báo cáo thực tập tổng hợp khoa quản trị doanh nghiệm tại Công ty Cổ phần phát triển thương mại và xuất nhập khẩu Thăng Lon

Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
MỤC LỤC
- Nhiệm vụ 2
Trên đây là một số hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nhân sự của Công ty, hy
vọng trong thời gian tới Công ty sẽ nhanh chóng có những biện pháp hữu hiệu nhằm
khắc phục những hạn chế này để công tác đào tạo và phát triển nhân sự của Công ty sẽ
đạt được những kế quả cao hơn, tốt hơn 24
I. KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
PHÁT TRIỂN THƯƠNG MẠI VÀ XUẤT NHẬP KHẨU THĂNG LONG
1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần phát triển thương mại và xuất nhập
khẩu Thăng Long
1.1.Quá trình hình thành và phát triển công ty
Tên gọi doanh nghiệp: Công ty Cổ phần phát triển thương mại và xuất nhập khẩu
Thăng Long
Tên giao dịch quốc tế: THANGLONG CONSTRUCTION DEVELOPMENT
AND IMPORT - EXPORT JOINT STOCK COMPANY.
Trụ sở chính: Số 10, Tổ 55 Phường Tương Mai- Quận Hoàng Mai, Thành Phố Hà Nội.
Giám đốc công ty : Doãn Thế Vinh
Điện thoại: (84-4)634 0442 Fax: (84-4) 633 6648
Email:
Vào năm 1999 Công ty Cổ phần phát triển thương mại và xuất nhập khẩu
Thăng Long được thành lập, tiền thân của nó là chi nhánh của Công ty Xuất nhập khẩu
và xây dựng trực thuộc Tổng Công ty Sông Hồng;
Chi nhánh Công ty Xuất nhập khẩu và xây dựng được chuyển thành Công ty
Phát triển Xây dựng và Xuất nhập khẩu Thăng Long vào năm 2004 theo quyết đinh số
847/QĐ-TCT-HĐQT ngày 28/9/2004 Công ty đã chuyển từ một đơn vị kinh doanh với
quy mô nhỏ hẹp trở thành một công ty hoạt động đa ngành, mạnh dạn vay vốn ngân
hàng để mở rộng hoạt động kinh doanh, tăng cường liên doanh, liên kết và mở rộng
sản xuất, chủ động trong quan hệ tìm kiếm việc làm, tạo lập quan hệ và tìm kiếm đối
tác;
Đến ngày 11/1/2006 sau gần hai năm hoạt động và phát triển, Bộ Xây Dựng ra

quyết định số 52/QĐ-BXD về việc chuyển công ty Phát triển Xây dựng và Xuất nhập
khẩu Sông Hồng thành Công ty Cổ phần phát triển thương mại và xuất nhập khẩu
Thăng Long với số vốn điều lệ là 5 tỷ đồng.
Trong đó: +) Cổ phần nhà Nước là 2.400.000.000đ chiếm 40% vốn điều lệ;
+) Cổ phần bán cho CBCNV là 3.600.000.000đ chiếm 60% vốn điều lệ.
Công ty tổ chức kinh doanh đa ngành nghề như: xây dựng, chế biến và kinh
doanh chè, kinh doanh dịch vụ thương mại, xuất nhập khẩu hàng hoá chính ngạch và
uỷ thác.Đội ngũ cán bộ của công ty lớn về số lượng và mạnh về chất lượng, có đủ
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
chuyên môn nghiệp vụ và kinh nghiệm để tồn tại và phát triển cùng với quá trình toàn
cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế của nước ta trong giai đoạn hiện nay.
1.2.Chức năng, nhiệm vụ của công ty
- Chức năng
Công ty có chức năng phân phối các sản phẩm Nông sản, thuỷ sản, TCMN,
công nghệ phẩm và vật liệu xây dựng cho các đại lý, Kinh doanh nhập khẩu: Vật tư
nguyên liệu, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải, hàng tiêu dùng các cửa hàng và các
hộ gia đình ở khu vực thành phố Hà Nội và toàn Miền Bắc.
- Nhiệm vụ
- Nghiên cứu thị trường, căn cứ vào nguồn lực của mình để lập kế hoạch kinh
doanh
- Trực tiếp mua hàng và thực hiện tiêu thụ hàng hóa thông qua các đại lý, cửa
hàng hoặc trực tiếp đến người tiêu dùng trong toàn Miền Bắc
- Hoạt động kinh doanh có hiệu quả, tự bù đắp chi phí, bảo toàn và phát triển
vốn, có nghĩa vụ nộp ngân sách đầy đủ, cung cấp các dòng sản phẩm chất lượng cao,
dòng sản phẩm cao cấp tới khách hàng
- Tiếp tục duy trì thị trường tiêu thụ sản phẩm ở khu vực Miền Bắc, mở rộng thị
trường ra khắp cả nước
- Không ngừng duy trì và phát triển mối quan hệ tốt với hai nhà cung cấp chính
- Tuân thủ pháp luật và thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước

1.3.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty
-Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
2
ĐHĐ Cổ Đông
Ban Kiểm Soát
Phòng
Tổ
Chức
Hành
Chính
Phòng
Kế
Hoạch
Đầu tư
Phòng
Tài
Chính
Kế
Toán
Trung
Tâm Đầu
Tư Phát
Triển XD
Phòng
Kinh
Doanh
XNK
Chi

Nhánh
Hàng XK
Bắc Ninh
Ban Giám Đốc Công Ty
Hội Đồng Quản Trị
Phòng
Thị
Trường
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
Đại hội đồng cổ đông: Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan
quyền lực cao nhất của Công ty, quyết định những vấn đề được Luật pháp và điều lệ
Công ty quy định. Đặc biệt, các cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài chính hàng năm
của Công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo.
Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty
để quyết định mọi vấn đề có liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những
vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. HĐQT có trách nhiệm giám sát
Giám đốc điều hành và những người quản lý khác. Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do
Luật pháp và điều lệ Công ty, các quy chế nội bộ của Công ty và nghị quyết ĐHĐCĐ
quy định.
Ban kiểm soát: Là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội đồng cổ
đông bầu ra. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều
hành hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của công ty. Ban kiểm soát độc lập với
Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc.
Ban giám đốc và Kế toán trưởng:
 Giám đốc công ty: Là người đại diện của công ty trong việc điều hành mọi
hoạt động sản xuất kinh doanh. Giám đốc công ty do Hội đồng quản trị bổ nhiệm và
miễn nhiệm. Giám đốc công ty chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và pháp luật
về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
 Phó giám đốc công ty: Các Phó Giám đốc Công ty giúp việc cho Giám đốc
điều hành mọi hoạt động của Công ty trong các lĩnh vực theo sự phân công và uỷ

quyền của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty và pháp luật về nhiệm
vụ được phân công và uỷ quyền.
 Kế toán trưởng công ty: Giúp Giám đốc công ty chỉ đạo tổ chức thực hiện
công tác kế toán, tài chính của công ty theo quy định của pháp luật.
 Khối tham mưu: Gồm các phòng, ban có chức năng tham mưu và giúp việc
cho Ban Giám đốc, trực tiếp điều hành theo chức năng chuyên môn và chỉ đạo của Ban
Giám Đốc. Khối tham mưu của công ty gồm: Phòng Kế hoạch-Đầu tư; Phòng Tổ chức
Hành chính; Phòng Tài chính-Kế toán; Trung tâm Đầu tư Phát triển Xây dựng; Các
đội xây lắp; Phòng kinh doanh Xuất nhập khẩu ; Phòng Thị Trường và chi nhánh chế
biến hàng xuất khẩu Bắc Ninh với chức năng được quy định như sau:
 Phòng Kế hoạch- Đầu tư:Có nhiệm vụ giúp lãnh đạo công ty và các đơn vị
trực thuộc trong công tác quản lý kế hoạch sản xuất, thực hiện công tác đấu thầu, phát
triển các dự án đầu tư, công tác đầu tư, nghiên cứu, phổ biến và hướng dẫn các đơn vị
trực thuộc các quy định mới của Nhà nước về quản lý xây dựng và các công tác khác
theo sự phân công của lãnh đạo công ty.
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
3
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
 Phòng Tài chính- Kế toán: Có nhiệm vụ giúp lãnh đạo công ty và các đơn vị
trực thuộc trong công tác quản lý tài chính.
 Phòng tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ giúp lãnh đạo công ty và các đơn
vị trực thuộc trong công tác quản lý cán bộ, công tác hành chính của công ty.
 Trung tâm đầu tư phát triển xây dựng: Có nhiệm vụ giúp lãnh đạo công ty và các
đơn vị trực thuộc trong việc nghiên cứu đầu tư và phát triển xây dựng các công trình.
 Phòng kinh doanh XNK: Có nhiệm vụ giúp lãnh đạo công ty và các đơn vị
trực thuộc trong lĩnh vực kinh doanh XNK.
 Phòng thị trường: Làm chức năng tiếp thị, tìm kiếm thị trường và bán sản
phẩm.
 Chi nhánh chế biến hàng xuất khẩu Bắc Ninh: Có chức năng sản xuất, chế
biến những mặt hàng phục vụ xuất khẩu.

 Các đội xây lắp: Đứng đầu là đội trưởng có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát việc
thực hiện các quy trình về kỹ thuật trong thi công, chịu trách nhiệm trước giám đốc về
công việc được giao.
 Các đơn vị trực thuộc công ty:
 Chi nhánh chế biến hàng xuất khẩu Bắc Ninh.
+ Địa chỉ: Khu công nghiệp Đình Bảng, huyện từ sơn, tỉnh Bắc Ninh.
+ Điện thoại: 0241.843.162 Fax: 0241.843.162
 Trung tâm đầu tư phát triển xây dựng.
+ Địa chỉ: 245 Tam Trinh - Hoàng Mai- Hà Nội.
+ Điện thoại: 04.633.6649 Fax: 04.633.5527
 Phòng kinh doanh XNK.
+ Địa chỉ: 245 Tam Trinh - Hoàng Mai- Hà Nội.
+ Điện thoại: 04.633.5526 Fax: 04.633.6648
Mối quan hệ giữa các đơn vị, bộ phận trong doanh nghiệp.
Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối
liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá có trách nhiệm và quyền hạn nhất
định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các
chức năng quản trị và mục đích chung đã xác định của mình. Vì thế cơ cấu tổ chức bộ
máy quản trị của Công ty mang tính linh hoạt cao luôn luôn cố gắng đi sát phục vụ sản
xuất kinh doanh và đảm bảo sự phối hợp tốt các hoạt động, các nhiệm vụ của các bộ
phận, giúp cho lãnh đạo công ty nắm bắt thông tin một cách nhanh chóng, từ đó đưa ra
quyết định chính xác và kịp thời.
Công ty Cổ phần phát triển thương mại và xuất nhập khẩu Thăng Long là công
ty cổ phần hạch toán kinh tế độc lập, công ty tổ chức bộ máy theo cơ cấu trực tuyến.
Chức năng: đứng đầu là Chủ tịch hội đồng quản trị, Giám đốc, Phó giám đốc, dưới là
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
4
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
các phòng ban, dưới nữa là các chi nhánh, Xí nghiệp. Đây là một cơ cấu tối ưu hạn chế
được những nhược điểm trong quản lý kinh doanh và điều hành.

1.4.Ngành nghề kinh doanh của công ty
Hoạt động kinh doanh thương mại:
- Kinh doanh xuất khẩu: Nông sản, thuỷ sản, TCMN, công nghệ phẩm
- Kinh doanh nhập khẩu: Vật tư nguyên liệu, máy móc thiết bị, phương tiện vận
tải, hàng tiêu dùng
- Kinh doanh nội địa: Siêu thị, bán buôn, bán lẻ, đại lý các mặt hàng phục vụ
sản xuất, kinh doanh, tiêu dùng
Hoạt động kinh doanh dịch vụ:
- Dịch vụ viễn thông.
- Dịch vụ cho thuê kho bãi, văn phòng, cửa hàng, phương tiện vận tải…
- Dịch vụ chuyển khẩu, chuyển tải.
- Các dịch vụ khác
Hoạt động khác:
- Nhượng quyền thương mại
- Liên doanh, liên kết, đấu thầu
- Đầu tư tài chính, ngoại hối trong nước và quốc tế
- Kinh doanh bất động sản
- Xây dựng các công trình hạ tầng kỹ thuật và các dịch vụ liên quan.
2.Tình hình sử dụng lao động của công ty
2.1.Số lượng, chất lương lao động của công ty
Phòng hành chính có chức năng quản trị, tổ chức nhân sự và lao động tiền
lương, thực thi các vấn đề về chế độ chính sách cho người lao động. Công ty có tổng
số lao động là 333 người
* Chất lượng lao động của công ty được thể hiện qua tài liệu dưới đây.
+ Tuổi đời trung bình của công nhân trực tiếp sản xuất lớn hơn 40 tuổi.
I. Lao ®éng gi¸n tiÕp
Tr×nh ®é
Sè lîng (ngêi) %
§¹i häc, cao ®¼ng
Trung häc chuyªn nghiÖp

51
7
15,31
2,10
II. Lao ®éng trùc tiÕp
BËc nghÒ
Sè lîng %
I
II
III
IV
V
VI
VII
10
15
32
50
67
60
41
3,00
4,51
9,61
15,02
20,12
18,02
12,31
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
5

Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
Tæng sè
333 100
Lao động gián tiếp có trình độ Đại học, Cao đẳng, chiếm 15,31% tổng số công
nhân viên. Tỷ lệ này là hơi khiêm tốn. So với các năm trước thì tỷ lệ giảm đi. Tỷ lệ
năm 2011 là 16% (44 người), năm 2012 là 15,73% (48 người). Nguyên nhân là do lao
động trực tiếp tăng nhanh hơn lao động gián tiếp cả về tuyệt đối và tương đối.
Lao động trực tiếp, ở đây ta chú ý tới số lượng lao động có bậc nghề từ bậc 4
trở lên chiếm 65,47% trong tổng số cán bộ CNV, 79,27% trong tổng số công nhân
trực tiếp sản xuất. Đây là một tỷ lệ thuận lợi cho công việc sản xuất của công ty.
Công ty cần có chính sách tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên được đi học
thêm, bồi dưỡng kiến thức và tay nghề, đồng thời cũng cần có những chính sách phù
hợp để giữ lại những công nhân có tay nghề cao và thu hút những công nhân có tay
nghề cao từ nơi khác đến làm việc.
2.2.Cơ cấu lao động của công ty
Trước yêu cầu sản xuất ngày càng phát triển, công ty cần có một đội ngũ cán
bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật giỏi và công nhân có tay nghề cao. Vì vậy, lãnh đạo công
ty luôn quan tâm chỉ đạo sát sao công tác tuyển dụng lao động nhằm đáp ứng yêu cầu
mở rộng, phát triển sản xuất
Số lượng và cơ cấu lao cán bộ công nhân viên công ty qua các năm 2009-2013.
TT Chỉ tiêu Đơn vị 2009 2010 2011 2012 2013
1 Tổng số CNV Người 215 248 275 305 333
2 Trong đó nữ Người 25 31 37 46 55
3 % lao động nữ % 11,62 12,50 13,45 15,08 16,51
Qua bảng số liệu ta thấy số lượng công nhân viên công ty tăng lên theo thời
gian. Năm 2010 số lượng công nhân viên tăng 33 người, tăng 15,9% so với 2009.
Trung bình thời kỳ 2010 – 2013 số lượng công nhân viên tăng 11% năm. Riêng năm
2013, số công nhân viên là 386 người, trong đó có 53 người chờ giải quyết chế độ lao
động trực tiếp sản xuất là 275 người, lao động gián tiếp 58 người.
Nhìn vào bảng ta cũng thấy tỉ lệ lao động nữ ngày càng tăng lên, từ 11,62%

(25 người) năm 2009 tăng lên 16,51% (55 người) năm 2013. Tuy nhiên, nếu xem xét
kỹ tài liệu về lao động của công ty thì số lượng lao động nữ chủ yếu tăng lên ở bộ
phận lao động gián tiếp.
3.Quy mô vốn kinh doanh của công ty
3.1.Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của công ty
Công ty Cổ phần phát triển thương mại và xuất nhập khẩu Thăng Long với số
vốn điều lệ là 5 tỷ đồng.
Trong đó: +) Cổ phần nhà Nước là 2.400.000.000đ chiếm 40% vốn điều lệ;
+) Cổ phần bán cho CBCNV là 3.600.000.000đ chiếm 60% vốn điều lệ.
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
6
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
3.2.Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của công ty
Bảng 1.1.Tình hình tài chính của công ty trong những năm gần đây.
Đơn vị tính: 1000 đồng.
Năm
Chỉ tiêu
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Tổng số tài sản có 159.438.548 168.826.241 195.498.376
Tổng số nợ phải trả 142.090.976 150.457.467 169.060.876
Nguồn vốn chủ sở hữu 17.347.572 18.368.774 26.437.500
Nguồn vốn kinh doanh 16.893.936 17.936.775 25.239.465
Doanh thu thuần 215.487.348 217.504.398 207.385.986
Lợi nhuận sau thuế 3.048.543 3.182.482 3.899.263
Nộp ngân sách 12.058.435 13.098.472 12.847.200
Nguồn: Phòng tài chính kế toán của công ty
Năm 2012 là năm đầu tiên thực hiện cổ phần hóa, còn nhiều vướng mắc trong cơ
chế quản lý cũng như trong các chính sách kinh tế - tài chính, tuy nhiên lợi nhuận sau
thuế vẫn đạt ở mức khả quan, đời sống của các bộ công nhân viên ngày càng được cải
thiện và nâng cao. Sang năm 2011 lợi nhuận của Công ty tăng lên một cách đáng kể là

113.939.000 đồng so với năm 2012. Tuy nhiên đó vẫn chỉ là những bước khởi đầu.
Năm 2012 thực sự là năm đánh dấu mức tăng trưởng vượt bậc tăng 716.781.000 đồng
so với năm 2011. Đây là một điều đáng khích lệ, tạo niềm tin cho toàn thể cán bộ công
nhân viên trong Công ty.
Để có những kết quả đáng khích lệ như trên Công ty đã có một hệ thống chính
sách quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hợp lý, hiệu quả. Vì vậy, để
đảm bảo kết quả đạt được và mở rộng quy mô hoạt động của công ty, Ban lãnh đạo
công ty đã sử dụng các chính sách kinh tế - tài chính một cách rất đúng đắn, phù hợp.
4.Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2011 2013
Trong những năm gần đây công ty đã luôn hoàn thành kế hoạch được cấp trên
giao, do đó hoạt động kinh doanh của Công ty đã đạt được những kết quả đáng khích
lệ. Khả năng tài chính trong những năm gần đây được thể hiện ở một số chỉ tiêu sau:
Bảng 1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 - 2013
Đơn vị: đồng
Chỉ tiêu 2010 2011 2012 2013
1. DT tính thu nhập. 20.342.221.334 23.352.441.559 18.623.002.109 25.256.245.001
2. Chi phí SX kinh
doanh
13.501.305.123 18.901.307.110 15.897.569.886 23.958.238.882
- Chi phí NVL 15.556.021.300 15.556.021.300 13.852.362.001 20.338.713.855
- Khấu hao TSCĐ 123.401.457 162.501.698 104.501.012 174.235.634
- Tiền lương, tiền nhân
công
1.637.023.254 2.637.023.523 1.842.106.023 2.823.416.942
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
7
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
- Các khoản chi phí khác
Trong đó:
+ Dịch vụ mua ngoài

+Thuế, phí, lệ phí
376.443.010
245.612.010
650.032
546.662.012
545.812.012
850.000
436.600.850
433.600.850
3.000.000
621.872.451
617.848.864
4.023.587
3. Thu nhập từ hoạt
động sản xuất kinh
doanh
90.263.350 121.253.360 112.986.232 1.298.006.119
4. Thu nhập khác 9.405.244 11.601.323 10.201.296 15.235.456
5. Tổng thu nhập chịu
Thuế
180.255.130 222.265.120 208.102.320 1.298.006.119
6. Thuế thu nhập DN 65.051.346 86.001.230 78.274.332 363.441.713
7. Thu nhập sau thuế 125.455.013 151.986.010 105.251.301 934.564.406
Nguồn: Phòng tài chính kế toán của công ty
Những ngày thành lập công ty gặp rất nhiều khó khăn do năng lực còn hạn chế,
công ty chi tham gia đấu thầu đối với các công trình cấp Huyện có quy mô nhỏ, còn
phần lớn vẫn phải làm thầu phụ cho các công trình trọng điểm của tỉnh, mặc dù vậy
công ty luôn tao được uy tín với các khách hàng.
Trong những năm gần đây, do tính cạnh tranh và giá nguyên vật liệu tăng cao
làm cho việc kinh doanh càng trở nên khó khăn, mặc dù vậy Công ty vẫn luôn bảo

đảm đời sống của anh chi em nhân viên cũng như công nhân thi công ổn định và ngày
càng được nâng cao.
Về thu nhập của nhân viên, công nhân trong công ty:
- Thu nhập của một nhân viên trong Công ty đạt từ 5,7 - 6,6 triệu đồng.
- Thu nhập của một lao động từ 6,3 - 6,5 triệu đồng tuỳ công việc và thời gian lao
động.
II.PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NHỮNG VẤN ĐỀ TỒN TẠI CHÍNH CẦN GIẢI
QUYẾT TRONG CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ CHỦ YẾU TẠI DOANH NGHIỆP
1.Tình hình thực hiện các chức năng quản trị và hoạt động quản trị chung của
công ty
1.1.Chức năng hoạch định
Hiện nay, Công ty đang theo đuổi 3 mục tiêu chính đó là:
+ Nâng cao khả năng cạnh tranh
+ Tăng lợi nhuận
+ Tăng thị phần.
Xét trên tổng thể cơ 3 mục tiêu này đều có thể tạo nên sự vững mạnh và thịnh
vượng cho Công ty trong tương lai. Nhưng thực tế, Công ty lại làm giảm sự thị vượng
và sự vững mạnh của mình trong năm qua (2013) khi Công ty theo đuổi cả 3 mục tiêu
này.
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
8
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
Như chúng ta đã biết mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được là một kết quả
kỳ vọng trong tương lai mà doanh nghiệp phải huy động mọi nguồn lực để thực hiện
nhưng nếu mục tiêu không được định lượng một cách chính xác, cụ thể thì rất khó có
thể đạt được. Ngoài ra nó làm hao tổn nguồn lực của doanh nghiệp nếu như mục tiêu
đó qua cao hoặc mơ hồ.
Hơn nữa mục tiêu cần đạt được phải được căn cứ trên thực trạng nguồn lực sở
hữu của doanh nghiệp không nên theo đuổi mục tiêu nằm ngoài các nguồn lực mà
doanh nghiệp có mà phải trông cậy vào nguồn tài trợ bên ngoài thì xẽ làm giảm đi tính

chủ động trong quá trình đạt mục tiêu trên do chịu phải chịu sức ép từ bên ngoài.
Ngoài ra khi theo đuổi cùng một lúc nhiều mục tiêu thì chắc chắn rằng lợi ích
mục tiêu này sẽ đe doạ lợi ích của mục tiêu khác, không bao gồm bao giờ có sự chọn
vẹn cả 3 mục tiêu cùng công việc.
Do vậy công ty cần xác định mục tiêu chiếm lược kinh doanh của Công ty trong
giai đoạn 2015-2020.
- Công ty cần phải định lượng rõ các mục tiêu của mình. Đặc biệt các mục tiêu
khó định lượng như mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh.
- Công ty phải vào thực trạng nguồn lực của mình để xác định các mục tiêu cần
đạt, không nên sử dụng nguồn vốn t ài trợ từ bên ngoài để thực hiện mục tiêu ở cấp
độ cao, điều đó sẽ gây sức ép cho Công ty. Muốn làm được vậy Công ty cần thực hiện
phương châm. "bóc ngắn nuôi dài" như mua các dây chuyền bánh quy có giá trị vừa
phải thời gian hoàn vốn nhanh để có thể tái đầu tư mở rộng.
* Trong giai đoạn 2015-2020 từ mục tiêu quan trọng nhất làm mục tiêu tăng
cường khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm có thế mạnh của Công ty và xâm nhập
thị trường cho các sản phẩm mới. Tiến tới mở rộng thị phần. Do vậy một số nhiệm vụ
đặt ra:
- Nghiên cứu các bản thiết kế mới có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường.
- Nghiên cứu các nhu cầu mới của thị trường để có hướng đầu tư mới.
- Hoàn thiện các chính sách về giá, chính sách phân phối, chính sách quảng cáo,
và các chính sách thành toán cho các sản phẩm mới để xâm nhập thị trường.
- Huy động nguồn vốn đầu tư cho doanh nghiệp để đầu tư sản xuất.
- Nâng cao công tác đào tạo con người để tiếp thu công nghệ mới phục vụ tốt
hơn cho quá trình sản xuất…
1.2.Chức năng tổ chức
Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy theo kiểu này vẫn đảm bảo được chế độ một
thủ trưởng. Cơ cấu này nói rõ những ưu điểm như: Việc nắm bắt thông tin giữa Giám
đốc điều hành và các phòng ban chức năng được thực hiẹn nhanh chóng hơn, giảm bớt
được rất nhiều, giảm bớt được rất nhiều sự dối giữa mệnh lệnh và thông tin giữa các
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A

9
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. GĐ Công ty nhận được sự giúp đỡ tích cực
của các phòng ban và các quyết định kinh doanh tiến triển có hiệu quả hơn, mệnh lệnh
từ GĐ sẽ được thực hiện nhanh chóng và có hiệu lực hơn.
1.3.Chức năng lãnh đạo
- Sự phân chia trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực, trách nhiệm quản lý nguồn
nhân lực trước hết thuộc về những người quản lý ở các cấp lãnh đạo, các bộ phận
phòng ban, như ban giám đốc, phòng hành chính, phòng kế toán, các tổ trưởng…., dù
hoạt động lĩnh vực nào, đảm nhiệm vị trí nào trong công ty đều phải trực tiếp giải
quyết các vấn đề về nguồn nhân lực vì đó là những vấn đề cốt lõi đối với một người
quản lý.
Mục tiêu của các cán bộ quản trị nhân sự là cung cấp cho doanh nghiệp một lực
lượng lao động đảm bảo cả về lượng và về chất trong mọi thời kỳ kinh doanh .
Đất nước chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế
hàng hoá nhiều thành phần có sự điều tiết của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ
nghĩa .Công ty tư vấn giao thông 8 đã và đang hoạt động dưới hình thức là một Công
ty cổ phần nên hàng năm Công ty đều phải có kế hoạch kinh doanh cụ thể. Trong đó
một công tác không thể thiếu là công tác hoạch định nguồn nhân sự cho năm
Công tác này được thực hiện vào cuối mỗi năm nhằm dự báo nhu cầu nhân lực,
trên cơ sở dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tới để cân đối lực lượng lao
động cho phù hợp trong đó bao gồm các nội dung cần phải tính đến sau:
- Nguồn lao động sẵn có .
- Xác định mức độ phải đào tạo lại .
- Số lượng cần hay (không cần) tuyển dụng là bao nhiêu ?
- Lập bản yêu cầu tuyển dụng (dựa vào nguồn bên trong và bên ngoài ). Thông
thường số lượng nhân viên làm việc trong các phòng ban hành chính có sự thay đổi rất
ít, đây là đội ngũ lao động gián tiếp .
Sự thay đổi chủ yếu thường diễn ra trong đội ngũ lao động tại các bộ phận như :
- Phòng kinh doanh

- Phòng xuất nhập khẩu
- Phòng marketing
1.4.Chức năng kiểm soát
Để thực hiện vai trò này phải xây dựng các chính sách và các thủ tục quy chế và
giám sát thực hiện chúng, khi thực hiện vai trò này, các thành viên của bộ phận nguồn
nhân lực được coi là những người đại diện hoặc người được ủy quyền quản lý cao cấp.
Vai trò kiểm tra này trở nên quan trọng trong các lĩnh vực như tuyển dụng lao động, an
toàn lao động, thù lao lao động.
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
10
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
- Quyền hạn trực tuyến thuộc về người quản lý trực tuyến và những người quản
lý chung. Những người quản lý trực tuyến có quyền ra quyết định và chỉ thị đối với
cấp dưới trong các lĩnh vực sản xuất, tiêu thụ và tài chính, họ giám sát các nhân viên
sản xuất các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức, họ chịu trách nhiệm ra quyết định tác
nghiệp. Các đơn vị được giám sát bởi những người quản lý trực tuyến có trách nhiệm
tới cùng đối với thực hiện tác nghiệp thắng lợi của tổ chức. Những người quản lý
chung chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động của một bộ máy tổ chức.
- Quyền hạn chức năng thể hiện ở quyền nhận thư thập các tài liệu thông tin từ
các bộ phận khác nhau trong tổ chức có liên quan để sử lý các vấn đề nguồn nhân lực,
quyền tổ chức, phối hợp hoạt động của các nhân viên
1.5.Vấn đề thu thập thông tin và ra quyết định quản trị
Bộ máy quản lí là trung tâm đầu não chỉ huy toàn bộ hoạt động của tổ chức,
do vậy nó ảnh hưởng rất lớn đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Qua một
thời gian tìm hiểu về bộ máy quản lí của Công ty, cộng với những kiến thức đã
được học, em mạnh dạn đưa ra ý kiến nhỏ để thay đổi một phần cơ cấu tổ chức cũ
với mong muốn nâng cao hiệu quả quản lí của bộ máy quản lí.
Qua thời gian tìm hiểu, nghiên cứu ở Công ty và tìm hiểu phân tích công việc của
các Trưởng phòng, nay em đưa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện chức năng nhiệm vụ
của các trưởng phòng.

Về đào tạo Công ty có thể tiến hành theo các hình thức sau:
+ Đào tạo tại chỗ:
Công ty có thể mở các lớp nghiệp vụ về nghiên cứu thị trường, luật pháp nhằm mở
rộng sự hiểu biết trên nhiều lĩnh vực cho cán bộ. Thường xuyên mở các cuộc hội thảo
mời các chuyên gia về các lĩnh vực này về trao đổi nói chuyện với cán bộ công nhân
viên. Ngoài ra để học hỏi thêm kinh nghiệm cho cán bộ quản lí, Công ty có thể sử
dụng phương pháp kèm cặp để tạo ra nguồn cán bộ kế cận.
+ Đào tạo ngoài Công ty:
Đối với cán bộ còn trẻ tuổi, có thể gửi đi đào tạo, học tập nghiên cứu ở trình độ
cao tại các trường trong nước và nước ngoài. Hoặc khuyến khích họ tự học tự đào tạo
để nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ và những kiến thức phục vụ cho
công tác quản lí. Đây là việc làm cần thiết để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ
Công ty.
Về bồi dưỡng Công ty nên mở các khoá đào tạo nâng cao tay nghề về chuyên
môn nghiệp vụ cho cán bộ kỹ thuật, trong đó cần chú ý đào tạo các công nghệ mới của
nước ngoài trong việc gia công cơ khí, chế tạo, các thiết bị nâng hạ, các thiết bị điện
nước Tuy cán bộ trong công ty có trình độ ngợi ngữ và tin học tương đối, nhưng do
Công ty đã trang bị đầy đủ máy tính ch cán bộ và nhân viên nên Công ty nên mở các
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
11
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
lớp tin học ứng dụng chuyên sâu để đội ngũ cán bộ có thể đáp ứng được các yêu cầu
ngày càng khắt khe của cơ chế thị trường.
Ngoại ngữ là phương tiện cần thiết để giao tiếp và nghiên cứu tài liệu. Ngày nay
nó rất quan trọng đối với cán bộ quản lí và cũng là tiêu chuẩn đối với cán bộ hiện nay,
cụ thể là:
+ Khuyến khích cán bộ học ngoại ngữ ngoài giờ, Công ty sẽ hỗ trợ bằng việc cấp
kinh phí sau khi có chứng chỉ hoặc bằng nộp cho cơ quan.
+ Tạo điều kiện mở các lớp ngoại ngữ tại Công ty ngoài giờ hoặc trong giờ hành
chính nếu có điều kiện.

+ Đôi với những cán bộ cần thiết phải có ngoại ngữ để phục vụ trực tiếp cho
công việc thì phải cử đi học nâng cao ở các trường.
Các việc làm trên tuy bước đầu sẽ có nhiều khó khăn trong nhận thức của cán bộ,
nhiều người tuổi cao ngại học, lo ngại bị mất vị trí khi đi học Song Công ty phải coi
đây như điều kiện bắt buộc đối với cán bộ quản lí.
Như vậy, nếu thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nói trên Công ty sẽ nâng
cao được chất lượng lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tạo được ưu thế cạnh
tranh với các Công ty trong cũng lĩnh vực, đồng thời tiết kiệm được chi phí quản lí. Từ đó
Công ty có điều kiện để nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, đảm bảo sự gắn bó
của họ với công việc và với Công ty.
Hoàn thiện tổ chức nơi làm việc và điều kiện lao động.
Công tác tổ chức nơi làm việc là rất cần thiết, nó có tác dụng thiết thực đối với
quá trình lao động và chất lượng lao động quản lí. Quan sát nơi làm vệc ta thấy vấn
đề hiện nay của Công ty là diện tích các phòng ban còn nhỏ hẹp, việc bố trí các
phòngban còn chưa hợp lí, các phòng ban có cùng chức năng nhiệm vụ lại không
nằm sát nhau. Vậy Công ty cần có những biện pháp bố trí lại các phòng này sao cho
việc trao đổi thông tin được thuận lợi, nếu có điều kiện Công ty nên xây dựng quy
hoạch lại sao cho phù hợp với điều kiện mới.
Về điều kiện làm việc của Công ty là đảm bảo nhân viên luôn được trang bị vật
chất kỹ thuật cần thiết cho công việc, tuy nhiên cần nhanh chóng kịp thời sửa chữa,
nâng cấp một số máy tính đã cũ để tạo điều kiện thuận lợi cho công việc.
Ngoài ra bầu không khí tâm lí là rất quan trọng. Trước đây, ở hầu hết các doanh
nghiệp vấn đề này chưa được quan tâm nghiên cứu một cách đúng mức. Nhưng ngay
nay người ta không thể phủ nhận được vai trò của nó, đặc biệt đối với những người
làm công tác quản lí.
Do vậy, Lãnh đạo Công ty không nên coi nhẹ vấn đề này mà phải thường
xuyên quan tâm đến đời sống, tâm tư, nguyện vọng, tình cảm của cán bộ công nhân
viên nhằm nắm bắt và giải quyết kịp thời các mâu thuẫn nảy sinh, các xung đột
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
12

Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
quyền lợi gây mất đoàn kết nội bộ. Công ty cần có sự động viên an ủi đúng lúc khi
họ gặp khó khăn bất chắc trong cuộc sống, cần tạo ra sự thoả mái trong công tác và
sự gần gũi của lãnh đạo với nhân viên. Có như vậy họ mới thực sự thẳng thắn trao
đổi đề xuất các ý kiến đóng góp cho Công ty.
2.Công tác quản trị chiến lược của công ty
2.1.Tình thế môi trường chiến lược
* Cần phần tích và đánh giá các nguồn lực bên trong Công ty một cách có hệ
thống và chính xác. Đó là cách nhìn nhận để có thể sử dụng có hiệu qủa các nguồn lực
giới hạn này:
- Nguồn nhân lực: Đây là nguồn lực đầu tiền và cũng là quan trong nhất đối với
các doanh nghiệp không chỉ riêng với Công ty. Mọi kết quả sản xuất kinh doanh đạt
được đều phục vụ cho người lao động đồng thời chính người lao động chi phối và sử
dụng các nguồn lực khác phục vụ cho sản xuất kinh doanh do vậy cầm phải nắm chắc
cơ cấu và trình độ lao động của Công ty.
- Nguồn tài chính là nguồn lực rất quan trọng để có thể tài trợ cho quá trình
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ khâu đầu vào đến khâu đầu ra.
Cần phải đánh gía chính xác nguồn tài chính theo cơ cấu và theo nguồn:
+ Nếu đánh giá nguồn tài chính theo cơ cấu thì sẽ xác định được tỉ trọng giữa
vốn lưu động và vốn cố định. Từ đó có thể biết được Công ty có khả năng tài chính
linh hoạt về vốn lưu động trong kinh doanh ở mức độ nào.
+ Nếu đánh giá nguồn tài chính theo nguồn thì sẽ xác định được tỉ trọng giữa
vốn tự có và vốn được tài trợ từ bên ngoài. Từ đó biết được khả năng tự chủ về vốn
của Công ty, biết được Công ty có chịu sức ép từ bên ngoài không?
- Nguồn máy móc trang thiết bị - công nghệ của Công ty được xem như là một
lợi thế để xây dựng lên các công trình có chất lượng cao, có khả năng cạnh tranh cao.
Nếu dây chuyền nào hết kỳ hoàn vốn thì đó thực sự là một lợi thế lớn vì có thể giảm
được giá thành sảm phẩm.
- Uy tín và thương hiệu của Công ty là một lợi thế cạnh tranh mà Công ty cần
phải tính đến như một nguồn lực hiệu quả. Điều đó rất có lợi cho Công ty khi tung ra

các dịch vụ mới trên thị trường.
* Phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài theo giác độ sau:
- Xem xét các yêu tố ảnh hưởng bên ngoài một cách khách quan và có thể định
lượng được các mức độ ảnh hưởng như lượng Cầu, lượng Cung, tỉ giá ngoại tệ, thu
nhập bình quân GDP đầu người hàng năm
- Dự báo được sự thay đổi của môi trường vĩ mô cũng như môi trường đặc thù
để xác định hướng đi cho Công ty.
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
13
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
2.2.Hoạch định và triển khai chiến lược cạnh tranh và chiến lược phát triển thị
trường của công ty
Hiện nay, Công ty đang theo đuổi 3 mục tiêu chính đó là:
+ Nâng cao khả năng cạnh tranh
+ Tăng lợi nhuận
+ Tăng thị phần.
Xét trên tổng thể cơ 3 mục tiêu này đều có thể tạo nên sự vững mạnh và thịnh
vượng cho Công ty trong tương lai. Nhưng thực tế, Công ty lại làm giảm sự thị vượng
và sự vững mạnh của mình trong năm qua (2013) khi Công ty theo đuổi cả 3 mục tiêu
này.
Như chúng ta đã biết mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được là một kết quả
kỳ vọng trong tương lai mà doanh nghiệp phải huy động mọi nguồn lực để thực hiện
nhưng nếu mục tiêu không được định lượng một cách chính xác, cụ thể thì rất khó có
thể đạt được. Ngoài ra nó làm hao tổn nguồn lực của doanh nghiệp nếu như mục tiêu
đó qua cao hoặc mơ hồ.
Hơn nữ mục tiêu cần đạt được phải được căn cứ trên thực trạng nguồn lực sở
hữu của doanh nghiệp không nên theo đuổi mục tiêu nằm ngoài các nguồn lực mà
doanh nghiệp có mà phải trông cậy vào nguồn tài trợ bên ngoài thì xẽ làm giảm đi tính
chủ động trong quá trình đạt mục tiêu trên do chịu phải chịu sức ép từ bên ngoài.
Ngoài ra khi theo đuổi cùng một lúc nhiều mục tiêu thì chắc chắn rằng lợi ích

mục tiêu này sẽ đe doạ lợi ích của mục tiêu khác, không bao gồm bao giờ có sự chọn
vẹn cả 3 mục tiêu cùng công việc.
Do vậy các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu chiếm lược kinh
doanh của Công ty trong giai đoạn 2015-2020.
- Công ty cần phải định lượng rõ các mục tiêu của mình. Đặc biệt các mục tiêu
khó định lượng như mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh.
Công ty hiện nay cần nghiên cứu thị trường để đánh giá những biến động đang
diễn ra và xác định khả năng tiêu thụ xi măng.Trên cơ sở nghiên cứu thì công ty cần
phải nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty, khả năng thích nghi với thị trường,
nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.Công tác nghiên cứu thị trường để tìm kiếm,
nắm chắc các thông tin về thị trường sản phẩmtại Tuyên Quang và các thị trường được
lân cận, đưa ra các dự đoán tương đối chính xác về nhu cầu sản phẩmtrên thị
trường.Các thông tin này bao gồm:
- Kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản của Tỉnh và các thị trường lân cận, nguồn
vốn được cấp phát, chính sách về đất đai, số lượng các công trình đã được cấp
giấy phép.
- Các đơn vị thực sự có nhu cầu sản phẩm trên thị trường Hà Nội và trên các thị
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
14
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
trường lân cận.
- Giá cả các loại sản phẩm hiện có trên thị trường và những biến động của nó.
- Xác định được phương thức mua bán và thanh toán mà khách hàng dễ chấp
nhận nhất.
- Xác định được tâm lý, tập quán tiêu dùng xi măng, thời điểm tiêu thụ sản
phẩmcao nhất và thấp nhất.
- Điều kiện giao thông vận tải ở địa bàn Hưng Yên, Thái Bình, Nam Định….,
và các thị trường lân cận.
- Sự biến động về sản xuất và nhập khẩu ở các công ty khác.
- Hoạt động của các đối thủ cạnh tranh (đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ

cạnh tranh tiềm ẩn ).
Từ những nghiên cứu cơ bản trên công ty phải loại bỏ được các nhu cầu tiềm ẩn,
nhu cầu thực tế.Nhu cầu tiềm ẩn có khả năng thanh toán trên cùng địa bàn, kể từ đó
phát triển thêm mạng lưới bán hàng hợp lý, cần phát triển ở vùng nào và cần thu hẹp ở
vùng nào.Từ những thông tin này công ty cần đưa ra định hướng, chiến lược, mục tiêu
kinh doanh của công ty, đề xuất xây dựng phương án giá và các chính sách khuyếch
trương bán hàng
2.3.Lợi thế và năng lực cạnh tranh của công ty
Trong những năm qua, sức cạnh tranh một số mặt hàng xuất nhập khẩu của công
ty đã được nâng lên đáng kể và đã có những bước phát triển đáng kích lệ. Điều này đã
góp phần nâng cao sức cạnh tranh hàng nông sản xuất khẩu của công ty trong điều kiện
hội nhập WTO, được thể hiện ở các khía cạnh chủ yếu ở bề rộng sau đây: Sản lượng
nhập khẩu máy móc thiết bị tăng lên đã góp phần quan trọng cho sản lượng và kim
ngạch xuất nhập khẩu của công ty ngày càng gia tăng ở mức độ khá cao (bình quân
14% giai đoạn 2011 – 2013); Thị trường xuất khẩu hàng nông sản của công ty được mở
rộng và chuyển hướng phù hợp với quá trình hội nhập WTO của Việt Nam. Thị trường
xuất khẩu nông sản của công ty đã mở rộng ra nhiều quốc gia khu vực trên thế giới bao
gồm cả những thị trừong lớn như Mỹ, EU và Nhật Bản. Trong đó thị trường xuất khẩu
chủ yếu hiện nay là các nước trong khu vực châu Á (chiếm khoảng 70%); Một số mặt
hàng nông sản của công ty có sức cạnh tranh cao trên thị trường thế giới như tinh dầu,
hương liệu, gỗ, mây tre đan. Sự gia tăng kim ngạch xuất khẩu các mặt hàng này thể
hiện công ty đã phát huy lợi thế so sánh của mình, biến nó thành lợi thế cạnh tranh
trong việc tập trung xuất khẩu một số mặt hàng nông sản mà công ty có thế mạnh trên
thị trường thế giới.
Mặc dù sức cạnh tranh hàng nông sản xuất khẩu của công ty đang được nâng lên,
nhưng nhìn chung vẫn còn ở mức thấp và so với yêu cầu phát triển trong điều kiện hội
nhập WTO còn bộc lộ những điểm yếu tồn tại sau đây:
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
15
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng

- Giá trị xuất khẩu hàng nông sản còn nhỏ bé so với các đối thủ cạnh tranh. Kết
quả xuất khẩu tể hiện những hạn chế trong việc gia tăng giá trị xuất khẩu hàng nông sản
chưa tưng xứng với tiềm năng sản xuất các sản phẩm nông nghiệp của chúng ta.
- Thị phần của các mặt hàng nông sản xuất khẩu của công ty vẫn còn nhỏ bé,
không ổn định, thiều các bạn hàng lớn và chủ yếu xuất khẩu qua trung gian. Tỷ lệ hàng
nông sản tiếp cận vào những thị trường lớn có sức mua cao như Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản
còn thấp do tính cạnh tranh cao, yêu cầu khắt khe và các biện pháp bảo hộ nghiêm ngặt
của các thị trường này.
- Trong những năm gần đây, mặc dù khoảng cách về giá hàng nông sản xuất khẩu
của công ty và giá thế giới được thu hẹp dần do chất lượng tăng lên, nhưng giá hàng
nông sản xuất khẩu của Minexport luôn thấp hơn giá xuất khẩu của thế giới.
- Mức độ đáp ứng các yêu cầu về chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm của các
mặt hàng nông sản xuất khẩu của công ty đã được cải thiện nhiều nhưng hiện nay vẫn ở
mức thấp so với các đối thủ cạnh tranh.
- Tình hình xây dựng và phát triển thương hiệu hàng nông sản của công ty trên thị
trường quốc tế còn yếu kém, dẫn đến sự thua thiệt khi cạnh tranh với hàng nông sản
nước ngoài. Cho đến nay chưa thực hiện tốt việc quảng bá nâng cao uy tín sản phẩm
gắn liền với nâng cao chất lượng sản phẩm như xây dựng và áp dụng quản lý chất
lượng theo ISO, HACCP, xây dựng thương hiệu, chỉ dẫn địa lý cho các sản phẩm của
mình. Hiện nay công ty chưa đăng kí nhãn hiệu của mình ở nước ngoài, một số hàng
hóa xuất khẩu chưa đăng kí nhãn hiệu hàng hóa. Các mặt hàng nông sản của công ty
muốn thâm nhập vào thị trường mới thường phải dùng nhãn mác của nước ngoài. Do
vậy, người tiêu dùng thế giới và ngay cả tại Việt Nam chưa biết đến nhiều về nhãn hiệu
nông sản công ty đã dẫn đến sự thua thiệt lớn cho nông sản công ty khi xuất khẩu.
3.Công tác quản trị tác nghiệp của công ty
3.1.Quản trị mua
Trong quá trình mua hàng công ty đã xác định được mục tiêu của công tác quản
trị mua hàng là mục tiêu an toàn, mục tiêu chất lượng và mục tiêu chi phí. Công tác
quản trị mua hàng của công ty thời gian qua có ưu điểm sau:
- Ngày càng có nhiều đối tác muốn có quan hệ làm ăn với công ty, cung cấp

hàng hóa cho công ty thể hiện trong thời gian qua có rất nhiều các nhà cung cấp tự tìm
đến thưung lượng và đặt hàng với công ty. Vì thế công ty ngày càng có nhiều cơ hội
lựa chọn nhà cung ứng tối ưu.
- Chiến lược nội địa hóa đầu vào, công ty đã tìm kiếm nhà cung cấp trong nước
có thể cung cấp các mặt hàng mà công ty có nhu cầu với chất lượng đảm bảo, giá cả
hợp lí giúp cho công ty có khả năng cạnh tranh với các mặt hàng ngoại và giúp cho
công ty có thể giảm được chi phí mua hàng, vận chuyển và bảo quản hàng hóa.
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
16
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
- Khả năng quay vòng vốn do công ty thực hiện nhu cầu và đúng thời điểm, tức
là chỉ khi nào cần mới mua. Mặt khác công ty đã giảm đến mức thấp nhất chi phí bảo
quản do mua nhiều hàng.
Bên cạnh những ưu điểm thì công tác quản trị mua hàng còn những hạn chế
sau:
- Vì lập kế hoạch cung ứng của công ty nhiều khi chưa chính xác, có loại thì
thiếu, có loại thì thừa. Và nhiều lần công ty phải dùng vào hàng mua vào cho kì sau.
- Trưởng phòng kinh doanh đảm nhiệm chức vụ kiểm soát mua hàng phải quản
lí toàn bộ các vấn đề liên quan đến việc xây dựng kế hoạch tổng hợp về kinh doanh
ngắn và dài hạn, lập và triển khai thực hiện kế hoạch mua hàng, tổ chức nghiệp vụ
mua hàng, quản lí phưung tiện vận tải Do phải đảm trách quá nhiều nhiệm vụ như
vậy nên không thể theo sát sao đến từng nhân viên của phòng nói chung và nhân viên
mua hàng nói riêng.
- Số lượng cán bộ nghiệp vụ chủ chốt có trình độ nghiệp vụ cao còn thiếu cho
nên chưa phát huy được hiệu quả cao nhất cho hoạt động kinh doanh tại các đun vị
này.
- Trong công tác tìm và lựa chọn nhà cung cấp, công ty đã lựa chọn nhà cung
cấp lớn có uy tín, có độ vững vàng về tài chính, đáp ứng được yêu cầu về tiêu chuẩn,
kỹ thuật của hàng hóa. Nhưng công ty chưa thường xuyên lựa chọn nhà cung cấp qua
các cuộc triển lãm, qua hội chợ, qua các phưung tiện thông tin đại chúng, điều này dẫn

đến công ty có thể bị nhà cung cấp ép giá khi trên thị trường có sự biến động về giá cả
hàng hóa.
- Do đội ngũ cán bộ chuyên môn ít có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, khả
năng phản ứng với các tình huống bất ngờ xảy ra còn kém làm cho quá trình thưung
lượng và đặt hàng đạt hiệu quả không cao.
- Cơ cấu mặt hàng thay đổi chậm so với nhu cầu của thị trường. Về chính sách
mặt hàng kinh doanh còn chưa đa dạng, phong phú, mặt hàng chủ lực của công ty còn
chưa mạnh.
- Về chính sách giá cả cũng có nhiều tiến bộ song vẫn chưa có chính sách giá
lâu dài vào mục tiêu đã định mà chủ yếu nhằm vào giải quyết tốt việc bán ra. Vì vậy
mà đôi khi còn làm giảm lợi nhuận kinh doanh của công ty.
- Việc phân tích, đánh giá các dữ liệu phục vụ cho mua hàng và hoạt động kinh
doanh của công ty chưa được chú ý sát sao, kế hoạch mua hàng được đưa ra đôi khi
không sát với thực tế.
- Thủ tục hành chính rườm rà, các quyết định đưa ra chưa nhanh. Khi có sự thay
đổi hay thông báo của các bên bán về thay đổi đơn hàng hoặc muốn xin ý kiến chỉ đạo
phải trình đơn qua từng bậc.
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
17
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
- Công ty còn bị đọng vốn ở những mặt hàng nhập khẩu do những mặt hàng này
thường phải nhập lô lớn, trong khi đó nhu cầu sử dụng lại chưa cao, lô hàng nhập lại
phải sử dụng trong thời gian dài.
3.2.Quản trị bán hàng
Quản trị bán hàng là một hoạt động vô cùng quan trọng, nó có ảnh hưởng tới sự
tồn tại hay không của doanh nghiệp trên thương trường, do vậy nó là mối quan tâm
hàng đầu của các nhà kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh khắc
nghiệt thì vấn đề phải làm sao đưa được hàng của mình vào thị trường để người tiêu
dùng chấp nhận, đồng thời vẫn đảm bảo kinh doanh có lãi. Điều này chỉ có thể được
thực hiện thông qua việc bán hàng, chính vì thế công ty sẽ tập trung mọi nỗ lực thông

qua hoạt động này để hàng hoá được người tiêu dùng chấp nhận, hoạt động kinh doanh
có lãi, từ đó công ty không ngừng tăng uy tín trên thương trường, có thế lực trong cạnh
tranh, đảm bảo phát triển lâu dài và bền vững.
Qua việc đánh giá chung về hoạt động quản trị bán hàng ở công ty, cùng với việc
nghiên cứu xem xét tình hình hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty, tôi xin đưa ra một
số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng như:
Tuyển chọn, đào tạo và huấn luyện lực lượng bán:
Lựa chọn nhà cung ứng và công cụ hỗ trợ
Phương thức bán và thanh toán.
Mở rộng nội dung nghiên cứu thị trường
3.3.Quản trị dự trữ hàng hóa
Như chúng ta đã biết, hàng hóa góp phần quan trọng quyết định sự tồn tại và phát
triển của hoạt động kinh doanh của công ty. Có được kết quả như ngày hôm nay một
phần lớn là do công tác quản trị sản xuất mang lại.
Đầu tiên phải kể đến công tác lập kế hoạch hàng hóa, do được nghiên cứu dựa trên
tình hình kinh doanh nhưng năm gần đây, tình hình biến động của thị trường và tình
hình thực tế các đơn hàng ký kết được ở thời điểm hiện tại, phòng kế hoạch vật tư đã
lập ra những kế hoạch cụ thể, chính xác về số lượng, chủng loại hàng hóa cần nhập.
Xác định rõ lượng đặt hàng, thời gian đặt hàng đối với mỗi đơn hàng và lượng dự trữ
cần thiết trong từng thời kỳ. Chính từ những kế hoạch đúng đắn đó dẫn đến việc mua
sắm và dự trữ hợp lý, đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh không bị giám
đoạn, giảm thiểu được chi phí dự trữ, chi phí hao mòn do thời gian ngừng máy…đem
lại năng suất, hiệu quả trong công việc cao.
Nhà cung ứng cũng là một trong những yếu tố cạnh tranh của công ty. Do tạo
dựng đựơc mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung ứng, nên nhà cung ứng của công ty
thường là những mối quen biết, làm ăn lâu năm. Điều đó tạo ra nhiều thuận lợi cho
Công ty trong việc mua nguyên vật liệu, đảm bảo luôn có hàng hóa ổn định, đáng tin
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
18
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng

tưởng. Công ty có thể giảm được chi phí nghiên cứu, tìm kiếm nhà cung ứng mới. Bên
cạnh đó qua việc xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với nhà cung ứng, cả 2 bên
cùng thực hiện quan điểm hợp tác hai đôi bên cùng có lợi, nếu có sự ảnh hưởng đến lợi
ích của nhau thì quan hệ đó sẽ chấm dứt. Công ty cũng chủ động tìm kiếm các nguồn
cung ứng nguyên vật liệu mới phù hợp với yêu cầu của từng đơn hàng với mục tiều là
giảm chi phí thấp nhất mà vẫn đáp ứng tốt nhu cầu nguyên vật liệu khi có lệnh sản
xuất, tránh để xảy ra tình trạng thiếu nguyên vật liệu làm gián đoạn quá trình sản xuất.
3.4.Quản trị cung ứng và dịch vụ
Với sự nỗ lực hoàn thiện hoạt động quản trị cung ứng, Công ty đã đạt được
những kết quả đáng khích lệ sau:
- Về công tác mua hàng, đặt hàng đã đạt yêu cầu đó là luôn luôn đảm bảo đủ
lượng dự trữ thường xuyên cho hoạt động sản xuất trong điều kiện bình thường diễn ra
liên tục.
- Công tác lập kế hoạch cung ứng: Về cơ bản công tác lập kế hoạch cung ứng
được thực hiện rất khoa học. Kế hoạch cung ứng vừa dựa trên mức tiêu dùng hàng hóa
các kỳ trước, vừa dựa trên nghiên cứu thị trường, vừa dựa trên tồn kho thực tế. Điều
đó giúp cho công tác hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu trong kỳ kế hoạch mang tính
sát thực cao hơn.
- Công tác đánh giá và lựa chọn nhà cung ứng: Có thể nói đây là một ưu điểm
trong hoạt động quản trị cung ứng của Công ty. Công ty đã thiết lập cho mình các quy
định, tiêu chuẩn về theo dõi, đánh giá, lựa chọn nhà cung ứng đó là: Về thời gian cung
ứng, số lượng, chất lượng, thái độ, năng lực cung cấp, điều kiện thanh toán. Chỉ khi
nhà cung ứng hội tụ đủ các điều kiện về chất lượng nguyên vật liệu, năng lực cung
cấp, thái độ phục vụ chu đáo thì mới được lựa chọn. Công ty đã thiết lập được hệ
thống bạn hàng tương đối ổn định dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau, đảm bảo luôn luôn
đủ nguyên vật liệu sản xuất. Việc lựa chọn nhà cung ứng cũng rất linh hoạt, đó có thể
là nhà cung ứng truyền thống hay mới miễn sao là cung cấp hàng hoá với các tiêu
chuẩn hợp lý.
- Công tác kiểm tra nguyên vật liệu đã được hoàn thiện đảm bảo cho nguyên vật
liệu nhập kho đủ phẩm cấp, nâng cao chất lượng sản phẩm.

- Quy trình tiếp nhận và cấp phát hàng hóa đã tương đối hợp lý thông qua hệ
thống chứng từ được lập và giao cho các bên có liên quan quản lý. Điều này giúp cho
công tác kiểm tra, đối chứng diễn ra nhanh chóng, thuận tiện.
- Hệ thống kho bãi đã phát huy tốt vai trò. Với cách bố trí gần công ty giúp cho
quá trình vận chuyển nội bộ diễn ra nhanh hơn. Các điều kiện diện tích, lý hóa cũng
luôn trong tình trạng bảo đảm giúp cho quá trình bảo quản, sử dụng đạt được chỉ tiêu
đề ra.
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
19
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
- Công tác xây dựng định mức hàng hóa: Phòng kinh doanh đã thiết lập công
thức chế biến tương đối đầy đủ, khiến cho công tác hoạch định chính xác hơn.
Mặc dù đã có những kết quả tích cực song công tác quản trị cung ứng dịch vụ
còn có một số hạn chế nhất định.
- Việc xác định nhu cầu hàng hóa cho kỳ kế hoạch vẫn chưa sát với thực tế tiêu
dùng dẫn đến lượng hàng hóa tồn kho cuối kỳ khá lớn, ảnh hưởng đến lưu chuyển tiền
tệ trong Công ty, vốn ứ đọng trong hàng tồn kho nhiều, dẫn đến chi phí lưu kho tăng
lên.
- Mối quan hệ với nhà cung ứng: Với một số loại hàng hóa như bao bì đựng
Công ty không thể thay đổi do quy trình công nghệ nên có thể bị ép giá. Việc hợp tác
với cả nhà cung ứng lâu dài và truyền thống có thể giúp Công ty tiết kiệm chi phí, tuy
nhiên nó có thể ảnh hưởng đến tiến độ cung ứng.
- Vận chuyển: Do yêu cầu về kiểm tra chất lượng hàng hóa tại phòng kinh
doanh của Công ty nên phần lớn hàng hóa sẽ được nhà cung cấp đưa đến. Điều này
khiến Công ty không chủ động được trong kế hoạch vận chuyển. Chi phí vận chuyển
cho nhà cung ứng có thể cao hơn chi phí tự vận chuyển.
4.Công tác quản trị nhân lực của công ty
4.1.Phân tích công việc, bố trí và sử dụng nhân lực
- Công tác phân tích công việc (PTCV) của công ty đã xây dựng được một hệ
thống các văn bản PTCV cho tất cả các công việc, các văn bản này được xây dựng

trên những cơ sở khoa học Việc xây dựng bản PTCV dựa trên cơ sở của những
nghiên cứu tình hình thực tiễn của công việc, những kinh nghiệm làm việc tiên tiến và
những tiến bộ của khoa học kĩ thuật, kinh nghiệm chuyên gia…
Bản PTCV được xây dựng thành một hệ thống, được thiết kế theo sơ đồ của công
ty nên rất dễ cho việc đối chiếu và xem xét một cách hệ thống các công việc. Vì vậy
tạo thuận lợi hơn cho người lãnh đạo, quản lý đưa ra những quyết định trong công việc
của mình.
- Các bản PTCV ngắn gọn, xúc tích, dễ hiểu. Giúp người lao động hiểu được bản
chất công việc của mình đang làm và là cơ sở để họ thực hiện tốt công việc của mình.
- PTCV cho từng nhóm công việc nên tiết kiệm được thời gian, chi phí, nhân lực
cho công tác PTCV.
- Các bản PTCV của tất cả các công việc đều được công khai, mọi người đều có thể
tìm thấy một cách dễ dàng trên trang web của công ty. Mọi người lao động đều ý thức
được những việc mình phải làm để hoàn thành tốt công việc và những gì mình cần có
để có thể đảm đương được chức vụ cao hơn. Từ đó tạo động lực cho người lao động.
- Các bản PTCV được sử dụng làm cơ sở cho các công tác quản trị nhân sự khác
của nhà máy như: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí, sắp xếp, đào tạo phát triển…
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
20
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
- Từ bản PTCV người lao động có thể xác định được những kì vọng mà người quản
lý cũng như công ty đối với minh, Từ đó người lao động có thể hiểu được những
nhiệm vụ và trách nhiệm của mình trong công việc.
- Bản PTCV chưa đầy đủ thông tin, chưa làm rõ được bản chất của công việc.
Vì vậy gây khó khăn cho các hoạt động khác của công ty. Do không có bản tiêu
chuẩn thực hiện công việc nên gây khó khăn cho công tác đánh giá thực hiện công
việc. Giao kế hoạch làm việc cho người lao động không theo những căn cứ khoa học
như: lượng lao động hao phí, năng suất lao động…mà thường dựa vào lượng công việc
kì kế hoạch và năng suất lao động ở kì trước để làm căn cứ. Nhiều khi đưa ra mức kế
hoạch quá cao, quá thấp cho người lao động. Trong bản mô tả công việc thì không có

phần giới thiệu về công việc như: mã công việc, tên chức danh người quản lý trực tiếp,
số người dưới quyền trực tiếp quản lý…Vì vậy người lao động khó xác định được vị
trí chính xác của công việc mình đang đảm nhận. Đồng thời cũng không có phần nói
về các điều kiện làm việc. Do không có đủ thông tin về công việc nên hiệu quả bản
PTCV chưa cao. Nhiều khi người lao động vào làm việc nhưng vẫn không biết hết
được những yếu tố thuộc của mình. Người lao động không biết các tiêu chuẩn thực
hiện công việc của mình nên chỉ dựa vào kế hoạch do nhà máy đặt ra cho mình để làm
mục tiêu phân đấu. Vì vậy, nhà máy thường đặt ra mức cao gây mệt mỏi và căng thẳng
cho người lao động, giảm động lực làm việc. Vì vậy tình trạng bỏ việc ở nhà máy là
rất nhiều.
4.2.Tuyển dụng nhân lực
Kết quả tuyển dụng trong 3 năm gần đây có bước tiến đáng kể, ngày càng hoàn
thiện hơn về số lượng và chất lượng tuyển dụng góp phần tăng doanh thu lợi nhuận và
bản thân thu nhập của người lao động cũng tăng lên, và giải quyết được những vị trí còn
trống trong công ty cả bằng nguồn tuyển dụng bên ngoài và bên trong. Thể hiện qua bảng
dưới đây:
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
21
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
Bảng 1.3. Bảng kết quả tuyển dụng của Công ty một số năm
Vị trí tuyển Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Nội
bộ
Bên
ngoài
Trình
độ
Nội
bộ
Bên

ngoài
Trình độ
Nội
bộ
Bên
ngoài
Trình
độ
1.Cán bộ
quản lý
2 0
Đại
học
1 0 Đại học 1 1
Đại
học
2.Nhân viên
Kế toán 0 0 1 1 Cao đẳng 1 0
Cao
đẳng
Kỹ thuật 0 1
Đại
học
0 1 Đại học 0 0
Hành chính
nhân sự
0 0 1 0 Đại học 1 1
Đại
học
Nhân viên

kho
1 0
Trung
cấp
0 0 2 0
Trung
cấp
Bảo vệ 2 0
Trung
học
1 0 Trung học 0 1
Trung
học
Lái xe 1 0
Trung
học
0 0 1 0
Trung
học
Bốc xếp 0 1
Trung
học
0 2 Trung học 0 0
Tổng cộng 21 18 25
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự của công ty
Nhìn vào bảng trên ta cũng thấy, tỷ lệ lao động là công nhân chiếm số đông trong
tổng số lao động tuyển mỗi năm vì công ty đang có dự định mở rộng quy mô sản xuất
kinh doanh, xây dựng thêm phân xưởng, các sản phẩm không chỉ hướng đến những hợp
đồng nhỏ lẻ mà còn hướng tới những hợp đồng lớn có giá trị kinh tế cao.
Hầu hết số cán bộ quản lý chủ yếu được tuyển từ nguồn nội bộ: năm 2011 là 2

người; năm 2012 là 1người đều tuyển từ nguồn nội bộ; năm 2013 tuyển 2 cán bộ quản
lý trong đó có một người từ nguồn nội bộ, một người từ nguồn bên ngoài. Việc tuyển
cán bộ lãnh đạo chủ yếu là nguồn nộ bộ cũng có những lợi thế đó là họ hiểu biết nhiều
về Công ty nên dễ dàng đưa ra những quyết định hơn là người tuyển từ nguồn bên
ngoài. Mặc dù tuyển những người này từ nguồn nội bộ họ ít tạo ra được sự đột phá cho
Công ty.
Số lao động được tuyển dụng qua các năm nhìn chung đã đảm bảo nhu cầu đề
ra. Song, năm 2011, số người được tuyển lại chưa đủ so với dự kiến đề ra. Cụ thể: Nhu
cầu tuyển dụng năm 2011 là 22 người thì số người tuyển được mới chỉ có 21. Lý do là
trong quá trình hội nhập vào môi trường làm việc mới (thử việc), ứng viên không thể
thực hiện được công việc nên không được Công ty tuyển dụng vào làm việc chính
thức. Điều này chứng tỏ, việc đánh giá ứng viên qua các bước trong tuyển dụng chưa
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
22
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
thật sự chặt chẽ, dẫn đến đánh giá thiếu chính xác, bỏ sót người tài.
Nguồn tuyển dụng bên ngoài của công ty chưa rộng: Công ty mới chỉ quan tâm
đến đội ngũ lao động là con em trong công ty và một số lao động khác ở thị trường lao
động. Chưa chú ý đến nguồn sinh viên mới tốt nghiệp, người lao động cũ đã làm việc
tại công ty.
Công việc thông báo tuyển dụng của công ty cũng chưa phong phú, mới chỉ
thông báo trên một số tờ báo và chủ yếu là dán thông báo tại công ty trên một báo cáo.
Như vậy sẽ hạn chế hồ sơ hơn và ít có cơ hội tuyển dụng kỹ và chọn được nhiều người
tài hơn.
Thời gian tuyển dụng của Công ty trong vòng 1 tháng đối với tất cả các vị trí
công việc là hơi nhiều: bởi đối với vị trí như lái xe, bảo vệ thời gian tuyển dụng không
mất đến 1 tháng mà có thể tiến hành nhanh hơn, tiết kiệm chi phí tuyển dụng được
nhiều hơn.
4.3.Đào tạo và phát triển nhân lực
 Số lượng người lao động tham gia đào tạo tăng lên, năm 2011 có 45 người tham

gia, năm 2012 có 128 người tham gia và năm 2013 là 98 người tham gia đào tạo.
Điều này chứng tỏ ban lãnh đạo Công ty quan tâm đến vấn đề đào tạo và phát triển.
 Trong những năm qua công ty cũng đã chú trọng đến xây dụng chương trình
đào tạo mang lại hiệu quả đáng kể cho công ty.
 Kinh phí chi cho đào tạo và phát triển cũng tăng lên cụ thể năm 2013 tăng lên
so với năm 20011 (năm 2011 là 357 triêu đồng, năm 2013 là 500 triệu đồng)
 Số lao động được sử dụng sau đào tạo là đạt 98 người được đào tạo.
Tuy đạt được một số thành tựu trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực nhưng trong quá trình đào tạo vẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định như sau:
- Công tác xác định nhu cầu đào tạo còn hạn chế, chưa khoa học và chưa đi sát
với thực tế nhu cầu của nhân viên cũng như là nhu cầu của Công ty.
- Công tác nghiên cứu thị trường lao động để tuyển dụng từ bên ngoài còn hạn
chế. Các hình thức tuyển chọn chưa đa dạng, thông tin tuyển dụng chưa được phổ biến
rộng rãi trên nhiều phương tiện thông tin nên hạn chế đối tượng đến tuyển chọn.
- Các chương trình, phương pháp đào tạo của Công ty vẫn còn chưa đa dạng,
thiếu chương trình học nhằm nâng cao kỹ năng ra quyết định cho cán bộ quản lý, các
lớp học mới chủ yếu dừng lại ở việc giảng lý thuyết và thực hành thì vẫn thiếu dụng
cụ, thiết bị để thực hành. Một số nội dung của công tác đào tạo và phát triển nhân sự
của Công ty còn nhiều hạn chế chưa thực sự giúp ích đắc lực cho thực tế công tác của
cán bộ công nhân viên. Công ty vẫn duy trì phương pháp đào tạo cũ qua nhiều năm mà
chưa đa dạng hoá các loại hình, phương pháp phát triển nhân sự mới. Điều này khiến
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
23
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
cho việc học tập của cán bộ công nhân viên bị hạn chế, ảnh hưởng đến quy mô cũng
như chất lượng của công tác phát triển của Công ty về lâu dài.
- Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo của Công ty trong những năm gần đây
chưa thực sự đạt hiệu quả cao. Việc đánh giá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân
lực của Công ty mới chỉ dừng lại ở việc xem xét kêt quả học tâp của học viên như
bảng điểm, chứng chỉ văn bằng, báo cáo của người đi học và kết quả thi nâng bậc

lương hàng năm của người lao động…
Trên đây là một số hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nhân sự của
Công ty, hy vọng trong thời gian tới Công ty sẽ nhanh chóng có những biện pháp hữu
hiệu nhằm khắc phục những hạn chế này để công tác đào tạo và phát triển nhân sự của
Công ty sẽ đạt được những kế quả cao hơn, tốt hơn.
4.4.Đánh giá và đãi ngộ
Cùng với sự phát triển chung của công ty, công tác quản trị nguồn nhân lực
nói chung và công tác thù lao lao động của công ty đã và đang góp phần thu hút,
phát triển nguồn nhân lực. Mặc dù với chặng đường mười năm phát triển của mình,
hệ thống thù lao lao động của công ty còn chưa hoàn thiện và có những bất cập,
nhưng vẫn có rất nhiều kết quả tích cực như:
- Hệ thống thù lao lao động của công ty phù hợp với các quy định của pháp
luật như: mức lương tối thiểu, giờ làm, các chế độ bảo hiểm, ngày nghỉ Một số nội
quy, quy chế được xây dựng trên cơ sở lấy ý kiến của cá nhân, đơn vị trong toàn
công ty. Phòng Nhân sự thường xuyên cập nhật các văn bản Pháp luật, những thông
tin mới nhất về chế độ thù lao lao động để phổ biến rộng dãi cho toàn thể cán bộ,
công nhân viên. Người lao động cũng ý thức được trách nhiệm, quyền lợi của mình
khi thực hiện hợp đồng lao động.
- Hình thức trả lương của công ty còn bất cập ở phần sau, nhưng lương của
nhân viên tương đối công bằng, kết hợp với nguyên tắc bảo mật thông tin tiền
lương của từng cá nhân. Do vậy, có sự tác dụng tích cực tới sự ổn định nhân sự.
Công bằng ở đây là công bằng nội bộ, nhằm đảm bảo cho người làm việc tốt hơn sẽ
được trả lương cao hơn.
- Thực hiện tính toán lương chính xác, đúng hạn, làm hài lòng người lao động,
để họ cũng dễ dàng cho kế hoạch chi tiêu. Bên cạnh đó, việc trả lương qua tài
khoản ngân hàng bằng chuyển khoản, giúp nhân viên thuận tiện trong chi tiêu và
góp phần bảo mật thông tin.
- Các hình thức thưởng của công ty rất đa dạng, mức thưởng tương đối cao so
với mức bình quân trên thị trường, góp phần khuyến khích người lao động tích cực
làm việc, tăng năng suất lao động.

SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
24
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
- Các chế độ phúc lợi bắt buộc do nhà nước quy định được công ty thực hiện
một cách đầy đủ và tích cực. Các chế độ phúc lợi tự nguyện của công ty luôn đa
dạng với mức kinh phí tương đối lớn, đáp ứng được nguyện vọng của đa số cán bộ,
công nhân viên công ty.
III/ĐỀ XUẤT PHƯƠNG HƯỚNG ĐỀ TÀI KHÓA LUẬN
Sau quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Phát triển thương mại và Xuất nhập
khẩu Thăng Long được nghiên cứu và tìm hiểu thực tế về hoạt động kinh doanh và bộ
máy quản trị tại Công ty, em đã có được cái nhìn tổng quát về thực trạng hoạt động
kinh doanh của một công ty, những công việc về quản trị hoạt động kinh doanh của
công ty từ đó hiểu rõ hơn về lý thuyết đã được học trong thời gian còn ngồi trên ghế
nhà trường vào việc áp dụng vào thực tế như thế nào. Thông qua đó cũng thấy được
việc hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là đặc biệt quan trọ. Bởi trong điều
kiện kinh tế thị trường, Bộ máy quản trị của công ty giúp cho cô ngng ty đạt được hiệu
quả kinh tế. Và yêu cầu tất yếu cho một bộ máy quản trị hoạt động có chất lượng trong
bất cứ điều kiện nào là trình độ chuyên môn trong công tác quản trị, bên cạnh đó còn
cần có khả năng vận dụng một cách linh hoạt trong hoạt động kinh doanh của công ty
Đề tài 1 : Qua nghiên cứu lý luận và khảo sát thực tế tại Công ty Cổ phần Phát triển
thương mại và Xuất nhập khẩu Thăng Long em xin đề xuất hướng đề tài
Đề tài 1:
Xuất phát từ thực tế bộ máy quản lý nói chung và của Công ty Cổ phần Phát triển
thương mại và Xuất nhập khẩu Thăng Long nói riêng em đã quyết định chọn đề tài:
“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Phát triển thương
mại và Xuất nhập khẩu Thăng Long” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.
Đề tài 2:
Trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Phát triển thương mại và Xuất
nhập khẩu Thăng Long được trải nghiệm và tiếp xúc với thực tế công việc em đã thấy
một số vấn đề còn tồn tại và cần giải quyết của Công ty. Em đã chọn và đi sâu vào

nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác tiền lương của Công ty Cổ phần Phát triển
thương mại và Xuất nhập khẩu Thăng Long”.
Bài báo cáo tổng hợp em đã cố gắng nhưng do kinh nghiệm còn hạn chế không
thể tránh khỏi những khiếm khuyết. Kính mong nhận được sự góp ý của các thầy cô
và các cán bộ của Công ty. Em xin chân thành cảm giáo viên hướng dẫn Thạc sỹ.
Nguyễn Ngọc Hưng và các anh chị trong công ty đã giúp đỡ em hoàn thành báo cáo
thực tập tổng hợp này.
Em xin chân thành cảm ơn!
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
25