Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Sản xuất – Xuất nhập khẩu Dệt May

1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
TÓM LƯỢC
Hòa chung với sự phát triển của nền kinh tế thế giới, Nhà nước ta đã tiến hành
Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa nền kinh tế cùng với đó là sự đa dạng hóa các thành
phần kinh tế ở Việt Nam.Với tình hình kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp đang đứng
trước những cơ hội và thách thức lớn lao trong điều kiện cạnh tranh gay gắt. Để có thể
tồn tại, đứng vững và phát triển đòi hỏi các công ty phải xác định được cho mình
những phương thức hoạt động, những chính sách, những chiến lược cạnh tranh đúng
đắn và trước hiện là mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh.
Trong thời gian thực tập nghiên cứu và tìm hiểu tại Công ty Cổ phần Sản xuất –
Xuất nhập khẩu Dệt May, nhận thấy công ty đã biết chăm lo phát huy các nhân tố nội
lực để vượt qua các thử thách của thời kì mới, phát triển sản xuất kinh doanh ngày
càng hiệu quả. Với mục tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp sản xuất – xuất
nhập khẩu dệt may lớn nhất tại Việt Nam thì công ty cần nhanh chóng xây dựng cho
mình một chiến lược phát triển toàn diện. Chính vì vậy, em quyết định chọn đề tài:
“Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Sản xuất – Xuất nhập
khẩu Dệt May” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình. Với đề tài này, em xin đưa
ra những cơ sở lý luận chung về hoạch định chiến lược kinh doanh cũng như làm rõ
thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của CTCP Sản xuất – Xuất nhập khẩu
Dệt may. Từ đó em rút ra được những thành công, hạn chế, điểm mạnh và điểm còn
tồn tại ở công ty để từ đó đề xuất các phương án hoạch định chiến lược kinh doanh
góp phần hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại công ty. Qua đây em cũng mạnh dạn
đưa ra một số kiến nghị với nhà nước, đối với ngành kinh doanh dệt may nhằm tạo
điều kiện thuận lợi giúp công ty cũng như các công ty Dệt May nói chung cùng phát
triển và đứng vững trên thị trường.
SVTH: Nhữ Thị Minh Thu Lớp: K46QA
1
2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
LỜI CẢM ƠN

Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn
Hoàng Việt đã tận tinh giúp đỡ hướng dẫn em tìm hiểu, phân tích đề tài cũng như đưa
ra các ý kiến đóng góp để em có thể hoàn thành tốt khóa luận này.
Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trường Đại học Thương mại nói
chung và các giáo viên thuộc bộ môn Quản trị doanh nghiệp đã truyền đạt cho em
những kiến thức quý báu trong những năm học qua để em được trang bị các kiến thức
cần thiết để ra trường và làm việc.
Qua đây em cũng muốn gửi lời cảm ơn tới ban giám đốc cũng như các cán bộ
công nhân viên tại Công ty Cổ phần Sản xuất – Xuất nhập khẩu Dệt May đã giúp đỡ
em trong thời gian qua để em có thể hoàn thành tốt khóa luận này.
Cuối cùng em muốn gửi lời cảm ơn tới gia đinh và bạn bè đã ở bên động viên,
khích lệ em trong quá trinh hoàn thành khóa luận.
Em xin ch ân thành cảm ơn!
Hà nội, tháng 5 năm 2013
Sinh viên thực hiện
Nhữ Thị Minh Thu
SVTH: Nhữ Thị Minh Thu Lớp: K46QA
2
3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
MỤC LỤC
SVTH: Nhữ Thị Minh Thu Lớp: K46QA
3
4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
DANH MỤC BẢNG BIỂU
SVTH: Nhữ Thị Minh Thu Lớp: K46QA
4
5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
SVTH: Nhữ Thị Minh Thu Lớp: K46QA
5
6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Giải thích
CTCP Công ty Cổ phần
CB - CNV Cán bộ công nhân viên
SX – XNK Sản xuất – Xuất nhập khẩu
SXKD Sản xuất kinh doanh
VCSH Vốn chủ sở hữu
NPT Nợ phải trả
KD Kinh doanh
HĐCL Hoạch định chiến lược
SVTH: Nhữ Thị Minh Thu Lớp: K46QA
6
7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Trong thế giới kinh doanh manh tính cạnh tranh, đôi khi người ta tự hỏi tại sao
một số công ty này thì thành công còn một số khác thì lại gặp thất bại.Thực vậy, mỗi
doanh nghiệp có một cách thức để tồn tại và phát triển, không nhất thiết tất cả doanh
nghiệp đều phải cạnh tranh với doanh nghiệp khác bằng cùng một cách thức. Do vậy,
vấn đề đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp là phải làm gì và làm như thế nào để có thể
phát huy và duy trì được lợi thế cạnh tranh trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Mà một trong các biện pháp được áp dụng có hiệu quả là xây dựng
các chiến lược kinh doanh mang tính chất lâu dài, kết hợp với những chiến lược kinh
doanh có dự định từ trước để đề ra những quyết định đúng đắn trong từng thời kỳ tiến

hành kinh doanh của các doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ
sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môi trường kinh
doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp. Từ đó xây dựng các mục tiêu
chiến lược, lựa chọn chiến lược tối ưu nhất và xây dựng các chính sách đạt được mục
tiêu đó, đồng thời với việc kiểm tra, điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với những thay
đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp không
rơi vào thế bị động mà luôn luôn đứng trên thế chủ động trước những biến đổi của môi
trường kinh doanh.Chiến lược kinh doanh ngày càng thể hiện rõ vai trò là một công cụ
cạnh tranh sắc bén trong kinh tế thị trường.
Trong lĩnh vực May mặc, Việt Nam là một trong 10 nước có lượng xuất khẩu
hàng may mặc lớn nhất thế giới. Công ty Cổ phần SX – XNK Dệt may là một trong
những doanh nghiệp hàng đầu của ngành Dệt may Việt Nam, hoạt động trên các lĩnh
vực: Đầu tư sản xuất, gia công mua bán, xuất nhập khẩu vải sợi, chỉ khâu, quần áo
may sẵn và các loại thiết bị, nguyên phụ liệu, phụ tùng ngành dệt may. Trong đó may
mặc là một trong những lĩnh vực mũi nhọn của công ty đáp ứng nhu cầu thị trường
trong và ngoài nước. Trong xu thế hội nhập toàn cầu, việc cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp ở thị trường trương và ngoài nước ở lĩnh vực may mặc ngày càng gay gắt để
chiếm lĩnh thị trường, đối với ngành kinh doanh Dệt may cũng không loại trừ. Vì vậy
để có thể đối phó được những vấn đề cạnh tranh gay gắt, khốc liệt của thị trường thì
Công ty Cổ phần SX – XNK Dệt may cần phải nghiên cứu và đưa ra những chiến lược
kinh doanh thích hợp. Những chiến lược này không chỉ giúp cho công ty nâng cao vị
thế cạnh tranh của mình so với đối thủ mà còn giúp cho côngty có thể đứng vững được
trên thị trường và giữ vị trí nhất định của mình tronglòng người tiêu dùng.
SVTH: Nhữ Thị Minh Thu Lớp: K46QA
7
8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
Trên thực tế Công ty Cổ phần SX – XNK Dệt may đã có nhiều chiến lược cạnh
tranh nhưng tính thực tiễn và hiệu quả của nó tới đâu còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu

tố như: khả năng, tiềm lực của công ty; khả năng, tiềm lực của đối thủ cạnh tranh như
thế nào; mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tới chiến lược đang thực hiện Qua quá
trình thực tập tìm hiểu về công ty, em nhận thấy trong công tác xây dựng và thực hiện
chiến lược kinh doanh của công ty còn nhiều hạn chế như việc hoạch định chiến lược
kinh doanh còn chưa thực sự hiệu quả, việc phối hợp giữa các chiến lược kết hợp điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức còn thiếu sự gắn kết…Những hạn chế đó đã cản
trở tính linh động và khả năng nhanh nhạy của công ty trước những thay đổi của môi
trường kinh doanh.
Chính vì vậy, với mong muốn đóng góp một phần công sức dù là nhỏ cho sự
hoạt động của Công ty, giúp Công ty có thể đưa ra những phương án chiến lược kinh
doanh theo đúng quy trình khoa học, ứng phó linh hoạt hơn với bao nguy cơ phát sinh
khó lường của môi trường kinh doanh tác giả mạnh dạn làm đề tài “Hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty Cổ phần SX – XNK Dệt may” nhằm đưa ra được một
số các giải pháp để hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
2. Xác lập các vấn đề nghiên cứu trong đề tài
Căn cứ vào đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
SX – XNK Dệt may”, luận văn sẽ nghiên cứu các nội dung sau:
- Chiến lược kinh doanh là gì? Bản chất và nội dung của chiến lược kinh
doanh, các nhân tố cấu thành nên chiến lược kinh doanh?
- Nội dung chiến lược kinh doanh của các công ty kinh doanh Dệt may là gì?
- Hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Vai trò, quy trình và phương pháp
hoạch định chiến lược kinh doanh, trong đó luận văn nghiên cứu sâu vào nội dung các
hoạt động trong mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh trong ngành Dệt may.
- Thực trạng mô hình và nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của CTCP
SX – XNK Dệt may gồm những hoạt động nào? Trong đó tập trung vào sản phẩm
may mặc tại Công ty hiện nay.
- Những thành công, hạn chế và nguyên nhân trong quá trình hoạch định chiến
lược của CTCP SX – XNK Dệt may.
- Giải pháp hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của CTCP

SX – XNK Dệt may.
3. Các mục tiêu nghiên cứu đề tài
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và hoạch định
chiến lược kinh doanh gắn với đặc điểm của các doanh nghiệp kinh doanh Dệt may
- Phân tích và đánh giá thực trạng quy trình và các hoạt động hoạch định chiến
lược kinh doanh các sản phẩm Dệt may đối với CTCP SX – XNK Dệt may. Từ đó rút
SVTH: Nhữ Thị Minh Thu Lớp: K46QA
8
9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
ra được các thành công và hạn chế cùng với nguyên nhân.
- Đề xuất một số các giải pháp để hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh
các sản phẩm Dệt may đối với CTCP SX – XNK Dệt may theo hướng tập trung thiết
lập một số phương án chiến lược kinh doanh sản phẩm nước tinh khiết đóng chai trong
giai đoạn từ nay đến năm 2020.
3. Phạm vi nghiên cứu đề tài.
- Phạm vi về nội dung đề tài:Đưa ra các nhân tố, điều kiện, lực lượng, nguồn lức ảnh
hưởngđến hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty. Từ đó đề xuất
một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.
- Phạm vi về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu liên quan đến kinh doanh các mặt
hàng bông vải sợi, sản phẩm từ dệt may trên khu vực Hà Nội, khu vực thị trường chính
của Công ty.
- Phạm vi về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác hoạch chiến lược kinh
doanh của các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam với định hướng nghiên cứu tại CTCP
SX – XNK Dệt may trong những năm gần đây, tập trung vào giai đoạn năm 2010 -
2013. Từ đó đề xuất ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả của phân tích môi trường và
định hướng chiến lược của công ty trong giai đoạn 2015 – 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu đề tài.
Phương pháp luận của phép biện chứng duy vật.phương pháp thu điều tra dữ
liệu sơ cấp và thứ cấp. Phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kê.Phương pháp mô

hình hóa và phương pháp chuyên gia.
5. Kết cấu luận văn tốt nghiệp.
Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục các bảng biểu, hình vẽ, từ viết tắt, kết
luận và phần phụ lục, luận văn tốt nghiệp gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh
của các công ty kinh doanh Dệt may
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng nghiên
cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sản xuất – Xuất nhập
khẩu Dệt may.
Chương 3: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty Cổ phần Sản xuất – Xuất nhập khẩu Dệt may.
SVTH: Nhữ Thị Minh Thu Lớp: K46QA
9
10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH TẠI CÁC CÔNG TY DỆT MAY
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Chiến lược
Xây dựng kế hoạch và chiến lược là khâu đầu tiên của chu trình quản trị doanh
nghiệp và là cơ sở để tiến hành các hoạt động quản trị khác. Trong khoa học quản trị
tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược như:
Theo Michael Porter (1996):“Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các
hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến
hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau, cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái
chưa làm”.
Theo cuốn Khái luận về quản trị chiến lược của Fred. David: “ Chiến lược là
những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn ”.
Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của

một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.
 Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu được chiến lược là chương trình
hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ
hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục
tiêu đó.
1.1.1.2. Chiến lược kinh doanh
a. Nội dung và bản chất
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể
dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài, hạn chế của cách tiếp cận này là
chiến lược khó thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Chúng ta có thể đi theo một khái niệm khá tổng quát và đầy đủ của Alan Rowe:
“Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược định vị), là các công cụ,
giải pháp nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp”
Bản chất của chiến lược kinh doanh chính là việc làm thế nào một doanh nghiệp
có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường hoặc đoạn thị trường cụ thể.Chiến
lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành
kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân
bổ các nguồn lực hiệu quả.
Nội dung chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định chiến lược về không
SVTH: Nhữ Thị Minh Thu Lớp: K46QA
10
11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
gian thị trường mục tiêu, xác định giá trị gia tăng, cường độ đầu tư, quy hoạch nguồn
lực cho SBU và các chiến lược chức năng.
Các loại hình chiến lược kinh doanh gồm: Chiến lược tích hợp, chiến lược đa
dạng hoá, chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược M&A, chiến lược đổi mới và

loại bỏ SBU, liên minh chiến lược, sáp nhập và mua lại….Những loại chiến lược cơ
bản này vừa thích hợp với những công ty kinh doanh nhiều ngành nghề, nhiều loại sản
phẩm dịch vụ, vừa thích hợp với những công ty, xí nghiệp chỉ tham gia một ngành hay
sản phẩm dịch vụ. Tùy theo mục tiêu tăng trưởng nhanh hay tăng trưởng ổn định mà
quyết định theo đuổi chiến lược nào.
b. Mục tiêu chiến lược& các nhân tố cấu thành chiến lược
Mục tiêu chiến lược dài hạn: Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn được đề
ra cho một khoảng thời gian thường từ 3 đến 5 năm. Đối với các công ty kinh doanh
thường là các nhân tố sau:
• Mức lợi nhuận và khả năng sinh lời: Sự ước lượng về mức tăng trưởng của doanh thu
bao nhiêu phần trăm trên năm, hoặc lợi nhuận trong thời kỳ nhất định.
• Thị phần: Mong muốn chiến lĩnh và mở rộng thị phần trên thị trường.
• Vị thế cạnh tranh: Là lòng tin dùng, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp với khách
hàng tương quan với đối thủ cạnh tranh.
Phương thức cạnh tranh: là các cách thức doanh nghiệp sử dụng để tạo ra lợi
thế cạnh tranh, để định vị và cũng chính là yếu tố quyết định lý do mà khách hàng lựa
chọn mua sản phẩm của doanh nghiệp chứ không phải sản phẩm cùng loại của doanh
nghiệp khác. Các phương thức cạnh tranh thường được sử dụng:
• Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm:
Giá cả sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà người bán dự
định có thể nhận được từ người mua thông qua việc trao đổi hàng hoá trên thị trường.
Các chính sách định giá bán: Chính sách định giá thấp, chính sách định giá cao, chính
sách định giá theo giá thị trường…
Mức sống của người dân ngày càng cao, giá cả không còn là công cụ cạnh tranh
quan trọng nhất của doanh nghiệp nữa, nhưng nếu doanh nghiệp biết kết hợp công cụ
giá với các công cụ khác thì kết quả thu được sẽ tốt hơn.
• Cạnh tranh phi giá:
Là sự lựa chọn phương thức cạnh tranh khác giá để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
mình như: chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng, mẫu mã, thời gian giao hàng,
hình thức thanh toán….

Chất lượng sản phẩm là tập hợp các thuộc tính của sản phẩm trong điều kiện
nhất định về kinh tế kỹ thuật.Chất lượng sản phẩm là một chỉ tiêu tổng hợp thể hiện ở
nhiều mặt khác nhau như tính cơ lý hoá đúng như các chỉ tiêu quy định.Phương thức
SVTH: Nhữ Thị Minh Thu Lớp: K46QA
11
12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
cạnh tranh này phải đảm bảo nhu cầu tiêu dùng của khách hàng được đáp ứng nhanh
nhất về cả thời gian và chất lượng hàng hóa.
Nguồn lực: Từ những mục tiêu dài hạn, phương thức cạnh tranh và định vị mà
chiến lược kinh doanh đã xác định được ở trên thì chiến lược phải đưa được ra kế
hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính…
thể thực hiện các mục tiêu, và phương thức đó.
1.1.2. Một số lý thuyết cơ bản
1.1.2.1. Lý thuyết về giá trị gia tăng
Theo Philip Kotler” “Giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá
trị của khách hàng và tổng chi phí của khách hàng. Tổng giá trị của khách hàng là
toàn bộ những ích lợi mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất
định.”
Hình 1.1: Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng
(nguồn: Quản trị Marketing – Philip Kotler)
1.1.2.2. Lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh
a. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Trong lĩnh vực kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh chỉ bắt đầu được
nghiên cứu thực sự từ những năm 1950, đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh dã
trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại. Theo Robert N.Anthony: “Hoạch định
chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp,về những thay
SVTH: Nhữ Thị Minh Thu Lớp: K46QA
12
13

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính
sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” Theo Denning:
“Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan
đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới,
mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh.”
Chiến lược kinh doanh là một vấn đề rất rộng lớn và phong phú về nội dung,
chính vì thế hoạch định chiến lược kinh doanh cũng có nhiều cách tiếp cận và nhiều
quan niệm khác nhau tùy theo góc nhìn của từng tác giả. Tuy nhiên, cơ bản có thể hiểu
khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh như sau: “Hoạch định chiến lược kinh
doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên
cứu và dự báo các thông tin cơ bản”.
b. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
Trên cơ sở các công trình của các nhà nghiên cứu và xuất phát từ bản chất của
hoạch định chiến lược kinh doanh, có thể rút ra các vai trò chủ yếu của nó như sau:
- Thứ nhất, tạo lập chiến lược để giành lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản phẩm
chủ yếu của hoạch định chiến lược kinh doanh là chiến lược kinh doanh. Chính nhờ có
chiến lược mà doanh nghiệp có thể lường trước các tình huống kinh doanh, tính toán
phương án kinh doanh, từ đó chủ động hơn trong môi trường kinh doanh đầy biến
động, tận dụng các cơ hội kinh doanh, tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh để đạt được
hiệu quả kinh doanh một cách chủ động.
- Thứ hai, nhờ có chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thể thực hiện quản trị
một cách hiệu quả hơn. Bởi trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽ
phải phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, để tìm ra điểm mạnh,
điểm yếu, thời cơ, thách thức trong hiện tại và tương lai, từ đó cân đối tài nguyên, và
nguồn lực của doanh nghiệp với cơ hội thị trường nhằm đảm bảo tốt mục tiêu đề ra, và
có thể ứng phó một cách chủ động với những biến đổi của môi trường kinh doanh.
- Thứ ba, phát triển niềm tin và ý chí cho các thành viên của doanh nghiệp luôn giữ
vững hướng đi chung của công ty. Người lao động, chủ sở hữu, nhà quản lý sẽ có được
niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được cân

nhắc và tính toán kỹ lưỡng. Thậm chí họ sẽ hứng khởi làm việc hơn khi chính họ được
tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp mình, bản
thân họ không còn thấy bị gò bó bởi phải thực hiện những quyết định cứng nhắc mang
tính chỉ tiêu như trước.
c. Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh
- Phương pháp ma trận: Là việc sử dụng các loại ma trận trong quá trình hoạch định
chiến lược của doanh nghiệp, từ đó đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chọn.
SVTH: Nhữ Thị Minh Thu Lớp: K46QA
13
14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
Các ma trận loại thường được sử dụng là: ma trận BCG, mô thức TOWS, ma trận GE,
ma trận HOFER, ma trận SPACE Trong đó, hai loại ma trận điển hình là mô thức
TOWS và ma trận BCG.
- Phương pháp kinh nghiệm: Là phương pháp Philippe Laserre đưa ra, trong đó chiến
lược kinh doanh được hoạch định nhờ kinh nghiệm học hỏi từ thực tiễn, và trực giác
của những nhà hoạch định. Phương pháp này thường được sử dụng khi doanh nghiệp
hoạt động tại thị trường có quy mô nhỏ bé và manh mún, phân tán, môi trường kinh
doanh không ổn định và lộn xộn, các thông số thông tin thường thiếu thốn và không
đáng tin cậy, ảnh hưởng mạnh của các nhân tố phi thị trường, tác động mạnh mẽ của
nhà nước, công nghệ thứ cấp, hệ thống kinh doanh đóng kín…
- Phương pháp tư vấn chuyên gia. Là phương pháp mà doanh nghiệp thông qua các cuộc
hội thảo, hoặc mời các nhà hoạch định chiến lược có uy tín để lấy ý kiến tư vấn của
họ, hoặc rút kinh nghiệm từ thực tế của họ để hoạch định chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp mình.
1.2. PHÂN TÍCH NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1. Phân tích tình thế môi trường chiến lược kinh doanh
1.2.1.1. Phân tích tình thế môi trường bên ngoài
a) Mô hình PESTEL

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh nghiệp khó
kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm nhiều yếu tố như: Yếu tố
chính trị - pháp luật, yếu tố kinh tế, văn hóa - xã hội, dân số… Theo mô hình PESTEL
thì môi trường vĩ mô có các yếu tố sau:
• Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong
từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như: Tốc độ phát triển kinh tế hằng năm,
các yếu tố lạm phát, tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ ảnh hưởng trực tiếp đến các
doanh nghiệp thương mại từ đó làm thay đổi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
• Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn định trong khu
vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các doanh nghiệp an tâm khi kinh doanh tại
Việt Nam. Chính phủ Việt Nam đang dần dần hoàn thiện hệ thống luật để ngày càng
hoàn thiện cho phù hợp với luật quốc tế. Tuy nhiên, dù đã có những tiến bộ nhưng
nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi cần phải tiếp tục điều chỉnh trong thời
gian tới. Do đó, các doanh nghiệp thương mại cần thường xuyên cập nhật và nắm rõ
luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại.
• Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ - kỹ thuật và
việc áp dụng công nghệ kĩ thuật ngày càng nhiều để phục vụ hoạt động thương mại
SVTH: Nhữ Thị Minh Thu Lớp: K46QA
14
15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho
tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại. Ngày nay, doanh nghiệp
nào biết áp dụng các thành tựu của khoa học công nghệ một cách đúng đắn thì sẽ có
nhiều lợi thế trong quản lý cũng như kinh doanh, từ đó nâng cao sức cạnh tranh của
mình.
b) Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh.
Trong khi mô hình PESTEL nghiên cứu tác động của các yếu tố trong môi

trường vĩ mô thì mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M- Porter đi sâu vào việc phân
tích các yếu tố trong môi trường ngành kinh doanh:Trong đó, ông mô hình hóa các
ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm
lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối
thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh
mình đang hoạt động.
Hình 1.2: Các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – ĐH Thương Mại)
Michael E. Porter, trường đại học quản trị kinh doanh Harvard đã đưa ra những
vấn đề cốt lõi nhất để giúp cho các nhà quản lý sử dụng phân tích môi trường ngành.
Đó là mô hình năm lực lượng cạnh tranh (hình trên).
Cường độ cạnh tranh của năm lực lượng này thường thay đổi trong các lĩnh vực
khác nhau, đòi hỏi nhà quản lý phải đưa ra các đối sách phù hợp.
- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp giữa các doanh nghiệp hiện tại.
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thường chịu ảnh hưởng của
ba nhân tố dưới đây:
SVTH: Nhữ Thị Minh Thu Lớp: K46QA
15
16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
+ Về cơ cấu cạnh tranh ngành: Đó là sự phân bố về quy mô và số lượng của các
doanh nghiệp trong ngành.
+ Về mức độ của cầu: Trong ngành mà nhu cầu đang tăng thì doanh nghiệp có
nhiều cơ hội mở rộng quy mô đồng thời cũng có khả năng xuất hiện thêm các đối thủ
cạnh tranh mới.
+ Về trở ngại khi ra khỏi ngành: Nếu doanh nghiệp đang kinh doanh trong
ngành mà nhu cầu đang có xu hướng giảm, trở ngại ra khỏi ngành lớn, thì doanh
nghiệp có nguy cơ bị trói chặt. Nếu doanh nghiệp muốn ra khỏi ngành có thể buộc
phải bỏ đi toàn bộ tài sản đã đầu tư, đồng thời sẽ phải gánh chịu những khoản chi phí
lớn như trả lương cho công nhân khi chưa hết hợp đồng

- Đe dọa gia nhập mới
Đe dọa gia nhập mới là những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có khả năng nhảy vào
ngành trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn khi các đối thủ cạnh tranh mới đưa vào
khai thác năng lực sản xuất mới.
- Đe dọa từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế
Sự biến động về giá sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cho thấy ngay sự biến động
về cầu của sản phẩm thay thế. Khi doanh nghiệp tăng giá thì người tiêu dùng sẽ có
khuynh hướng mua các sản phẩm thay thế. Như vậy các sản phẩm thay thế đã hạn chế
mức giá sản phẩm của doanh nghiệp. Do đó nó cũng gián tiếp hạn chế mức lợi nhuận
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải tạo ra sự khác biệt lớn, tạo ra những đặc tính
mới mà sản phẩm thay thế không có thì mới có cơ hội nâng giá tăng lợi nhuận.
- Quyền lực thương lượng của người mua
Sự thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào nhu cầu của thị trường -
chính là khách hàng.Khách hàng đã chấp nhận sản phẩm của doanh nghiệp về cơ bản
doanh nghiệp đã thành công bước đầu.Ngày nay, lĩnh vực nào cũng vậy, có nhiều
doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm đáp ứng một nhu cầu của khách hàng. Do đó
khách hàng càng có cơ hội lựa chọn hơn, đồng thời các doanh nghiệp cũng phải có khả
năng cạnh tranh cao hơn mới có khả năng thu hút khách hàng.
- Quyền lực thương lượng từ các nhà cung ứng
Người cung cấp ngược lại với khách hàng, vì lợi nhuận, có xu hướng tăng giá
đầu vào của doanh nghiệp làm chi phí của doanh nghiệp tăng lên.Doanh nghiệp phải
tránh tình trạng chỉ có một nhà cung cấp, dễ dẫn đến độc quyền, mà phải quan hệ với
nhiều nhà cung cấp.Thường xuyên cập nhật thông tin về số lượng, chất lượng, khả
năng cung cấp nhằm lựa chọn những nhà cung cấp hợp lý nhất, giảm thiểu chi phí cho
doanh nghiệp.
SVTH: Nhữ Thị Minh Thu Lớp: K46QA
16
17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

1.2.1.2. Phân tích tình thế môi trường nội bộ
- Mô hình chuỗi giá trị: S & W
Cơ sở hạ tầng của tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển kỹ năng/ công nghệ
Quản trị thu mua
Hậu cần nhập
Sản xuất
Hậu cần xuất
MKT và Bán hàng
Dịch vụ
Các hoạt động phụ trợ
Các hoạt động cơ bản
Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị của M.Porter
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – ĐH Thương Mại)
Chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạtđộng chuyểnhoá cácđầu vào thành cácđầu ra
tạo giá trị cho khách hàng.Quá trình chuyển hoá các đầu vào thành đầu ra bao gồm
một số hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Mỗi hoạt động làm tăng thêm giá trị
cho sản phẩm. Trong chuỗi giá trị mô, các hoạt động chính chia làm bốn hoạt động:
R&D, sản xuất, marketing, và dịch vụ.
- Nghiên cứu và phát triển (R&D): Bằng thiết kế sản phẩm vượt trội, R&D có
thể tăng tính năng của các sản phẩm làm cho nó thêm hấp dẫn với khách hàng. Công
việc của R&D có thể làm cho quá trình sản xuất hiệu quả hơn, hạ thấp chi phí sản
xuất. Do đó, hoạt động nghiên cứu và phát triển trong doanh nghiệp đều có thể tạo ra
giá trị.
- Sản xuất: Sản xuất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm hay dịch vụ. Chức năng
sản xuất của một công ty tạo ra giá trị bằng việc thực hiện các hoạt động của nó một
cách hiệu quả, công ty.
- Marketing: Công ty cũng giúp tạo ra giá trị trong một số hoạt động. Thông
qua định vị nhãn hiệu và quảng cáo chức năng marketing có thể tăng giá trị mà khách

hàng nhận thức được trong sản phẩm của công ty. Hơn nữa các hoạt động này giúp tạo
ra một ấn tượng dễ chịu về sản phẩm của công ty trong tâm trí của khách hàng, do đó
nó làm tăng giá trị.
- Dịch vụ khách hàng: Là dịch vụ mà doanh nghiệp muốn mang đến cho cho
khách hàng về sự hài lòng về sản phẩm, tạo sự niềm tin của mình trong lòng khách
hàng.
- Đánh giá năng lực và nguồn lực
SVTH: Nhữ Thị Minh Thu Lớp: K46QA
17
18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
 Phân tích nguồn nhân lực
Phân tích đánh giá nguồn nhân lực tập trung trên 3 đối tượng chính: cán bộ
lãnh đạo cấp cao, các nhà quản lý, các nhân viên kỹ thuật trình độ cao.
Tiêu chí để phân tích đánh giá nguồn nhân lực gắn với từng đối tượng nhưng
chung quy bao gồm: số lượng, chất lượng, cơ cấu… nguồn nhân lực.
 Phân tích và đánh giá cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Cần phân tích tính thích hợp của mô hình tổ chức của doanh nghiệp, của điều lệ
công ty (các chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống tổ chức kinh doanh
của doanh nghiệp ), của quyền hạn và phạm vi ra quyết định của các nhà quản trị cấp
cao cũng như các cán bộ quản lý bậc trung, khả năng thay đổi linh hoạt của cơ cấu tổ
chức, vv với các điều kiện kinh doanh hiện tại của công ty.
 Phân tích tài chính doanh nghiệp
Điểm mạnh, yếu của các doanh nghiệp thể hiện tập trung ở nguồn lực tài chính
của doanh nghiệp. Khả năng tài chính doanh nghiệp được biểu hiện qua: cầu về vốn,
khả năng huy động vốn, cơ cấu nguồn vốn, hiệu quả của sử dụng và phân phốn vốn
của doanh nghiệp.
1.2.2. Phân tích TOWS
1.2.2.1. Phân tích EFAS & IFAS
a. Phân tích EFAS

Mô thức EFAS là công cụ đánh giá mức độ tác động chủ yếu từ môi trường bên
ngoài tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mô thức EFAS được xây dựng theo
5 bước
Bước 1 : Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có
vai trò quyết định đến sự thành công của DN.
Bước 2 : Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất)
đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố
đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định
bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những DN không thành
công.Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1.
Bước 3 : Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ
cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này.
Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quan
trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4 : Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số
điểm quan trọng của từng nhân tố.
SVTH: Nhữ Thị Minh Thu Lớp: K46QA
18
19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
Bước 5 : Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định
tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0
(Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Bảng 1.1: Ma trận EFAS
Các yếu tố chiến lược bên ngoài Mức độ quan
trọng
Xếp loại Tổng điểm quan trọng
Yếu tố 1
Yếu tố 2
…

Yếu tố n
Tổng cộng 1.00 4.0
(Nguồn: Giáo trình Quản trị Chiến lược – ĐH Thương Mại)
b. Phân tích IFAS
Mô thức IFAS là công cụ để đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu và quan
trọng của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp. Mô thức đánh giá tổng hợp các
yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp được xây dựng theo 5 bước:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của DN.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu
tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của
DN. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu tố được
xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động DN thì có độ quan trọng càng cao.
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào
đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ cào đặc
thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm
xác định điểm quan trọng cho từng biến số.
Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cạnh cộng điểm quan
trọng của từng biến số.
Tổng số điểm quan trọng của DN xếp loại từ 1,0 cho đến 4,0; với 2,5 là mức trung
bình.
Bảng 1.2: Ma trận IFAS
Các yếu tố chiến lược bên
ngoài
Mức độ
quan trọng
Xếp loại Tổng điểm quan trọng
Yếu tố 1
Yếu tố 2

SVTH: Nhữ Thị Minh Thu Lớp: K46QA
19
20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
……
Yếu tố n
Tổng cộng 1.00 4.0
(Nguồn: Giáo trình Quản trị Chiến lược – ĐH Thương mại)
1.2.2.2. Phân tích TOWS
Mô hình phân tích môi trường (hay còn gọi là ma trận TOWS) là tên gọi tắt của
ma trận gồm thách thức (T- Threats), cơ hội (O – Opportunities), điểm yếu (W –
Weaknesses), điểm mạnh (S – Strenghts)
Mô thức TOWS là mô thức dùng để thực hiện đánh giá, phân tích các yếu tố,
hoàn cảnh môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp để nhận
biết các cơ hội, các đe dọa và các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó nhà
quản trị hoạch định chiến lược phù hợp với doanh nghiệp và thị trường
Bảng 1.3: Cấu trúc phân tích TOWS CLKD.
Strengths
Các điểm mạnh
Weaknesses
Các điểm yếu
Opportunities
Các cơ hội
SO - Chiến lược phát huy điểm
mạnh và tận dụng cơ hội
WO - Chiến lược hạn chế điểm
yếu và tận dụng cơ hội
Threats
Các thách thức
ST - Chiến lược phát huy điểm

mạnh và né tránh thách thức
WT - Chiến lược hạn chế điểm
yếu và né tránh thách thức
(Nguồn: Giáo trình Quản trị Chiến lược – ĐH Thương mại)
* Quy trình thiết lập Mô thức TOWS (bao gồm 8 bước):
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội. Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện hoàn cảnh tạo
điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện các hoạt động kinh doanh hay thực hiện
một mục tiêu nào đó có hiệu quả.
- Bước 2: Liệt kê các thách thức. Thách thức là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố, sự
kiện gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc mục tiêu nào đó,
hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp.
- Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.
- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.
- Bước 5: Định hướng chiến lược SO (chiến lược điểm mạnh - cơ hội): các chiến lược
này sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội
bên ngoài.
- Bước 6: Định hướng chiến lược WO (chiến lược điểm yếu - cơ hội): các chiến lược
WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài.
SVTH: Nhữ Thị Minh Thu Lớp: K46QA
20
21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
- Bước 7: Định hướng chiến lược ST (chiến lược điểm mạnh - thách thức): các chiến
lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh
hưởng của môi trường bên ngoài.
- Bước 8: Định hướng chiến lược WT (chiến lược điểm yếu - thách thức): là những
chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe
dọa từ môi trường bên ngoài.
1.2.3. Hoạch định các phương án chiến lược kinh doanh

1.2.3.1. Mục tiêu chiến lược kinh doanh
Mục tiêu là những kết quả, trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong
tương lai. Mục tiêu chiến lược kinh doanh của các công ty kinh doanh các sản phẩm
dệt may trên thị trường nội địa chủ yếu tập trung vào các vấn đề sau:
- Lợi nhuận, doanh thu, thị phần hàng năm.
- Vị thế cạnh tranh trong ngành nước tinh khiết.
- Hiệu quả kinh doanh sản phẩm nước tinh khiết đóng chai.
- Khả năng dẫn đầu về công nghệ lọc nước tinh khiết.
- Phát triển đội ngũ nhân sự, quan hệ với nhân viên
1.3.3.2. Nội dung các phương án chiến lược kinh doanh
Dựa vào kết quả phân tích TOWS ở trên cùng với mục tiêu chiến lược kinh
doanh mà doanh nghiệp đã lựa chọn, từ đó hình thành nên các phương án chiến lược
kinh doanh cụ thể. Nội dung phương án chiến lược kinh doanh là một bản kế hoạch chi
tiết về:
• Thị trường, khách hàng, sản phẩm, . . .
• Xác đinh mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp theo đuổi
• Xác định phương thức cạnh tranh của doanh nghiệp
• Định vị, xác lập vị thế cạnh tranh của SBU
• Phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp cho SBU.
SVTH: Nhữ Thị Minh Thu Lớp: K46QA
21
22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN
TÍCH THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TẠI CTCP SẢN XUẤT – XUẤT NHẬP KHẨU DỆT MAY
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CTCP SX – XNK DỆT MAY
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty
Tên Công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT - XUẤT NHẬP KHẨU DỆT
MAY

Tên tiếng anh: TEXTILE – GARMENT IMPORT – EXPORT AND
PRODUCTION BUSSINESS CORPORATION
Tên giao dịch: VINATEXIMEX
Trụ sở chính đặt tại: 20 Lĩnh Nam, Hoàng Mai, Hà Nội
Mã số thuế: 0102405830
Số điện thoại : (84-4) 8.622.550/6.335.586
Fax: (84-4) 8.624.620/6.335.020
Email :;
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Xuất nhập khẩu Dệt May thành lập ngày 14 tháng 7 năm 2000, thời
gian đầu mới thành lập công ty chỉ có 4 phòng bao gồm phòng Tài chính kế toán,
phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu tổng hợp, phòng Xuất khẩu dệt may, phòng kinh
doanh Vật tư dệt may.
Ngày 01/10/2007 Công ty Sản xuất - Xuất nhập khẩu Dệt May đã chuyển sang
hoạt động theo hình thức công ty cổ phần theo Quyết định số 2414/QĐ-BCN ngày
12/07/2007 của Bộ Công Nghiệp. Công ty Cổ phần Sản xuất – Xuất nhập khẩu Dệt
May hoạt động theo Giấy Chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103020072 do Sở Kế
hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp ngày 17/10/2007 với vốn điều lệ là 35 tỷ đồng.
Giai đoạn 2007 – 2011 cũng có thể coi là thời gian khởi nghiệp của Công ty
VinatexImex, trong giai đoạn này, Công ty đã phải đối mặt với hàng loạt khó khăn,
thách thức từ việc sáp nhập bộ máy nhân sự đến những cuộc khủng hoảng tài chính thế
giới năm 2008, những bất ổn chính trị ở Trung Đông, Bắc phi… Tuy nhiên, công ty
cũng đã duy trì được sức tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận trong suốt giai đoạn này.
2.1.3. Danh mục sản phẩm dịch vụ
Công ty Cổ phần Sản xuất – Xuất nhập khẩu Dệt May là một doanh nghiệp nhà
nước trực thuộc Tổng công ty Dệt may Việt Nam, hiện nay công ty tập trung vào một
số lĩnh vực kinh doanh chủ yếu:
SVTH: Nhữ Thị Minh Thu Lớp: K46QA
22
G

i
á
t
r
ị
d
à
n
h
c
h
o
k
h
á
c
h
h
à
n
g
T
ổ
n
g
g
i
á
t
r

ị
c
ủ
a
k
h
á
c
h
h
à
n
g
G
i
á
t
r
ị
s
ả
n
p
h
ẩ
m
G
i
á
t

r
ị
d
ị
c
h
v
ụ
G
i
á
t
r
ị
v
ề
n
h
â
n
s
ự
G
i
á
t
r
ị
v
ề

h
ì
n
h
ả
n
h
T
ổ
n
g
c
h
i
p
h
í
c
ủ
a
k
h
á
c
h
h
à
n
g
G

i
á
ti
ề
n
P
h
í
t
ổ
n
t
h
ờ
i
g
i
a
n
P
h
í
t
ổ
n
c
ô
n
g
s

ứ
c
P
h
í
t
ổ
n
ti
n
h
t
h
ầ
n
23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu: nguyên liệu, vật tư, thiết bị, phụ tùng,
phụ liệu, hóa chất, thuốc nhuộm, bông xơ, tơ, sợi vải các loại, vải, hàng may mặc, dệt
kim, khăn bông len, thảm, đay tơ, tơ tằm và các sản phẩm của ngành dệt may;
Kinh doanh, xuất nhập khẩu: hàng công nghệ thực phẩm, nông, lâm, hải sản,
thủ công mĩ nghệ; Ô tô, xe máy, phương tiện vận tải; các mặt hàng công nghiệp tiêu
dùng khác; Sắt, thép, gỗ, máy móc thiết bị vật tư, nguyên liệu cho sản xuất kinh
doanh; Trang thiết bị văn phòng; Thiết bị tạo mẫu thời trang; Vật liệu điện, điện tử,
cao su, đồ nhựa, trang thiết bị bảo hộ lao động;
Kinh doanh: Văn phòng phẩm, nước uống dinh dưỡng và mĩ phẩm các loại; phụ
tùng, máy móc, thiết bị phục vụ công nghiệp; dụng cụ quang học, hệ thống kiểm tra đo
lường, phế liệu và thành phẩm sắt, thép và kim loại màu;
Kiểm nghiệm chất lượng bông xơ phục vụ cho sản xuất kinh doanh và nghiên
cứu khoa học;

Sản xuất, kinh doanh sửa chữa, lắp đặt các sản phẩm cơ khí và máy móc thiết bị
công nghiệp…
Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức CTCP SX - XNK Dệt May
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
SVTH: Nhữ Thị Minh Thu Lớp: K46QA
23
G
i
á
t
r
ị
d
à
n
h
c
h
o
k
h
á
c
h
h
à
n
g

T
ổ
n
g
g
i
á
t
r
ị
c
ủ
a
k
h
á
c
h
h
à
n
g
G
i
á
t
r
ị
v
ề

n
h
â
n
s
ự
G
i
á
t
r
ị
v
ề
h
ì
n
h
ả
n
h
T
ổ
n
g
c
h
i
p
h

í
c
ủ
a
k
h
á
c
h
h
à
n
g
P
h
í
t
ổ
n
t
h
ờ
i
g
i
a
n
24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
Nhận thấy, công ty hoạt động theo mô hình cơ cấu chức năng. Mỗi phòng ban

sẽ đảm nhiệm một chức năng, nhiệm vụ riêng của mình. Đồng thời các phòng ban
cũng phối hợp với các phòng ban khác để hoạt động của cả công ty diễn ra nhịp nhàng,
thuận lợi và cùng hướng tới mục tiêu của công ty.
2.2. PHƯƠNG PHÁP HỆ NGHIÊN CỨU CÁC VẤN ĐỀ HĐ CLKD
CỦACÔNG TY CỔ PHẦN SX – XNK DỆT MAY
Phương pháp nghiên cứu mô tả cách thức, mục đích, nội dung để tiến hành thu
thập các thông tin. Trong luân văn này, sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu và
phương pháp phân tích dữ liệu để tìm hiểu kĩ hơn về thực trạng công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Sản xuất – Xuất nhập khẩu Dệt May
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
2.2.1.1. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp:
Nhằm tăng tính khách quan của luận văn, nên cần tìm hiểu ý kiến của các
chuyên gia trong việc đánh giá thực trạng, những thành công, hạn chế và bài học trong
hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần SX – XNK Dệt may.
Đối tượng điều tra: Các nhà quản lý trong công ty, Cụ thể phỏng vấn 10 người,
bao bồm Tổng Giám đốc: Phạm Thành Quế và một số cán bộ công nhân viên trong
công ty.
Nội dung điều tra: Chủ yếu liên quan đến các thông tin về thực trạng công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, và các mặt làm được, chưa làm được
trong hoạch định chiến lược kinh doanh cho sản phẩm may mặc của Công ty.
2.2.1.2. Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp:
Là phương pháp thu thập thông tin từ các tài liệu đã được công bố trên báo,
website, tài liệu của cơ quan thực tập như báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của
Công ty, các nghiên cứu trước đây như luận văn, giáo trình, bài giảng có liên quan.
2.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
2.2.2.1. Phương pháp so sánh tổng hợp:
Là phương pháp so sánh 1 chỉ tiêu với cơ sở (chỉ tiêu gốc) đối với các số liệu
kết quả kinh doanh, các thông số thị trường, các chỉ tiêu bình quân, các chỉ tiêu có thể
so sánh khác. Điều kiện so sánh là các số liệu phải phù hợp về không gian, thời gian,
nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, quy mô và điều kiện kinh

doanh.
2.2.2.2. Phương pháp thống kê bảng biểu:
Là phương pháp thống kê tìm ra xu hướng hay đặc điểm chung của các yếu tố
phân tích rồi sau đó khái quát vấn đề lại.
Sử dụng phần mềm chuyên dụng Excel, Word, ứng dụng văn phòng để phân
SVTH: Nhữ Thị Minh Thu Lớp: K46QA
24
25
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
tích, và tính toán các kết quả ra dưới dạng con số cụ thể, từ đó đưa ra các kết luận dưới
dạng tổng quát đối với vấn đề đang nghiên cứu.
2.3. PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN
CLKD VÀ HĐ CLKD CỦA CTCP SX – XNK DỆT MAY
Muốn xây dựng được một chiến lược sản phẩm tốt phải dựa vào các yếu tố đó
là: kế hoạch dài hạn của Công ty, đối thủ cạnh tranh, khả năng của Công ty. Các yếu tố
này phải được xác định một cách cụ thể trên góc độ định tính và định lượng.
Hiện nay Công ty đã có chiến lược kinh doanh tuy nhiên còn chưa cụ thể cho
nên việc xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên kế hoạch dài hạn của Công ty là
một tất yếu. Nguyên nhân mà Công ty chưa có CLKD là:
- Tuy chiến lược kinh doanh đã xuất hiện từ lâu trên thế giới và được rất nhiều
các doanh nghiệp nước ngoài áp dụng thành công nhưng nó lại khá mới mẻ đối với
doanh nghiệp Việt Nam
- Cho đến hiện nay thì các phương thức kinh doanh truyền thống vẫn còn có
hiệu quả nên nó tạo một lực cản cho sự thay đổi.
- Muốn xay dựng được một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh thì cần phải đầu
tư một lượng lớn về tài chính cũng như con người, trong khi đó Công ty không thể đáp
ứng được một cách tốt nhất cho các điều kiện trên.
2.3.1. Ảnh hưởng từ nhân tố môi trường bên ngoài
 kinh tế: Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển
nhanh chóng, mức tăng GDP của Việt Nam lần lượt qua các năm là 6,78%

(2011);5,89% (2012), năm 2013tăng 5,42% kinh tế có dấu hiệu phục hồi. Mức tăng
này giúp công ty dự báo được mức tăng thu nhập của người tiêu dùng và có những tính
toán tốt hơn về tốc độ tăng chi tiêu của thị trường giúp đưa ra những hành động phù
hợp.
Bên cạnh đó, việc tỷ giá hối đoái tăng gần đây ảnh hưởng tới giá vốn hàng hóa
của công ty. Diễn biến của tỷ giá hối đoái 2013 rất ổn định và có thể tăng nhẹ đầu năm
2014. Điều này giúp Công ty chủ động hơn trong việc nhập khẩu và dự trữ hàng hóa
phục vụ hoạt động kinh doanh.
Lạm phát: tốc độ đầu tư vào nền kinh tế, chi tiêu của người tiêu dùng sẽ phụ
thuộc vào mức lạm phát. Với mức lạm phát cao và liên tục tăng qua các năm như:
18,5%(2011); 7,5%(2012); 6,04% năm 2013và dự kiến còn tăng lên trong 2014. Điều
này sẽ làm cho người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu hơn, ảnh hưởng trực tiếp tới chi phí
dành cho mua sắm của người tiêu dùng, từ đó ảnh hưởng đến doanh thu của Công ty.
Việc Nam gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã mang lại rất
nhiều lợi ích, đặc biệt là tăng khả năng thu hút vốn đầu tư và mở rộng hợp tác quốc tế
SVTH: Nhữ Thị Minh Thu Lớp: K46QA
25