 35% năm

2000. Để mục tiêu này có tính khả thi cao, đồng thời vạch ra đờng lối cụ
thể cho hoạt động kinh doanh thì chủ trỡng cơ bản của khách sạn là tập
trung vào chiến lợc hoàn thiện và phát triển sản phẩm mới. Dựa trên cơ
sở nâng cao chất lợng và toàn diện, đồng bộ, đa dạng hoá chủng loại sản
phẩm dịch vụ, tạo ra nhiều sản phẩm độc đáo, hấp dẫn. Không chỉ mang
đậm nét truyền thống văn hoá lịch sử dân tộc và bản sắc của ngời Việt
23
Nam mà còn phát triển rộng rãi ra toàn bộ cộng đồng dân tộc Đông Nam
á - đúng nh ý nghĩa mà khách sạn mang tên.
Chiến lợc hoàn thiện và phát triển sản phẩm mới của khách sạn
ASEAN không chỉ đợc thể hiện trong lĩnh vực kinh doanh lu trú mà còn
đợc chú trọng phát triển trong lĩnh vực kinh doanh ăn uống. Đây cũng là
bộ phận đem lại nguồn thu lớn thứ hai cho khách sạn. Mục tiêu phấn đấu
năm 2000 là tăng doanh thu ăn uống lên 35%. Với quyết tâm nâng cao
chất lợng các món ăn truyền thống của khách sạn (các món ăn Việt Nam,
Malayxia). Cùng với việc nghiên cứu chế biến một số món ăn mới, khách
sạn còn kết hợp giới thiệu một số món ăn nổi tiếng khách của Trung
Quốc, Indonexia. Mặt khác khách sạn còn đa ra phơng hớng để phát triển
một số loại hình đặc biệt: Tiệc chiêu đãi, tiệc liên hoan tổng kết cuối
năm hay đám cới. Chính vì vậy đây cũng là một hình thức quảng cáo rất
hiệu quả cho nhà hàng cũng nh cho khách sạn.
Không ngừng mở rộng các mối quan hệ liên doanh liên kết với các
đối tác làm ăn, dựa trên cơ sở đôi bên cùng có lợi. Đẩy mạnh việc ký kết
các hợp đồng với những Công ty du lịch và hãng lữ hành lớn trong nớc và
ngoài nớc.
Tăng cờng các hoạt động tuyên truyền quảng cáo, thông tin về các
sản phẩm dịch vụ của khách sạn trên quy mô rộng. Thông qua những ph-
ơng tiện quảng cáo đạt hiệu quả cao nh quảng cáo trên báo, tạp chí
chuyên ngành, các sách hớng dẫn du lịch, tập gấp, th ngỏ hay tham gia
các hội chợ du lịch quốc tế.

Phát triển nguồn nhân lực cho khách sạn: nâng cao trình độ của đội
ngũ cán bộ công nhân viên, dần dần trẻ hoá và thay đổi cơ cấu theo hớng
duy trì, tuyển dụng những nhân viên có năng lực đợc đào tạo chính quy.
Giữ vững định hớng phát triển lành mạnh hoá môi trờng kinh
doanh, chống các tệ nạn xã hội nh ma tuý, mại dâm, karoke và massage
trá hình.
3.3. ý kiến đề xuất việc thiết lập chiến lợc marketing-mix của khách
sạn quốc tế ASEAN:
3.3.1. Kiện toàn công tác tổ chức mô hình marketing:
Một chiến lợc marketing tối u đợc thực thi để đem lại hiệu quả cao
thì cần phải có khâu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ và năng động. Các công
việc phải đợc phân chia một cách sáng suốt theo khả năng cũng nh
chuyên môn của từng đối tợng. Thực hiện tốt công tác tổ chức sẽ giúp
cho các nhân viên marketing phát huy đợc hết năng lực đồng thời giúp
cho việc sử dụng một cách triệt để việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào
các hoạt động marketing. Vì vậy công tác tổ chức kiện toàn bộ phận
marketing là một việc rất quan trọng nhằm phối hợp một cách nhịp nhàng
theo chiến lợc đã đề ra.
Hiện nay phòng marketing của khách sạn ASEAN chỉ có ba ngời,
trong đó đã có một nhân viên phụ trách việc đặt phòng, một nhân viên
24
bán hàng. Xét về số lợng ngời nh vậy là rất ít, gây nhiều khó khăn cho
công tác tiếp cận thị trờng.
Sau đây là mô hình bộphận marketing mà khách sạn ASEAN có thể
tham khảo và áp dụng.
Mô hình (khách sạn 1 sao đến 3 sao)
Với quy mô không lớn (66 phòng) và lại là một khách sạn quốc tế
hạng ba thì áp dụng mô hình bộ phận marketing nh mô hình trên là hợp
lý nhất, không quá ít cũng nh không quá cồng kềnh so với quy mô khách
sạn, vừa đảm bảo nâng cao đợc năng lực, chuyên môn của các nhu cầu

marketing lại vừa đảm bảo cho các chính sách, chiến lợc thực thi với hiệu
quả cao nhất.
3.3.2. Nghiên cứu, phân đoạn và xác định thị trờng mục tiêu:
Xu hớng phát triển của ngành du lịch cho thấy loại hình du lịch
thuần tuý bao giờ cũng có tiềm năng phát triển mạnh hơn là du lịch công
vụ hay với mục đích khác. Nhất là đối với ngành du lịch nớc ta, khi các
dự án đầu t của nớc ngoài đầu t vào Việt Nam tăng lên không đáng kể thì
cũng là lu lợng khách du lịch đang hớng dần đến gia đoạn bão hoá. Bên
cạnh đó du lịch Việt Nam lại đang đợc quảng bá rộng rãi với chơng trình
có quy mô lớn, thu hút đợc sự chú ý của đông đảo khách du lịch nớc
ngoài. Vì vậy chắc chắn trong một vài năm tới, cơ cấu khách du lịch nớc
ngoài sẽ thiên về du lịch thuần tuý. Qua đó ta thầy chủ trơng đờng lối
của khách sạn ASEAN vẫn tập trung vào khai thác thị trờng khách du
lịch là một đờng lối hoàn toàn đúng. Tuy nhiên xác định thị trờng mục
tiêu là khách du lịch quốc tế hay khách du lịch Châu Âu cũng là một thị
trờng quá rộng, khách sạn chắc chắn sẽ không có khả năng bao quát hết.
Cần phải có sự nghiên cứu và đánh giá một cách chi tiết về tiềm năng của
từng phân đoạn nhỏ một cách thật chính xác. Từ đó đi đến quyết định sẽ
thâm nhập vào những đoạn thị trờng nào.
Theo thông báo của Tổng cục Du lịch thì hiện nay khách du lịch
quốc tế vào Việt Nam chủ yếu qua hai loaị hình đó là: du lịch sinh thái
và du lịch văn hoá. Một số thị trờng đem lại nguồn thu khá lớn nh thị tr-
ờng khách du lịch Pháp, Anh, Đức, ý, Ngam, Hà Lan. Trong đó Đức là
thị trờng đã và đang có rất những triển vọng. Theo kết luận chính của bản
nghiên cứu khảo sát mới đây do PATA (Hiệp hội du lịch Châu á Thái
Bình Dơng) thực hiện thì: Ngời Đức là ngời thích di du lịch nhất trên thế
giới, họ chiếm tỷ lệ 27% của toàn bộ lợng khách Châu Âu ra nớc ngoài.
25
Giám đốc marketing
Nhân viên phụ

trách sản phẩm
Nhân viên phụ trách
các kênh bán hàng
Nhân viên phụ
trách quảng cáo