PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ FORD

Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
Phân tích thực trạng công tác hoạch định
chiến lợc kinh doanh tại công ty cổ phần đại
lý FORD
2.1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần đại lý FORD ( Hanoi
Ford)
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần đại lý
FORD
Công ty cổ phần đại lý Ford (hay còn gọi là Hanoi Ford) chính thức ra
đời vào tháng 9/1997 theo Quyết định số 3658/QĐ-UB của Uỷ ban nhân dân
Thành phố Hà Nội với tiền thân là Công ty cổ phần Taxi Hà Nội (gọi tắt là
Taxi cổ phần). Taxi cổ phần ra đời năm 1994 là một trong 2 doanh nghiệp
đầu tiên hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh Taxi tại Hà Nội.
- Văn phòng Công ty: Số 1, Cảm Hội, Hai Bà Trng, Hà Nội.
- Đại lý chi nhánh: Lầu 3, Cao Xanh, Hạ Long, Quảng Ninh.
- Đơn vị trực thuộc:
+ Xí nghiệp cổ phần Taxi Hà Nội: 105 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội.
+ Phòng kinh doanh ô tô: 32 Nguyễn Công Trứ, Hai Bà Trng, Hà Nội.
2.1.1.1. Các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu:
- Kinh doanh vận tải Taxi Công ty đã thành lập Xí nghiệp trực thuộc có tên
gọi Xí nghiệp cổ phần Taxi Hà Nội (Taxi CP);
- Bán ô tô;
- Sửa chữa ô tô.
2.1.1.2. Vốn và tài sản
- Vốn điều lệ : 25 tỷ VND;
- Vốn kinh doanh (VCĐ + VLĐ): 76 tỷ VND.
2.1.1.3. Cơ cấu góp vốn
- Cán bộ công nhân viên của Công ty: 54%;
1
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
1

Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
- Các pháp nhân: 26%;
- Các cổ đông ngoài Công ty: 20%.
2.1.1.4. Quá trình tăng trởng vốn
- Vốn góp khi thành lập năm 1994: 7 tỷ VND;
- Phát hành cổ phiếu lần thứ nhất (1998) nâng lên: 14 tỷ VND;
- Phát hành cổ phiếu lần thứ 2 (2001) nâng lên: 25 tỷ VND.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
Sau một thời gian tìm hiểu em nhận ra một điều rằng Công ty gặt
hái đợc nhiều thành công, đạt đợc mục tiêu đề ra là do hoạt động quản
trị nhân lực ở Công ty khá tốt không có lao động thừa, sự hợp lý trong
phân công lao động và đặc biệt trong bất kỳ loại hình kinh doanh nào
Hanoi Ford đều có quy trình điều hành khoa học, gọn nhẹ, hợp lý và đ ợc
cụ thể hoá bằng các văn bản pháp quy có hiệu lực trong nội bộ Công ty.
Mặc dù khối lợng công việc và đối tợng quản lý lớn, song bộ máy điều
hành công ty Hanoi Ford khá gọn nhẹ và đợc thể hiện bằng sơ đồ sau:
2
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
2
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
S ơ đ ồ t ổ c h ứ c H a n o i F o r d
h a n o i F o r d O r g a n iz a t io n C h a r t
C á c n h ó m b á n h à n g
Q u ả n l ý b á n h à n g
p h ò n g k i n h d o a n h Ô t ô
C u n g c â p p h ụ t ù n g
K h o P h ụ t ù n g
P h ụ t ù n g
Q u ả n l ý d ị c h v ụ S C
C á c t ổ S C c h u n g

T ổ c ả i t ạ o P T i ệ n
C á c t ổ v ỏ , s ơ n
T ổ K C S
D a o A n h T u a n
F o r e m a n
D ị c h v ụ s ử a c h ữ a
Q u ả n l ý c h ấ t l ư ợ n g
p h ò n g d ị c h v ụ
T T đ i ề u h à n h
Q u ả n l ý p h ư ơ n g t i ệ n
Q u ả n l ý l a o đ ộ n g
G a r a Ô t ô
P h ò n g n g h i ệ p v ụ
x í n g h i ệ p C P T a x i H N
T a x i C P
P h ò n g k ế t o á n t à i c h í n h
p h ò n g h c q u ả n t r ị
T T q u a n h ệ k h á c h h à n g
G iá m đ ố c đ iề u h à n h
H ộ i đ ồ n g q u ả n t r ị b a n k iể m s á t
đ ạ i h ộ i đ ồ n g c ổ đ ô n g
3
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
3
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
4
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
4
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
2.1.2.1. Giám đốc

- Giám đốc là ngời phụ trách chung tình hình sản xuất kinh doanh của
Công ty, do Hội đồng quản trị tuyển chọn, bổ nhiệm và có quyền bãi miễn,
Giám đốc chịu sự lãnh đạo của Hội đồng quản trị và kiểm tra giám sát của
Ban kiểm sát.
- Giám đốc là ngời đại diện của Công ty trớc pháp luật, trớc các quan hệ
kinh tế của Công ty với các doanh nghiệp khác, các tổ chức trong và ngoài nớc.
Giám đốc có quyền tổ chức quản lý chỉ đạo về công tác tài chính nh quay vòng
vốn, bảo toàn vốn, sử dụng vốn, tài sản của Công ty có hiệu quả.
- Giám đốc là ngời đề xuất và hoạch định chiến lợc phát triển kinh
doanh của Công ty trớc HĐQT và khi đợc chuẩn y, là ngời đề ra kế hoạch tổ
chức thực hiện thắng lợi chiến lợc phát triển đó.
- Giám đốc là ngời điều hành trực tiếp hoạt động kinh doanh của Công
ty, có quyền bố trí sắp xếp lao động theo yêu cầu sản xuất kinh doanh phù
hợp với luật lao động, có quyền chấm dứt lao động, cho thôi việc đối với
công nhân viên theo đúng Luật lao động.
2.1.2.2. Phòng hành chính quản trị
- Tham mu cho Giám đốc trong việc thực hiện chế độ chính sách của
Nhà nớc đối với công nhân viên chức, trực tiếp soạn thảo các quy định và quy
chế do Giám đốc ban hành.
- Tuyển dụng và đào tạo tuyển dụng cán bộ công nhân viên cho Công ty.
- Quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên của toàn Công ty.
- Tổ chức bộ máy ở các phân xởng, phòng ban.
- Thực hiện công tác hành chính, quản lý các tài liệu, con dấu, văn th l-
u trữ, y tế, vệ sinh công nghiệp, an ninh trật tự.
- Quản lý tài sản thuộc về Công ty trừ những tài sản đã có quyết định
của Giám đốc giao cho đơn vị quản lý.
2.1.2.3. Phòng kế toán tài chính
Đây là bộ phận quan trọng chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc có
nhiệm vụ quản lý tài chính và nhiệm vụ hạch toán kế toán.
5

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
5
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
a- Nhiệm vụ quản lý tài chính
- T vấn, tham mu cho Giám đốc quản lý vốn và tài sản
- Là cơ quan soạn thảo các văn bản quản lý tài chính có liên quan đến
các chính sách của Nhà nớc áp dụng trong Công ty, soạn thảo trình Giám đốc
ban hành các quy chế quản lý tài chính trong Công ty.
- T vấn giúp Giám đốc thực hiện nghiêm túc các chế độ chính sách,
nghĩa vụ với Nhà nớc.
- Báo cáo quản trị tài chính doanh nghiệp, phân tích kết quả hoạt động
kinh doanh, lu chuyển tiền tệ của Công ty rút ra những kinh nghiệm trong
công tác quản lý giúp Giám đốc đa ra các quyết định đúng.
b- Nhiệm vụ hạch toán kế toán
- Thực hiện đúng các quy định của Nhà nớc về công tác hạch
toán kế toán hiện hành.
- Thực hiện các nghiệp vụ tín dụng với ngân hàng
- Công tác hạch toán kế toán đợc phân cấp quản lý đến các
đơn vị trực thuộc nhằm phát huy tính tự chủ, năng động sáng tạo nâng cao
hiệu quả kinh doanh.
Hiện nay cùng với sự phát triển của nền kinh tế cả nớc hoạt động kinh
doanh của Công ty đã đi vào ổn định phát triển hình thành các chỉ tiêu kế
hoạch đề ra và kinh doanh có hiệu quả, thực hiện đầy đủ nộp ngân sách Nhà
nớc, đời sống cán bộ công nhân viên trong Công ty ngày càng đợc cải thiện
nâng cao.
2.1.2.4. Phòng kinh doanh ô tô
Phó Giám đốc Công ty kiêm trởng phòng có trách nhiệm điều hành mọi
hoạt động của phòng kinh doanh. Cơ cấu tổ chức:
- Bộ phận trực tiếp kinh doanh gồm 3 nhóm và 1 chi nhánh bán hàng tại
Hạ Long Quảng Ninh

- Bộ phận quản lý bán hàng gồm: nhân viên kế toán, kế hoạch, quản trị
lễ tân.
Nhiệm vụ của phòng là kinh doanh ô tô, thay mặt Giám đốc thực hiện
việc ký kết các hợp đồng kinh tế mua bán theo đúng thủ tục và quy định của
6
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
6
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
Nhà nớc, Công ty và chính sách của Ford Việt Nam
Tổ chức công tác Marketing mở rộng thị trờng hoạt động. Phòng kinh
doanh ô tô là một trong ba yếu tố cấu thành hoạt động đồng bộ 3 chức năng
của khối đại lý. Vì vậy, mọi hoạt động kinh doanh của phòng đều có tác động
và ảnh hởng đến sự hoạt động của khối dịch vụ, phụ tùng và ngợc lại.
2.1.2.5. Xởng bảo dỡng sửa chữa xe Ford
Do Phó giám đốc Công ty kiêm trạm trởng phụ trách trực tiếp.
Nhiệm vụ chủ yếu:
- Xởng có chức năng bảo hành, bảo dỡng, sửa chữa xe của Công ty bán
ra.
- Kinh doanh dịch vụ bảo dỡng sửa chữa đối với tất cả các mác kiểu xe.
- Kinh doanh cải tạo đóng mới phơng tiện theo yêu cầu của khách hàng.
- Hỗ trợ cho phòng kinh doanh bán xe: rửa, làm sạch, kiểm tra xe trớc
khi giao xe cho khách hàng.
Các bộ phận chức năng:
- Trung tâm quan hệ khách hàng đaị lý;
- Bộ phận dịch vụ, nhân viên kế toán, nhân viên quản trị;
- Bộ phận phụ tùng;
- Bộ phận bảo hành và dịch vụ sau bán hàng.
2.1.2.6. Trung tâm quan hệ khách hàng
Trung tâm quan hệ khách hàng với chức năng:
- Tiếp nhận và giải quyết mọi thông tin về chất lợng sản

phẩm, chất lợng dịch vụ và các vấn đề khác từ khách hàng;
- T vấn cho Giám đốc ra những chính sách có liên quan đến
khách hàng làm cải thiện hình ảnh của Công ty trớc khách hàng;
- Đề ra các chính sách nhằm giúp các đơn vị trong công tác
quản lý khoa học.
2.1.2.7.Xí nghiệp cổ phần Taxi Hà Nội
Xí nghiệp cổ phần Taxi là một bộ phận hạch toán kế toán nội bộ trực
thuộc Công ty. Xí nghiệp chỉ có một nhiệm vụ là kinh doanh dịch vụ vận tải
Taxi sao cho có hiệu quả.
7
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
7
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
Xí nghiệp bao gồm 2 bộ phận, đó là:
Vận tải Taxi;
Phó giám đốc Công ty kiêm Giám đốc Xí nghiệp điều hành mọi hoạt
động của Xí nghiệp
Xí nghiệp Taxi hoạt động từ năm 1994 mới có 50 xe Daewoo đến nay đã
lên tới 170 xe. Chất lợng của xe luôn luôn đợc đảm bảo nâng cấp, đổi mới để
có thể đáp ứng nhu cầu thị trờng cũng nh của khách hàng. Đây cũng chính là
điều kiện giúp cho hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp luôn luôn ổn định.
- Các bộ phận chức năng
+ Trung tâm điều hành;
+ Gara quản lý tập trung.
Vận tải thuê bao;
Nhằm đa dạng hoá loại hình dịch vụ vận tải, mở rộng thị trờng. Công ty
đã quyết định kinh doanh loại hình vận tải này từ năm 1996. Từ 20 xe những
năm đầu tiên đến nay đã lên tới 80 xe. Thị trờng của Công ty trong lĩnh vực
này ngày càng phát triển.
- Các bộ phận chức năng:

+ Bộ phận quản lý điều hành và Marketing;
+ Bộ phận quản lý phơng tiện và lái xe.
2.2.thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh
tại Hanoi Ford
2.2.1. Những căn cứ hoạch định chiến lợc phát triển cho Công ty
Đối với hầu hết các Công ty Việt Nam, từ khi chuyển mình sang nền
kinh tế thị trờng các Công ty không còn đợc sự bao cấp của Nhà nớc nữa,
phải tự mình khẳng định khả năng của bản thân.
Một doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu, chiến lợc nhng mỗi một mục
tiêu trong một thời điểm nhất định mức độ quan trọng của chúng cũng rất
khác nhau. Do đó, tuỳ thuộc vào tình hình thực tế của Công ty, môi trờng
xung quanh mà chúng ta u tiên tiến hành thực hiện mục tiêu nào trớc, mục
tiêu nào sau. Để có thể đa ra một mục tiêu, một chiến lợc đúng đắn, phù hợp
thì khi tiến hành hoạch định chiến lợc Công ty Hanoi Ford đã dựa vào một số
8
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
8
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
căn cứ sau:
2.2.1.1.Định hớng phát triển kinh tế của Nhà nớc
- Tốc độ phát triển kinh tế phản ánh các nguồn vốn đầu t của nhân dân
và của các doanh nghiệp vào trong hoạt động kinh doanh nhiều hay ít. Điều
này cũng nói lên các chính sách vĩ mô của Nhà nớc tạo điều kiện cho phát
triển kinh tế tốt hay còn phải điều chỉnh.
- Tốc độ phát triển kinh tế cao hay thấp cũng phản ánh sức mua của
nhân dân lớn hay nhỏ.
- Tốc độ phát triển kinh tế còn phản ánh tính ổn định môi trờng chính
trị, kinh tế - xã hội, phản ánh môi trờng luật pháp của đất nớc.
Khi tiến hành hoạch định chiến lợc phát triển cho tơng lai dài hạn, Công
ty không thể không tính đến điều kiện này bởi lẽ Công ty không thể có tốc độ

phát triển cao, bền vững trong khi nền kinh tế phát triển chậm, môi trờng
kinh doanh không thuận lợi.
Công ty Hanoi Ford dựa vào tốc độ tăng trởng nền kinh tế nói chung và
tốc độ tăng trởng kinh tế của Thủ đô Hà Nội nói riêng để tiến hành công tác
hoạch định chiến lợc. Thông qua tốc độ tăng trởng kinh tế, Công ty phần nào
có thể có một bức tranh khái quát về tình hình sản xuất kinh doanh của Thủ
đô. Nếu tốc độ tăng trởng càng cao có nghĩa là các nhà máy xí nghiệp sẽ sản
xuất ra nhiều sản phẩm hàng hoá hơn, đi cùng với nó là các lĩnh vực kinh
doanh sản phẩm vật chất cũng nh dịch vụ tăng mạnh. Do vậy, nhu cầu vận
chuyển cũng nh đi lại của ngời dân tăng cao. Khi nắm bắt đợc nhu cầu này
Công ty sẽ phải xây dựng kế hoạch cung cấp phơng tiện để đáp ứng tối đa
nhu cầu của khách hàng. Nếu Công ty Hanoi Ford không có những số liệu về
tốc độ tăng trởng của nền kinh tế thì sẽ không thể có đợc những kế hoạch,
chiến lợc hành động đúng và chính xác. Do đó, công tác hoạch định chiến lợc
sẽ không đem lại những kết quả nh mong muốn.
2.2.1.2. Định hớng phát triển và các chính sách vĩ mô
Hệ thống pháp luật nớc ta ngày nay đang đợc hoàn thiện, điều này đã
tạo ra khuôn khổ pháp lý và giới hạn cho việc đảm bảo quyền tự chủ trong
9
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
9
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
sản xuất kinh doanh của các loại hình doanh nghiệp nói chung và của Hanoi
Ford nói riêng, chẳng hạn:
Các thể chế tín dụng liên quan đến khả năng vay vốn của Công ty cũng
nh vốn nhận đợc từ ngân sách Nhà nớc;
Chính sách thu hút vốn đầu t trực tiếp nớc ngoài của Nhà nớc;
Chiến lợc phát triển cơ sở hạ tầng của Nhà nớc;
Các hiệp định ký kết của nớc ta với các nớc , các tổ chức quốc tế trong
việc mở rộng quan hệ hợp tác kinh tế;

Xu hớng mở rộng quan hệ hợp tác kinh tế và gia nhập các tổ chức quốc tế
nh: afta, apec, wto... ở Việt nam ngày càng gia tăng;
Các chính sách vĩ mô nh: thuế, tín dụng, ngân hàng thơng mại ... trong
các lĩnh vực kinh doanh ô tô, giao thông vận tải và những quy định khác của
Nhà nớc nh chính sách tiết kiệm mua sắm, chính sách về giảm ùn tắc giao
thông
2.2.1.3. Kết quả nghiên cứu thị trờng
Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế
Nghiên cứu về tiềm năng phát triển kinh tế toàn miền Bắc đặc
biệt tìm hiểu về chính sách đầu t, sự phát triển của các doanh
nghiệp
Nghiên cứu tập quán tiêu dùng tại các địa phơng
Mục tiêu lâu dài của việc hoạch định chiến lợc kinh doanh của Công ty,
đó là: việc xây dựng chiến lợc kinh doanh phải phù hợp với định hớng phát
triển kinh tế của Nhà nớc, đảm bảo cho Công ty phát triển ổn định và bền
vững, phù hợp với nguồn lực của Công ty. Tất cả nhằm mục tiêu thu đợc lợi
nhuận cao nhất, thời gian hoàn vốn đầu t ngắn nhất, có điều kiện tái sản xuất
mở rộng.
Định hớng phát triển của Hanoi Ford là: Mở rộng quy mô ngày càng lớn
mạnh trên mọi phơng diện, nâng cao sức cạnh tranh so với các đối thủ trên
thị trờng.
10
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
10
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
Những năm gần đây, hình thức vận tải Taxi ở Hà Nội khá phát triển và
đây là một lĩnh vực kinh doanh đang mang lại lợi nhuận cao. Hiện tại, ở Hà
Nội có 21 hãng Taxi chính thức hoạt động đợc phép cấp giấy phép kinh
doanh vận tải Taxi với 1650 xe Taxi. Ngoài ra, toàn thành phố nhiều xe con
của t nhân cũng tham gia vận chuyển hành khách theo các hình thức: thuê

chuyến, thuê tháng, hợp đồng vận chuyển khách du lịch trên cơ sở giá
thoả thuận.
Tuy nhiên, với điều kiện đờng xá thực tế của Hà Nội cần hạn chế các
loại xe con nên hớng phát triển loại hình vận tải Taxi ở Hà Nội những năm tới
là khuyến khích phát triển các loại hình Taxi rẻ tiền, đó là:
Taxi cho thuê xe theo chuyến, theo ngày, theo tuần, theo tháng,
Taxi tuyến (loại 9 12 khách) và hành khách trả tiền theo chặng.
Taxi rẻ tiền phục vụ khách đi lại bình dân.
Taxi chợ chở khách đi lại có kèm theo hàng hoá với giá bình dân để
dần thay thế xe ôm và xích lô.
Giá cớc vận chuyển Taxi là giá đảm bảo kinh doanh và đợc thị trờng
chấp nhận. Thành phố sẽ phân vùng các khu vực đỗ xe để đón khách đi Taxi
theo địa giới hành chính cho từng đơn vị kinh doanh vận tải Taxi của Thành
phố.
2.2.1.4- Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của khách hàng
Mỗi một ngời dân, một hộ gia đình ai cũng có nhu cầu đi lại. Tuy nhiên,
cũng tuỳ thuộc vào thu nhập và trình độ văn hoá của mỗi ngời mà nhu cầu đi
lại cũng rất khác nhau. Đối với những ngời có thu nhập ổn định nhu cầu đi lại
rất cao, ngợc lại đối với những ngời có thu nhập thấp, nhu cầu này ít hơn. Với
sức ép hội nhập ngày càng lớn thì việc đi lại bằng phơng tiện sở hữu của
riêng mình là điều rất cần thiết. chính vì vậy Công ty phải dự báo tiến độ tăng
nhu cầu sử dụng là bao nhiêu, từ đó có cơ sở cho hoạch định chiến lợc đáp
ứng tối đa nhu cầu tiêu dùng của khách hàng.Bên cạnh đó, không chỉ cung
cấp đủ lợng tiêu thụ mà còn phải không ngừng nâng cao chất lợng phục vụ
khách hàng sao cho khách hàng cảm thấy hài lòng.
11
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
11
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
Công văn số 463/CP-KTTH ngày 29/5/01 của Văn phòng Chính phủ

quy định việc hạn chế đến mức thấp nhất việc sử dụng vốn ODA, viện trợ
của Chính phủ và vốn đối ứng cho ngân sách của dự án để mua sắm xe ô tô.
Các chơng trình, dự án cần bố trí đủ vốn mua xe ô tô ngay từ khi lập và phê
duyệt dự án. Ngân sách Nhà nớc sẽ không cấp bổ sung vốn cho việc mua xe
ô tô. Khi đàm phán xây dựng dự án, nếu cần phải mua sắm ô tô thì mua trong
nớc. Chỉ trong trờng hợp trong nớc cha sản xuất đợc thì mới nhập khẩu. Đây
là cơ hội tốt cho các Công ty kinh doanh ô tô trong nớc.
2.2.1.5- Tình hình kinh doanh của năm báo cáo
Dựa vào doanh thu và doanh số thu đợc từ các bộ phận kinh doanh của
năm trớc làm cơ sở để hoạch định chiến lợc năm nay. Cách làm này đơn giản
và khá phố biến ở các Công ty hiện nay nhng nếu có biến cố nào đó xảy ra
ảnh hởng đến nhu cầu tiêu dùng làm cho doanh thu thay đổi thì công tác
hoạch định chiến lợc không còn đảm bảo tính chính xác. Tuy nhiên, dựa vào
căn cứ này Công ty sẽ không vất vả khi tiến hành hoạch định chiến lợc bởi nó
đơn giản mà không tốn kém.
2.2.1.6- Nguồn lực có thể khai thác của Công ty
Nguồn lực là nhân tố quan trọng cho việc hoạch định chiến lợc phát
triển lâu dài. Căn cứ vào nguồn lực hiện có và tiềm năng phát triển nguồn lực
của Công ty, doanh nghiệp mới có thể đa ra định hớng đúng đắn và có tính
khả thi cao. Không đánh giá đúng nguồn lực có thể dẫn đến chiến lợc bị phá
sản hoặc không tận dụng hết cơ hội trong kinh doanh.
Nguồn lực có thể phân ra thành: nguồn lực bên trong và nguồn lực bên
ngoài.
Nguồn lực bên ngoài, đó chính là những cơ hội mà thông qua các chính
sách và quy định của Nhà nớc đem lại điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp.
Chẳng hạn, Nhà nớc có chính sách trong 5 năm tới miễn giảm thuế nhập
khẩu linh kiện dạng CKD2 và tăng thuế nhập khẩu linh kiện dạng CKD1,
trong khi đó Công ty đang thực hiện lắp ráp ô tô theo dạng CKD2 thì rõ ràng
cơ hội giảm giá thành, tăng sức cạnh tranh và mở rộng thị trờng đối với Công
12

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
12
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
ty là rất lớn. Nguồn lực bên ngoài, đó chính là những cơ hội mà môi trờng
kinh doanh, môi trờng luật pháp mang lại cho Công ty.
Nguồn lực bên trong bao gồm : Vốn, nguồn nhân lực có chất lợng cao,
khoa học công nghệ, máy móc, thiết bị...
Các nguồn lực này đợc thờng xuyên theo dõi đánh giá và báo cáo từ các
phòng ban chức năng lên Công ty. Các nguồn lực này có ảnh hởng rất lớn đến
công tác hoạch định chiến lợc bởi nếu mục tiêu đề ra không căn cứ trên
nguồn lực có thể của Công ty thì mục tiêu ấy là mục tiêu khó có thể đạt đợc
hoặc mục tiêu không tơng xứng. Ngợc lại, nếu không biết nguồn lực của
mình có điểm mạnh, điểm yếu gì thì không thể phát huy tối đa nội lực để đạt
đợc mục tiêu. Sự kết hợp các nguồn lực khác nhau trong Công ty sẽ tạo nên
sức mạnh nội bộ, đó chính là điểm mạnh cần đợc sử dụng trong khi hoạch
định chiến lợc phát triển Công ty.
Tóm lại, nếu nh nguồn lực bên trong đóng vai trò quyết định cho việc đa
ra các chính sách định hớng dài hạn thì nguồn lực bên ngoài đóng vai trò hỗ
trợ có tác dụng thúc đẩy nguồn lực bên trong phát triển. Chúng là hai mặt của
một vấn đề thống nhất mà trong quá trình đa ra định hớng dài hạn Công ty
không thể không xem xét toàn diện các nguồn lực đó.
2.2.2- Tiến trình hoạch định chiến lợc kinh doanh tại Hanoi Ford
2.2.2.1. Xác định hệ thống mục tiêu
Việc xác lập đợc hệ thống mục tiêu đúng đắn có ý nghĩa vô cùng quan
trọng đối với sự thành công cả tổ chức. Hệ thống mục tiêu không phải đợc
xây dựng chỉ để sau khi kết thúc hoàn toàn khâu phân tích môi trờng kinh
doanh. Cũng nh các bớc công việc khác trong quá trình hoạch định chiến lợc
kinh doanh hay trong hệ thống quản lý chiến lợc đồng thời, việc thiết lập các
mục tiêu dài hạn không phải là một mắt xích trong một chuỗi các công
việc tuần tự mà nó có thể đợc tiến hành đồng thời với các khâu công việc

khác. Chẳng hạn, ngay khi chiến lợc đang thực hiện thì có thể có những thay
đổi trong môi trờng kinh doanh đòi hỏi Ban lãnh đạo của Công ty phải có
những điều chỉnh phù hợp và Ban lãnh đạo có thể nghĩ tới một khả năng là
13
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
13
Khoá luận tốt nghiệp Trờng ĐH Dân lập Phơng Đông
điều chỉnh các mục tiêu cần đợc dựa trên cơ sở có nhiều những nguồn thông
tin phân tích môi trờng kinh doanh đáng tin cậy cho nên chất lợng công tác
nghiên cứu môi trờng kinh doanh có ảnh hởng quyết định đến chất lợng của
các mục tiêu đợc đề xuất. Các mục tiêu dài hạn thờng đợc cụ thể hoá chức
năng, nhiệm vụ của tổ chức nhng rất nhiều khi nó còn làm đợc nhiều hơn thế
khi mà nó buộc Ban lãnh đạo cấp cao phải xem xét lại bản báo cáo nhiệm vụ
hay sứ mệnh của tổ chức mình để thích ứng với những thay đổi trong môi tr-
ờng kinh doanh. Các mục tiêu ngắn hạn là thờng cụ thể và mang tính định l-
ợng nhiều hơn các mục tiêu dài hạn.
Để xây dựng các mục tiêu chung cho toàn Công ty, Ban giám đốc các
phòng ban chức năng cần thảo ra các mục tiêu dự kiến trong phạm vi quyền
hạn của mình rồi sau đó tiến hành thảo luận thống nhất quyết định. Trong khi
xây dựng các mục tiêu cho chiến lợc kinh doanh thì phòng liên quan trực tiếp
nh phòng kinh doanh có vai trò quan trọng. Sau khi thống nhất các mục tiêu
của chiến lợc kinh doanh thì các phòng chức năng tổng hợp thành các mục
tiêu ngắn hạn hàng năm và triển khai các kế hoạch tác nghiệp để thực hiện.
Các mục tiêu cần đảm bảo ở một mức độ nhất định nào đó. Các mục tiêu lập
ra dứt khoát không phải là để tống vào những ngăn tủ tài liệu lu trữ để định
kỳ lấy ra so sánh nó với kết quả thực hiện đợc. Phải hết sức linh hoạt mềm
dẻo trong việc nắm bắt các thông tin phản hồi và đặt câu hỏi: Liệu có phải
sửa đổi gì trong hệ thống mục tiêu đã đặt ra không? Mặc dù đã thiết lập các
mục tiêu chiến lợc dài hạn cho 3 5 năm tới hoặc lâu hơn nữa nhng hàng
năm Công ty vẫn cần xem xét lại các mụctiêu này để tiến hành điều chỉnh

cần thiết.
Định hớng phát triển Công ty Hanoi Ford
Kiên trì theo đuổi các mục tiêu kinh doanh hiện nay lâu dài: kinh
doanh vận tải Taxi, kinh doanh ô tô, phụ tùng và sửa chữa ô tô
Phát triển Công ty trong thế ổn định, bền vững
Xây dựng cho đợc hình ảnh, uy tín cho các sản phẩm của Công ty.
14
Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh
14