báo cáo thực tập tổng hợp khoa quản trị doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Nhôm Đô Thành

LỜI CẢM ƠN
Thực tập tốt nghiệp là một yêu cầu bắt buộc đối với sinh viên trường Đại Học
Thương Mại trước khi kết thúc bốn năm học tại trường. Đây cũng là một giai đoạn hết
sức ý nghĩa, giúp sinh viên tập làm quen với công việc thực tế.
Để cho chúng em có thể nắm chắc kiến thức và tiếp cận với thực tế, nhà trường đã
tạo điều kiện cho chúng em thực tập và làm báo cáo thực tập tổng hợp. Để thực hiện tốt
báo cáo này, em đã được sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy Trần Hùng, sự giúp đỡ tạo
điều kiện của ban lãnh đạo công ty cũng như các cô chú, anh chị ở các bộ phận của công
ty và bạn bè, gia đình. Nhưng do có những hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm tìm hiểu
thực tế chưa có nhiều nên báo cáo thực tập của em còn nhiều thiếu sót. Em rất mong nhận
được sự chỉ bảo, giúp đỡ của các thầy cô giáo và những ý kiến đóng góp của các bạn để
báo cáo của em được hoàn thiện hợn. Điều quan trọng là những ý kiến của các thầy cô
giáo sẽ giúp em có thể tiếp cận thực tế trong hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng tốt
hơn và những kinh nghiệm phục vụ cho quá trình đi làm sau này.
Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong trường, trong khoa và
cũng xin cảm ơn các anh, chị các cô chú trong công ty đã giúp đỡ em trong quá trình thực
tập.
Em xin gửi lời cảm ơn đến thầy giáo Trần Hùng đã giúp đỡ em trong quá trình
thực tập vừa qua.
Em xin chân thành cảm ơn!
MỤC LỤC
I. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NHÔM ĐÔ THÀNH
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty Cổ phần Nhôm Đô Thành được thành lập ngày 02 tháng 05 năm 1994
theo Giấy phép số 044090/GP-UB do UBTP Hà Nội cấp.
Địa chỉ: khu công nghiệp vừa và nhỏ Phú Thị, Gia Lâm, Hà Nội.
Tel: (+84.4) 678 5445 – 678 5459
Fax: (+84.4) 678 5456
Website:
Email:
1

Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty là sản xuất và kinh doanh các sản
phẩm về nhôm thanh định hình cao cấp.
1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Nhôm Đô Thành
Công ty cổ phần nhôm Đô Thành được thành lập từ năm 1994 với chức năng chủ
yếu là kinh doanh các mặt hàng nhôm xây dựng nhập khẩu. Những ngày đầu mới thành
lập, công ty chỉ có một vài cửa hàng phân phối các sản phẩm nhôm thanh định hình nhập
khẩu, việc kinh doanh gặp rất nhiều khó khăn. Bằng tất cả lòng quyết tâm và kiên định
theo ý tưởng “Cam kết về chất lượng và đem lại sự tiện lợi cho người tiêu dùng”, Công ty
Cổ phần Nhôm Đô Thành đã từng bước khắc phục khó khăn, khẳng định vị thế của
doanh nghiệp trên thị trường Hà Nội và sau đó là thị trường của khắp các tỉnh thành trên
cả nước.
Từ năm 2004, sau khi dự án xây dựng nhà máy nhôm Đô Thành hoàn thành, Công
ty bắt đầu trở thành một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh các loại nhôm thanh định
hình cao cấp với hệ thống dây chuyền sản xuất hiện đại đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế
và hệ thống phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước.
Công ty CP Nhôm Đô Thành được tổ chức GIC và UKAS cấp chứng chỉ đạt tiêu
chuẩn hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 và đăng ký chất lượng sản phẩm theo
tiêu chuẩn TCVN 5838 – 1994 ÷ TCVN 5842 - 1994 áp dụng cho sản phẩm Anode, mạ
màu, phủ bóng ED. Tại chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng sản phẩm Hà nội.
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng
theo tiêu chuẩn quốc tế trong hoạt động doanh nghiệp càng cần hơn bao giờ hết. Năm
2010, để theo kịp sự phát triển của thị trường và kiểm soát chất lượng tốt hơn, công ty đã
chuyển đổi thành công từ áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế
ISO 9001-2000 sang hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001-2008.
Cũng trong năm 2010, công ty tiếp tục giới thiệu ra thị trường hai sản phẩm mới là nhôm
kết cấu Việt - Hàn và nhôm kết cấu Việt - Pháp đồng thời lắp đặt thêm dây chuyền nhôm
sơn tĩnh điện và nhôm phủ phim vân gỗ. Các sản phẩm này ngoài các ưu điểm đặc trưng
của Nhôm Đô Thành như: độ bền cao, độ chịu va đập lớn, độ bóng sáng cao, dễ gia công
cơ khí, không phai màu, chống ăn mòn… mà còn đáp ứng được các nhu cầu đa dạng của
2

khách hàng trong sử dụng như: màu sắc và phù hợp với việc trang trí, làm đẹp cho các
công trình chung cư, biệt thự cao cấp lớn.
Năm 2012, nhằm mục tiêu đẩy mạnh sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ
giá thành sản phẩm, cải thiện điều kiện làm việc và nâng cao thu nhập người lao động,
công ty Cổ phần Nhôm Đô Thành đã tiến hành lắp đặt thêm dây chuyền nung phôi tự
động cho máy ép 880T.
Đến nay, Công ty Cổ phần Nhôm Đô Thành có nhà máy sản xuất các sản phẩm
nhôm thanh định hình cao cấp với hệ thống dây chuyền sản xuất hiện đại, đồng bộ đáp
ứng các tiêu chuẩn quốc tế và hệ thống phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước. Đảm bảo
cho công ty sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với sản lượng 5000 tấn/năm.
1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
 Chức năng
Là một doanh nghiệp ngoài quốc doanh, công ty kinh doanh và sản xuất chủ yếu
các sản phẩm về nhôm thanh định hình cao cấp, tạo công ăn việc làm cho toàn thể công
nhân viên và đem lại lợi ích cho xã hội.
 Nhiệm vụ
Với phương châm “Chất lượng sản phẩm là sự sống còn của công ty”. Công ty
Nhôm Đô Thành luôn nỗ lực tạo ra các sản phẩm chất lượng nhất, giá cả cạnh tranh, đáp
ứng nhu cầu đại đa số người dân Việt Nam. Sau đó, công ty sẽ từng bước khẳng định vị
thế của mình ở thị trường trong nước, rồi tiến tới thị trường nước ngoài.
1.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
3
Công ty được tổ chức theo sơ đồ sau (hình 1):
Hình 1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Nhôm Đô Thành
1.1.4. Ngành nghề kinh doanh của công ty
- Buôn bán hàng tư liệu sản xuất
- Sản xuất vật liệu xây dựng (Cửa kính, khung nhôm)
- Buôn bán hàng tư liệu tiêu dùng
- Đại lý mua, đại lý bán và ký gửi hàng hóa
- Sản xuất sản phẩm cơ khí

- Sản xuất nhôm thanh định hình và vật liệu ngành nhôm
- Thăm dò, khai thác và chế biến tài nguyên (Khoáng sản)
1.2. Tình hình sử dụng lao động của công ty Cổ phần Nhôm Đô Thành
1.2.1. Số lượng, chất lượng lao động của công ty
Công ty hiện có hơn 400 cán bộ công nhân viên trong đó:
4
- Người lao động có trình độ đại học là 30%
- Người lao động có trình độ cao đẳng là 40%
- Công nhân lành nghề là 30%
Nhìn chung đội ngũ nhân viên của công ty là những cán bộ trẻ, nhiệt tình, năng
động, có trình độ, trình độ sản xuất trong đó có nhiều kỹ sư được các chuyên gia nước
ngoài về hướng dẫn và đào tạo. Điều này có tác động rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả
kinh doanh của công ty.
1.2.2. Cơ cấu lao động của công ty
Tình hình lao động của công ty được thể hiện ở bảng số liệu sau:
ST
T
Các chỉ tiêu
2010 2011 2012
SL % SL % SL %
1
Tổng số nhân viên
(người)
310 100 355 100 400 100
2
Theo trình độ lao động:
+ Đại học
+ Cao đẳng
+ Công nhân lành nghề
75

120
115
24,2
38,7
37,1
90
145
120
25,4
40,8
33,8
120
160
120
30
40
30
3
Theo giới tính:
+ Nam
+ Nữ
230
80
74,2
25,8
260
95
73,2
26,8
286

115
71,5
28,5
Bảng 1.1: Tình hình lao động của Công ty Nhôm Đô Thành
(Nguồn: phòng Hành chính - Quản trị , công ty Nhôm Đô Thành)
Từ bảng số liệu ta thấy rằng số lượng lao động của công ty ngày càng tăng. Không
những vậy chất lượng lao động ngày càng gia tăng.
5
Về trình độ lao động nhìn chung ta thấy số lượng lao động có trình độ đại học tăng
liên tục qua các năm từ 2010 – 2012 tăng từ 24,2% lên 30%. Số lượng lao động có trình
độ cao đẳng cũng gia tăng đáng kể chiếm khoảng 40% số cán bộ nhân viên. Đây là những
tỷ lệ tương đối cao để thấy rằng công ty đang rất chú trọng phát riển trình độ nhân viên,
tạo điều kiện trong việc điều hành và thực hiện sản xuất góp phần nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh của công ty.
Về giới tính ta thấy công ty ưu tiên nhân viên nam hơn. Do bản chất kinh doanh là
sản xuất nên nam giới sẽ được chú trọng nhiều hơn. Số lượng lao động nam đang giảm
nhẹ nhưng luôn chiếm khoảng 70% số lượng lao động. Còn số lượng lao động nữ ngày
càng có xu hướng tăng từ 25,8% lên 28,5%.
1.3. Quy mô vốn kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhôm Đô Thành
1.3.1. Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của doanh nghiệp
Cơ cấu vốn kinh doanh của công ty được thể hiện qua bảng số liệu sau (Bảng 1.2):
Đơn vị tính: triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Tổng tài sản 209.634,76 211.965,11 217.748,12
A. Tài sản lưu động 109.730,33 112.471,88 128.852,18
1. Tiền 8.143,96 8.323,92 11.488,84
2. Các khoản phải thu 32.591,10 41.550,66 59.360,90
3. Hàng tồn kho 67.119,74 58.886,11 53.077,00
4. TSLĐ khác 1.875,53 3.711,20 4.925,44
B. TSCĐ và ĐT dài hạn 99.904,43 99.493,22 88.895,94

1. Tài sản cố định 92.820,64 93.081,56 84.333,92
2.Các khoản ĐTTC dài hạn 45,70 45,70 40,8
3. Tài sản DH khác 7.038,09 6.365,97 4.521,22
Bảng 1.2: Cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của công ty
(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính của công ty 2010, 2011, 2012)
1.3.2. Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp
Cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của công ty được thể hiện chi tiết qua bảng số liệu
sau (Bảng 1.3):
Đơn vị tính: triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
6
Tổng nguồn vốn 209.634,76 211.965,11 217.748,12
A. Nợ phải trả 134.392,80 109.157,56 101.964,52
1. Nợ ngắn hạn 122.077,12 102.573,68 97.549,76
2. Nợ dài hạn 12.315,68 6.583,88 4.414,76
B. Nguồn vốn chủ sở hữu 75.241,96 102.807,55 115.783,60
1. Vốn chủ sở hữu 75.199,96 102.748,35 115.722,40
2. Nguồn kinh phí và quỹ khác 42 59.2 61.2
Bảng 1.3: Cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của công ty Cổ phẩn Nhôm Đô Thành
(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính của công ty 2010, 2011, 2012)
1.3.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Đơn vị tính: triệu đồng
TT Nội dung Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
1 Tổng tài sản 209.634,76 211.965,11 217.748,12
2 Nợ phải trả 134.392,80 109.157,56 101.964,52
3 Vốn lưu động 109.730,33 112.471,88 128.852,18
4 Doanh thu 213.787,16 243.985,58 283.196,22
5 Lợi nhuận trước thuế 114.623,36 121.474,58 124.830,21
6 Lợi nhuận sau thuế 85.967,52 91.105,94 93.622,65
Bảng 1.4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Nhôm Đô Thành

(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính của công ty 2010, 2011, 2012)
Từ số liệu thống kê Báo cáo tài chính qua các năm của công ty cho thấy, mặc dù
trải qua hậu khủng hoảng và những khó khăn về kinh tế vĩ mô trong nước nhưng doanh
thu của công ty Nhôm Đô Thành vẫn tăng lên đáng kể như ta thấy biểu đồ trên. Bình
quân tăng mỗi năm trên 30 tỷ đồng. Cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
có hiệu quả.
7
II. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ TỒN TẠI CHÍNH CẦN GIẢI QUYẾT
TRONG CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ CHỦ YẾU TẠI DOANH NGHIỆP
2.1 Tình hình thực hiện các chức năng quản trị; vấn đề thu thập thông tin và ra
quyết định quản trị; kỹ năng quản trị của nhà quản trị ở các cấp quản trị
trong doanh nghiệp
2.1.1 Tình hình thực hiện các chức năng quản trị của công ty
Ban lãnh đạo công ty nhận thức được tầm quan trọng của các chức năng quản trị
(hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát) và luôn coi trọng tất cả các chức năng đó. Các
thành viên trong Hội đồng quản trị của công ty có nhiệm vụ đề ra hướng đi cho toàn công
ty thông qua việc nghiên cứu tình thế chiến lược và vị thế của công ty, điều đó đã giúp
công ty có được những bước đi vững chắc, giúp các sản phẩm của công ty luôn phù hợp
với thị trường trong nước và được người tiêu dùng đón nhận.
Chức năng hoạch định: dựa vào các báo cáo của các phòng ban mỗi năm, công việc
hoạch định sẽ được hội đồng quản trị của công ty đảm nhận. Công tác hoạch định mang
tính định hướng lâu dài cho doanh nghiệp, thường là trên ba năm. Hội đồng quản trị đề ra
các chiến lược phù hợp với nội lực của doanh nghiệp và mục tiêu phát triển trong tương
lai.
Chức năng tổ chức: dựa trên các chiến lược ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, ban
giám đốc công ty sẽ chia nhỏ ra thành các chương trình, dự án và kế hoạch hành động cụ
thể. Ban giám đốc sẽ phân công các công việc đến từng phòng ban, các lãnh đạo ở mỗi
phòng ban này sẽ tự tổ chức thực hiện theo các mục tiêu đã đề ra.
Chức năng lãnh đạo: công ty Nhôm Đô Thành thuộc loại hình doanh nghiệp cổ
phẩn và ngoài quốc doanh. Cho nên, ngoài sự lãnh đạo có tính tổng quát nhất của hội đồng

quản trị thì mỗi trưởng phòng, phó phòng cũng trở thành những nhà lãnh đạo để hướng
dẫn, khích lệ nhân viên làm việc.
Chức năng kiểm soát: để đảm bảo công ty luôn đi đúng hướng và kịp thời điều
chỉnh chiến lược khi môi trường kinh doanh thay đổi. Công ty cũng chú trọng tới việc
kiểm tra tính hiệu quả của chiến lược và rà soát từng bộ phận đã thực hiện tốt các nhiệm vụ
hay chưa.
8
Ưu điểm: Việc hoạch định chiến lược tổng thể, xây dựng hệ thống các hoạt động; tổ
chức triển khai các kế hoạch, xác định những việc phải làm, người nào phải làm, phối hợp
hoạt động giữa các cá nhân, giữa các bộ phân; lãnh đạo, phân cấp lãnh đạo điều khiển cũng
như động viên tinh thần làm việc của nhân viên tương đối tốt. Đặc biệt, công ty thực hiện
khá tốt ở khâu kỹ thuật, khâu sản xuất ra các vật liệu nhôm với chất lượng cao.
Nhược điểm: Chức năng hoạch định chiến lược của công ty vẫn chưa phát huy hết
nội lực sẵn có và kinh nghiệm lâu năm trong ngành nhôm. Công ty vẫn chưa phòng
marketing và nghiên cứu phát triển sản phẩm riêng để nâng cao khả năng của sản phẩm
trên thị trường. Chức năng kiểm soát thực hiện với hiệu quả thấp hơn. Việc đánh giá, kiểm
tra chưa mang lại kết quả tích cực, nhiều lúc những thành quả đạt được không phù hợp với
kế hoạch đề ra trước đó, nhưng ở Công ty vẫn chưa có nhiều biện pháp sửa chữa, quá trình
giám sát chưa phát hiện được những sai sót trong lúc thực hiện các hành động. Để khắc
phục được tình trạng này, các nhà quản trị nên chú trọng bám sát các tiêu chuẩn và hệ
thống đo lường hiệu quả hơn.
2.1.2 Vấn đề thu thập thông tin và ra quyết định quản trị
Thông tin được chuyển đến Ban lãnh đạo từ nhiều nguồn các nhau. Các phòng ban
và xí nghiệp nhỏ tiến hành thu thập các dữ liệu, các thông tin rồi tiến hành báo cáo cho
Ban lãnh đạo bằng văn bản. Từ quá trình tổng hợp các thông tin đó Ban lãnh đạo sẽ đưa ra
các quyết định chiến lược mang tính tổng thể và vĩ mô. Công ty đã thực hiện các chức
năng của mình dựa trên hệ thống ISO 9001:2008. Tất cả các quy trình như: quy trình xây
dựng kế hoạch 5 năm và hàng năm, quy trình tuyển dụng và đào tạo nhân sự, quy trình
quản lý và thực hiện các dự án, quy trình kiểm soát tổ chức hạch toán trên toàn bộ công ty,
quy chế liên thông giữa các phòng ban. Đặc biệt, phải có thông tin thông suốt trong các

phòng ban và báo cáo lên lãnh đạo thường xuyên rất quan trọng, bởi vì sẽ có đến 4 phòng
kỹ thuật ở công ty Nhôm Đô Thành và chịu trách nhiệm hầu như toàn bộ quy trình sản
xuất của công ty.
Tuy nhiên Công ty chưa thiết lập được cho mình mạng lưới thu nhận riêng để đảm
bảo tính chính xác và kịp thời, cũng như tăng khả năng phát triển sản phẩm hay thị trường
mới. Điều này đòi hỏi nguồn lực tài chính và nhân lực cao hơn hiện tại nên chưa được tách
riêng.
9
2.1.3 Kỹ năng quản trị của nhà quản trị ở các cấp quản trị trong doanh nghiệp
Qua quan sát trong quá trình thực tập tại doanh nghiệp, đội ngũ lãnh đạo trong toàn
công ty đã thực hiện khá tốt các kỹ năng quản trị, bao gồm: kỹ năng chuyên môn, kỹ năng
lãnh đạo và kỹ năng tư duy. Việc hoàn thiện kỹ năng quản trị cho các nhà lãnh đạo trong
công ty đã được công ty Nhôm Đô Thành chú ý ngay từ ban đầu ở khâu tuyển dụng, và
trong quá trình làm việc. Hàng năm, công ty cũng chú trọng đến đào tạo các chuyên môn
cho nhân viên bằng cách mở các khoá đào tạo ngắn tại công ty, các cấp quản trị cao hơn sẽ
được cử đi đào tạo trong nước hoặc nước ngoài.
Trong nhưng năm qua, công ty cũng thường xuyên mời các chuyên gia trong và
ngoài nước để huấn luyện nâng cao chuyên môn cho các trưởng, phó phòng ban. Nhờ đó,
các kỹ năng được bồi dưỡng và hoàn thiện dần dần qua từng năm đối với từng cán bộ của
công ty Nhôm Đô Thành.
2.2 Công tác quản trị chiến lược của công ty
2.2.1 Công tác hoạch định chiến lược
Nhận thấy công tác hoạch định chiến lược giữ vai trò vô cùng quan trọng trong mỗi
doanh nghiệp, vì vậy công ty cũng đã rất quan tâm và đầu tư cho công tác này.
Chiến lược cấp doanh nghiệp: hội đồng quản trị của công ty sẽ đề ra các chiến lược
doanh nghiệp quan trọng, các chiến lược này có sự tham gia của các giám đốc điều hành
bộ phận. Các chiến lược thường ở tầm vĩ mô và mang tính dài hạn cho công ty.
Chiến lược cấp kinh doanh: công ty đề ra các chiến lược đặc biệt là đối với sản
phẩm nhôm định hình cao cấp để phục vụ các khách hàng có thu nhập khá hoặc các dự án
có giá trị lớn. Các chiến lược này mang tính ngăn hạn hoặc trung hạn hơn với chiến lược

cấp doanh nghiệp. Ban lãnh đạo sẽ phối hợp với trưởng phòng kinh doanh để đề ra các
chiến lược này tốt hơn, nắm bắt cơ bản sự biến động của thị trường.
Chiến lược cấp cơ sở: để thực hiện được các chiến lược doanh nghiệp nói chung, và
chiến lược kinh doanh nói riêng là sự góp sức của tất cả các bộ phận, ban ngành, cơ sở
trong toàn công ty, và mỗi bộ phận, ban ngành, cơ sở trong công ty cũng cần phải đề ra
chiến lược riêng để cùng đạt được mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Chiến lược cấp
cơ sở do các giám đốc từng xí nghiệp trong toàn công ty đề ra cho bộ phận của mình trên
cơ sở của chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược cấp kinh doanh.
10
Ưu điểm: với ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty là sản xuất và kinh doanh
các sản phẩm về nhôm thanh định hình cao cấp. Thành lập từ khi nền kinh tế nước ta mới
mở cửa, sứ mệnh, tầm nhìn chung của công ty được hình thành ngay từ ban đầu một cách
rõ ràng, cụ thể, phù hợp với xu thế phát triển chung của đất nước cũng như ngành nhôm
Việt Nam. Doanh nghiệp luôn đề cao công tác đánh giá tình thế môi trường chiến lược và
phát triển các chiến lược cạnh tranh để giữ vững thị phần lâu nay của doanh nghiệp. Ngoài
sự định hướng, chỉ đạo thực hiện của công ty, bản thân các đơn vị cũng đã chủ động từng
bước đa dạng hóa sản xuất và sản phẩm, đa dạng hóa phương thức mua bán, mở rộng thị
trường, cơ cấu ngành nghề trong sản xuất kinh doanh theo hướng sản xuất các sản phẩm có
chất lượng cao đáp ứng nhu cầu thị trường và thị hiếu của người tiêu dùng.
Nhược điểm: do khâu hoạch định tổng thể chưa hoàn toàn hợp lý nên các đơn vị vẫn
đang trong quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Chính sách phát triển thị trường của công
ty còn có nhiều điểm hạn chế, chưa có chiến lược để phục vụ khác hàng mục tiêu một cách
tốt nhất, vẫn còn khá dàn trải trong công tác hoạch định. Hiện nay, công ty mới chỉ chú
trọng một phần vào thị trường nước ngoài, mặc dù công ty có khá nhiều lợi thế để xuất
khẩu sản phẩm liên quan đến nhôm.
2.2.2 Công tác triển khai chiến lược và xây dựng lợi thế cạnh tranh
Ưu điểm: Công ty đang ngày càng mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, ngành
nghề kinh doanh để có thể đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Công ty có các
chi nhánh, đại lý kinh doanh phủ rộng cả nước. Hơn nữa tận dụng lợi thế về kinh nghiệm
sản xuất lâu năm trong ngành nhôm, am hiểu về ngành nghề, kho chứa hàng hóa đa dạng

do vậy khả năng cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ hơn. Doanh nghiệp đang có sẵn thị
trường, có sẵn khách hàng do vậy việc kinh doanh gặp nhiều thuận lợi hơn. Công tác thực
thi chiến lược của công ty đạt hiệu quả khá cao.
Nhược điểm: Trong quá trình triển khai chiến lược của mình công ty đã triển khai
công tác kiểm tra và đánh giá chiến lược chặt chẽ, tuy nhiên vẫn chưa có những hướng
khắc phục cụ thể. Khả năng ứng phó với thị trường của nhiều đơn vị chậm, các đề xuất
phương án kinh doanh mới, đề xuất vốn, một số đơn vị chưa mạnh dạn đề xuất và chưa
quyết tâm đổi mới, vẫn nặng nề cơ chế khoán quản, tỷ trọng kinh doanh thương mại, dịch
vụ có tăng trưởng khá nhưng còn hạn chế, chưa tương xứng với tiềm năng hiện có.
11
2.3 Công tác quản trị tác nghiệp của doanh nghiệp
Công ty có một văn phòng đại diện và ba chi nhánh ở Hà Nội, cùng các đại lý kinh
doanh rộng khắp bắc nam. Do đó, hoạt động mua bán của doanh nghiệp chủ yếu là mua sỉ
bán sỉ, bán hàng cho các đại lý và nhập nguyên liệu từ các công ty. Hoạt động bán lẻ chỉ
phục vụ việc giới thiệu sản phẩm, quảng bá hình ảnh và ở các đại lý hoa hồng. Hoạt động
dự trữ theo chu kỳ, lệch vụ tạo ra chênh lệch giá, mua vào khi mùa vụ và bán ra khi khan
hiếm.
Quản trị sản xuất: dựa vào chiến lược phát triển doanh nghiệp hàng năm, các phòng
ban kỹ thuật sẽ xây dựng mục tiêu sản xuất theo từng tháng, từng quý để tận dụng ít nhất
trên 80% công suất của nhà máy. Vào cuối năm, các phân xưởng có báo cáo sản xuất và đề
xuất kế hoạch trong năm tới khi quy mô xưởng được mở rộng hoặc có biến đổi về công
suất nhà máy.
Quản trị mua: công ty phần lớn mua các nguyên liệu để sản xuất ở trong nước, một
phần sẽ được mua trực tiếp từ nước ngoài. Căn cứ vào hoạt động sản xuất kinh doanh của
năm trước, chiến lược phát triển và kế hoạch hành động trong mỗi năm mà các phòng ban
sẽ xây dựng kế hoạch mua để đáp ứng đủ công suất và nhu cầu kinh doanh trong năm.
Quản trị bán: hoạt động bán hàng của công ty thông qua các chi nhánh và đại lý
kinh doanh chính thức và chủ yếu là hoạt động bán buôn từ công ty đi đến các đại lý kinh
doanh. Dựa vào các đơn hàng đặt trước và những phân tích thị trường mà phòng kinh
doanh của công ty sẽ xây dựng các phương án để triển khai bán hàng.

Quản trị dự trữ: vào cuối mỗi năm, ban giám đốc và phòng kinh doanh sẽ xây
dựng mức dự trữ kế hoạch hàng năm trình Ban lãnh đạo phê duyệt; đảm bảo nguyên tắc
mức dự trữ đem lại hiệu quả kinh tế trong hoạt động kinh doanh của công ty. Bởi vì, phần
lớn nguyên liệu của công ty nhập khẩu nên phải gắn chặt với tình thế môi trường kinh
doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp để có kế hoạch hành động tốt nhất. Ngoài ra,
công ty Nhôm Đô Thành cũng vừa xây xong hệ thống kho dự trữ nhôm nguyên liệu để đáp
ứng công suất tối đa 3,300 tấn/năm của công ty.
Ưu điểm: Công ty đã làm tốt các nghiệp vụ trong mua bán sản phẩm, đảm bảo đúng
quy trình đã đề ra. Dự trữ nguyên vật liệu và hàng hóa tồn kho được duy trì ở mức hợp lý
nên chi phí cho công tác dự trữ của doanh nghiệp không cao.
12
Nhược điểm: Việc đánh giá nhà năng lực của nhà cung ứng và tiềm năng của khách
hàng đang yếu do hạn chế về việc thu thập thông tin đối tác. Chính sách về mức giá, mức
chiết khấu, thời gian thanh toán chưa cụ thể nên chưa khuyến khích khách hàng mới cũng
như giữ chân các nhà cung cấp truyền thống. Kế hoạch mở rộng thị trường bán hàng còn
chưa rõ ràng, khách hàng chủ yếu là là khách đã có mối quan hệ lâu dài với công ty, các
phòng ban chưa chủ động trong việc mở rộng khách hàng. Công ty vẫn chỉ tập trung vào
bán buôn chứ chưa chú trọng vào hệ thống bán lẻ.
2.4 Công tác quản trị nhân lực của công ty
2.4.1 Công tác tuyển dụng và bố trí nhân lực
Công tác tuyển dụng: Phòng Hành chính – Quản trị có nhiệm vụ lập kế hoạch nhân
sự hàng năm, căn cứ vào việc biến động nhân sự, nhu cầu phát triển quy mô của doanh
nghiệp để lên kế hoạch tuyển dụng. Thông qua các mối quan hệ trong công ty, đăng báo,
thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm để tìm kiếm nhân sự phù hợp. Nhân sự được
công ty chú trọng tuyển dụng thường thuộc khối ngành kỹ thuật để đảm nhận các nhiệm vụ
ở các phòng kỹ thuật.
Công tác bố trí nhân lực: dựa vào kết quả thi tuyển vào công ty, một số công nhân
có thể đảm nhận công việc luôn tại các vị trí tương xứng. Ở các phòng ban kỹ thuật ưu tiên
các nhân viên đã có nhiều năm kinh nghiệm, các phòng ban khác sẽ được nhà quản trị cấp
trung giao các công việc đúng với chuyên môn đã được đào tạo hoặc đã có kinh nghiệm.

Trong công tác bố trí và sử dụng nhân sự, công ty đã có những văn bản quy định chức
năng nhiệm vụ cho từng phòng ban, các phòng ban dựa vào đó để phân công nhiệm vụ cho
từng cá nhân trong bộ phận, cũng như trong việc liên hệ công việc giữa các bộ phận.
2.4.2 Công tác đãi ngộ và đào tạo nhân lực
Công tác đãi ngộ nhân sự: Chế đệ đãi ngộ được thực hiện dựa trên 2 phương thức là
đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Đãi ngộ tài chính giúp nhân viên Công ty nâng
cao đời sống vật chất và tinh thần, từ đó tạo động lực kích thích người lao động làm việc
với hiệu quả cao nhất, giúp Công ty duy trì nguồn nhân lực ổn định, thu hút lao động có
chất lượng. Về đãi ngộ phi tài chính thì nhân viên được làm công việc đúng chuyên môn
trình độ, phù hợp với khả năng bản thân. Hàng năm công ty cũng thường tổ chức những
phong trào thể thao, văn nghệ có sự tham gia đông đảo của công nhân viên, mang lại bầu
13
không khí thoải mái trong toàn công ty. Ngoài ra, công ty cũng hỗ trợ vật chất, hỏi thăm
công nhân viên khi có ốm đau hoặc gặp tai nạn nghề nghiệp.
Công tác đào tạo nhân lực: Hàng năm công ty Nhôm Đô Thành đã quan tâm đến
công tác đào tạo cho cán bộ công nhân viên, các khóa học được công ty đào tạo thường là
về chuyên môn – kỹ thuật, đào tạo về chính trị - lý luận và phương pháp công tác. Phương
pháp được công ty sử dụng phổ biến là đào tạo tại chỗ, người có kinh nghiệm kèm cặp
người ít kinh nghiệm hơn. Phương pháp này giải quyết được hạn chế của công ty là công
ty không phải bố trí người thay thế trong vị trí quá trình cán bộ hoặc nhân viên được cử đi
đào tạo, ngoài ra phương pháp này khá tiết kiệm và đội ngũ chuyên gia trong công ty có
thể hiểu được rõ hơn nhu cầu đào tạo của công ty, có thể mang đến hiệu quả cao hơn
những phương pháp đào tạo khác tốn kém, mất khá nhiều thời gian nhưng không hiệu quả,
hoặc hiệu quả tương đương. Ngoài ra, công ty cũng tổ chức các lớp huấn luyện tay nghề
cho công nhân mới, chưa có nhiều kinh nghiệm. Các lớp này sẽ mời những giảng viên
trong nước hoặc nước ngoài đến giảng để nâng cao được tay nghề mang tầm quốc tế,
hướng tới thị trường xuất khẩu nước ngoài.
Ưu điểm: Công tác tuyển dụng đảm bảo đúng quy trình, có hoạt động đào tạo đảm
bảo chất lượng lao động. Đa phần các cán bộ nhân viên đều được sắp xếp vào các bộ phận
phù hợp với chuyên môn ngay từ lúc ban đầu vào công ty. Chế độ đãi ngộ hợp lý, tạo hứng

thú cho nhân viên trong công việc. Đặc biệt, công ty có các hoạt động văn hoá động viên
tinh thần công nhân hàng năm.
Nhược điểm: Công tác tuyển chọn, sàng lọc những cán bộ công nhân viên vừa hồng
vừa chuyên vẫn còn một số bất cập, chưa quyết đoán, dứt điểm. Công tác đào tạo nhân
viên còn chưa chú trọng đào tạo về văn hóa doanh nghiệp riêng cho công ty.
2.5 Công tác quản trị dự án, quản trị rủi ro của công ty
2.5.1 Công tác quản trị dự án
Các dự án của Công ty Nhôm Đô Thành đã được thực hiện xong từ những năm
trước 2011 và đang được sử dụng hiệu quả. Như hệ thống phân xưởng mở rộng, hệ thống
kho, dây chuyển nung phôi tự động. Hiện tại, công ty chưa có những dự án mới để triển
khai, dự kiến trong những năm tới sẽ lắp đặt thêm dây chuyền và mở rộng nhà xưởng để
tận dụng các lợi thế thị trường sẵn có, tiến tới gia tăng giá trị xuất khẩu.
14
2.5.2 Công tác quản trị rủi ro
Công ty có thực hiện trích lập dự phòng rủi ro vào giá thành. Công ty hình thành bộ
phận phê duyệt dự án kinh doanh, tập trung vào tiên lượng các rủi ro có thể xảy ra, gắn các
vấn đề về hiệu quả kinh doanh cho các cá nhân chịu trách nhiệm; theo quan sát thấy rằng
công tác quản trị rủi ro thường do Ban lãnh đạo và một số các trưởng bộ phận của công ty
đảm nhận, điều này tạo gánh nặng cho đội ngũ nhà quản trị của công ty; đồng thời trong
môi trường nhiều biến động và cạnh tranh khốc liệt như hiện nay công ty thường xuyên
phải đối mặt với những rủi ro, mà nếu không lường được trước hoặc không có biện pháp
khắc phục nếu rủi ro xảy ra công ty có thể gặp những bất lợi như: mất khách hàng quen,
giảm doanh thu và lợi nhuận, ảnh hưởng đến uy tín của công ty.
Tuy nhiên, nhìn chung công tác quản trị rủi ro của công ty khá thành công, tránh
được các rủi ro lớn ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh. Kết quả hoạt động kinh doanh của
công ty trong ba năm vừa qua có thể cho thấy công ty đang dự phòng và hạn chế được rủi
ro khá hiệu quả trong thời kỳ hậu khủng hoảng kinh tế.
III. ĐỀ XUẤT HƯỚNG ĐỀ TÀI KHOÁ LUẬN
1. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Nhôm
Đô Thành

2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối cho
các sản phẩm của Công ty cổ phần Nhôm Đô Thành
3. Xây dựng chiến lược định vị thị trường cho các sản phẩm của Công ty cổ phần
Nhôm Đô Thành
15