luận văn thạc sĩ Nâng cao năng lực cạnh tranh marketing của Tổng công ty rau quả, nông sản – Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên trên thị trường Nhật Bản 1

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế: “Nâng cao năng lực cạnh tranh
marketing của Tổng công ty rau quả, nông sản – Công ty trách nhiệm hữu
hạn một thành viên trên thị trường Nhật Bản” là công trình nghiên cứu của
cá nhân tôi. Các số liệu trong luận văn là số liệu trung thực.
Hà Nội, tháng 05 tháng 2013
PHẠM THU HÀ
Học viên: CH17B-TM
Chuyên ngành: Thương Mại
Trường Đại học Thương Mại
i
MỤC LỤC
ii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
1. AJCEP ASEAN-Japan Comprehensive Economic Partnership
2. CP Cổ phần
3. DN Doanh nghiệp
4. HACCP Hazard Analysis and Critical Control Points
5. JVEPA Japan – Vietnam Economic Partnership Agreement
6. JETRO Japan External Trade Organization
7. JAS Japanese Agricultural Standard
8. KH Khách hàng
9. KD Kinh doanh
10. KHKT Khoa học kỹ thuật
11. NLCT Năng lực cạnh tranh
12. NN&PTNT Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn
13. TNHH Trách nhiệm hữu hạn
14. R&D Research and Development
15 XTTM Xúc tiến Thương mại
16 XNK Xuất Nhập khẩu
17. XK Xuất khẩu

18. VIETGAP Vietnamese Good Agricultural Practices
19. WTO World Trade Organization
iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Hệ số quan trọng các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh marketing của doanh
nghiệp xuất khẩu 14
Bảng 2.1: Danh sách mặt hàng sản xuất kinh doanh của Tổng công ty rau quả, nông sản 32
Bảng 2.2 : Kim ngạch xuất khẩu rau quả sang các thị trường quốc tế của Tổng công ty rau
quả, nông sản từ năm 2010-2012 36
Bảng 2.3: Kim ngạch xuất khẩu rau quả sang Nhật Bản của Tổng công ty 37
Bảng 2.4: Cơ cấu dân số Nhật Bản theo nhóm tuổi và giới tính năm 42
Bảng 2.5 Danh sách các đơn vị đạt tiêu chuẩn HACCP và ISO 9001:2000 55
Bảng 2.6: Bảng giá một số sản phẩm rau quả xuất khẩu sang Nhật Bản của Tổng công ty
rau quả, nông sản tháng 3/2013 58
Bảng 2.7: Danh sách các chương trình xúc tiến thương mại thị trường Nhật Bản mà Tổng
công ty rau quả, nông sản Việt Nam tham gia từ năm 2011 61
Bảng 2.8 : Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh Marketing của Tổng công ty rau quả,
nông sản (VEGETEXCO VIETNAM) 64
iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 1.1 Chuỗi giá trị 11
Hình 1.2: Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter 13
Sơ đồ 1.1 : Cách thức tổ chức phòng Marketing XK theo chức năng 16
Sơ đồ 1.2 : Cách thức tổ chức phòng Marketing XK theo nguyên tắc địa lý 16
Sơ đồ 1.3: Cách thức tổ chức phòng Marketing XK theo sản phẩm và nhãn hiệu 17
Sơ đồ 1.4: Cách thức tổ chức phòng Marketing XK theo mô hình hỗn hợp 18
Sơ đồ 1.5: Quá trình nghiên cứu Marketing 19
Sơ đồ 1.6: Hệ thống hỗ trợ quyết định Marketing 20
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức Tổng công ty rau quả, nông sản Việt Nam 33
Biểu đồ 2.1 : Kim ngạch xuất khẩu rau quả của Việt Nam từ năm 1997 - 2012 (đơn vị:

triệu USD) 35
Biểu đồ 2.2: Sự thay đổi trong tháp dân số Nhật Bản trong 3 mốc thời gian 1950, 2011,
2050(dự báo) 43
Biểu đồ 2.3: Sản lượng rau tươi nhập khẩu vào Nhật Bản (2006-1010) theo quốc gia và
Thị phần rau tươi nhập khẩu các quốc gia tại Nhật Bản năm 2010 (xét theo giá trị) 46
Biểu đồ 2.4: Sản lượng rau đông lạnh nhập khẩu vào Nhật Bản (2006-1010) theo quốc
gia và Thị phần rau đông lạnh nhập khẩu các quốc gia tại Nhật Bản năm 2010 (xét theo
giá trị) 47
Biểu đồ 2.5: Sản lượng rau sấy khô nhập khẩu vào Nhật Bản (2006-1010) theo quốc gia
và Thị phần rau sấy khô nhập khẩu các quốc gia tại Nhật Bản năm 2010 (xét theo giá trị)
47
Biểu đồ 2.6: Sản lượng quả tươi nhập khẩu vào Nhật Bản (2006-1010) theo quốc gia và
Thị phần quả tươi nhập khẩu các quốc gia tại Nhật Bản năm 2010 (xét theo giá trị) 47
Biểu đồ 2.7: Sản lượng quả sấy khô nhập khẩu vào Nhật Bản (2006-1010) theo quốc gia
và Thị phần quả tươi nhập khẩu các quốc gia tại Nhật Bản năm 2010 (xét theo giá trị). 48
v
LỜI MỞ ĐẦU
1.1 Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài
Rau quả là một ngành sản xuất quan trọng trong nông nghiệp VN. Có thể
nói, Việt nam có nhiều điều kiện để phát triển ngành rau quả với các điều kiện khí
hậu, thổ nhưỡng phù hợp với nhiều loại rau quả nhiệt đới, á nhiệt đới và cả một số
loại rau quả ôn đới. Với thế mạnh là khí hậu và đất trồng thuận lợi, khả năng đa
dạng hóa sản phẩm, nguồn lao động dồi dào, rau quả VN đã vươn tới 60 quốc gia
trên thế giới. Rau quả là một trong những ngành hàng xuất khẩu tiềm năng của Việt
Nam, những năm gần đây, kim ngạch xuất khẩu năm sau luôn cao hơn năm trước:
năm 2011 đạt kỷ lục 630 triệu USD, tăng 35,5% so với năm 2010, lọt vào nhóm 5
quốc gia xuất khẩu rau quả lớn nhất thế giới.
Trong đó Nhật Bản là thị trường nhập khẩu rau quả lớn và tiềm năng của
Việt Nam. Năm 2012, kim ngạch xuất khẩu rau quả Việt Nam sang thị trường Nhật
Bản đạt 49,8 triệu USD, chiếm khoảng 6 % trong tổng xuất khẩu rau quả Việt Nam.

Việc giảm thuế mạnh mẽ các mặt hàng nông sản xuất khẩu vào Nhật đã mở ra cho
các doanh nghiệp cơ hội tăng năng lực cạnh tranh.
Rau quả và các sản phẩm chế biến nhập khẩu vào Nhật Bản phải tuân thủ rất
nhiều các điều luật chặt chẽ như: Luật Hải quan, Luật bảo vệ thực vật và Luật an
toàn thực phẩm, cũng ảnh hưởng đến NLCT DN xuất khẩu rau quả Việt Nam.
Tổng công ty Rau quả, nông sản - Công ty TNHH một thành viên (Tổng
công ty rau quả, nông sản Việt Nam) là doanh nghiệp nhà nước hàng đầu chuyên về
sản xuất, chế biến và kinh doanh xuất, nhập khẩu rau, quả, nông sản với kim ngạch
xuất khẩu rau, quả hàng năm chiếm tỷ trọng lớn trong tổng kim ngạch xuất khẩu
rau, quả của Việt Nam. Nhật Bản là thị trường tiêu thụ lớn, tiềm năng, Tổng công ty
đang xây dựng những bước đi tiếp theo để hoàn thiện những chiến lược, công tác
xuất khẩu mặt hàng rau quả sang Nhật Bản, nhằm khai thác tối đa tiềm năng thị
trường, nâng cao thị phần dựa trên những nguồn lực đã có. Các sản phẩm rau quả
của Việt Nam nói chung cũng như của Tổng công ty rau quả, nông sản Việt Nam
1
nói riêng gặp phải sự cạnh tranh lớn trên thị trường Nhật Bản từ các sản phẩm nhập
khẩu từ Trung Quốc và Thái Lan, Philipine… Đây là những quốc gia hàng đầu
trong khu vực và trên thế giới trong lĩnh vực xuất khẩu rau quả. Vì vậy sản lượng
xuất khẩu rau quả của Tổng công ty sang Nhật Bản vẫn còn hạn chế, chưa tương
xứng với tiềm năng của Tổng công ty. Thiết nghĩ Tổng công ty rau quả, nông sản
Việt Nam cần có những giải pháp nâng cao NLCT trên thị trường Nhật Bản, cụ thể
là nâng cao cạnh tranh trên lĩnh vực marketing.Từ đó, tôi đã tiến hành nghiên cứu
đề án :“Nâng cao năng lực cạnh tranh marketing của Tổng Công ty rau quả,
nông sản – Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên trên thị trường Nhật
Bản”.
1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Từ trước đến nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu khoa học về năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp như một số công trình của các tác giả sau đây:
PGS, TS Nguyễn Bách Khoa,“Phương pháp luận xác định năng lực cạnh
tranh và hội nhập kinh tế quốc tế của doanh nghiệp”, Tạp chí khoa học thương mại

số 4, 5 năm 2004, đã xác định các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Nguyễn Hoàng,“ Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh xuất khẩu vào thị
trường các nước EU của doanh nghiệp dệt may Việt Nam trong giai đoạn hiện
nay”, Luận án tiến sĩ kinh tếs, trường Đại học Thương Mại, năm 2008. Luận án đã
trình bày được cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh xuất khẩu, từ đó đề ra
các giải pháp nâng cao NLCT xuất khẩu của các DN dệt may Việt Nam trên thị
trường EU.
Hoàng Bích Ngọc,“Năng lực cạnh tranh marketing của Công ty cổ phần gia
dụng Goldsun trong xuất khẩu mặt hàng gia dụng inox”, Luận văn thạc sĩ kinh tế,
trường Đại học Thương Mại, năm 2010. Những lý thuyết về cạnh tranh, NLCT,
NLCT marketing của doanh nghiệp đã được trình bày khá đầy đủ trong luận văn
này.
2
Đỗ Thị Mai,“Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm đồ gỗ xuất khẩu sang
thị trường Nhật Bản của làng nghề Chàng Sơn, Thạch Thất, Hà Nội”,Luận văn thạc
sĩ kinh tế, trường Đại học Thương Mại, năm 2012. Lý thuyết cơ bản về NLCT của
sản phẩm xuất khẩu, các yếu tố cấu thành và chỉ tiêu đánh giá NLCT sản phẩm đã
được nêu ra. Những kinh nghiệm xuất khẩu đồ gỗ các quốc gia khác, những bài học
cho các DN Việt Nam góp phần hoàn thiện luận văn.
Từ trước tới giờ chưa có công trình nào nghiên cứu cụ thể về nâng cao năng
lực cạnh tranh marketing của Tổng công ty rau quả, nông sản Việt Nam trên thị
trường Nhật Bản.
Do vậy, luận văn này nghiên cứu về “Nâng cao năng lực cạnh tranh
marketing của Tổng Công ty rau quả, nông sản – Công ty trách nhiệm hữu hạn
một thành viên trên thị trường Nhật Bản” là đề tài duy nhất, không trùng lặp với
các công trình nghiên cứu trước đó.
1.3 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là: nghiên cứu các yếu tố cấu thành năng lực cạnh
tranh marketing trong lĩnh vực xuất khẩu rau quả của Tổng công ty rau quả, nông

sản – Công ty TNHH một thành viên (Tổng công ty rau quả, nông sản Việt Nam)
Phạm vi nghiên cứu: do hạn chế về thời gian và năng lực nghiên cứu, nên đề
tài luận văn này tập trung vào:
- Nghiên cứu năng lực cạnh tranh marketing: năng lực tổ chức marketing,
năng lực hệ thông tin marketing, năng lực hoạch định chiến lược marketing, năng
lực xây dựng và thực thi các chương trình marketing hỗn hợp, năng lực kiểm tra
marketing, hiệu suất hoạt động marketing.
- Đơn vị nghiên cứu: Tổng Công ty rau quả, nông sản – Công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên (Tổng công ty rau quả, nông sản Việt Nam)
- Thời gian nghiên cứu: số liệu thực trạng năng lực cạnh tranh marketing
trong các năm 2010, 2011, 2012 và đề xuất phương án đến năm 2020.
- Lĩnh vực: các mặt hàng rau quả xuất khẩu
3
- Phạm vi tiến hành nghiên cứu: năng lực cạnh tranh marketing của Tổng
công ty rau quả, nông sản Việt Nam trên thị trường Nhật Bản.
1.4 Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, năng lực cạnh
tranh marketing của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp xuất khẩu nói riêng.
- Nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh marketing
của Tổng công ty rau quả, nông sản Việt Nam trong lĩnh vực xuất khẩu mặt hàng
rau quả sang thị trường Nhật Bản, nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, những
lĩnh vực cần nâng cao năng lực cạnh tranh marketing của Tổng công ty rau quả,
nông sản Việt Nam
- Nghiên cứu, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh marketing
của Tổng công ty rau quả, nông sản Việt Nam
1.5 Những đóng góp của đề tài
Về lý luận: Luận văn xác lập rõ một số vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh,
NLCT, NLCT Marketing. Các yếu tố cấu thành NLCT và các nhân tố ảnh hưởng
đến NLCT của DN xuất khẩu. Những lý thuyết liên quan đến nâng cao NLCT của
DN xuất khẩu như: Lý thuyết cạnh tranh dựa trên năng lực cốt lõi, Lý thuyết chuỗi

cung ứng giá trị của doanh nghiệp. Hệ thống tiêu chí đánh giá nâng cao NLCT DN
xuất khẩu.
Về thực tiễn: Làm rõ thực trạng NLCT của Tổng công ty rau quả, nông sản
Việt Nam trong lĩnh vực xuất khẩu rau quả sang thị trường Nhật Bản và so sánh với
các đối thủ cạnh tranh về các chỉ tiêu đánh giá NLCT. Nhận định những thành công,
hạn chế, và đề ra các giải pháp nâng cao NLCT của Tổng công ty rau quả, nông sản
từ nay đến năm 2020.
1.6 Kết cấu luận văn
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao năng lực cạnh tranh marketing
của doanh nghiệp xuất khẩu hàng rau quả
4
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thực trạng năng lực cạnh tranh marketing
của Tổng công ty rau quả, nông sản – Công ty TNHH một thành viên trên thị
trường Nhật Bản.
Chương 3: Các kết luận và đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh marketing
của Tổng công ty rau quả, nông sản – Công ty TNHH một thành viên trên thị
trường Nhật Bản.
5
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP XUẤT KHẨU
HÀNG RAU QUẢ
1.1 Khái quát năng lực cạnh tranh marketing của doanh nghiệp xuất khẩu
1.1.1 Khái niệm, vai trò xuất khẩu và đặc điểm hàng rau quả xuất khẩu
1.1.1.1 Khái niệm xuất khẩu:
Xuất khẩu là hoạt động thương mại liên quan đến việc bán hàng hóa và dịch
vụ với thị trường nước ngoài. Xuất khẩu thực chất là hoạt động thương mại mở rộng
ra phạm vi quốc tế, là một hình thức của mối quan hệ xã hội và phản ánh sự phụ
thuộc lẫn nhau về kinh tế giữa những người sản xuất hàng hóa riêng biệt của các
quốc gia khác nhau trên thế giới. Mỗi một quốc gia đều có lợi thế tuyệt đối và tương
đối trong việc sản xuất một mặt hàng nào đó, nên tất yếu xảy ra sự chuyên hóa trong

sản xuất để có thể lợi dụng được các lợi thế, mở rộng khả năng sản xuất của các
nước.
Có 2 hình thức xuất khẩu là: xuất khẩu trực tiếp, xuất khẩu gián tiếp
Xuất khẩu trực tiếp: là hoạt động xuất khẩu mà các đơn vị kinh doanh bán
hàng cho các nhà nhập khẩu hoặc người mua ở thị trường nước ngoài mà không
phải qua trung gian nào.
Xuất khẩu gián tiếp: hay còn gọi là phương thức mua bán trung gian. Hình
thức đại lý rất thích hợp khi mua bán các hàng nông sản thực phẩm, hàng công
nghiệp tiêu dung và một số hàng hóa khác.
1.1.1.2 Vai trò xuất khẩu
Xuất khẩu mặt hàng rau quả đóng góp kim ngạch xuất khẩu giúp tăng trưởng
GDP, thu hồi ngoại tệ bổ sung vào NSNN.
Xuất khẩu rau quả góp phần giải quyết tình trạng thất nghiệp của người lao
động nông thôn. Xuất khẩu yêu cầu sản phẩm phải có thường xuyên, ổn định.
Thông qua hoạt động xuất khẩu, hình thành các nhà máy chế biến rau quả, người
sản xuất tiến tới thâm canh, tăng vụ, lượng người thất nghiệp theo mùa vụ giảm
6
đáng kể. Các nhà máy hình thành tạo nhiều công an việc làm, đời sống công nhân
khá lên.
Xuất khẩu góp phần vào quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế, từ nông
nghiệp sang công nghiệp. Xuất khẩu rau quả còn làm đòn bẩy cho khu vực nông
thôn tiến hành công nghiệp hoá, hiện đại hoá nông nghiệp, áp dụng khoa học kỹ
thuật vào sản xuất, giúp tăng năng suất lao động từ đó cân bằng lao động ở khu vực
nông thôn và thành thị.
1.1.1.3 Đặc điểm hàng rau quả xuất khẩu
Sản phẩm rau quả có những điểm đặc thù, đặt ra những đòi hỏi riêng trong
thực tiễn kinh doanh xuất nhập khẩu :
- Rau quả là một trong những mặt hàng dễ hỏng, có thời gian sử dụng ngắn,
giá trị kinh tế tương đối thấp. Cho nên muốn thu được hiệu quả kinh doanh cao,
phải huy động được một số lượng hàng tương đối lớn và hoàn tất hợp đồng trong

thời gian ngắn.
- Việc vận chuyển mặt hàng này đòi hỏi phải có những phương tiện vận tải
chuyên dụng, hệ thống làm lạnh, hệ thống kho bảo quản chuyên dụng và đồng bộ.
Có như vậy mối tránh được những tổn thất thường xuyên phát sinh làm giảm mất
giá trị của sản phẩm như bị dập, thối…
- Để duy trì chất lượng của sản phẩm giao xuất khẩu tốt còn phải có một quy
trình xử lý sản phẩm và công nghệ bảo quản sau thu hoạch phù hợp với yêu cầu
riêng của mỗi loại.
- Rau quả các loại rất khác nhau về khả năng duy trì độ tươi mới sau thu
hoạch cũng như chịu tác động của môi trường bên ngoài. Do vậy cấu tạo của từng
loại bao bì có ý nghĩa quan trọng trong việc bảo quản chất lượng sản phẩm.
- Sản phẩm rau quả chịu ảnh hưởng rất lớn của điều kiện thiên nhiên, vì vậy
việc sản xuất rau quả cung ứng cho xuất khẩu phụ thuộc rất nhiều vào thời tiết.
Tóm lại, việc kinh doanh ngành hàng rau quả xuất khẩu đòi hỏi phải được
hình thành trên cơ sở một dây chuyền đồng bộ, khép kín từ kỹ thuật gieo trồng,
7
trình độ thâm canh cao, tạo nguồn hàng xuất khẩu tập trung, đến quy trình xử lý hợp
lý sau thu hoạch, hệ thống bảo quản và vận tải thích hợp.
Sản phẩm rau quả chế biến thuộc nhóm mặt hàng thực phẩm và đồ uống nên
thời gian bảo quản và sử dụng có giới hạn nhất định. Do sản phẩm của ngành rất đa
dạng và phong phú nên quy trình công nghệ chế biến bao gồm nhiều dạng khác
nhau. Đối tượng nguyên liệu đưa vào bảo quản và chế biến của ngành rau quả có
đến hàng chục loại, nếu không xử lý kịp thời thì nguyên liệu nhanh chóng bị mất
phẩm chất và chóng bị hư thối. Do vậy công nghệ chế biến rất phức tạp và đa dạng.
1.1.2 Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh trạnh của doanh nghiệp xuất khẩu
Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về cạnh tranh trong các lĩnh vực
kinh tế xã hội. Trong đề tài này, thuật ngữ “cạnh tranh” dùng để chỉ cạnh tranh
trong lĩnh vực kinh tế, một dạng cụ thể của cạnh tranh. Trong các tài liệu chưa có
định nghĩa thống nhất về sức cạnh tranh của doanh nghiệp, có sự dùng lẫn giữa
“năng lực cạnh tranh”, “sức cạnh tranh” và “khả năng cạnh tranh”

Khái niệm NLCT được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1990. Theo
Aldington Report (1985) : “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp
có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các
đối thủ khác trong nước và quốc tế . Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt
được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng đảm bảo thu nhập cho người
lao động và chủ doanh nghiệp”. Định nghĩa này cũng được nhắc lại trong “Sách
trắng và năng lực cạnh tranh của Vương quốc Anh” (1994). Năm 1998, Bộ Thương
mại và Công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa “Đối với doanh nghiệp , NLCT là khả
năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều
đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các
doanh nghiệp khác”.
Theo Michael Porter thì :”Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của
cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung
bình mà DN đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận
trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.”
8
Tiếp cận từ góc độ quản trị kinh doanh hiện đại và để nhận dạng, đo lường
và đánh giá NLCT của doanh nghiệp Việt Nam, GS.TS Nguyễn Bách Khoa (trường
Đại học Thương Mại) đã định nghĩa: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được
hiểu là tích hợp với các khả năng và các nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị
phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối
quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu
xác định”.
Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) năm 1997 báo cáo về khả năng cạnh tranh
toàn cầu thì : “Năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng, năng lực mà DN có thể
duy trì vị trí của nó một cách lâu daifa và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, bảo
đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu
của DN đồng thời đạt được những mục tiêu của DN đặt ra.”
Theo tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) định nghĩa: “Năng lực
cạnh tranh là khả năng của các công ty, các ngành, các vùng, các quốc gia hoặc

khu vực siêu quốc gia trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều
kiện cạnh tranh quốc tế trên cơ sở bền vững.”
1.1.3 Phân định các loại hình năng lực cạnh tranh
Có 3 cấp độ NLCT sau:
- NLCT quốc gia là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền
vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế xã hội, nâng cao đời sống người
dân.
- NLCT doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần,
thu lợi nhuận của DN trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước.
- NLCT sản phẩm dịch vụ được đo bằng thị phần của sản phẩm hay dịch vụ
đó trên thị trường. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ phụ thuộc vào lợi thế
cạnh tranh của nó. Nó dựa vào chất lượng, tính độc đáo của sản phẩm, dịch vụ, yếu
tố công nghệ chứa trong sản phẩm, dịch vụ đó.
Các cấp độ NLCT có mối quan hệ qua lại mật thiết với nhau, tạo điều kiện
cho nhau, phụ thuộc lẫn nhau. Mỗi nền kinh tế có NLCT quốc gia phải có nhiều
9
doanh nghiệp có cạnh tranh. Ngược lại để tạo điều kiện cho DN có NLCT, môi
trường kinh doanh của nền kinh tế phải thuận lợi, các chế độ kinh tế vĩ mô phải rõ
rang, có thể dự báo được, nền kinh tế phải ổn định, bộ máy nhà nước phải trong
sạch, hoạt động có hiệu quả và có tính chuyên nghiệp.
NLCT của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của DN được đo
thông qua thị phần, lợi nhuận của DN, thể hiện qua chiến lược kinh doanh của DN.
Là tế bào của nền kinh tế, NLCT của DN là cơ sở cho NLCT quốc gia. Đồng thời
NLCT của DN cũng thể hiện qua NLCT của sản phẩm dịch vụ mà DN kinh doanh.
Mặc khác, theo chức năng thì NLCT còn được chia thành NLCT marketing
và NLCT phi Marketing (bao gồm các yếu tố: năng lực tài chính, trình độ nguồn
nhân lực, trình độ khoa học công nghệ, năng lực lãnh đạo quản lý)
1.1.4 Khái niệm và thực chất của nâng cao năng lực cạnh tranh marketing của
doanh nghiệp xuất khẩu
Ở đây, nâng cao năng lực cạnh tranh Marketing của DN xuất khẩu được hiểu

là việc tạo lập, duy trì và thay đổi các tác nhân, lực lượng marketing góp phần tạo
lập lợi thế cạnh tranh của DN nhằm thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh
doanh để DN có được năng lực và ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh.
NLCT Marketing là nguồn nội lực quan trọng hình thành nên NLCT nói
chung của DN vì nó tạo ra giá trị gia tăng cho KH và tạo ra sự khác biệt rõ nét trong
mối tương quan với đối thủ cạnh tranh của DN. Đánh giá NLCT Marketing của DN
là việc xem xét cách thức marketing được quản trị trong DN và hiệu suất thực hiện
marketing trên thị trường mục tiêu của nó.
Năng lực cạnh tranh Marketing của DN: là khả năng kết hợp các nguồn lực
marketing của DN với nhau và khả năng thúc đẩy việc sử dụng các nguồn lực này
một cách hiệu quả trên thị trường trong đáp ứng nhu cầu khách hàng của DN.
Thực chất nâng cao NLCT marketing là nâng cao các yếu tố cấu thành nên
NLCT Marketing bao gồm: Tổ chức Marketing, Hệ thông tin Marketing, Hoạch
định chiến lược Marketing, Chương trình Marketing hỗn hợp, Kiểm tra Marketing,
Hiệu suất hoạt động Marketing.
10
1.2 Một số lý thuyết cơ sở nâng cao năng lực cạnh tranh marketing của doanh
nghiệp xuất khẩu
1.2.1 Lý thuyết chuỗi cung ứng giá trị của doanh nghiệp xuất khẩu
Chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động mà mỗi hoạt động góp phần chuyển
các nguồn lực thành sản phẩm/ dịch vụ đến khách hàng. Trong chuối giá trị này, mô
hình Michael Porter khoanh thành hai mảng chính cho kinh doanh: hoạt động cơ
bản và hoạt động phụ trợ.
Các Cơ sở hạ tầng của Doanh nghiệp
hoạt (tài chính-kế toán, luật pháp-chính quyền, HTTT, quản lý chung
động Quản trị nguồn nhân lực
hỗ (tuyển mô, huấn luyện, phát triển, trả lương)
trợ
Phát triển công nghệ
(phát triển và thử nghiệm sản phẩm, nghiên cứu Marekting…)

Thu mua
(nguyên vật liêu, hàng hóa dịch vụ)
Dịch vụ sau bán
(lắp ráp, hỗ trợ
KH, sửa chữ sản phẩm)
Hoạt động cơ bản
Hình 1.1 Chuỗi giá trị
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance” (1985)
11
Hậu cần
đầu vào
(chọn dữ
liệu, tồn trữ
NVL, trả
hàng cho
nhà cung
ứng
Marketing
và bán
hàng (4PS)
Hậu cần
đầu ra
(tồn trữ,
bảo quản
hàng hóa,
phân phối,
xử lý đơn
hàng)
Vận hành

(sản xuất,
đóng gói,
lắp ráp,
kiểm tra,
bồi dưỡng
thiết bị)
Hoạt động cơ bản
- Hậu cần nhập: Nguyên liệu được tiếp nhận từ phía các nhà cung cấp của
DN. Chúng được bảo quản và lưu trữ cho đến khi được đưa vào quá trình sản xuất.
- Sản xuất: Nguyên vật liệu được đưa vào quá trình sản xuất hoặc lắp ráp.
Sản xuất là hoạt động tạo ra sản phẩm hàng hóa và dịch vụ.
- Hậu cần xuất: Lúc này sản phẩm đã được sản xuất hoàn thiện, bắt đầu được
chuyển đến cho hệ thống phân phối, các nhà bán buôn đại lý, các nhà bán lẻ hay
trực tiếp đến tận tay người tiêu dùng.
- Marketing và bán hàng: Hoạt động này chú trọng vào việc truyền thông
Marketing và xúc tiến hỗn hợp.
b- Dịch vụ: Bao gồm tất cả các lĩnh vực dịch vụ mà DN có thể cung cấp như
dịch vụ lắp đặt, dịch vụ sau bán, dịch vụ giải đáp thắc mắc, đào tạo, hướng dẫn…
Hoạt động hỗ trợ
- Quản trị thu mua: Chức năng này đảm nhận những công việc thanh toán
của nguyên vật liệu, dịch vụ, và các phương tiện vật chất khác.
- Phát triển kỹ năng/ công nghệ: Hoạt động này có thể bao gồm công nghệ
sản xuất sản phẩm, các hoạt động làm Marketing trên mạng, nỗ lực sản xuất, quan
hệ khách hàng, và nhiều hoạt động phát triển kỹ năng khác…
- Quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực đảm bảo cho DN có
được các lao động đầy đủ kỹ năng để thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị hiệu quả,
đồng thời đảm bảo con người phải được đào tạo, được khuyến khích, khen thưởng
thỏa đáng để thực hiện tốt nhiệm vụ tạo ra giá trị của mình.
- Cơ sở hạ tầng tổ chức: Hoạt động này bị điều chỉnh bởi tập thể tổ chức hay
kế hoạch chiến lược. bao gồm việc thực hiện kế hoạch và điều khiển chúng.

Đây là những hoạt động tuy không trực tiếp và đóng vai trò chính trong việc
tạo ra giá trị dành cho KH nhưng lại có ý nghĩa trợ giúp cho tất cả các hoạt động
chủ chốt nói trên và thiếu chúng thì không thể tiến hành các hoạt động chủ chốt
được. DN là phải thường xuyên kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện của mình
trong từng hoạt động tạo ra giá trị và không ngừng cải tiến hoạt động này để làm
sao có thể thực hiện những hoạt động đó tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Chỉ có như thế
mới đạt được các ưu thế cạnh tranh.
12
1.2.2 Lý thuyết cạnh tranh dựa trên năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân
thiết với KH, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh. Năng lực cốt lõi tọa nên lợi
thế cạnh tranh cho DN trong hoạt động sản xuất, kinh doanh.
Theo quan điểm của C.K. Prahalad và Gary Hamel thì có 3 điểm chính để
nhận biết năng lực cốt lõi thực sự là:
- Sự thích hợp: Trước tiên bạn phải chỉ ra cho KH của mình cái giá sẽ ảnh
hưởng tới họ khi họ lựa chọn sản phẩm và dịch vụ của bạn. Nếu nó không chỉ ra
được sự khác biệt trong lợi thế cạnh tranh của bạn, đó không được coi là năng lực
cốt lõi.
- Khó bắt chước: Năng lực cốt lõi phải là những điểm rất khó bắt chước. Nó
cho phép bạn tạo ra những sản phẩm, dịch vụ tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
- Tính ứng dụng rộng rãi: Nó phải là những lợi thế có thể giúp bạn mở rộng
thị trường tiềm năng của mình.
Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt
được thông qua chi phí thấp và sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường.
LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp Khác biệt hóa
Mục
PHẠM VI tiêu
CẠNH TRANH rộng
Mục

tiêu
hẹp
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985)
Hình 1.2: Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter
13
1. DẪN ĐẦU
CHI PHÍ
3B. TẬP TRUNG
VÀO SỰ KHÁC
BIỆT HÓA
3A. TẬP TRUNG
VÀO CHI PHÍ
2. KHÁC BIỆT HÓA
Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, DN có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền
vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu quả
các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn của KH.
Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp
hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản
phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn
trong nhận thức của KH. Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn
để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường. Còn nâng cao sự thỏa mãn
KH là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng nhu cầu của KH.
1.2.3. Các chỉ tiêu xác định năng lực cạnh tranh marketing doanh nghiệp xuất
khẩu
Tham khảo tài liệu của tác gải J.P.Kotter, Day & Winsley, Reed, Jain và vận
dụng vào đặc điểm và điều kiện của doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam, tác giả
mạnh dạn đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh marketing của doanh
nghiệp xuất khẩu như sau:
Bảng 1.1: Hệ số quan trọng các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh
marketing của doanh nghiệp xuất khẩu

STT Các chỉ tiêu đánh giá Năng lực cạnh tranh Marketing
(i)
Hệ số quan trọng
(K
i
)
1 Thị phần DN và tăng trưởng thị phần xuất khẩu 0,1
2 Doanh thu và lợi nhuận xuất khẩu 0,1
3 Quản trị chiến lược Marketing xuất khẩu 0,15
4 Kiểm tra đánh giá hiệu quả hoạt động Marketing xuất
khẩu
0,09
5 Chất lượng mẫu mã, thương hiệu sản phẩm xuất khẩu 0,15
6 Giá sản phẩm xuất khẩu 0,05
7 Mạng lưới phân phối xuất khẩu 0,09
8 Năng lực xúc tiến và truyền thông kinh doanh xuất khẩu 0,12
9 Năng lực R&D đáp ứng nhu cầu thị trường xuất khẩu 0,15
10 Tổng 1
• Phương pháp xác định chỉ số NLCT marketing của DN xuất khẩu
14
Từ bảng tham số trên, vận dụng phương pháp chuẩn đối sánh với kỹ thuật thang
điểm 5 (trong đó 5: - Rất tốt; 4 – Tốt; 3- Trung bình; 2- Kém; 1- Rất kém), để đánh
giá NLCT Marketing của DN xuất khẩu ta dùng công thức sau:
- Năng lực cạnh tranh tuyệt đối của DN:
D
NLCT tuyệt đối đối =
∑
=
11
1i

ii
PK
(2.1)
Trong đó: D
NLCT tuyệt đối:
Điểm đánh giá NLCT tuyệt đốicủa DN xuất khẩu
P
i
:

Điểm bình quân tham số i của tập mẫu đánh giá
K
i
: Hệ số độ quan trọng của tham số i
1.3 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh marketing của doanh nghiệp
xuất khẩu
1.3.1 Năng lực tổ chức marketing xuất khẩu
Năng lực về tổ chức marketing xuất khẩu phải đảm bảo tính hiệu quả hợp lý,
phù hợp với điều kiện môi trường, thị trường và khách hàng của DN, tạo hiệu quả
cho DN trong việc đáp ứng nhu cầu của KH. Trước hết, việc đánh giá NLCT
marketing XK là xác định phạm vi ra quyết định marketing và các hoạt động
marketing được thực hiện ra sao (kể cả marketing nội bộ và marketing quan hệ).
Tiếp theo là đánh giá cách thức tổ chức phòng marketing XK có đảm bảo một sự
tập trung tối ưu vào việc sáng tạo giá trị cho KH và đối phó với đối thủ cạnh tranh
không? Thứ 3 là phòng Marketing có được cung cấp đầy đủ các thông tin từ các
đơn vị kinh doanh hay từ thị trường không?
Hiện nay phòng Marketing hiện đại có nhiều hình thức tổ chức. Tất cả các
cách tổ chức marketing đều phải dựa theo các khía cạnh khác nhau: chức năng, địa
bàn, sản phẩm, thị trường khách hàng.
• Cách thức tổ chức phòng Marketing XK theo chức năng:

Là cách thức tổ chức bao gồm các chuyên gia phụ trách các chức năng
marketing XK như: chuyên gia quản lý hành chính marketing XK, chuyên gia quản
15
lý quảng cáo và kích thích tiêu thụ hàng hóa XK, chuyên gia quản lý nghiên cứu
marketing XK, chuyên gia quản lý sản phẩm mới để XK.
Sơ đồ 1.1 : Cách thức tổ chức phòng Marketing XK theo chức năng
• Cách thức tổ chức phòng marketing XK theo nguyên tắc địa lý
Là cách thức tổ chức trong đó người quản lý đứng đầu chia thị trường thành
các khu vực khác nhau và phân công cho mỗi người phụ trách quản lý một khu vực
thị trường đó.
Sơ đồ 1.2 : Cách thức tổ chức phòng Marketing XK theo nguyên tắc địa lý
Với những công ty có thị trường rộng lớn thì cách thức tổ chức này giúp cho
công ty có thể khai thác chiều sâu của thị trường và năng suất bán hàng sẽ cao hơn.
• Cách thức tổ chức phòng marketing XK theo sản phẩm và nhãn hiệu
Giám đốc Marketing
phụ trách XK
Người quản lý
quảng cáo và
kích thích
tiêu thụ hàng
hóa XK
Người quản lý
nghiên cứu
thị trường XK
Người quản lý
hành chính
Marketing XK
Người quản lý
sản phẩm mới
để XK

Người quản lý
khu vực
thị trường XK
2
Người quản lý
khu vực
thị trường XK
3
Người quản lý
khu vực
thị trường XK
1
Người quản lý
khu vực
thị trường XK
4
Giám đốc Marketing
phụ trách XK
16
Với những công ty sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm và nhãn hiệu thường
hay phân công cho mỗi người quản lý một dòng sản phẩm hay nhãn hiệu nào đó.
Vai trò của người quản lý sản phẩm là xây dựng các kế hoạch sản phẩm, giám sát
việc thực hiện kế hoạch đó, theo dõi các kết quả và thi hành các biện pháp chấn
chỉnh. Cụ thể là
- Hoạch định chiến lược XK lâu dài và chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm
- Chuẩn bị kế hoạch marketing XK hàng năm và dự báo mức tiêu thụ
- Kích thích lực lượng bán và những người hỗ trợ phân phối sản phẩm XK
- Thường xuyên thu thập thông tin tình báo về kết quả tiêu thụ sản phẩm, thái
độ của KH
- Chủ động cải tiến sản phẩm để đáp ứng những nhu cầu luôn thay đổi của

thị trường XK. Tổ chức quản lý sản phẩm chỉ có ý nghĩa khi các sản phẩm hoàn
toàn khác nhau hay số sản phẩm vượt quá khả năng quản lý của một tổ chức
marketing XK theo chức năng
Sơ đồ 1.3: Cách thức tổ chức phòng Marketing XK theo sản phẩm
và nhãn hiệu
• Cách thức tổ chức phòng marketing XK theo mô hình hỗn hợp
Tổ chức phòng Marketing XK theo mô hình hỗn hợp là cách thức tổ chức
phòng Marketing thông qua việc kết hợp giữa các dạng tổ chức. Ví dụ có thể kết
hợp giữa cách thức tổ chức phòng marketing theo sản phẩm và khu vực địa lý để tận
dụng cả hướng chuyên môn hóa theo sản phẩm và tiết kiệm chi phí.
Người quản lý
mặt hàng XK
B
Người quản lý
mặt hàng XK
C
Người quản lý
mặt hàng XK
A
Người quản lý
mặt hàngXK
D
17
Giám đốc Marketing
phụ trách XK
Sơ đồ 1.4: Cách thức tổ chức phòng Marketing XK theo mô hình hỗn hợp
1.3.2 Năng lực hệ thông tin Marketing xuất khẩu
Hệ thông tin Marketing (MIS) được hiểu là một hệ thống bao gồm con
người, thiết bị và quy trình thu thập, phân loại, phân tích, đánh giá và phân phối
những thông tin cần thiết và kịp thời, chính xác cho những người soạn thảo các

quyết định Marketing (trang 143, quản trị marketing, Philip Kotler)
Như vậy năng lực hệ thông tin Marketing XKlà năng lực trong việc thu thập
và tạo cơ sở dữ liệu của DN để có được các thông tin về thị trường XK, khách hàng,
đối thủ cạnh tranh trên thị trường XK, nhà cung cấp và những biến động của môi
trường kinh doanh một cách kịp thời, chính xác phục vụ cho quá trình quản trị
marketing XK, đưa ra những quyết định nhanh chóng và đáp ứng thị trường hiệu
quả hơn các đối thủ cạnh tranh
Các bộ phận cấu thành một hệ thống thông tin marketing XK:
• Hệ thống ghi chép nội bộ
Nó bao gồm những báo cáo về đơn đặt hàng, tình hình tiêu thụ, giá cả, mức
dự trữ hàng hóa. Hệ thống ghi chép nội bộ phải đảm bảo cung cấp đầy đủ và kịp
thời các thông tin phục vụ cho quá trình hoạch định chiến lược XK, chương trình
marketing XK của nhà quản trị.
Quản lý
khu vực XK 1
Quản lý
khu vực XK 2
Quản lý
khu vực XK 3
Quản lý
mặt hàng XK
A
Mặt hàng XK
A
Mặt hàng XK
A
Mặt hàng XK
B
Mặt hàng XK
B

Mặt hàng XK
B
Quản lý
mặt hàng XK
B
Mặt hàng XK
A
18
Giám đốc Marketing
phụ trách XK
• Hệ thống tình báo marketing
Hệ thống tình báo marketing là tập hợp những thủ tục và nguồn mà những
nhà quản trị sử dụng để nhận được những thông tin hàng ngày về những điều cần
biết trong môi trường marketing.
• Hệ thống nghiên cứu marketing
Nghiên cứu marketing là thiết kế có hệ thống, thu thập, phân tích, thông báo
những số liệu và kết quả tìm được về một tình huống marketing cụ thể mà công ty
đang gặp phải
Hoạt động nghiên cứu Marketing có thể do các công ty tự thực hiện hoặc
thuê các tổ chức nghiên cứu marketing chuyên nghiệp bên ngoài
Việc nghiên cứu marketing có thể được thực hiện thông qua việc xây dựng
bảng câu hỏi hoặc quan sát tại địa bàn hoặc dùng mô hình toán học để nghiên cứu
Loại hình nghiên cứu marketing thường bao gồm: nghiên cứu về đặc điểm,
xu hướng phát triển của ngành/thị trường, phân tích thị phần, nghiên cứu về giá, sản
phẩm, phân phối, khuyến mại và hành vi mua sắm của người tiêu dùng.
Quá trình nghiên cứu marketing gồm 5 bước sau:
Sơ đồ 1.5: Quá trình nghiên cứu Marketing
Việc đánh giá hiệu quả của hệ thống nghiên cứu marketing XK là xem DN
có nhận được các thông tin thị trường một cách kịp thời và rõ ràng không? Cụ thể là
các thông tin về nhu cầu và hành vi của khách hàng tại thị trường XK cũng như

hành động của đối thủ cạnh tranh trên thị trường/sản phẩm và dịch vụ mục tiêu hiện
tại và tương lai của doanh nghiệp. Một năng lực cạnh tranh đặc biệt quan trọng của
DN có định hướng thị trường là khả năng nhạy cảm và tiên lượng được các sự kiện,
các xu thế trên thị trường mục tiêu của nó so với đối thủ cạnh tranh.
Xác định
vấn đề và
các mục
tiêu
nghiên
cứu
Xây dựng
kế hoạch
nghiên
cứu
Thu thập
thông tin
Phân tích
thông tin
Trình bày
các
kết quả
thu được
19
• Hệ thống hỗ trợ quyết định marketing (MDSS)
Hệ thống hỗ trợ quyết định marketing (MDSS) là một bộ các dữ liệu có phối hợp,
các hệ thống, công cụ và phương pháp thống kê cùng với phần mềm và phần cứng
hỗ trợ mà một tổ chức sử dụng để thu thập và giải thích những thông tin hữu quan
phát ra từ DN và môi trường rồi biến nó thành cơ sở để đề ra biện pháp marketing
(trang 165 quản trị marketing, Philip Kotler)
Sơ đồ 1.6: Hệ thống hỗ trợ quyết định Marketing

1.3.3 Năng lực hoạch định chiến lược marketing xuất khẩu
Năng lực hoạch định marketing XK đòi hỏi DN khả năng lập và xây dựng kế
hoạch marketing ngắn hạn (kế hoạch tác nghiệp) hoặc dài hạn (kế hoạch chiến lược
XK) marketing của DN nhằm đạt các mục tiêu của DN và trong các kế hoạch này
DN phải cụ thể hóa được từng bước của kế hoạch đã được xây dựng để giúp DN
từng bước có lợi thế hơn so với đối thủ trong đáp ứng nhu cầu thị trường XK nhằm
có được vị thế tốt hơn trên thị trường và trong tâm trí khách hàng.
Năng lực hoạch định chiến lược marketing XK thể hiện ở quy trình hoạch
định, tổ chức hoạch định, chiến lược phân đoạn, lựa chọn thị trường mục tiêu và
định vị thị trường XK.
Năng lực hoạch định chiến lược marketing XK thể hiện khả năng đưa ra kế
hoạch marketing XK nhằm mục đích đáp ứng một chiến lược thị trường XK của
DN. Ở cấp phòng ban, hay cấp sản phẩm, kế hoạch này nhằm mục đích chuyển một
khái niệm sản phẩm hay dịch vụ thành việc cung cấp thành công, đáp ứng được nhu
cầu KH mục tiêu và đáp ứng nguyện vọng về doanh thu, thị phần…của DN tại thị
Số liệu
Marketing
Loại hình nghiên cứu
Thiết kế sản phẩm
Định giá
Chọn địa điểm
Hoạt động xúc tiến
Hành vi mua sắm
Công cụ thống kê
Hồi quy bội
Phân tích phân biệt
Phân tích yếu tố
Phân tích theo nhóm
Phân tích hợp nhất
Dựng đồ thị nhiều

chiều…
Đánh giá
và quyết
định
Marketing
20